Tài liệu mô hình chuỗi cung ứng của Nike | Trường Đại học Thương Mại

CHỦ ĐỀ 3: MÔ HÌNH CHUỖI CUNG ỨNG CỦA NIKE
I. GIỚI THIỆU VỀ NIKE
Tiền thân của Nike là Công ty Blue Ribbon Sports, do
Phillip Hampson Knight sáng lập vào năm 1964, với mục
đích nhập khẩu giày thể thao rẻ tiền của Nhật mang thương
hiệu Onizuka vào thị trường Mỹ. Cùng hợp tác với Knight
là Bill Bowerman, sau này trở thành chuyên gia thiết kế
mẫu mã giày thể thao sáng tạo nhất của Nike, người góp
phần đưa Nike thành thương hiệu toàn cầu trong thị trường
sản xuất giày thể thao.
Nike là nhà cung cấp quần áo và dụng cụ thể
thao thương mại công cộng lớn có trụ sở chính tại Hoa Kỳ.
Đầu não của công ty đặt tại Beaverton, gần vùng đô thị Portland của Oregon.
Nike được đặt theo tên của một vị nữ thần có cánh tượng trưng cho chiến thắng trong thần thoại Hy Lạp.
Năm 1970, Knight đã tìm ra slogan “Just do it!” nhưng cho đến nay, nguồn gốc của câu slogan (khẩu
hiệu) này vẫn còn là một điều bí ẩn.
Theo một số giả thuyết thì “just do it” là lời một bài hát khá thịnh hành lúc bấy giờ. Tuy nhiên cũng có giả
thuyết lại cho rằng, Nike đã thuê một số hãng quảng cáo thiết kế slogan cùng logo cho công ty. Khá nhiều
phương án đã được đưa ra, song Knight không cảm thấy hài lòng với bất kỳ một phương án nào cả. Cuối
cùng, khi nghe đối tác đưa thêm một phương án nữa qua điện thoại, Knight tỏ ra thất vọng, cúp máy và
nói: “Just do it!”. Nhưng thật là bất ngờ, khẩu hiệu này của công ty được người Mỹ nồng nhiệt đón nhận.
Và slogan này đã trở thành một trong những câu khẩu hiệu hay nhất mọi thời đại, đem lại danh tiếng cũng
như lợi nhuận khổng lồ cho hãng giày thể thao huyền thoại này. Áp phích quảng cáo cho thương hiệu
Nike được tung ra vào năm 1988 với biểu tượng đường cong màu đỏ với slogan “Just do it!” (“Hãy mạnh
dạn thực hiện điều bạn muốn!”).
Nike hiện có công ty con trên 200 quốc gia. Cùng với nhãn hiệu nổi tiếng Nike, tập đoàn Nike còn sở hữu
hệ thống những công ty con với nhãn hiệu nổi tiếng khác trên thế giới như Cole Haan (giày dép phụ nữ,
phụ kiện và áo khoác ngoài...) ; Converse,Inc (giày dép..); Hurley, International, LLC (trang phục thể thao
lướt sóng); và Nike Goft (thị trường thiết bị golf, may mặc, bóng, giày dép, túi sách..). Với đội ngũ nhân
viên lên đến hàng chục ngàn người.
Tổng doanh thu trong năm 2011 đạt giá trị 20,9 tỷ USD trong đó Cole Haan (518 triệu USD);
Converse,Inc (1,1 tỷ USD); Nike Goft (623 triệu USD); Herley, International, LLC (252 triệu USD).
Hiện đang sở hữu 47% thị phần, Nike là công ty đứng đầu của ngành công nghiệp giày dép trong nước
(tiếp đó là Rebok và Adidas), với doanh số bán hàng 3,77 tỷ USD. Nike đã được sản xuất trên toàn khu
vực châu Á trong hơn 25 năm, và có hơn 500.000 người làm việc cho Nike.
Là công ty đầu tiên thuê ngoài trong lĩnh vực sản xuất, Nike có một điểm rất khác biệt là nó không đầu tư
nhà máy sản xuất trực tiếp, mà 100% qui trình sản xuất được đặt tại các nhà máy gia công bên ngoài mà
hầu hết nằm ở các nước châu Á như Trung Quốc, Indonesia, Việt Nam, Philippines, Đài Loan và Hàn Quốc.
Để tránh áp lực từ khách hàng và các trường hợp pháp luật chống lại
công ty, Nike thành lập bốn nhóm tại ba nước có khối lượng gia công cho
Nike lớn nhất là Trung Quốc, Indonesia và Việt Nam với công việc chính
là quản lý chất lượng của sản phẩm và chất lượng của điều kiện làm việc,
tham quan các nhà máy mỗi tuần.
Hiện nay, Nike thuộc trong danh sách nhóm công ty đứng đầu của Mỹ về
số vốn đầu tư ở Việt Nam. Nike bắt đầu thâm nhập vào thị trường Việt
Nam từ năm 1995. Khởi điểm gồm có 5 nhà máy sản xuất giày thể thao.
Trong vòng 10 năm qua, Nike đã mở rộng hoạt động kinh doanh ở Việt
Nam, đưa tổng số nhà máy sản xuất lên tới 9 nhà máy giày và 30 nhà máy trang phục thể thao. Khu sản
xuất trọng điểm nằm ở tỉnh Đồng Nai.
Theo xu hướng hợp tác hỗ trợ cùng phát triển, Việt Nam đã trở thành một đối tác tin cậy, một thị trường
cung cấp hàng đầu cho Nike. Hàng năm, khoảng 158 triệu đôi giày mang thương hiệu Nike và Converse
của Tập đoàn Nike được xuất khẩu từ Việt Nam đi khắp thế giới. “Khoảng 50% giày dép xuất khẩu của
Việt Nam là sản phẩm của Nike, trong đó chỉ tính riêng giá trị giày dép của Nike sản xuất tại Việt Nam
xuất khẩu sang Mỹ là hơn 2 tỷ USD”, các sản phẩm này được sản xuất tại các nhà máy trên toàn lãnh thổ
Việt Nam và đã tạo ra khoảng 300.000 việc làm cho người lao động Việt.
Theo hãng tin UPI, hãng giày thể thao lớn nhất của Mỹ và thế giới, Nike ngày càng dựa vào các nhà máy
gia công của Việt Nam. Hiện nay, số giày sản xuất tại Việt Nam chiếm tới 41% sản lượng của hãng, trong
khi số giày xuất xứ từ Trung Quốc chỉ là 32% và 25% có nguồn gốc từ Indonesia.
Đây là một phần của sự dịch chuyển mà hãng thực hiện trong năm tài khóa 2012, giảm bớt lượng giày sản
xuất từ Trung Quốc để chuyển sang các nhà máy Việt Nam và Indonesia. 2% lượng giày còn lại của Nike
sản xuất ở các nước khác như Argentina, Brazil, Ấn Độ và Mexico.
II. MÔ HÌNH CHUỖI CUNG ỨNG CỦA NIKE:
Nike có hai lựa chọn để sản xuất các sản phẩm của họ. Họ có thể sở hữu và vận hành các nhà máy, hoặc
tìm cách gia công. Các cơ sở có đủ hiệu quả để gia công có thể được đặt ở trong nước hoặc quốc tế.
Gia công ở các công ty trong nước có lợi thế dễ dàng theo dõi, lực lượng lao động có tay nghề cao, nội
quy lao động được hiểu rõ, nhưng mặt khác nó là tương đối tốn kém nếu so với thuê ngoài ở các nước đang phát triển.
Gia công ở nước ngoài (trong các nền kinh tế thế giới thứ ba) hiệu quả to lớn đạt được là do chi phí lương
thấp, nhưng công ty này lại phải đối mặt với khó khăn trong giám sát chất lượng của các sản phẩm của họ
và không kiểm soát được các điều kiện làm việc trong các nhà máy.
Nike sử dụng chiến lược gia công bằng cách sử dụng các cơ sở gia công ở khắp nơi trên thế giới, trong đó
có các nhà máy ở Việt Nam. Toàn bộ quá trình sản xuất sản phẩm được đặt tại các nhà máy này và được
đặt dưới sự kiểm soát của một nhóm nhân viên từ công ty Nike (họ sẽ theo dõi tiến độ sản xuất sản phẩm
và chất lượng sản phẩm). Nike chỉ tham gia vào quá trình nghiên cứu, tạo mẫu sản phẩm và chiêu thị,
phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng.
Khi thiết kế được một mẫu giày, Nike sẽ giao mẫu giày này cho một nhà máy để tiến hành sản xuất mẫu.
Nếu sản phẩm mẫu đạt tiêu chuẩn thì Nike sẽ kí hợp đồng với nhà máy để sản xuất đại trà. Nike sử dụng
Outsourcing theo hình thức mua đứt bán đoạn, tức là nhà máy sẽ tự đặt mua nguyên vật liệu sản xuất. Tuy
nhiên, danh sách các nhà máy cung cấp nguyên vật liệu cũng phải nằm dưới tầm kiểm soát của Nike. Điều
này giúp cho Nike có thể nắm được giá cũng như chất lượng của nguyên vật liệu. Khi hợp đồng hoàn
thành, Nike sẽ trả tiền theo giá chi phí sản xuất cộng với thù lao gia công. Sản phẩm sẽ được chuyển đến
công ty Nike, từ đây Nike sẽ thực hiện quá trình phân phối, bán sản phẩm. Nike
Nghiên cứu và thiết Nhà máy cung cấp kế sản phẩm NVL Sản xuất mẫu
Sản xuất đại trà Outsoutcing
Ta nhận thấy được rằng, Nike không trực tiếp tham gia vào những công đo Phân p ạhn m
ối và àc chiông t êu y không có thế
mạnh, những công đoạn đó điển hình là sản xuất được công ty thực hiện thong qua thị
việc vận dụng tối đa
hoạt động thuê gia công từ các quốc gia có chi phí thấp như các quốc gia châu Á. Điều này giúp cho công
ty có thể tập trung tốt nhất vào các hoạt động thế mạnh vốn là cốt lõi của mình như thiết kế sản phẩm,
marketing và hoạch định, thu mua, quản lý. Chuỗi cung ứng mà Nike áp d Kh ụ ácng đư
h hàngợc xem như là một chuỗi
cung ứng ảo. Một chuỗi cung ứng ảo thông qua việc thuê ngoài hoàn toàn việc sản xuất giúp công ty giảm
chi phí quản trị, chi phí nhân công trực tiếp và chi phí sản xuất sản phẩm cũng như có thể chuyển đổi sang
các nhà cung ứng có chi phí thậm chí thấp hươn nhưng với chất lượng sản phẩm cao.
Một chuỗi cung ứng ảo giúp Nike dễ dàng tìm kiếm và sử dụng các nhà cung ứng thay thế một cách linh
hoạt và rộng rãi. Mặc dù vị trí địa lý có thể tách rời Nike và các nhà cung ứng, các đối tác của mình nhưng
với một hệ thống thông tin điện tử mạnh mẽ, họ có thể dễ dàng kết nối và liên lạc, nắm tình hình của nhau
bất cứ lúc nào và có sự kết hợp chặt chẽ. Với nhiều nhà cung ứng đáng tin cậy, có mối quan hệ bền vững
với mình, Nike phần nào có thể an tâm về các sự cố khẩn cấp trong chuỗi cung ứng. Và với sự đa dạng về
nhà cung ứng, cả cố định lẫn thay thế khi cần, chuỗi cung ứng có thể hoạt động linh hoạt hơn.
Một chuỗi cung ứng ảo nhưu chuỗi cung ứng của Nike mang lại cho Nike nhiều lợi ích và lợi thế, tuy
nhiên nó cũng có không ít bất lợi. Một số bất lợi đó là chi phí rất cao để thực hiện một chuỗi cung ứng ảo
do những đòi hỏi về các thiết bị kĩ thuật, nhất là việc quản lý hệ thống thông tin do chính Nike đầu tư. Thứ
hai đó là sự phức tạp khi tích hợp với các nhà cung ứng. Quả thật, với quá nhiều nhà cung ứng mà mình
có, Nike cần phải bỏ ra nhiều nỗ lực hơn để có thể tích hợp hệ thống thông tin của mình với của từng nhà
cung ứng. Một bất lợi nữa đó là Nike khó có thể nào xây dựng mối quan hệ chắc chấn với các nhà cung
ứng của mình trong chuỗi do khoảng cách địa lý và đôi khi việc quản lý có thể vô tác dụng. Hay như sự
kết hợp không ăn ý giữa các khâu của sản xuất có thể gây ra những mất mát to lớn, khi mà có sự chậm trễ
ở bất kì khâu nào. Cũng vậy, hậu quả của việc tính toàn nhầm sẽ mất nhiều thời gian để giải quyết. Vấn đề
về tin tưởng lẫn nhau cũng có thể gây trì hoãn quá trình chuỗi cung ứng.
III. CÁCH THỨC HOẠT ĐỘNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG NIKE
+ Giảm tỉ lệ hàng sản xuất mà không nhận được sự xác nhận chắc chắn mua hàng từ các nhà bán lẻ ( Pre
building) làm lượng tồn kho từ 30% xuống 3%.
+ Rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn đặt hàng cho đến khi phân phối hàng đến người tiêu dùng từ 9 tháng xuống còn 6 tháng.
+ Đầu tư tái cấu trúc lại hệ thống thông tin (500 triệu USD) nên việc thiết kế và sản xuất nhanh hơn, lợi
nhuận tăng 42.9% năm 2003 so với mức trung bình 39.9%
+ Xử lí tốt quản lí hàng trả lại
+ Xây dựng chương trình “kinh doanh liên tục” trong đó xác định rõ từng người sẽ quản trị rủi ro tại từng mắc xích của chuỗi.
Sử dụng các chiến lược chuỗi:
Thứ nhất, là chiến lược cắt giảm chi phí:
+ Giảm chi phí nguyên vật liêu và lao động.
+ Thương mại hóa thời gian.
+ Quản lí mã hàng và năng suất với các đối tác từ sản xuất tới phân phối.
+ Dự báo chính xác nhu cầu.
Thứ 2, chiến lược sản xuất:
+ Phát tiển công tác hậu cần và các hoạt động sản xuất phụ.
+ Kiểm toán các nhà máy chủ chốt để xác định quá trình đầu tư vào năng lực tiềm tàng.
+ Các chiến lược đóng gói sử dụng nguyên liệu hiệu quả.
Thứ 3, chiến lược mở rộng thị trường:
+ Lôi kéo các vận động viên nổi tiếng.
+ Phát triển giày thể thao dành cho phụ nữ.
+ Đánh chiếm sang thị trường đầy tiềm năng là châu Á và châu Phi.
Ngoài ra, Nike còn thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường, 2 chiến lược chính là Hợp đồng sán xuất và Xuất khẩu trực tiếp. 1. Hợp đồng sản xuất:
+ Tận dụng những ưu thế của sản xuất ngoài. + Chi phí nhân công rẻ.
+ Chi phí vận chuyển thấp, giảm rủi ro về tồn kho.
+ Hạn chế các rủi ro về môi trường kinh tế, chính trị và xã hội.
+ Tận dụng nguồn nguyên, nhiên vật liệu dồi dào với chi phí rẻ hơn.
+ Giải quyết vấn đề cung ứng sản phẩm tại các thị trường.
2. Xuất khẩu trực tiếp:
+ Cho phép Nike quản lý trực tiếp kênh phân phối phù hợp với các chiến lược.
+ Quản lý tốt hàng tồn kho và các đơn đặt hàng, đáp ứng tốt nhu cầu của thị trường. Bên cạnh đó, để tận dụng năng lực
của mình trong hiết kế và tiếp thị, Nike đãquyết định thâm nhập vào phân khúc thị trường mới bằng cách mua
lại các công ty giày dép, đồ thể thao khác như Cole Haan, Converse…để mở rộng và bổ sung cho
các dòngsản phẩm của mình. Điều này đã giúp cho Nike tăng cường đáng kể mô hình kinh doanh khác
biệt của mình, đó là lý do thị phần thị trường và lợi nhuận tiếp tục tăng trong các năm qua.
IV. CÁC NHÂN TỐ TẠO NÊN SỰ THÀNH CÔNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG Đối với nhà cung ứng
+ Nike hợp đồng sản xuất với các nhà máy ở nước ngoài để gia công giày sản xuất để giảm chi phí sản xuất.
+ Nike đưa ra các quy tắc ứng xử, các công cụ giám sát được phát triển toàn diện.
+ Các nhà sản xuất hợp đồng độc lập ở 49 nước sản xuất.Phần lớn các xưởng sản xuất may mặc này đặt tại
Trung Quốc, Indonesia, Malaysia, Thái Lan và Thổ Nhĩ Kì.
Đối với nhà phân phối:
+ Nike tạo ra nike.net, áp dụng cùng 1 phương pháp tiếp cận sáng tạo, hướng tới việc cung cấp dịch vụ tốt
hơn cho những nhà bán lẻ.
+ Các nhà bán lẻ không cần phải gọi cho dịch vụ khách hàng và thời gian lãng phí.
+ Nike làm tăng thêm các dịch vụ khách hàng hiện có của nó. Đối với khách hàng:
+ Nike thực hiện các dự án thu hút khách hàng.
+ Sử dụng công cụ thiết kế trực tuyến NikeID, thiết kế theo ý khách hang.
+ Tổ chức giải chạy Marathon thường niên dành cho phụ nữ nhằm đẩy mạnh hình ảnh nhãn hiệu. V. BÀI HỌC
Bài học 1: Với sử dụng công nghệ trao đổi dữ liệu trong hệ thống kênh phân phối, Nike dần chứng minh
tính hữu hiệu của chính sách đặt hàng trước. Nike đã đồng bộ hóa giữa dự đoán nhu cầu và kế hoạch cung
ứng trong quá trình ứng dụng hệ thống mới quản trị chuỗi cung ứng.
Bài học 2: Xác định chuỗi cung ứng là một trong những lợi thế cạnh tranh.
Nike quan điểm quản trị chuỗi cung ứng là một bộ phận chiến lược của công ty. Vì thế, Nike đã xác định,
xây dựng và phát triển chuỗi cung ứng càng chặt chẽ và hiệu quả. Với việc đầu tư vào xây dựng chuỗi
cung ứng thành một lợi thế, Nike mong muốn giảm được thời gian từ lúc nhận đơn đặt hàng cho đến khi
giao sản phẩm cuối cùng đến nhà bán lẻ. Hơn thế nữa, việc đầu tư này sẽ giúp chuỗi cung ứng trở nên gọn
nhẹ (lean supply chain) và có thể đáp ứng nhanh nhu cầu của khách hàng.
Bài học 3: Đầu tư và xây dựng lại hệ thống thông tin mới để hỗ trợ cho chuỗi cung ứng.
Kể từ khi gặp thất bại trong việc thực hiện chương trình dự đoán nhu cầu do I2 Technology cung cấp,
Nike đã mạnh dạn đầu tư tái cấu trúc lại hệ thống thông tin vốn là “xương sườn” của chuỗi cung
ứng. Dưới sự dẫn dắt của Charles D.Denson, đồng chủ tịch tập đoàn Nike với Mark G.Parker, Nike
đã đầu tư 500 triệu USD xây dựng hệthống thông tin mới nhằm thay thế hệ thống cũ vốn được xây
dựng một cách vội vàng mà kết quả là hơn 27 hệ thống thông tin toàn cầu khác nhau không thể tích hợp được.
Bài học 4: Nâng cao sự cộng tác (collaboration) với các đối tác trong chuỗi cung ứng.
Để nối liền giữa nhà sản xuất và nhà bán lẻ, Nike đã xác định sự cộng tác là một trong những
yếu tố quan trọng cho sự thành công của chuỗi cung ứng. Điều này được thể hiện rõ trong quy trình lựa
chọn nhà cung cấp. Nike sẽ từ chối đặt hàng nhà sản xuất nếu như nhà sản xuất đó không thể hiện thái độ
hợp tác trong quá trình lựa chọn. Hay như Nike cùng với các công ty như HP, Home Depot, IKEA, Mat elFAO-
Schwarz-Toy-Designer đã cộng tác với các hãng vận chuyển thành lập “Clean Cargo Group” đóng góp đến
sự phát triển bền vững vận tải biển.
Bài học 5: Thực hiện tốt quản lý hàng trả lại (reverse logistics) nhằm nâng cao hình ảnh thương hiệu và trách nhiệm xã hội.
Hoạt động quản lý hàng trả lại (reverse logistics) thường được xem là một hoạt động không đem lại
lợi ích và tốn chi phí trong quá trìnhquản trị chuỗi cung ứng. Tuy nhiên ngày nay nhiều công ty đã
xem hoạt động này như một hoạt động chiến lược mà có khả năng nâng cao được tính cạnh tranh chuỗi
cung ứng trong dài hạn. Khách hàng thường quan sát hành vi của công ty và sự tín nhiệm của họ dành cho
công ty có thể được nâng lên thông qua việc xử lý tốt quản lý hàng trả lại. Một số nghiên cứu đã chỉ ra
rằng Nike thu hồi lại các đôi giày đã qua sử dụng và tái sản xuất lại thành những sân bóng rổ và những
đường chạy dành cho cộng đồng như một nỗ lực đóng góp lại cho xã hội. Công ty tin tưởng rằng hoạt
động này sẽ nâng cao được giá trị thương hiệu và tạo nên sự trung thành đối với khách hàng.
Bài học 6: Xây dựng chương trình “liên tục kinh doanh” (business continuity) nhằm quản lý rủi ro từ hoạt động “thuê ngoài”.
Theo các chuyên gia, hoạt động thuê ngoài có thể tiết kiệm chi phí, tuy nhiên những rủi ro đi kèm cần phải
được quản trị tốt. Rõ ràng nhất là việc mất đi một nhà cung cấp trong chuỗi cung ứng có thể đem
đến những ảnh hưởng không tốt đối với những nhà sản xuất hay là khách hàng, vốn là những
mắt xích trong chuỗi. Nhìn thấy được điều này, Nike đã xây dựng chương trình “kinh doanh liên tục”
trong đó xác định rõ từng người sẽ quản trị rủi ro tại từng mắt xích của chuỗi.
Chủ đề: Mô hình chuỗi cung ứng của Starbucks Coffee 1.
Giới thiệu về công ty Starbucks a)
Giới thiệu tổng quan về Starbucks -
Ở Mỹ, khi nhắc đến cà phê không ai không biết đến Starbucks, Starbucks Coffee là thương hiệu
cà phê nổi tiếng trên toàn thế giới, có trụ sở ở Seattle, Washington, Hoa Kỳ với 17,800 quán ở 49 quốc
gia, bao gồm 11,068 quán ở Hoa Kỳ, gần 1,000 ở Canada và hơn 800 ở nhật Bản và các nước Trung Quốc, Anh, Pháp… -
Starbucks được thành lập ở ngôi chợ Pike Place ở Seattle, Washington vào ngày 30 tháng 3 năm
1971 bởi 3 người: Jerry Badwin, Zev Siegl, Gordon Bowker với sự tài trợ của ông chủ kinh doanh cafe Alfred Peet.
Lịch sử logo Starbucks b)
Lịch sử các lần thay đổi logo của Starbucks -
T hiết kế logo Starbucks đầu tiên được Starbucks sử dụng năm 1971 là hình nàng tiên cá với 2
chiếc đuôi, sử dụng 2 màu là nâu và trắng. -
Năm 1987 đánh dấu sự thay đổi đáng kể trong thiết kế logo của Starbucks khi thương hiệu này sử
dụng màu mới trong thiết kế logo của mình: Xanh, đen và trắng thay vì trắng và nâu như trước kia. Hình
ảnh nàng tiên cá cũng tế nhị và kín đáo hơn khi phần tóc dài đã được thiết kế để che đi phần ngực ở đằng
trước. Đường nét trong thiết kế logo Starbucks cũng trở nên đơn giản, ít chi tiết rườm rà hơn so với mẫu thiết kế cũ. -
Năm 1992, logo Starbucks lại 1 lần nữa thay đổi, tuy nhiên lần thay đổi này không tạo ra sự khác
biệt quá lớn. Với logo được thiết kế lại vào năm 1992, hình ảnh biểu tượng nàng tiên cá được phóng to
cận mặt hơn, phần 2 chiếc đuôi cá bị đơn giản hóa, cắt bớt so với mẫu logo năm 1987. -
Năm 2011, với mục đích đơn giản hết mức có thể biểu tượng logo Starbucks của mình nhằm phù
hợp với thời đại mới, Starbucks đã bỏ toàn bộ phần chữ tên thương hiệu và hình ảnh ngôi sao trang trí, chỉ
giữ lại hình ảnh biểu tượng cốt lõi là Mỹ nhân Ngư và màu sắc chỉ còn lại hai màu là trắng và xanh lá cây -
Năm 1987, Howard Schultz mua lại tài sản Starbucks với sự ủng hộ của các nhà đầu tư địa phương
và bổ xung thêm espresso pha tay vào thực đơn. -
Vào mùa hè năm 1992, Starbucks trở thành doanh nghiệp của đại chúng - Doanh thu: o Năm 2010: 10,71 tỷ USD o Năm 2013: 14,9 tỷ USD -
Năm 2011, kỷ niệm 40 năm thành lập và bắt đầu một chương mới trong lịch sử của Starbucks.
Starbucks ra mắt dịch vụ mới cho phép khách hàng đặt mua thức uống của hãng qua điện thoại di động và
cho ra mắt kích cỡ đồ uống lớn nhất của hãng là cốc Trenta c)
Giớ thiệu về sứ mệnh -
Sứ mệnh của Starbucks : “ Khơi nguồn cảm hứng và nuôi dưỡng tinh thần con người – một người,
một cốc cà phê và một tình cảm thân thiết vào một thời điểm”. -
Với tuyên ngôn “lãng mạn hóa hạt cà phê”, “lãng mạn hóa khách hàng", starbucks đã làm nên một
diều không tưởng- thay đổi cả một nền văn hóa. Starbucks một nửa là thức ăn nhanh, một nửa là thưởng
thức đã tạo nên sự độc đáo cho khách hàng. 2.
Chuỗi cung ứng của Starbucks Nhà cung Nhà cấp, nhà Nhà sản phân Khách cung suất phối hàng ứng
Mô hình chung chuỗi cung ứng ngành cà phê
Các thành phần trong chuỗi cung ứng của các công ty cà phê:
Nhà cung cấp, nhà cung ứng.
Nhà cung cấp là mắt xích đầu tiên quan trọng trong chuỗi cung ứng của mỗi doanh nghiệp, họ cung cấp
nguyên vật liệu đầu vào cho quá trình sản xuất, hoạt động có ảnh hưởng đến chất lượng, giá cả sản phẩm đầu ra.
Với các công ty cà phê, cà phê hạt là nguyên liệu chính tiên quyết. Đa số các công ty có 2 hình thức mua,
là thu mua qua các doanh nghiệp tư nhân, thương lái và thu mua trực tiếp từ nông dân. Các công ty cũng
có các nhà cung cấp bao bì và các công ty cung cấp máy móc thiết bị. Nhà sản suất
Gồm các nhà máy cà phê rang xay, nhà máy chế biến cà phê
Nhà phân phối : Có 2 hình thức phân phối 
Hình thức phân phối truyền thống : Với hình thức phân phối truyền thống, sản phẩm sau khi hoàn
thiện sản phẩm được phân phối đến nhà phân phối, các siêu thị bán lẻ, nhà bán lẻ, rồi đến tay người tiêu dùng 
Hình thức phân phối hiện đại : Trung gian phân phối , hoặc mở ra hệ thống siêu thị để phân phối
sản phẩm của chính mình
Khách hàng trong chuỗi cung ứng
Khách hàng các công ty cà phê là các khách hàng cá nhân, những người mua hàng tại những điểm bán lẻ
hoặc là thưởng thức cà phê trong chuỗi cửa hàng của công ty.
Mô hình chuỗi cung ứng của Starbucks Nhà cung cấp: -
Mỗi một vùng trên thế giới lại có thể trồng ra những loại cà phê có hương vị khác nhau, ở châu Mỹ
Latinh cà phê mang độ chua và mùi của các loại hạt ca cao; ở châu Phi thì hạt mọng nước, mang hương
hoa, chanh, dâu; ở châu Á- Thái Bình Dương thì đậm, mịn, mang mùi cỏ, mùi mộc. Do sự khác biệt đó,
Starbucks thu mua cà phê trực tiếp từ nông dân từ 4 nơi trồng cà phê trên khắp thế giới đó là: Cà phê của
John Parry ở Hawaii, cà phê của một bộ phận nông dân nhỏ tại khu Lintong ở Sumatra, cà phê của một
ngôi làng nhỏ ở Aricha huyện Yirgacheffe ở Ethiopia và cà phê của gia đình Baumann ở Mexico. Đây đều
là những loại cà phê có hương vị rất độc đáo mà không nơi nào trên thế giới có được, chính điều đó đã
góp phần tạo nên sự thành công cho Starbucks. -
Ngoài ra Starbucks cũng có những công ty cung cấp các thiết bị, hệ thống máy móc hiện đại cũng
như các công ty sản xuất bao bì và các loại cốc cà phê. -
Trong mối quan hệ với nhà cung ứng họ luôn đối xử một cách tôn trọng và đạo đức, luôn tạo điều
kiện tốt nhất để đối tác của Starbucks hoạt động có hiệu quả. Nhà máy xản xuất
Một số nhà máy sản xuất do công ty Starbucks lập ra để phục vụ cho nhu cầu của chính công ty, còn lại
thì họ hợp tác với các nhà máy khác. Các nhà máy xản xuất bao gồm: -
Nhà máy Kent ở Kent thuộc Washington. Kent là nhà máy linh hoạt và là nhà máy duy nhất có ba
quy trình sản xuất liên tục, rang cà phê Starbucks và cà phê tuyệt nhất Seattle, trộn trà Tazo và hòa tan
linh hoạt cho cà phê Starbucks VIA để sẵn sàng pha chế. Xây dựng vào năm 1992, Kent là nhà máy lâu đời nhất trong công ty. -
Nhà máy rang cà phê Carson Valley ở Minden, Nevada. Các nhà máy rang Carson Valley là một
trong những nhà máy chế biến cà phê lớn nhất thế giới và là một phần của cộng đồng quận Douglas từ năm 2005. -
Nhà máy Bay Bread Bakery ở Nam San Francisco, California. "Shaw" là biệt danh con đường nhà
máy này nằm trên, nhưng được chính thức gọi là Vịnh Bánh Mì. Đây là nhà máy lớn nhất với ba chức
năng: chuẩn bị sản phẩm cho các cửa hàng La Boulange, chuẩn bị sản phẩm cho các cửa hàng Starbucks,
thử nghiệm và phát triển sản phẩm mới. -
Nhà máy New French Bakery ở Ventura, California. New French Bakery là một nhà máy ở
Ventura, California chỉ tập trung vào bộ phận bán buôn. -
Nhà máy Evolution Juicery ở Rancho Cucamonga, California. Là nhà máy ép hoa quả khá lớn
cung cấp cho Starbuck những hương vị đặc trưng trong cà phê của mình. -
Nhà máy rang cà phê York ở York, Pennsylvania. Nhà máy York là một trong những nhà máy chế
biến cà phê lớn nhất thế giới và là trung tâm phân phối lớn nhất của Starbucks. Nó cung cấp sản phẩm cho
các cửa hàng Starbucks và cửa hàng tạp hóa trong nước và quốc tế. Nó cũng là một phần của cộng đồng quận York trong 17 năm qua. -
Nhà máy Sandy Run ở Gaston, South Carolina. Sandy Run là một nhà máy rang cà phê tự động
hóa cao. Đưa vào năm 2008, Sandy sản xuất hơn 1,5 triệu pound cà phê hàng tuần. Nhà máy nhận được
chứng nhận vàng của LEED. Nhà phân phối
Starbucks tự mình lập ra hệ thống các shop cà phê để giới thiệu và bán sản phẩm. Hệ thống các cửa hàng
của Starbucks phân bố rộng khắp trên toàn thế giới. Ngoài việc tự mình lập ra các cửa hàng Starbucks
cũng nhượng quyền kinh doanh của mình cho nhiều công ty trên toàn thế giới, và Việt Nam cũng nằm
trong những quốc gia mà Starbucks đã có mặt. Starbucks gia nhập thị trường Việt Nam bằng việc mở cửa
hàng đầu tiên tại TPHCM hồi tháng 2 năm 2013, thông qua giấy phép nhượng quyền được ký kết giữa
Starbucks với Công ty TNHH Thực phẩm và Nước giải khát Ý Tưởng Việt, một chi nhánh của Tập đoàn
Maxim’s Hồng Kông. Hãng này còn dự định mở thêm hàng trăm cửa hàng ở Việt Nam trong những năm
tới và hơn 3000 của hàng ở thị trường Bắc Mỹ trong 5 năm tới. Có thể nói hệ thống phân phối sản phẩm
của Starbucks là rất lớn và họ đã có những chiến lược mở rông thị trường hết sức hợp lí để tiêu thụ sản phẩm của mình. Khách hàng -
Starbucks mở rộng trải nghiệm cho tất cả các khách hàng, nhận và đáp ứng sở thích độc đáo và
nhu cầu của họ. Starbucks mong muốn cung cấp những trải nghiệm đặc biệt cho khách hàng bằng cách kết
nối với khách hàng với họ một cách phù hợp với văn hóa ở từng quốc gia. -
Ở thị trường Việt Nam việc xác định giới trẻ có học thức, có thu nhập là đối tượng khách hàng
mục tiêu của Starbucks là đúng đắn, bất chấp những phân tích họ chỉ có nhu cầu tò mò nhất thời và ít có
khả năng lui tới thường xuyên. -
Người Việt Nam vốn chỉ quen với 2 loại cà phê đen đá và sữa đá, chắc sẽ thấy khó uống cà phê
phong cách Ý của Starbucks. Chỉ có giới trẻ vốn chưa định hình được khẩu vị mới dễ dàng thay đổi và
chấp nhận những cái mới. Hơn nữa tại Việt Nam, ai tiêu dùng nhiều hơn giới trẻ? Và nếu như đối tượng
khách hàng này trở nên quen thuộc với hương vị Starbucks, cũng chẳng khó khăn gì cho hãng cà phê Mỹ
tiếp cận những thị trường bảo thủ hơn như Hà Nội, hay thậm chí là thủ phủ của Trung Nguyên. -
Nhưng thách thức thực sự của Starbucks sẽ nằm ở quy mô thị trường. -
Một trong những nguyên nhân dẫn đến thắng lợi của Starbucks tại Trung Quốc hay Ấn Độ vì đó là
những thị trường tỷ dân, thì cho dù trà là quốc đạo thì họ cũng chẳng cần quan tâm. -
Còn tại Việt Nam, có thể những phân tích thị trường cho những con số màu hồng về tăng trưởng
thu nhập hay tăng trưởng tiêu dùng, nhưng với việc phải chia sẻ cùng một đối tượng khách hàng với
những tay chơi bản địa như Highland, Trung Nguyên hay đối thủ quen thuộc The Coffee Bean hay Gloria
Jean, Starbucks sẽ thực sự gặp khó khăn khi mở rộng quy mô. -
Về chăm sóc khách hàng, Starbucks hoan nghênh mọi câu hỏi, nhận xét, phản hồi và rất mong
nhận được thông tin của quý khách hàng. Những ý kiến đóng góp đó giúp họ nỗ lực mang lại cho khách
hàng trải nghiệm tuyệt vời nhất có thể. Khách hàng có thể để lại nhận xét của mình trên trang của họ tại
www.starbucks.com hay trên facebook: www.facebook.com/starbucks hoặc bạn có thể gửi email cho
Starbucks theo địa chỉ customerservice@coffee-concepts.com.vn và họ sẽ cố gắng trả lời bạn trong thời gian sớm nhất có thể. 3.
Cách thức hoạt động của chuỗi cung ứng -
Hoạt động theo mô hình trực tiếp. -
R & D (đổi mới - sáng tạo - phát triển) -
Sản xuất để tồn kho (BTS) - Sử dụng Just in time 4.
Chiến lược kinh doanh 
Chiến lược kinh doanh 
Chiến lược khác biệt hóa 
Cung cấp thức uống chất lượng cao nhất 
Cung cấp trải nghiệm hoàn hảo nhất 
Tập trung vào sự hài lòng của khách hang 
Đổi mới nhanh nhạy và dẫn dắt thị trường 
Môi trường làm việc tuyệt vời và tôn trọng 
Phát triển cộng đồng và xây dựng nguồn cung bền vững 5.
Phân tích thị trường Ma trận SWOT Điểm mạnh Điểm yếu  Danh nhân
 Nhắm mục tiêu quá rộng
 Chiến lược thực hiện nhanh chóng
 Thiếu thông tin liên lạc  Bảo hiểm quốc tế  Thiếu sự khác biệt
 Sự hiện diện của phương tiện truyền thông Cơ hội  Th D ác oa h nh th số ức
bán hàng thấp ở một số cửa hàng  Tạo lợi nhuận  Quản lý
 Tiêu chuẩn hóa các nguồn cung cấp
 Cafe là thức uống yêu thích
 Xu hướng thương mại cân bằng
 Khủng hoảng tài chính toàn cầu
 Người tiêu dùng muốn có mối quan hệ cá
 Nghiên cứu y học liên quan đến tác động nhân của cafein  6.Tìm ki C ế ác m tí nh nh ân xác tố tạo n
thực của ê n hư sơự th
ng vịành công của Starbucks N coffe
hóm c eó ý thức về sức khỏe  Tìm ki P ế hâ m n khúc hoặc đề thị xuấ tt rườ giá ng đúng đắ trị độc đáo, n: sá công t ng y đã ở trong t  hị Cá tc rườ c ng c uộc thi àt phê ừ các c caửo c a ấ hà p và ng cạnh tranh trong tìtnh t
ạo rạng rất thoải mái với những đối thủ gần nhất là McDonald’s and Dunkin Donuts. 
Phương cách thực hiện:công ty tiếp tục tập trung vào gói sản phẩm bao gồm cà phê ngon, dịch vụ
chất lượng cao và không gian đẹp. 
Lãnh đạo xuất sắc: người sáng lập công ty ông Howard Schultz không ngừng đưa ra những sản
phẩm sáng tạo để mở rộng danh mục sản phẩm, cũng là người dẫn dắt Starbucks. 
Kế hoạch mở rộng táo bạo và hiệu quả. 
Thu hút và giữ chân nhân sự giỏi. 
Xây dựng chuỗi cung ứng bền vững. 
Xây dựng cộng đồng xung quanh Starbucks. 
Đối xử tôn trọng, đạo đức trong mối quan hệ với con người. 
Nguyên liệu là những hạt cà phê vô cùng độc đáo. 
Starbucks đã sử dụng chuỗi cung ứng một cách thành công 
Nắm bắt, xử lý thông tin một cách nhanh nhạy 
Tận dụng tối đa mọi nguồn cung trong chuỗi cung ứng 
Quản lý và lập kế hoách sản xuất kinh doanh 
Phát triển quan hệ khách hàng, quản lý tốt nhân sự 7. Bài học 
Sử dụng mô hình trực tiếp 
Áp dụng công nghệ, công nghệ thông tin  Văn hóa doanh nghiệp 
Cập nhật thông tin liên tục  Lập kế hoạch kinh doanh 
Đặt khách hàng lên hàng đầu  Khả năng lãnh đạo 
Phát triển cộng đồng và xây dựng nguồn cung bền vững
MÔ HÌNH CHUỖI CUNG ỨNG CỦA COCA-COLA VIỆT NAM 1.
Giới thiệu coca-cola 1.1.
Sơ lược về coca-cola -
Vào năm 1886, lần đầu tiên Coca-Cola được giới thiệu đến công chúng ở Atlanta, đã thật sự thu
hút được sự chú ý của hấu hết những người thưởng thức bởi hương thơm tuyệt vời và màu sắc hấp dẫn. -
Coca-cola là công ty xản suất nước giải khát có gas số 1 trên thế giới. Coca-cola hoạt động trên 5
vùng lãnh thổ: Bắc Mỹ, Mỹ Latinh, Châu Âu, Châu Á, Trung Đông và Châu Phi -
Ở Châu Á công ty hoạt động tại 6 khu vực: o Trung Quốc o Ấn Độ o Nhật Bản o Philipin o
Nam Thái Bình Dương & Hàn Quốc o
Khu vực Tây và Đông Nam Á. 1.2.
Coca-cola trên thế giới -
8.5.1886: tại Bang Atlanta – Hoa Kỳ, một dược sỹ tên là John S. Pemberton đã chế ra một loại sy-
rô có hương thơm đặc biệt và có màu caramen, chứa trong một bình nhỏ bằng đồng. Ông đem chiếc bình
này đến hiệu thuốc của Jabco, hiệu thuốc lớn nhất ở Atlanta thời bấy giờ và cho ra mắt công chúng với giá 5 xu một cốc.
Ngay sau đó người trợ lý của John là Ông Frank M. Robinson đã đặt tên cho loại sy-rô này là Coca-Cola. -
1891: Ông Asa G. Candler một dược sĩ đồng thời là thương gia ở Atlanta đã nhận thấy tiềm năng
to lớn của Coca-Cola nên ông quyết định mua lại công thức cũng như toàn bộ quyền sở hữu Coca-Cola với giá 2,300 USD. -
1892: Candler cùng với những người cộng tác khác thành lập một công ty cổ phần tại Georgia và
đặt tên là “Công ty Coca-Cola”. -
1893: Thương hiệu Coca-Cola lần đầu tiên được đăng ký quyền sở hữu công nghiệp. -
31/1/1899: Một nhóm thương gia gồm Thomas & Whitehead cùng với đồng nghiệp J.T. Lupton đã
nhận được quyền xây dựng nhà máy đóng chai với mục đích đóng chai và phân phối sản phẩm Coca-Cola
đến khắp mọi nơi trên nước Mỹ. -
1919: những người thừa hưởng gia tài của Candler bán Công ty Coca-Cola cho Ernest Woodruff,
một chủ ngân hàng ở Atlanta. Bốn năm sau, Ernest Woodfuff được bầu làm Chủ Tịch Điều Hành Công
Ty, bắt đầu sáu thập kỷ lãnh đạo và đưa Công ty Coca-Cola đến một tầm cao mới mà không một người nào có thể mơ thấy.
Đến thời điểm này sau hơn 100 năm thành lập và phát triển, Coca-Cola đã có mặt ở hơn 200 nước trên thế giới. 
Logo Coca-cola qua các thời kỳ: 1.3. Coca-cola Việt Nam -
1960: Lần đầu tiên Coca-Cola được giới thiệu tại Việt Nam. -
Tháng 2 năm 1994: Coca-Cola trở lại Việt Nam và bắt đầu quá trình kinh doanh lâu dài. -
Tháng 8 năm 1995: Liên Doanh đầu tiên giữa Coca-Cola Đông Dương và công ty Vinafimex được
thành lập, có trụ sở tại miền Bắc. -
Tháng 9 năm 1995: Một Liên Doanh tiếp theo tại miền Nam mang tên Công ty Nước Giải Khát
Coca-Cola Chương Dương cũng ra đời do sự liên kết giữa Coca-Cola và công ty Chương Dương của Việt Nam. -
Tháng 1 năm 1998: Thêm một liên doanh nữa xuất hiện tại miền Trung - Coca-Cola Non Nước.
Đó là quyết định liên doanh cuối cùng của Coca-Cola Đông Dương tại Việt Nam, được thực hiện do sự
hợp tác với Công ty Nước Giải Khát Đà Nẵng. -
Tháng 10 năm 1998: Chính Phủ Việt Nam đã cho phép các Công ty Liên Doanh trở thành Công ty
100% vốn đầu tư nước ngoài. Các Liên Doanh của Coca-Cola tại Việt Nam lần lượt thuộc về quyền sở
hữu hoàn toàn của Coca-Cola Đông Dương, và sự thay đổi này đã được thực hiện trước tiên bởi Công ty
Coca-Cola Chương Dương – miền Nam. -
Tháng 3 đến tháng 8 năm 1999: Liên doanh tại Đà Nẵng và Hà Nội cũng chuyển sang hình thức sở hữu tương tự. -
Tháng 6 năm 2001: Do sự cho phép của Chính phủ Việt Nam, ba Công ty Nước Giải Khát Coca-
Cola tại ba miền đã hợp nhất thành một và có chung sự quản lý của Coca-Cola Việt Nam, đặt trụ sở tại
Quận Thủ Đức – Thành Phố Hồ Chí Minh -
Từ ngày 1 tháng 3 năm 2004: Coca-Cola Việt Nam đã được chuyển giao cho Sabco, một trong
những Tập Đoàn Đóng Chai danh tiếng của Coca-Cola trên thế giới và giám đốc điều hành (CEO) là ông Vamshi Mohan. 
Những mặt hàng Coca-cola 2.
Chuỗi cung ứng của Coca-cola Việt Nam
Mô hình chuỗi cung ứng của Coca-cola Trong đó:  Nhà cung cấp: - CO2: 
Phản ứng lên men của các nhà máy sản xuất cồn, bia. 
Đốt cháy dầu do với chất trung gian là (MEA) monoethanol amine. -
Đường: Nhà máy đường KCP -
Màu thực phẩm (carmel E150d): được làm từ đường tan chảy hay chất hóa học amoiniac -
Chất tạo độ chua (axit citric): được dùng như chất tạo hương vị và chất bảo quản. - Caffein: 
Caffein tự nhiên: trong nhiều thực vật khác nhau như cà phê, lá trà, hạt cola.  Caffein nhân tạo -
Các công ty cung cấp nguyên vật liệu cho Coca-cola: 
Công ty trách nhiệm hữu hạn dynaplast packaging (Việt Nam) cung cấp vỏ chai chất lượng cao cho coca-cola. 
Công ty chế biến stepan là công ty chuyên cung cấp lá coca cho công ty coca cola. 
Công ty cổ phần Biên Hòa với thương hiệu sovi cung cấp các thùng carton hộp giấy cao cấp để
bảo quản và tiêu thụ nội địa cho công ty nước giải khát coca cola Việt Nam… 
Nhà sản xuất (Coca-cola) -
Coca-cola có dây truyền sản xuất hiện đại. sử dụng công nghệ PROFIBUS của Danfoss, vận hành
đơn giản, tin cậy,giao thức linh hoạt, tiêu chuẩn hóa và thân thiện. -
Coca-cola có 3 nhà máy đóng chai trên toàn quốc: o Hà Nội (Hà Tây) o Đà Nẵng o Thành phố Hồ Chí Minh  Phân phối: -
Năm qua hoạt động coca cola ở Việt Nam rất khả quan. Sản phẩm của coca cola đạt được mức
tăng trưởng cao. Hiện có 50 nhà phân phối lớn, 1500 nhân viên, hàng nghìn đại lý phục vụ người tiêu dùng Việt Nam. -
Với ba nhà máy ở ba miền đã tạo thuận lợi cho công ty mở rộng mạng lưới phân phối ở ba miền
cung cấp đầy đủ sản phẩm cho các đại lý ở các khu vực này. Đối với nước giải khát khâu phân phối là rất quan trọng.  Bán lẻ: - Nhà hàng - Trung tâm vui chơi - Cửa hàng bán lẻ - Các hàng quán giải khát  Người tiêu dùng: - Trẻ nhỏ - Thanh thiếu niên - Phụ nữ công sở - Các hộ gia đình
Trở thành sản phẩm quen thuộc đối với cuộc sống của từng cá nhân và từng gia đình Việt. Để có được
thành công ấy coca cola đã không ngừng tung ra các chiêu quảng cáo, tiếp thị đặc sắc phù hợp với nét văn
hóa người Việt. Cùng với một loạt các chương trình khuyến mại, giảm giá…hấp dẫn. 
Dịch vụ chăm sóc khách hàng: -
Coca cola Việt Nam đã tổ chức một loạt các hoạt động hướng tới giới trẻ như: -
“Mở Coca-Cola, bật tuôn sảng khoái” -
Uống Coca-Cola, giữ lại nắp chai để đổi quà phong cách -
Cuộc thi Khoảnh khắc sảng khoái cùng coca cola… -
Coca-cola hoan nghênh mọi câu hỏi, nhận xét, phản hồi và rất mong nhận được thông tin của quý
khách hàng. Những ý kiến đóng góp đó giúp họ nỗ lực mang lại cho khách hàng trải nghiệm tuyệt vời nhất
có thể. Khách hàng có thể để lại nhận xét của mình trên trang của họ tại http://www.cocacolasabco.com -
Trong bản “Quy tắc đạo đức doanh thương cho nhà cung cấp của hãng Coca
Cola” có ghi rõ: “Hãng quý trọng mối quan hệ hợp tác với khách hàng, nhà cung cấp và người tiêu dùng.
Phải đối xử với các đối tác này theo cách chúng ta mong muốn được đối xử. -
Luôn đối xử công bằng vơí khách hàng, nhà cung cấp và người tiêu dùng, tôn trọng và đối đãi với họ một cách trung thực:
+ Không tham gia vào các hoạt động không công bằng, lừa dối hoặc sai trái.
+ Luôn mô tả sản phẩm của hãng một cách trung thực và thẳng thắn.” 3.
Cách thức hoạt động chuỗi cung ứng -
Hoạt động theo mô hình gián tiếp -
Sản xuất theo BTS (sản xuất để tồn kho) - Sử dụng Just in time 4.
Đối thủ cạnh tranh -
Các loại nước giải khát không có gas. -
Đặc biệt đối thủ cạnh tranh với coca-cola trong nước giải khát có gas là Pepsi o
Mặc dù có mặt ở Việt Nam sau pepsi nhưng coca cola Việt Nam đã không ngừng mở rộng thị
trường và tìm kiếm khách hàng. Coca cola dần dần đã chiếm được vị thế rất lớn trong lòng người tiêu dùng Việt Nam. o
Trong cuộc đấu giữa coca cola và pepsi để giữ vững được thị phần của mình thì các bộ phận trong
chuỗi cung ứng của coca đã phối hợp rất nhịp nhành để có thể đáp trả lại các hành động của pepsi trên thị
trường. Ví dụ: khi pepsi có ý định giảm giá hay khuyến mại thì ngay lặp tức các nhà phân phối đại lý của
coca cũng đồng loạt giảm giá khuyến mãi… Để làm được điều này đòi hỏi họ phải thiết lặp mạng lưới
thông tin xuyên suốt chính xác và nhanh nhạy. 5.
Thị trường mục tiêu -
Theo địa lý: là miền Nam, nơi người dân sống năng động hơn, chi tiêu nhiều hơn nên nhu cầu lớn hơn -
Theo nhân chủng học: thanh thiếu niên. 6.
Chiến lược kinh doanh -
Chiến lược chắc chân thị trường (tập trung vào các thị trường chủ chốt) -
Chính sách sản phẩm: nhãn hiệu, bao bì, dịch vụ - Chính sách giá: o
Chiến lược định giá thâm nhập thị trường o Định giá chiết khấu o
Định giá phân biệt theo dạng sản phẩm - Chính sách phân phối -
Chính sách xúc tiến hỗn hợp o Quảng cáo o
Kích thích tiêu thụ (mở rộng hệ thống đại lý, tăng chiết khấu) o Quan hệ công chúng 7.
Phân tích các yếu tố chuỗi cung ứng. 7.1.
Các yếu tố thành công trong chuỗi cung ứng của Coca-cola -
Coca cola Việt Nam đã xây dựng một chuỗi cung ứng thành công.
Vận dụng, quản lý tốt của chuỗi cung ứng. Thực hiện đổi mới một cách đồng bộ, thống nhất, sự ăn ý và
hợp tác một cách tối ưu giữa các khâu trong chuỗi cung ứng như: nhà cung cấp vật liệu, doanh nghiệp, vận
chuyển kho bãi, các nhà phân phối bán buôn bán lẻ…và nhiều yếu tố khác. -
Nắm bắt, xử lý thông tin một cách nhanh nhạy.
Bắt kịp với thời đại coca-cola Việt Nam cũng đã có những chiêu thức chào bán hàng trên mạng đáp ứng
nhu cầu của các bạn trẻ đam mê internet và sự tiện dụng mà cuộc sống hiện đại đem lại. -
Tận dụng tối đa mọi nguồn cung trong chuỗi cung ứng.
Đó là nguồn cung về nguyên liệu nhiên liệu giá rẻ và sẵn có. Nguồn cung lao động dồi dào và có tay nghề
cao, người lao động cần cù chịu khó, sáng tạo… -
Quản lý và lập kế hoạch sản xuất kinh doanh
Nhờ có kế hoạch kinh doanh dài hạn mà coca cola có thể tận dụng được mọi nguồn lực về dự trữ nguyên
vật liệu, quản lý tài chính chặt chẽ để có thể đầu tư một cách hiệu quả nhất. Chính sách kinh doanh giúp
điều tiết cung cầu trên thị trường đáp ứng mong mỏi của người tiêu dùng. Hạn chế những rủi ro không
những cho doanh nghiệp trung tâm mà cho toàn bộ chuỗi cung ứng. -
Phát triển quan hệ khách hàng và quản lí tốt nhân sự cũng là một thành công của coca cola. 7.2.
Các yếu tố chưa thành công trong chuỗi cung ứng -
Chưa có sự liên kết và rõ ràng giữa các yếu tố mắt xích trong chuỗi cung ứng -
Phát triển hệ thống nhân sự chưa thực sự hiệu quả -
Các khâu vận chuyển, kho bãi, bảo quản, quản lý cũng như giám sát sản xuất chưa có sự thống
nhất chặt chẽ về quản trị cung ứng. 8. Bài học -
Sử dụng mô hình gián tiếp - Sử dụng mô hình BTS - Văn hóa doanh nghiệp -
Giữ mối quan hệ tốt giữa khách hàng và nhà cung ứng -
Nắm bắt, xử lý thông tin một cách nhanh nhạy -
Tận dụng tối đa mọi nguồn cung trong chuỗi cung ứng. -
Quản lý và lập kế hoạch sản xuất kinh doanh -
Phát triển quan hệ khách hàng và quản lí tốt nhân sự -
Chủ đề: TÌm hiểu về siêu thị walmart .
yêu cầu: 1. Giới thiệu về công ty mà bạn đang trình bày, lịch sử của công ty những nổi bật của công ty về
ngành nghề đang kinh doanh.
yêu cầu 2. Vẽ cấu trúc mô hình chuỗi cung ứng ( chỉ rõ ai tham gia trong chuỗi cung ứng đó , công ty đứng ở vị trí nào).
yêu cầu 3. Đưa ra lí do phân tích tại sao chuỗi cung ứng góp phần thành công / thất bại của công ty -
I. GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VÀ NHỮNG NÉT NỔI BẬT CỦA TẬP ĐOÀN WAL – MART -
1.1 Sơ lược về Wal-mart -
- Người sáng lập là Sam Walton (1918 – 1992); -
-Thành lập: 1962 tại Rogers, Bang Arkansas của Mỹ; -
-Trụ sở chính: Bentonville, Arkansas, Mỹ; -
-Lãnh đạo chủ chốt: H.Lee Scott, tổng giám đốc điều hành; S.Robson Walton, chủ tịch hội đồng
quản trị; Tom Schowe, giám đốc tài chính. -
-Trụ sở chính của Wal-mart tại Bentonville, Arkansas, US. -
-Ngành: kinh doanh bán lẻ; -
-Sản phẩm: Chuỗi cửa hàng giảm giá, đại siêu thị và các thị trường lân cận; -
-Số lượng nhân viên: 1.9 triệu (2007), hơn 1.3 triệu là ở Mỹ -
-Thị trường của Wal-mart: Wal-Mart hoạt động với hơn 3.800 cơ sở ở nước Mỹ và hơn 2.600 ở
nước ngoài. Walmart hoạt động ở Mexico với tên Walmex, ở Vương quốc Liên hiệp Anh và Bắc
Ireland với tên ASDA, và ở Nhật Bản với tên The Seiyu Co., Ltd.. Các công ty con thuộc sở hữu toàn
phần của nó nằm ở Argentina, Brasil, Canada, Puerto Rico, Anh. Năm 2006, Walmart đã bán lại các đơn
vị bán lẻ ở Hàn Quốc và Đức do lỗ triền miên và do một thị trường cạnh tranh cao. -
-Trung bình cứ một siêu thị của Wal-mart mở ra, giá cả hàng hoá của các siêu thị khác sẽ phải
giảm 10-15%. Khoảng 30% loại mùng mền, giấy toitlet, xà phòng kem đánh răng, 20% thức cho các loại
thú nuôi trong nhà và 15-20% đĩa CD, đầu máy Video và đĩa DVD khác.,.. -
-Việc Wal-Mart giảm giá thực phẩm đã mang lại lợi ích cho người tiêu dùng Mỹ tối thiểu 50 tỉ
USD/năm. Song, điều này không có nghĩa Wal-Mart chịu thiệt hòi. Doanh số và lợi nhuận trước thuế của
người khổng lồ này vẫn bỏ xa các đối thủ “lực lưỡng” khác. -
-Với hơn 176 triệu lượt khách hàng mỗi tuần viến thăm cữa hàng Wal-Mart trên toàn thế giới,
trong đó ở Mỹ là 127 triệu lượt mỗi tuần. -
-Hiện nay, hoạt động kinh doanh của công ty được chia thành 3 mảng lớn:
-Bộ phận Walmart tại Mỹ -Bộ phận quốc tế -Câu lạc bộ Sam
1.2 Những nét chính trong Quản trị chuỗi cung ứng của Wal-mart -
Ngày nay, người ta biết tới Wal-mart như là một đế chế bán lẻ lớn nhất thế giới mà doanh
thu của nó hàng năm của nó có thể được xếp vào danh mục những quốc gia có GDP cao nhất thế giới,
373,80 tỉ USD (2007). Wal-Mart được mệnh danh là nhà bán lẻ của thế kỷ bơỉ Discount Store News và
được xếp vào danh sách những công ty được ngưỡng mộ nhất trên thế giới của tạp chí nổi tiếng Finacial
Time. Wal-mart làm được điều đó bởi nó không chỉ là một tập đoàn về bán lẻ mà còn là một công ty tối
ưu hoá về Quản trị chuỗi cung ứng (SCM).
Những nét nổi bật trong hệ thống Wal-mart là:
-Ứng dụng tiên phong, thành công trong công nghệ thông tin, viễn thông, hệ thống thông tích hợp với đối
tác như: RFID, vệ tinh nhân tạo, CPFR; là nền tảng cho sự tính hiệu quả của cả hệ thống logistic.
-Chiến lược mua hàng hiệu quả, tạo lợi thế cạnh tranh về giá.
-Dựa trên nền tảng công nghệ để tăng tính hiệu quả của hoạt động vận tải, mức độ đáp ứng của các trung
tâm phân phối, tiết giảm tồn kho bằng hệ thống Just in time,…
-Tiên phong xây dụng hệ thống các nhà kho đa chức năng “Cross – docking” thành công; đáp ứng nhanh
nhu cầu khách hàng và tạo ra các giá trị tăng thêm cho hàng hoá. - - - - - -
II. Sơ đồ tổng quan về chuỗi cung cứng Wal-mart. - Coporate Headquarter VIDEO LINK - Financing (Trụ sở chính) Organizational - WAL-MART Learning - - Supplier RFID - payment Satel ite Point of sale data - (Kênh giao Retail Stores Communication - dich) Point of (Cửa hàng bán lẻ) - (Vệ tinh thông Communication Point of tin) sale data - Support - Suppliers Distribution Centers Communication - (Nhà cung cấp) (Trung tâm phân phối) - Support - -
III. CHUỖI CUNG ỨNG WAL – MART LOGISTICS -
Thành công và sự vĩ đại của Wal-mart, thì ai cũng biết nhưng làm sao để thành trở nên
thành công như vậy thì không phải là tất cả mọi người. Chỉ có những người am hiểu về hoạt động quản trị
chuỗi cung ứng của Wal-mart mới có được câu trả lời đó. Vì vậy nếu bạn muốn có câu trả lời cho mình thì
hãy cùng mình theo dõi những điều tiếp theo đây
1. QUẢN TRỊ HỆ THỐNG THÔNG TIN VÀ ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ (Information systems
management and using technology)
Trong xu thế cạnh tranh toàn cầu ngày nay, thì công nghệ thông tin đã và sẽ đóng một vai trò cực
kỳ quan trọng trong năng lực cạnh tranh cốt yếu của các doanh nghiệp. Bởi vì công nghệ thông tin với hệ
thống kỹ thuật được trang bị sẽ là nền tảng cho việc phát triển các ứng dụng phần mềm về quản lý, phối
hợp, tương tác trong tất cả các hoạt động của quá trình kinh doanh. Với một Tập đoàn bán lẻ và phân phối
lớn nhất thế giới như Wal-mart thì kỹ thuật và công nghệ thông tin gần như là yếu tố then chốt tạo ra sự
đồng bộ uyển chuyển và hiệu quả trong toàn hệ thống. Hệ thống thông tin đã đóng một phần rất lớn trong
việc xây dựng những chuỗi cung ứng hiệu quả nhất thế giới, có năng lực tiết kiệm hơn 300 triệu USD hàng năm.
1.1 Xây dựng hệ thống thông tin tích hợp (Integration information system)
+Hệ thống thông tin tích hợp là việc sử dụng một phần mềm hệ thống để thực hiện việc chia sẻ
thông tin giữa các bộ phân liên quan lẫn nhau trong hoạt động của chuỗi cung ứng. Đó là việc đầu tư hệ
thống công nghệ thông tin “4 liên kết”, bao gồm: -Cửa hàng Wal-Mart
-Trụ sở công ty của Wal-Mart -Trung tâm Wal-Mart -Nhà cung cấp.
Thông qua hệ thống này, Wal-Mart nối kết thông tin giữa các cửa hàng với trụ sở công ty và trung tâm
Wal-Mart để xác định lượng hàng tồn kho. Sau đó, Wal-Mart cho phép nhà cung cấp tiếp cận hệ thống
mạng ngoại vi của họ để theo dõi việc bán hàng. Từ đó, nhà cung cấp sẽ điều chỉnh kế hoạch sản xuất sản phẩm sao cho hợp lý.
Việc điều tiết được lượng sản phẩm sản xuất ra đã làm giảm đáng kể hàng tồn kho, giúp Wal-Mart
tiết kiệm được 5-10% chi phí cho hàng hoá so với hầu hết các đối thủ. Đó cũng là điều kiện để nhà cung
cấp càng gắn kết chặt với Wal-Mart và Wal-Mart càng có nhiều cơ hội mua hàng trực tiếp từ chính nhà
sản xuất mà không cần thông qua các đại lý trung gian. +Khó khăn
-Lúc đầu nhà cung cấp không thực hiện việc chia sẻ thông tin bởi vì họ nghĩ rằng nó sẽ làm tổn hại
đến vị thế cạnh tranh của họ. Bây giờ họ đã trở nên gắn chặt với hệ thống, ví dụ như: Walmart phối hợp
chặt chẽ với các nhà cung cấp và kết hợp với hệ thống dữ liệu của họ với chính Walmart để giám sát các
hàng hoá đang bán. Điều này cho phép công ty có thể giữ chi phí lưu kho ở mức thấp, cho phép các nhà
cung cấp điều chỉnh việc tăng hay giảm hoạt động sản xuất phụ thuộc vào việc bán hàng.
-Wal-mart có hơn 60.000 nhà cung cấp nếu chỉ tính riêng trong nước Mỹ, có thể giữ cho mọi thành
viên am hiểu thông tin là rất khó. Công ty phải làm xuyên suốt từng mắt xích của hệ thống bán lẻ, nơi mà
các nhà cung cấp có thể kết nối thông tin trong một hệ thống internet bảo mật. Họ có thể kiểm tra độ lưu
kho và khả năng bán hàng của từng cấp độ các cửa hàng cá biệt. Có một mối liên hệ trực tiếp giữa kiểm kê
và thông tin, và khi một công ty càng có nhiều thông tin về nhà cung cấp và khách hàng của nó thì càng có
thể làm tốt hơn, vượt kế hoạch. Một sự hiểu biết lớn hơn về mỗi mắt xích trong chuỗi cung ứng còn có thể
nâng cao hiệu quả và giảm thiểu rủi ro.
1.2 Ứng dụng công nghệ RFID (Radio Frequency Identification)
- Tổng quan về công nghệ RFID
Công nghệ RFID là công nghệ nhận dạng hàng hoá bằng tần số sóng vô tuyến. Các con chíp nhỏ
được gắn vào các sản phẩm hoặc bao bì sản phẩm và chúng phát ra các tín hiệu radio tới thiết bị máy thu
cầm tay. Một nhân viên có thể dùng hệ thống này để nhanh chóng đếm có bao nhiêu sản phẩm đang trên
giá một cách đơn giản dọc theo lối đi xuống các gian hàng.
Công nghệ RFID gồm có 3 phần cơ bản:
-Một thẻ được gắn vào một hàng hoá hay sản phẩm.
-Một người thẩm vấn (interrogator) gồm một anen và bộ phận nhận giữ liệu của thẻ.
-Một bộ phận giám sát có thể là một máy tính hoặc một bộ phận, xử lý dữ liệu nhận được.
Đây là một kỹ thuật nhận dạng sóng vô tuyến từ xa, cho phép đọc dữ liệu trên con chíp điện tử mà
không cần tiếp xúc trực tiếp với nó nhờ sự trợ giúp của sóng vô tuyến ở khoảng cách từ 50cm tới 10m, tùy
theo dạng thẻ. Bộ nhớ của con chíp có thể chứa từ 96 đến 512 bit dữ liệu, nhiều gấp 64 lần so với một mã
vạch. Bên cạnh đó, thông tin lưu giữ trên con chíp có thể được sửa đổi bằng sự tương tác của một máy
đọc. Với công nghệ mới, các thẻ RFID có thể “nói” chính xác sản phẩm là gì, nó đang nằm ở đâu, khi nào
hết hạn, hay bất cứ thông tin nào mà bạn muốn lập trình cho nó như thời gian lưu trữ, ngày bán, giá và
thậm chí cả nhiệt độ sản phẩm..
-Lợi ích của công nghệ RFID
Với Wal-Mart, mục tiêu chủ yếu khi sử dụng RFID là giảm thiểu sự thiếu hàng trong kho và bằng
cách đó, nâng cao sản lượng nói chung. RFID cũng có thể giúp Wal-Mart tránh việc đặt hàng quá nhiều,
sự hỗn loạn trong kiểm kê ở các cửa hàng và nâng cao khả năng hoạch định sản lượng cho các nhà sản
xuất. Wal-Mart còn có dự định sử dụng RFID để truy nguyên nguồn gốc của sản phẩm nhận biết những
thay đổi của nhiệt độ và kiểm soát hạn sử dụng.
Công nghệ RFID đã đề xuất cho những sự cải tiến quan trọng trong hệ thống mã vạch, với công
nghệ RFID công nhân không thể quét một thẻ RFID hai lần bởi vì mỗi hàng hóa có một mã nhận dạng độc
nhất. Công nghệ mã vạch chắc chắn thiếu những khả năng đó. Việc tự động hóa RFID cũng cho phép
P&G đẩy mạnh quá trình chu chuyển sản phẩm tới một trung tâm phân phối: mất 20 giây để điều khiển
bằng tay đếm dữ liệu mã vạch trong một tấm nâng hàng, trong khi chỉ 5 giây với công nghệ RFID.