Tài liệu Môn Quản trị nhân lực | Đại học Kinh Tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 59452058
Buổi 1: 24/12/2024 Quản trị Nhân lực Chiến lược
Tuần 7: Thuyết trình bài 1
Môi trường kinh doanh chung: PESTL
Môi trường ngành: fire fox plus
Phần 1: Báo cáo phân tích Môi trường kinh doanh và môi trường chiến lược quản trị nhân lực
- Tìm hiểu thông tin về môi trường kinh doanh,
- Nhận diện chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp,
- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến hoạt động quản trị nhân lực của Doanh nghiệp,
- Nhận diện và phân tích mô hình quản trị nhân lực mà doanh nghiệp theo đuổi
=> Trình bày – Tuần 7
- Báo cáo gồm các nội dung sau:
+ Nhận diện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
+ Phân tích các yếu tố môi trường đến hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp: các yếu tố
môi trường bên ngoài và bên trong
+ Nhận diện và phân tích mô hình quản trị nhân lực mà doanh nghiệp theo đuổi
Tuần 13 – 14: Bài thuyết trình 2: chọn dữ liệu từ 2020 trở đi, so sánh số liệu với kế hoạch đặt ra.
Nên làm 1 doanh nghiệp cho 2 bài. Chiến lược: thu hút NNL, phát triển NNL, thù lao, đánh giá lOMoAR cPSD| 59452058 THCV Phần 2:
Trình bày nhóm: Báo cáo phân tích 1 chiến lược quản trị nhân lực thành phần của một doanh nghiệp Thời gian: tuần 12 Nội dung báo cáo gồm:
- Phân tích thực tiễn Kế hoạch hóa nguồn nhân lực của một doanh nghiệp
- Phân tích xây dựng và thực thi 1 chiến lược quản trị nhân lực thành phần -> lựa chọn 1
trong 4 loại chiến lược
- Chiến lược quản trị nhân lực thành phần cần chọn đi sâu vào phân tích 1 trong 4 chủ đề sau:
+ Chiến lược thu hút nguồn nhân lực
+ Hệ thống quản lý thực hiện công việc trong mối quan hệ với triển khai chiến lược kinh
doanh và lựa chọn chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức
+ Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
+ Chiến lược thù lao lao động Báo
cáo tiền lương thị trường: talentnet.
Hiệp hội nhân sự Việt Nam.
Lấy ví dụ 1 công ty cụ thể: Tầm nhìn chiến lược Sứ mệnh Mục tiêu tổng quát Chiến lược Kế hoạch tác nghiệp
-> Tìm hiểu case study Southwest Airlines: activities system
1.1. Quản trị nhân lực và quá trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm và mục đích của Quản trị nguồn nhân lực chiến lược -
Khái niệm: QLNNL chiến lược là quá trình liên kết chức năng quản trị nhân lực với mục
tiêuchiến lược của tổ chức nhằm cải thiện kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Bratton, 2000) -
QLNNL chiến lược là sự kết nối thực tiễn QLNNL với các mục tiêu chiến lược nhằm nâng cao
kết quả SXKD của tổ chức và phát triển văn hóa doanh nghiệp phát huy sự sáng tạo và linh hoạt.
- là quá trình đảm bảo NNL và các hđ quản lý NNL đảm bảo cho các tổ chức đạt mục tiêu Các khái niệm khác -
SHRM là một cách tiếp cận trong đó xác định rõ những cách thức đạt được các mục tiêu
chiếnlược thông qua NNL của tổ chức ấy bằng những công cụ chiến lược NNL và sự kết hợp các
chính sách và thực tiễn quả lý NNL -
QLNNL chiến lược là việc xây dựng và thực hiện các chính sách và thực tiễn quản lý
NNLnhằm đảm bảo NNL của tổ chức có năng lực và hành vi lao động cần thiết để đạt được các
mục tiêu chiến lược của tổ chức. lOMoAR cPSD| 59452058
1.1.2. Sự thay đổi của môi trường ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Tìm hiểu về Xanh SM Buổi 2: 31/12/2024
1.1.3. Mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực với chiến lược của doanh nghiệp
Thông qua bối cảnh chiến lược của DN -> Chiến lược kinh doanh -> Chiến lược NNL của họ -
Chiến lược nguồn nhân lực (tổng thể): Kế hoạch hành động để thu hút nhân lực, đào tạo và phát
triển, đánh giá và quản lý THCV, thù lao lao động, quản lý quan hệ lao động nhằm đảm bảo thực
hiện chiến lược và đạt các mục tiêu SXKD thành công.
Diễn giải các mục tiêu chiến lược kinh doanh của công ty sang mục tiêu chiến lược nhân sự:
Mục tiêu về quy mô, chất lượng,…
1.2. Các mô hình quản trị nguồn nhân lực chiến và chiến lược nguồn nhân lực
1.2.1 Mô hình tổng quát (“Best practice/Universalist”)
- Best practices: Tập hợp các hoạt động/chính sách quản lý nguồn nhân lực nhằm nâng cao hiệuquả
hoạt động của tổ chức. Các hoạt động/chính sách có thể áp dụng hiệu quả trong mọi tình huống
(trường hợp) và có thể duy trì trong thời gian dài, ở mọi tổ chức. Thực tiễn quản trị nnl phải tốt,
hiệu quả, có ý nghĩa nâng cao hiệu quả tổ chức,
- Best HR Practices: xây dựng hệ thống quản lý nhân sự + Tham quan công việc
+ Sử dụng trắc nghiệm tâm lý trong tuyển chọn
+ Đào tạo định hướng tốt cho nhân viên mới
+ Cung cấp các cơ hội đào tạo và phát triển cho nhân viên có kinh nghiệm + ĐGTHCV thường xuyên
+ Phản hồi thông tin về kết quả THCV
+ Cung cấp thông tin về kế hoạch kinh doanh của DN lOMoAR cPSD| 59452058
+ Áp dụng tổ nhóm tự quản
+ Áp dụng các tổ đội giải quyết vấn đề
+ Thù lao cá nhân theo THCV + Thưởng
+ Mô tả công việc linh hoạt
+ Phát triển lao động đa kỹ năng + Hợp lý hóa ngày nghỉ
+ Tăng sự cam kết với vị thế cá nhân
+ Không bắt buộc thôi việc khi dôi dư lao động
- Tốt cho mọi tổ chức, mọi tình huống của doanh nghiệp, trên thực tế mô hình này k hoàn toàn áp
dụng đc vì nguồn lực có hạn, doanh nghiệp nhỏ làm quy mô nhỏ.
Đánh giá về mô hình tổng quát
- không quan tâm đến tác động của môi trường -> mô hình k chiến lược
- rất tốn kém khi triển khai
- Chịu sức ép lớn khi cân đối giữa yêu cầu kiểm soát/giảm chi phí sản xuất và đầu tư cho sự
linhhoạt, sáng tạo và phát triển năng lực của NNL - không quan tâm tới tác động của môi trường
- chưa xem xét đến sự khác biệt, đặc thù của mỗi tổ chức
1.2.2 Mô hình về sự phù hợp (“Best Fit”)
- Chiến lược nguồn nhân lực phải phù hợp với chiến lược SXKD, với môi trường bên trong và bên
ngoài của t/c. Chiến lược NNL cần phù hợp và vận dụng linh hoạt được trong nhiều tình huống/ hoàn cảnh.
Tổ chức sẽ đạt được các mục tiêu chiến lược ở mức độ nào? ⇒ phụ thuộc vào mức độ phù hợp giữa:
•1st level: Sự phù hợp giữa chiến lược của tổ chức với môi trường
•2nd level: Sự phù hợp giữa các chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược của tổ chức
• 3rd level: Mối quan hệ và sự nhất quán giữa các hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Mô hình vòng đời của DN
Startup – high growth – mature – decline or rebirth (tập đoàn Mai Linh; rebirth thành công G7)
Tùy ngành, nguồn lực của doanh nghiệp
Mô hình chiến lược cạnh tranh
Tư tưởng: Chiến lược cạnh tranh của DN -> Tập hợp những hành vi mong đợi ở NLĐ -> Hoạt
động QTNL để xây dựng những hành vi này
+ Chiến lược đổi mới, sáng tạo (Innovation): trở thành nhà SX duy nhất
+ Chiến lược nâng cao chất lượng (Quality): cung cấp sản phấm, dịch vụ chất lượng cao
+ Chiến lược chi phí thấp: SX hàng loạt lớn, kiếm soát chi phí rất chặt chẽ
Mô hình cơ cấu tổ chức chiến lược
Chiến lược cạnh tranh và chiến lược QLNNL Đổi mới, sáng tạo Nâng cao chất lượng Chi phí thấp
Hành vi + Hành vi sáng tạo, hợp + Hành vi tương đối lặp lại và + Hành vi tương đối mong đợi tác ở mức cao dự đoán được
lặp lại dự đoán được lOMoAR cPSD| 59452058
+ Tập trung vào dài hạn + Tập trung vào dài hạn + Tập trung vào ngắn
+ Tập trung vào quá + Hợp tác và làm việc độc lập hạn
trình làm việc và kết quả + Chú trọng vào chất lượng + + Chú trọng vào chất
+ Chấp nhận rủi ro + Quan tâm đến số lượng đầu ra lượng, số lượng đầu
Khuyến khích sự tìm tòi, và quá trình sản xuất và phân ra và kết quả học hỏi phối + Hạn chế mạo hiểm
+ Mức độ chấp nhận rủi ro + Khuyến khích ổn thấp định
+ Cam kết đạt mục tiêu Các hoạt động QTNL Buổi 3: 07/01/2025
1.2.3 Mô hình dựa trên nguồn lực (“Resource-based”)
Tập trung vào sử dụng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng lực cho người
lao động, phát triển nguồn nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức - Lợi thế cạnh
tranh bền vững – sustained competitive advantage xuất phát từ những nguồn lực nội tại của DN: + gia tăng giá trị
+ duy nhất hoặc rất hiếm
+ đối thủ cạn tranh rất khó bắt chước
+ Không có sản phẩm thay thế (ví dụ về công nghệ)
Tổ chức = tập hợp những nguồn lực vô hình và hữu hình dựa trên những kiến thức về sản
phẩm/dịch vụ mà họ cung cấp & cách thức họ tổ chức các hoạt động SXKD
 QLNNL chiến lược => xây dựng nên những hệ thống và thủ tục tập trung vào phát triển, duy
trì và tối ưu hóa những năng lực then chốt của LLLĐ
 QLNNL chiến lược => nhằm tìm cách để hỗ trợ quá trình học hỏi và phát triển những kiến
thức và kỹ năng cần thiết
1.3. Quy trình xây dựng và quản lý chiến lược nguồn nhân lực
1.3.1 Khái niệm chiến lược nguồn nhân lực
Chiến lược NNL là hệ thống những chính sách và thực tiễn QLNNL được áp dụng trong tổ chức
nhằm giúp tổ chức đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra. -
chiến lược NNL được thiết kế để phát triển những kỹ năng, thái độ và hành vi mong đợi
củaNLĐ nhằm giúp tổ chức đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra. -
Chiến lược NNl bao gồm những nguyên tắc quản lý lực lượng lao động thông qua các
chínhsách và thực tiến quản lý NNL -
Chiến lược NNL bao quát tất cả các chức năng QLNNL như tuyển dụng, thù lao, quản
lýTHCV, đào tạo và phát triển, khuyến khích và ghi nhận thành tích, quan hệ lao động. lOMoAR cPSD| 59452058
1.3.2 Các loại chiến lược nguồn nhân lực
- Chiến lược nguồn nhân lực tổng thể -
Chiến lược nguồn nhân lực thành phần:
+ Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
+ Chiến lược thu hút nguồn nhân lực
+ Hệ thống quản lý thực hiện công việc trong mối quan hệ với triển khai chiến lược kinh doanh và
lựa chọn chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức
+ Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
+ Chiến lược thù lao lao động
+ Chiến lược quan hệ với nhân viên
1.3.3 Quy trình quản lý chiến lược nguồn nhân lực
 Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty: Các mục tiêu chiến lược của công ty là gì?
 Xác định những yêu cầu đối với NNL: NLĐ cần có những năng lực gì để đảm bảo đạt được
các mục tiêu chiến lược của tổ chức
 Xây dựng chiến lược NNL: Công ty cần có chiến lược về NNL và kế hoạch hành động như
thế nào để có được NNL có chất lượng (năng lực, hành vi thái độ và mức độ cam kết) như yêu cầu
 Thực hiện chiến lược NNL: Thực hiện các chương trình, hoạt động QTNL nhằm phát triển
năng lực cần thiết của người lao động (kết quả thực hiện công việc và hành vi) để phục vụ
việc thực hiện chiến lược KD
 Đánh giá chiến lược NNL: Đánh giá mức độ đóng góp của chiến lược NNL vào hoạt động chung của t/c
Phân tích môi trường kinh doanh và môi trường chiến lược quản trị nhân lực
* Tìm hiểu thông tin về môi trường kinh doanh: - Pestel - 5 forces - swot
* Nhận diện chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp
- Đang ở giai đoạn nào? - Chiến lược phát triển
- Chiến lược cạnh tranh
* Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến hoạt động quản trị nhân ực lOMoAR cPSD| 59452058
1.4. Vai trò chiến lược của Bộ phận quản lý nguồn nhân lực
1.4.1. Vai trò chiến lược của bộ phận quản lý nguồn nhân lực
1.4.2. Những thách thức đối với cán bộ quản lý nhân sự
- Cán bộ quản lý nhân sự cần phải chủ động hơn trong xây dựng chính sách và quy trình thựchiện
các hoạt động quản lý nguồn nhân lực nhằm giúp tổ chức thực hiện và đạt được các mục tiêu chiến lược.
- Cán bộ quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò tư vấn nội bộ
- Phối hợp hiệu quả với cán bộ quản lý cấp trung và cơ sở trong quản lý nguồn nhân lực
1.4.3. Các xu hướng quản lý của bộ phận quản lý nguồn nhân lực -
Đầu tư vào các hoạt động QTNNL, gắn kết các hoạt động QTNNL với hiệu quả hoạt động
củatổ chức, đánh giá hiệu quả của các hoạt động QTNNL -
Sự chuyển giao việc thực hiện các hoạt động quản lý nguồn nhân lực cho các cán bộ quản lýcấp trung -
Sự phân quyền chức năng quản lý nguồn nhân lực cho các chi nhánh, và công ty con trực
thuộc- Thuê ngoài một số hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằm giảm chi phí thực hiện các hoạt
động quản trị nhân lực và tăng sự linh hoạt trong quản lý.
CHƯƠNG 2: TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC CHIẾN LƯỢC
2.1 Khái niệm và mục tiêu của tuyển dụng nguồn nhân lực chiến lược
- Khái niệm: Chiến lược tuyển dụng nguồn nhân lực gồm toàn bộ những chính sách, chươngtrình,
hoạt động nhằm xây dựng, giữ gìn một lực lượng lao động có năng lực và tiềm năng đáp ứng
những yêu cầu công việc trước mắt và trong tương lai của tổ chức trong quá trình triển khai và
theo đuổi các chiến lược SXKD. - Mục tiêu:
+ Nhằm đảm bảo tổ chức có đủ lực lượng lao động cần thiết cho nhu cầu SXKD và sử dụng những
lao động đó hiệu quả và hiệu suất lOMoAR cPSD| 59452058
+ Nhằm xây dựng được một lực lượng lao động chất lượng, có kiến thức, kỹ năng, năng lực, tiềm
năng phục vụ tốt nhất cho chiến lược SXKD của tổ chức
+ Đảm bảo tổ chức có thể đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc sử dụng nguồn nhân lực có
năng lực tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh Nội dung của chiến lược tuyển dụng NNL:
Chiến lược thu hút NNL là một phần của chiến lược chung của tổ chức và phục vụ định hướng
chiến lược của tổ chức => xác định được:
+ số lượng và chủng loại lao động cần thiết để thực hiện các kế hoạch sxkd
+ các kiến thức, kỹ năng, hành vi lao động, thái độ cần có và tiềm năng phát triển cần thiết + xem
xét đến những tác động của tái cơ cấu tổ chức, định hướng phát triển tổ chức (sát nhập, phát triển
sản phẩm hoặc thị trường mới, áp dụng công nghệ mới, xu hướng phân quyền,..) + hoạch định
những thay đổi về văn hóa tổ chức, phong cách và thái độ làm việc, xây dựng những chuẩn năng lực - kỹ năng cho NLĐ.
Các yêu cầu đối với chiến lược thu hút nguồn nhân lực
- Chiến lược thu hút NNL phải phù hợp và hỗ trợ tích cực cho chiến lược SXKD
- Được xây dựng trên cơ sở các nghiên cứu và phân tích đáng tin cậy và xác đáng, không phảidựa
trên những giả định thiếu căn cứ
- Kèm theo các kế hoạch hành động khả thi và cụ thể
- Có tính đến lợi ích và mong đợi của NLĐ và các cá nhân, tổ chức khác có liên quan.
2.2. Quy trình lập kế hoạch nguồn nhân lực 2.2.1. Khái niệm
- KH NNL là quá trình đánh giá các nhu cầu về NNL xuất phát từ mục tiêu của tổ chức và xâydựng
các kế hoạch nhân lực để đáp ứng các nhu cầu đó.
- Xác định cầu và cung theo những giai đoạn tương ứng. Xem xét trạng thái thiếu, thừa, cân
bằngnhân lực để đưa ra các giải pháp. 2.2.2. Các loại kế hoạch hóa NNL
Kế hoạch SXKD => KHH NNL
- KHH NNL dài hạn (3-5 năm)
+ KHSXKD dài hạn: đa ngành hay đơn ngành, kinh doanh trong những lĩnh vực gì, các sản phẩm
dịch vụ, định vị trên thị trường ntn,
-> Xây dựng tầm nhìn chiến lược, sứ mệnh, mục tiêu tổng quát, chiến lược kinh doanh. + KHH
NNL dài hạn: cơ cấu lao động trong tương lai, tỉ trọng các loại lao động cần có và chất lượng của
NNL đó => thông qua rà soát môi trường bên trong và môi trường bên ngoài DN.
- KHH NNL trung hạn (2-3 năm)
+ KHSXKD trung hạn => xác định các mục đích, mục tiêu cụ thể từ 2 – 3 năm VD:
doanh thu, số lượng sản phẩm, các lĩnh vực, sản phẩm, dịch vụ,.. => KHH NNL trung hạn:
+ Số lượng LĐ cần thiết cho mỗi loại công việc để đạt mục tiêu, chất lượng của mỗi loại lao động đó.
- KHH NNL ngắn hạn (dưới 1 năm)
KHSXKD ngắn hạn (kế hoạch tác nghiệp) => mục tiêu hoặc kế hoạch tác nghiệp hàng năm (doanh
thu, tăng trưởng thị phần,..) => KHH NNL ngắn hạn:
+ Số lượng lao động theo mỗi loại kỹ năng và trình độ cần thiết => Giải pháp đáp ứng cụ thể lOMoAR cPSD| 59452058
2.2.3. Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực tổng thể
- Dự tính cầu về nhân lực => dự tính số và loại nhân lực cần có để thực hiện các công việc của tổchức
- Dự tính cung về nhân lực =>dự tính số và loại nhân lực mà tổ chức có thể đáp ứng
- So sánh cung-cầu nhân lực => giải pháp
BT thực hành: Tìm hiểu quá trình kế hoạch hóa NNL tại công ty
- Dự tính cầu về nhân lực năm… => dự tính số và loại nhân
Dự đoán cầu nhân lực A. Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn Phương pháp phân tích khối lượng công việc
- Xác định nvụ/khối lượng CV cần thực hiện
- Sử dụng các tỷ số quy đổi hoặc tiêu chuẩn định biên, lượng lao động hao phí => Tính tổng
số giờ LĐ cần thiết để hoàn thành 1 loại sản phẩm
- Quy đổi tổng số giờ LĐ ra số người LĐ để hoàn thành mỗi loại sp, CV => tổng hợp được nhu cầu NL năm tới
Các phương pháp dự tính cầu nhân lực ngắn hạn -
Tính theo lượng lao động hao phí
- Tính theo năng suất lao động lOMoAR cPSD| 59452058
- Tính theo tiêu chuẩn định biên
- Phương pháp hồi quy tuyến tính: áp dụng được trong rất nhiều ngành, cần số liệu
Dự đoán cung nhân lực A. Dự đoán cung nhân lực nội bộ
- Phân loại LLLĐ hiện có
- Phân tích nhân lực hiện có
+ Cơ cấu tuổi: theo khoảng cách 10 năm, dưới 25, 25-35,…
+ Cơ cấu trình độ văn hoá,
+ Cơ cấu trình độ, nghề nghiệp
+ So sánh mức độ phức tạp của CV với trình độ lành nghề của công nhân
- Đề xuất các KH thích ứng
B. Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài
- Phân tích quy mô và cơ cấu dân số
- Phân tích quy mô và cơ cấu LLLĐ xã hội
- Phân tích chất lượng NNL
+ Trình độ học vấn của LLLĐ + Tình hình GD ĐT
- Phân tích tình hình di dân
- Dự đoán nguồn LĐ từ nước ngoài về
Cân đối cung và cầu nhân lực - Thiếu lao động + Đào tạo kỹ năng + Đề bạt
+ KHH kế cận và phát triển + Tuyển dụng LĐ mới + Ký hợp đồng phụ
+ Thuê LĐ không trọn ngày hoặc LĐ tạm thời, thời vụ
+ Làm thêm, tăng ca (ưu tiên, làm từ dưới lên) lOMoAR cPSD| 59452058 - Thừa lao động + Thuyên chuyển
+ Tạm thời không thay thế những người đã chuyển đi
+ Giảm thời gian làm việc + Chia sẻ công việc + Nghỉ luân phiên + Cho thuê nhân lực
+ Vận động nghỉ hưu sớm
+ Vận động nhân viên về mất sức hoặc tự thôi việc, hưởng trợ cấp (ưu tiên, làm từ dưới lên) - Cân đối nhân lực + Bố trí lại + KHH kế cận
+ Chiến lược quản lý tài năng
+ Đào tạo và phát triển kỹ năng + Đề bạt, thăng tiến
+ Tuyển dụng để thay thế LĐ
2.2.4. Kế hoạch hóa kế cận
- Là quá trình đánh giá và thẩm định năng lực của những NLĐ tài năng của DN để trả lời các câu hỏi:
+ Nguồn cung nhân lực tài năng cho các vị trí chủ chốt trong tương lai có sẵn sàng, ổn định?
+ Những NLĐ ấy có đủ năng lực đảm nhận các vị trí chủ chốt?
+ Họ có đầy đủ kỹ năng và năng lực đáp ứng những yêu cầu trong tương lai?
2.3. Phân tích dòng chảy công việc 2.3.1. Khái niệm
Phân tích dòng chảy công việc – workflow analysis: là quá trình nghiên cứu, tìm hiểu và đánh giá
trình tự các nhiệm vụ, các hoạt động và các tương tác, phối hợp giữa các bên liên quan tạo nên
một quy trình kinh doanh hoặc một quy trình tác nghiệp cụ thể trong một tổ chức hoặc trong một
bộ phận chức năng thuộc tổ chức.
2.3.2. Các bước phân tích dòng chảy công việc
- Khám phá quy trình và luồng công việc: Phân tích luồng công việc đòi hỏi phải thu thập dữ liệu
về nhiều khía cạnh khác nhau của quy trình. VD: tiêu hao thời gian cho từng nhiệm vụ, phân bổ
nguồn lực, thời gian chờ và tỷ lệ hoàn thành nhiệm vụ. Dữ liệu này có thể được thu thập từ nhiều
nguồn khác nhau, chẳng hạn như nhật ký hệ thống, thông tin đầu vào
2.3.3. Tiếp cận chiến lược trong phân tích công việc
- "Phương pháp tiếp cận chiến lược đối với phân tích công việc" có nghĩa là không chỉ xem xét
trách nhiệm công việc hiện tại mà còn phải liên kết phân tích với các mục tiêu tương lai của tổ
chức, dự đoán những thay đổi tiềm ẩn trong ngành hoặc công nghệ và sử dụng thông tin thu thập
được để đưa ra quyết định sáng suốt về tuyển dụng, đào tạo, quản lý hiệu suất và bồi thường, định
hình hiệu quả lực lượng lao động để đáp ứng nhu cầu trong tương lai. lOMoAR cPSD| 59452058
Các khía cạnh chính của phân tích công việc chiến lược
- Tập trung hướng tới tương lai: Phân tích cách một công việc có thể phát triển do những
tiến bộ công nghệ, xu hướng thị trường hoặc tái cấu trúc tổ chức, không chỉ là mô tả lại trạng thái hiện tại.
- Phù hợp với các mục tiêu chiến lược: Đảm bảo phân tích công việc hỗ trợ trực tiếp cho các
kế hoạch và mục tiêu chiến lược chung của công ty.
- Phân tích dựa trên năng lực: Xác định các năng lực và kỹ năng quan trọng cần thiết để
thành công trong một vai trò, không chỉ liệt kê các nhiệm vụ. Năng lực dựa trên KSAO
- Thông tin chi tiết dựa trên dữ liệu: Sử dụng nhiều nguồn dữ liệu như số liệu hiệu suất, phản
hồi của nhân viên và chuẩn mực của ngành để cung cấp thông tin cho quá trình phân tích.
2.4. Tiếp cận chiến lược trong thu hút-tuyển chọn nguồn nhân lực
2.4.1. Tiếp cận chiến lược trong thu hút nguồn nhân lực
* Tuyển mộ bên ngoài
- Cách tiếp cận Tuyển mộ Mở:
Cho mỗi vị trí công việc cụ thể, tổ chức sẽ thu hút một tập hợp ứng viên rất rộng, không xác định
cụ thể nhóm ứng viên đáp ứng các yêu cầu năng lực KSAO. Ưu điểm:
+ đảm bảo rằng nhóm ứng viên đa dạng được trao cơ hội công bằng +
hữu ích khi cần tuyển mộ một số lượng lớn ứng viên Nhược điểm:
+ phải xem xét một số lượng lớn hồ sơ
 các ứng viên đủ điều kiện có thể bị bỏ qua
 tốn thời gian và chi phí
- Cách tiếp cận Tuyển mộ Mục tiêu:
Tổ chức xác định các phân khúc trong thị trường lao động nơi có khả năng tìm thấy các ứng viên
đáp ứng đủ các điều kiện về năng lực (KSAO) mà công ty đang tìm kiếm.
Ưu điểm: hiệu quả và tập trung hơn
 Tuyển mộ từ bên trong
- Cách tiếp cận tuyển mộ nội bộ mở:
Phòng Nhân sự thông báo về các vị trí tuyển dụng đang có đến tất cả nhân viên.
Người lao động tự đánh giá bản thân, khi thấy phù hợp sẽ đăng ký ứng tuyển lên hệ thống Ưu điểm:
+ cho phép nhân viên có cơ hội đánh giá năng lực của mình so với các yêu cầu cần thiết để thăng tiến
+ giúp giảm thiểu khả năng lao động quản lý trực tiếp chọn người yêu thích để thăng chức
hoặc chuyển phòng ban, và giúp tổ chức phát hiện ra những nhân tài tiềm ẩn Nhược điểm:
+ có thể tạo ra sự cạnh tranh không mong muốn
- Cách tiếp cận tuyển mộ nội bộ kín lOMoAR cPSD| 59452058
Từ dữ liệu trên hệ thống thông tin nguồn nhân lực (HRIS), phòng Nhân sự sẽ truy xuất thông
tin của những ứng viên có năng lực phù hợp với yêu cầu chuyên môn (KSAOs) của công việc
đặt ra và sẽ thông báo trực tiếp đến những ứng viên phù hợp Ưu điểm:
+ tiết kiệm thời gian và chi phí Nhược điểm:
+ Hiệu quả của cách tiếp cận này phụ thuộc hoàn toàn vào việc hồ sơ nhân viên được cập nhật
đầy đủ và chính xác các kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm (KSAOs) 242. .
. Chiến lược tuyển dụng thân thiện (Herriot, 1994)
- Chất lượng của các hoạt động tuyển mộ: thông tin, thời gian và mức độ đáp ứng của ứng viên
- Sử dụng CNTT trong tuyển mộ
- Xu hướng chuyển từ tuyển mộ theo kiểu quan liêu sang cởi mở và minh bạch hơn. - Áp dụng
- Xu hướng “thị trường người bán sức lao động’ ở một số loại công việc mà các DN phải
cạnh tranh gay gắt cho NNL cần thiết
- Quyền lựa chọn DN của ứng viên, ngược lại với quyền chọn ứng viên của DN
- Xu hướng sử dụng các phương pháp tuyển mộ và đánh giá ứng viên minh bạch và thân thiện hơn 243. .
. Tiếp cận tuyển dụng nhân lực như một chiến lược marketing
(Connock, 1991), dựa trên một số nguyên tắc:
- Nghiên cứu thị trường: NNL tiềm năng biết gì về cty?
- Phân đoạn thị trường: phân chia thị trường lao động theo nghề, theo khu vực địa lý, tuổi,… -
Bán hàng và thị trường mục tiêu: NNL mục tiêu (nhóm khách hàng mục tiêu) sẽ được xác định
dựa trên chiến lược kinh doanh của DN. Các hoạt động promotion sẽ gắn liền với mức độ nhận
thức của nhóm khách hàng (NLĐ) mục tiêu về thương hiệu của cty và cơ hội phát triển với cty.
- Đa dạng hóa các phương pháp tuyển mộ: open days, orientation day, dán poster, bus advert,
phát tờ rơi về công việc và cty, nhân viên trực để tiếp nhận thông tin và trả lời
- Mô tả công việc và Yêu cầu của CV với người thực hiện
- Đa dạng các phương pháp tuyển chọn, chú trọng đánh giá năng lực ứng viên
- Đánh giá quá trình tuyển dụng: khảo sát sự hài lòng của ứng viên và của người quản lý 244. .
. Tuyển mộ - tuyển chọn online
2.5. Tuyển dụng nguồn nhân lực và chiến lược của doanh nghiệp
2.5.1. Phát triển các giá trị hấp dẫn với người lao động
2.5.2. Xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng
- THNTD không phải là điều công ty tự quảng cáo mà là hình ảnh được cảm nhận bởi đối
tượngnhân tài công ty hướng đến (cả nhân viên và ứng viên bên ngoài)
- Mọi tổ chức đều có thương hiệu nhà tuyển dụng của mình, dù muốn hay không lOMoAR cPSD| 59452058
- Vì thế, xây dựng THNTD là làm sao để nhân tài mục tiêu cảm nhận về công ty theo đúng
hìnhảnh công ty mong muốn chứ Các yếu tố cấu thành nên THNTD:
- Lương, thưởng, phúc lợi: thu nhập hiện tại và tương lai - Danh tiếng công ty
- Cơ hội phát triển: cách thức công ty hỗ trợ nhân viên
- Chất lượng công việc & cuộc sống - Văn hóa & Giá trị - Đội ngũ lãnh đạo
Thương hiệu tuyển dụng truyền thông đến nội bộ và thị trường người lao động
Chương 3: Quản lý thực hiện công việc 3.1. Khái niệm
- Là quá trình liên tục xác định, đo lường và hoàn thiện sự thực hiện công việc của các cá
nhânvà các tổ nhóm lao động nhằm hướng sự thực hiện công việc đến đạt mục tiêu chung của tổ chức.
- Quản lý thực hiện công việc là cách tiếp cận chiến lược và phối hợp nhằm đem lại sự
thànhcông bền vững cho tổ chức thông qua hoàn thiện sự thực hiện công việc và phát triển
năng lực của các cá nhân và các tổ nhóm lao động. (Amstrong, 2006) Chương 4:
4.1. Khái niệm, mục tiêu và vai trò của chiến lược phát triển nguồn nhân lực 4.1.1. Khái niệm
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực – Learning (mang nghĩa tự học) and development (L&D)
strategy - là quá trình nâng cao kiến thức, kỹ năng và năng lực cho người lao động và các tổ nhóm
lao động thông qua các hoạt động phát triển nhân tài, phát triển nhân viên, phát triển quản lý, quản
lý và phát triển sự nghiệp, đánh giá và phát triển tổ chức và các hoạt động đào tạo và phát triển
khác nhằm đáp ứng yêu cầu thực hiện những công việc hiện tại và trong tương lai của tổ chức,
cũng như đảm bảo cho sự phát triển ổn định và bền vững của tổ chức.
Năng lực: là những đặc tính mà các cá nhân có, được sử dụng một cách phù hợp và nhất quán
nhằm đạt được kết quả thực hiện công việc như mong muốn (Dubois et al, 20204)
Năng lực: tập hợp thống nhất các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, phẩm chất, khả năng và thái
độ cho phép thực hiện thành công một hoạt động hay một tập hợp hành động như một nhiệm vụ hay một công việc
Năng lực thường được mô tả như những hành vi mà NLĐ cần có trong thực hiện công việc, hay
“NLĐ làm công việc đó như thế nào”. Phát triển NNL 4.1.2. Mục tiêu lOMoAR cPSD| 59452058
Phát triển NNL là quá trình nâng cao năng lực, kỹ năng, kiến thức cho người lao động thông qua
các hoạt động: đào tạo, quản lý và phát triển nghề nghiệp, đánh giá và phát triển tổ chức Mục tiêu chiến lược
- Giải quyết những sự thiếu hụt về năng lực của cá nhân từng NLĐ và của cả t/c
- HRD - tác nhân thay đổi
- HRD – tạo cơ sở cho lợi thế cạnh tranh thông qua nội dung và phương pháp phát triển NNL
=> HRD như là phương tiện để gắn kết KH SXKD với năng lực của NLĐ
- Tạo nên môi trường học tập chú trọng vào sự học tập liên tục của các cá nhân theo định hướng
mục tiêu học tập của tổ chức 4.1.3. Vai trò
Nâng cao NSLĐ, hiệu quả thực hiện công việc.
Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc.
Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát.
Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức
Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực
Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp
Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Vai trò của chiến lược Phát triển NNL với chiến lược của tổ chức
4.2. Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chiến lược
4.2.1. Quy trình xây dựng và triển khai chiến lược phát triển NNL lOMoAR cPSD| 59452058
4.2.2. Triển khai đào tạo dựa trên năng lực
a. Phân tích nhu cầu đào tạo và phát triển
- Phân tích tổ chức: từ các mục tiêu chiến lược kinh doanh -> mục tiêu chiến lược nhân sự -> các mục tiêu đào tạo
+ ĐT&PT sẽ hỗ trợ cho việc đạt các mục tiêu KD của tổ chức như thế nào?
+ Chi phí/ lợi ích của việc đào tạo? - Phân tích công việc:
+ Những yêu cầu cụ thể về năng lực để thực hiện các công việc cụ thể là gì?
+ Những tiêu chuẩn/ mục tiêu thực hiện công việc cần đạt được?
- Phân tích cá nhân (phân tích năng lực thực tế của cá nhân từng người lao động)
+ Phân tích mức năng lực thực tế hiện có của người lao động về kiến thức – kỹ năng –thái độ (KSA)
+ Phân tích phong cách học tập hiệu quả của NLĐ => phục vụ cho bước thiết kế và triển khai đào tạo
Đánh giá năng lực thực tế của nguồn nhân lực
- Phương pháp đánh giá năng lực NNL của tổ chức: lOMoAR cPSD| 59452058 +
4.2.3. Triển khai chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1. Đảm bảo các hoạt động L&D phù hợp với các mục tiêu của t/c 2.
CBQL trực tuyến cần tham gia tích cực vào việc xác định n/c đtạo
và quản lý các hoạt động phát triển nhân viên của họ
3. Các hoạt động L&D phải gắn kết với các chính sách HRM khác
4. Hoạt động L&D phải phù hợp với các mục tiêu học tập của tổ chức5. NLĐ được
tham gia và sử dụng các kết quả của xác định nhu cầu phát triển nguồn nhân lực 6.
CBQL cấp cao nên tham gia và khuyến khích các hoạt động
họctập nhằm tạo ra môi trường học tập trong t/c 7.
Phát triển nguồn nhân lực trở thành một phần của văn hóa DN.Burgoyne (1977) b.
b. Thiết kế và triển khai đào tạo
c. Đánh giá hiệu quả đào tạo
Các nguyên tắc tiếp cận chiến lược về PTNNL
1. Đầu tư vào các hoạt động VET (Vocational & educational training – Dạy nghề) & HRD
4.3. Thực tiễn phát triển nnl chiến lược
4.3.1. Phát triển sự nghiệp, phát triển quản lý
Quản lý và phát triển sự nghiệp là các hoạt động mà tổ chức tiến hành nhằm tạo các cơ hội học
tập, cung cấp cho người lao động các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm thuộc về chuyên môn nghề
nghiệp, giúp họ nâng cao năng lực, trưởng thành hơn trong công việc và có cơ hội thăng tiến trên
con đường sự nghiệp của mình.
Kế hoạch phát triển cán bộ kế cận cho biết thông tin về các cán bộ kế cận tiềm năng cho từng vị
trí quản lý trong tổ chức
4.3.2. Quá trình học hỏi của cá nhân
Các lý thuyết về học tập của các cá nhân -
Cách tiếp cận về hành vi lOMoAR cPSD| 59452058
+ Cơ chế học tập của con người như sau: từ những thông tin tiếp nhận được, con người sẽ hình
thành các phản ứng, các hành vi nhất định. Các hành vi này sẽ tùy thuộc vào kinh nghiệm về những
hành vi tốt hoặc xấu mà người đó có được trong quá khứ. -
Cách tiếp cận về nhận thức:
+ Con người tiếp nhận thông tin. Từ đó, họ tự tổ chức, sắp xếp các thông tin lại và diễn giải các
thông tin đó theo những ý nghĩa nhất định, dựa trên cơ sở kinh nghiệm đã có, nhằm phục vụ cho
việc đưa ra các quyết định hợp lý để đạt mục tiêu của họ.
+ Các lý thuyết điển hình:
Lý thuyết Học tập của người lớn (người lớn: đã có trải nghiệm xã hội, đã đi làm, có những tích lũy
nhất định về kinh nghiệm sống,..) – aduts learning (M. Knowles)
Một số đặc điểm của học viên người lớn -
Chủ động và tự định hướng trong học tập -
Đã tích lũy một nền tảng kiến thức liên quan đến công việc và những kinh nghiệm sống
nhấtđịnh => cần thấy được mối liên hệ giữa những gì họ học với nền tảng kiến thức và kinh nghiệm sẵn có. -
Có định hướng mục tiêu rõ ràng. Trước khi tham gia khóa học, họ đã biết các mục tiêu cá nhâncủa họ là gì. - Rất thực tế
Quy trình học hỏi qua kinh nghiệm
4.3.3. Quá trình học hỏi của tổ chức -
Tổ chức học tập là tổ chức luôn hỗ trợ quá trình học hỏi của tất cả các thành viên và cũng
liêntục tự biến đổi chính mình (Pedler, 1991) -
Một tổ chức học hỏi là tổ chức luôn thích ứng với những đòi hỏi từ nội bộ và từ môi
trường bênngoài và liên tục biến đổi bản thân để phát triển Văn hóa học tập -
Văn hóa học tập là tập hợp các giá trị, niềm tin, thái độ và hành vi khuyến khích việc học
tập,phát triển kỹ năng và chia sẻ tri thức trong một tổ chức hoặc cộng đồng - Một
Tri thức hiện và tri thức ẩn -
Tri thức gồm 2 khía cạnh: tri thức hiện và tri thức ẩn 4.3.4. Phát triển tổ chức
Các tác động mang tính chất quản lý nhằm phát triển tổ chức lOMoAR cPSD| 59452058 -
Các tác động về khía cạnh con người của tổ chức: nhằm cải thiện các mối quan hệ giữa
các cánhân, các mối quan hệ giữa các cá nhân, các mối quan hệ trong nội bộ các tập thể
lao động và các mối quan hệ giữa các tổ nhóm lao động. -
Các tác động về khía cạnh cấu trúc – công nghệ: nhằm hoàn thiện nội dung công việc, pp
làmviệc, và các mối quan hệ giữa những người lao động; và nhằm giảm chi phí thông qua
thay thế nguồn vật liệu không tốt, phương pháp làm việc không hiệu quả, máy móc thiết
bị lạc hậu, thiết kế quá trình sản xuất bất hợp lý và sử dụng lãng phí những lao động
không cần thiết bằng những công nghệ hiệu quả hơn.
Chương 5: Thù lao chiến lược
5.1 Khái niệm hệ thống thù lao lao động, chiến lược thù lao lao động 5.1.1 Các khái niệm -
Chiến lược thù lao xác định những định hướng thù lao dài hạn của t/c trong tương lai và
kếhoạch hành động dự kiến để cung cấp những chương trình thù lao nhằm phục vụ cho
việc thực hiện chiến lược kinh doanh và đạt các mục tiêu của t/c. -
Quá trình xây dựng chiến lược thù lao thường bắt đầu bằng việc đánh giá hệ thống thù
lao hiệntại và phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, xác định mục tiêu thù lao
trong tương lai và kế hoạch hành động cụ thể -
Quản trị thù lao chiến lược là việc tiếp cận xây dựng và triển khai chiến lược thù lao và
cácnguyên tắc thù lao theo định hướng dài hạn. Các thành phần của hệ thống thù lao -
Chiến lược thù lao: xác định những việc t/c dự định tiến hành trong định hướng dài hạn
nhằm xay dựng và triển khai các chính sách, thực tiễn, quá trình và các thủ tục thù lao để
đảm bảo đạt các mục tiêu kinh doanh của t/c -
Chính sách thù lao: các hướng dẫn về đưa ra các quyết định thù lao và kế hoạch hành động -
Thực tiễn thù lao: bao gồm các trúc ngạch – bậc - Quá trình thù lao - Thủ tục thù lao
5.1.2 Mục tiêu của quản trị thù lao chiến lược -
Thù lao tương xứng với những giá trị mà NLĐ tạo ra -
Gắn kết thực tiễn thù lao với các muc tiêu KD của t/c và các giá trị và nhu cầu của NLĐ -
“ What paid get done” => Thù lao thể hiện thông điệp rõ ràng về những hành vi và kết
quả mà t/c mong đợi từ NLĐ -
Giúp thu hút và giữ chân những LĐ chất lượng cao -
Tạo động lực và duy trì sự gắn bó và cam kết của NLĐ với t/c lOMoAR cPSD| 59452058 - Xây dựng văn hóa làm việc tích cực
=> Quan điểm thù lao phù hợp, phân phối công bằng, tạo lập văn hóa làm việc tích cực, thủ tục,
chính sách thù lao công bằng; nhất quán; minh bạch; gắn kết với chiến lược kinh doanh; phù hợp
với hoàn cành và văn hóa t/c
5.1.3. Vai trò của chiến lược thù lao đối với chiến lược kinh doanh -
Đảm bảo các chương trình thù lao được thực hiện theo các yêu cầu của chiến lược KD và
đượcthiết kế nhằm hỗ trợ cho việc đạt các mục tiêu của t/c -
Gắn kết chiến lược kinh doanh của tổ chức với chiến lược thù lao
+ Thiết kế gói thù lao tổng thể có tác dụng khuyến khích những hành vi mà tổ chức mong
đợi ở NLĐ để hỗ trợ việc thực hiện thành công chiến lược cạnh tranh của t/c + Thiết kế
các chính sách thù lao phù hợp với các mục tiêu chiến lược của t/c
5.2 Các quyết định trong quản trị thù lao chiến lược 5.2.1
Tiếp cận chiến lược trong thiết kế gói thù lao tổng thể
Quản trị thù lao chiến lược trả lời các câu hỏi:
• T/c muốn hệ thống thù lao sẽ như thế nào trong giai đoạn chiến lược tới?
• T/c dự định làm thế nào để có hệ thống thù lao như vậy?
5.2.1. Tiếp cận chiến lược trong thiết kế gói thù lao tổng thể Gói
thù lao tổng thể bao gồm: 1)
Thù lao tài chính – thù lao giao dịch (transactional rewards) – thù lao hữu hình
(tangiblerewards): các khoản được thỏa thuận giữa NSDLĐ và NLĐ: tiền lương/tiền công, KKTC, phúc lợi 2)
Thù lao phi tài chính - thù lao quan hệ (relational rewards) – thù lao vô hình
(intangiblerewards): các cơ hội học tập và phát triển và các kinh nghiệm làm việc ảnh
5.2.2. Trình tự xây dựng chiến lược thù lao
5.2.3. Các nguyên tắc quản lý chiến lược thù lao
5.3 Quy trình xây dựng và các lựa chọn về cấu trúc trả công