Tài liệu Ôn cuối kì Đánh Giá Hiệu Suất Nhân Viên | Môn Quản trị nhân lực - Đại học Kinh Tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 59452058 📂
ÔN CK QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
I. Tổng quan QTNL II. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC III. TUYỂN MỘ VÀ
TUYỂN CHỌN IV. ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
KN Đánh giá thực hiện công việc là qt đánh giá hiệu suất và thành tích của nhân viên trong công việc
→ Yếu tố quan trọng: tiêu chí đánh giá rõ ràng và minh bạch; cần bao gồm: hiệu quả làm
việc và mức độ hoàn thành mục tiêu  KHÔNG CẦN DỰA TRÊN CẢM XÚC CÁ NHÂN
 Yếu tố quan trọng NHẤT khi thiết lập tiêu chuẩn thực hiện công việc: sự rõ ràng và cụ thể
Đánh giá thực hiện công việc cần phải điều chỉnh dựa trên phản hồi của nhân viên
Thường bao gồm tiêu chí: hiệu quả làm việc, kỹ năng và thái độ làm việc
Mục tiêu: đánh giá và cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên ⇒ xác định nv tiềm năng
Khi nào DN nên thực hiện đánh giá thực hiện công việc? Theo định kỳ (hàng tháng, hàng
quý, hàng năm) hoặc khi có nhu cầu cụ thể
⇒ thực hiện định kỳ ĐẢM BẢO TÍNH LIÊN TỤC TRONG CÔNG VIỆC
Nhược điểm của đánh giá k thường xuyên: không phản ánh chính xác hiệu suất của nhân
viên trong suốt quá trình làm việc Các câu hỏi lms:
Đánh giá thực hiện cviec sẽ kh hiệu quả nếu: k có sự đồng thuận giữa các bên
Để đánh giá thực hiện cviec CÔNG BẰNG CẦN PHẢI ĐÁNH GIÁ DỰA TRÊN MỤC TIÊU CỤ THỂ
Nếu phản hồi trong hệ thống đánh giá chỉ tập trung vào điểm yếu: nvien sẽ mất động lực làm việc
Điều gì là yếu tố cần thiết để đảm bảo sự công bằng trong hệ thống đgia thực hiện cv:
tiêu chuẩn đo lường dựa trên mục tiêu và hiệu suất
Khả năng đo lường của tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc phụ thuộc vào yếu tố: ĐỘ
CHÍNH XÁC CỦA PP ĐO LƯỜNG lOMoAR cPSD| 59452058
Khi yếu tố chủ quan chi phối hệ thống đánh giá thực hiện công việc: nhân viên sẽ mất niềm tin vào hệ thống
Nếu người quản lý không có kn đánh giá, yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới tính khách quan
của hệ thống là quản lý thiếu kiến thức về công việc cần đánh gía
Nếu quản lý không được đào tạo đầy đủ về kn đánh giá, hệ thống đgia có thể bị ảnh hưởng
bởi sự thiếu nhất quán trong việc đánh giá nhân viên
Hệ thống đánh giá có thể bị ảnh hưởng tiêu cực nếu tiêu chuẩn đánh giá không liên quan
tới mục tiêu dài hạn của tổ chức / việc điều chỉnh tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
cần được cân nhắc kỹ lưỡng TRONG CÁC TỔ CHỨC LỚN  vìtiêu chuẩn đánh giá có thể
ảnh hưởng tới chiến lược dài hạn của tổ chức
Nếu thiết lập tiêu chuẩn quá CHI TIẾT gây khó khăn trong việc đo lường chính xác
Tiêu chuẩn có khả năng đo lường rõ ràng sẽ giúp đánh giá thực hiện công việc trở nên khách quan hơn
YẾU TỐ GÂY SAI LỆCH LỚN NHẤT TRONG QT ĐÁNH GIÁ sự thiên vị của người đánh giá
YẾU TỐ THƯỜNG BỊ BỎ QUA (trong TH một hệ thống đánh giá không phản ánh chính xá
hiệu suất là việc của nhân viên): khả năng đo lường của tiêu chuẩn
Việc đánh giá công việc dựa trên mục tiêu ngắn hạn sẽ khiến quản lý không nhìn thấy bức tranh dài hạn
Các đặc tính của hệ thống đánh giá: NẾU THẤP BỊ ẢNH HƯỞNG ĐẶC TÍNH NẾU CAO (THIẾU/ GHI CHÚ KHÔNG CÓ BỞI lOMoAR cPSD| 59452058 - nhân viênkhông được tham gia vào quá trình xây - tổ chức cần thiết dựng tiêu chuẩn lập tiêu - sự thay tại sao quan
chuẩn mà mọi nếu không có tính
đổitrong yêu cầu trọng: vì nếu tiêu chấp nhận ⇒ công việc mà
TÍNH ĐƯỢC CHẤP nvien đều hiểu và chuẩn không được nhân viên không không cập nhật NHẬN đồng thuận - tạo chấp nhận, hệ
ra các tiêu chuẩn cam kết với quá
tiêu chuẩn / tiêu thống đánh giá sẽ
dễ hiểu và công trình đánh giá
chuẩn đánh giá k hiệu quả bằng cho tất cả không phản ánh nhân viên đúng yêu cầu cụ thể của công việc - tiêu chuẩn phản ánh chính xác kết quả đgia
những gì công việc không phản ánh TÍNH PHÙ HỢP đòi hỏi đúng thực tế công việc đưa ra kết quả đánh giá nhất
quán và ổn định - các tiêu chuẩn đánh giá không yếu tố chính ảnh thay đổi qua
kết quả đánh giá k hưởng đến tính tin TÍNH TIN CẬY nhiều lần đánh
ổn định và khó dự cậy: sự nhất quán đoán trong các tiêu
giá; sự đồng bộ chuẩn đánh giá giữa các lần đánh giá TÍNH THỰC TIỄN đơn giản và dễ áp bị ảnh hưởng bởi
dụng trong mọi • quản lý sẽ gặp
việc áp dụng tiêu Khi môi trường hoàn cảnh khó khăn trong
chuẩn đánh giá thay đổi nhanh việc thực hiện quá phức tạp chóng, yếu tố ảnh đánh gía • nó sẽ hưởng lớn nhất kh thể áp dụng đến hệ thống một đánh giá: lOMoAR cPSD| 59452058 NẾU THẤP BỊ ẢNH HƯỞNG ĐẶC TÍNH NẾU CAO (THIẾU/ GHI CHÚ KHÔNG CÓ BỞI
cách hiệu quả và khó thực hiện TÍNH THỰC trong công việc TIỄN CỦA CÁC hàng ngày TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ • tổ chức gặp khó khăn trong việc đánh giá khách tính nhạy cảm quan giữa các thường bị ảnh nhân viên có hiệu TÍNH NHẠY CẢM hưởng bởi: tiêu suất khác nhau • (khả năng phân chuẩn đánh giá tổ chức không thể biệt giữa các mức tổng quát và khó phân biệt được độ hiệu suất khác đo lường / tiêu hiệu suất giữa các nhau) chuẩn quá chung nhân viên chung và không rõ ràng - bị ảnh hưởngnếu quản lý k thể hiện sự minh bạch KHÁCH QUAN - sự khác biệtvề cấp bậc giữa người đánh giá và nhân viên sự thiên vị hoặc bị ảnh
hưởng định khiến cá nhân mạnh mẽ bởi năng CHÍNH XÁC có thể làm
lực của người GIẢM ĐỘ đánh giá CHÍNH XÁC
— Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc:
Đánh giá 360 độ: thu thập phản hồi từ các cấp khác nhau trong tổ chức → giúp nhân viên
hiểu rõ hơn về cách họ được đánh giá từ nhiều góc độ khác nhau
Thường phù hợp với vị trí lãnh đạo hoặc quản lý cấp cao Nhược điểm:
Qt thu thập thông tin có thể mất thời gian và gây nhầm lẫn
Có thể dẫn đến xung đột nếu không được quản lý đúng cách lOMoAR cPSD| 59452058
Đánh giá bởi cấp trên: pp đánh giá truyền thống ⇒ thường được áp dụng cho tổ thức
có cấu trúc phân cấp rõ ràng
Nhược điểm: Thiếu khách quan và công bằng, phụ thuộc quá nhiều vào quan điểm
cá nhân của người quản lý nếu không thực hiện cẩn thận → dẫn đến thiên vị (có thể)
Đánh giá theo mục tiêu MBO đánh giá dựa trên việc nhân viên hoàn thành các mục
tiêu đã đặt ra trước đó  TẠO RA SỰ KHÁCH QUAN, TOÀN
DIỆN trong đgia thực hiện công việc
tập trung vào việc xác định các mục tiêu cụ
thẻ và đánh giá độ hoàn thành của nhân viên
sử dụng để đánh giá hiệu suất quản lý cấp cao
xác định yếu tố gây cản trở tới hiệu suất làm việc của nhân viên Đánh giá đồng cấp:
Ưu điểm: Cung cấp cái nhìn đa chiều về hiệu suất làm việc của nhân viên
Nhược điểm: có thể dẫn đến cạnh tranh không lành mạnh hoặc mâu thuẫn giữa các đồng nghiệp
Đánh giá từ cấp dưới: dùng để đánh giá kỹ năng quản lý của nhân viên cấp cao, cung cấp
phản hồi về hiệu quả lãnh đạo và quản lý của cấp trên  NHƯỢC ĐIỂM có thể thiếu khách
quan và dễ dẫn đến thiên vị
Đánh giá bằng pp quan sát: chủ yếu dựa vào quan sát trực tiếp công việc của nhân viên
Đánh giá theo bảng điểm: thường dẫn đến việc nhân viên cảm thấy bị so sánh không
công bằng với người khác
Đánh giá bằng biểu đồ xếp hạng có nguy cơ: so sánh không công bằng giữa các nhân viên
V. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN  Khái niệm lOMoAR cPSD| 59452058
 Mục đích cuối của đào tạo nhân viên: Tăng năng suất và hiệu quả làm việc
Quy trình đánh giá nhu cầu đào tạo bắt đầu từ: Xác định vấn đề hiệu suất ⇒ kết quả: xác
định những kỹ năng cần thiết để cải thiện
Đánh giá nhu cầu đào tạo NHẰM lựa chọn pp đào tạo  Lưu ý:
Yếu tố quan trọng khi xây dựng ctrinh đào tạo: mục tiêu đào tạo rõ ràng Cần xem xét
các yếu tố sau khi xây dựng chương trình đào tạo:
Năng lực của giảng viên
Nhu cầu phát triển kỹ năng của nhân viên Mục tiêu của DN
Đào tạo nhân viên mới giúp: Nâng cao kỹ năng giao tiếp
Hiểu rõ hơn về văn hoá DN
Nhanh chóng thích nghi với công việc Khi nào
nên tiến hành đào tạo cho NV?
 Khi có sự thay đổi trong qt làm việc
 Khi nv chuẩn bị thăng tiến lOMoAR cPSD| 59452058
 Khi nv mới được tuyển dụng  Mục đích
 Giúp nvien thực hiện được công việc tốt hơn, nâng cao kỹ năng làm việc
 Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên
 Giảm tình trạng quản lý nhất lỗi thời
 Giải quyết dc vấn đề của tổ chức
 Hướng dẫn được công việc cho nhân viên mới
 Chuẩn bị đội ngũ kế cận
 Thoả mãn nhu cầu phát triển của nhân viên
4. Các loại đào tạo a.
Đào tạo tại chỗ (on-the-job training): nhân viên học hỏi thông qua các hoạt động/
kinh nghiệm thực tế trong công việc Ưu điểm:
Người học dễ dàng học từ kinh nghiệm thực tế và hiểu rõ hơn về công việc
Tiết kiệm được chi phí đào tạo
Nhân viên áp dụng được ngay vào công việc b.
Đào tạo mô phỏng: nhân viên học cách giải quyết các tình huống trong công việc thực
tế  NHÂN VIÊN ÁP DỤNG LÝ THUYẾT VÀO THỰC TIỄN Ưu điểm:
Giảm thiểu rủi ro trong qt thực hành ⇒ không gây rủi ro cho DN
Nâng cao kỹ năng giải quyết vấn đề / nhân viên học cách giải quyết tình huống thực tế
Nhân viên thực hành trong môi trường an toàn
c. Đào tạo trực tuyến: lợi ích lớn nhất ⇒ tiết kiệm chi phí diễn ra mà không có yêu cầu
tham gia trực tiếp của giảng viên phù hợp để giảng dạy lý thuyết và kỹ năng
mềm giúp nv học theo cách học TỰ CHỦ d.
Đào tạo ngoài công việc (off-the-job training): lOMoAR cPSD| 59452058 Ưu điểm:
Tạo môi trường học tập chuyên nghiệp Nhân viên được học tập trong mt cách biệt với công việc
Tăng cường sự tập trung vào việc học
Giảm thiểu rủi ro trong quá trình học tập
e. Đào tạo qua tình huống thực tế:  PHÙ HỢP NHẤT khi cần phát triển kỹ năng lãnh đạo /
đào tạo ra nhân viên trong môi tường thay đổi liên tục Ưu điểm:
Giảm thiểu sai sót và rủi ro trong công việc
Nhân viên hiểu rõ hơn về quy trình làm việc
Giúp nhân viên áp dụng được lý thuyết vào thực tiễn
Phù hợp cho việc phát triển kỹ năng tư duy phản biện và giải quyết vấn đề / các tình
huống khó khăn trong công việc
f. Đào tạo và phát triển kỹ năng lãnh đạo: dành cho quản lý (đào tạo nhân viên quản lý ⇒
giúp nâng cao kỹ năng lãnh đạo và ra quyết định) nâng cao khả năng ra quyết định giảm
thiểu sai sót trong công việc nâng cao kỹ năng giao tiếp
g. Đào tạo kỹ năng mềm:
Nâng cao kỹ năng giao tiếp và làm việc nhóm
Giảm sai sót trong qt làm việc
Tăng sự hài lòng trong công việc
h. Đào tạo kỹ thuật:
Nâng cao kỹ năng chuyên môn
Tăng hiệu suất làm việc
Giảm thiểu sai sót trong công việc i Đào tạo phát triển
nguồn nhân lực NHẰM mục đích:
Tăng sự hài lòng trong công việc
Nâng cao năng lực của nhân viên Giảm tỷ lệ nghỉ việc lOMoAR cPSD| 59452058
VI. THÙ LAO VÀ PHÚC LỢI
 Khái niệm, cơ cấu và mục tiêu của thù lao lao động
 Các yếu tố ảnh hưởng đến thù lao lOMoAR cPSD| 59452058
 Phúc lợi (thù lao gián tiếp dưới dạng tài chính và phi tài chính) Lợi ích: đảm bảo cuộc sống
tăng uy tín của DN trên thương trường giảm bớt gánh nặng xã hội …
 Chính sách phúc lợi linh hoạt (flexible benefits) giúp nhân viên lựa chọn phúc lợi
phù hợp với nhu cầu cá nhân.
KHÔNG THUỘC PHÚC LỢI thưởng doanh thu
a. Phúc lợi bắt buộc: các phúc lợi bảo đảm, khoản bhxh, trợ cấp thất nghiệp, bhyt, …
3 loại phúc lợi bắt buộc ở VN
Bảo hiểm xh (ng sử dụng lao động đóng theo quy định, nlđ đóng theo quy định, tiền
sinh lời của hoạt động đầu tư quỹ, ngân sách nhà nước và các nguồn thu hợp pháp khác -
điều 117 luật BHXH  các nguồn hình thành quỹ) Bảo hiểm y tế
Phúc lợi y tế: bảo hiểm nha khoa, bảo hiểm sức khoẻ, chương trình kiểm tra sức khoẻ định kỳ Bảo hiểm thất nghiệp
b. Phúc lợi tự nguyện: DN đưa ra dựa trên mục tiêu SXKD, khả năng tài chính, sự quan tâm của ban lãnh đạo
Các phúc lợi bảo hiểm (bảo hiểm sức khoẻ, nhân thọ, mất khả năng lao động), bảo đảm (thu nhập, hưu trí)
Tiền trả cho các khoản thời gian không làm việc: nghỉ phép, ốm, thai sản,…
Phúc lợi do làm việc linh hoạt: thay đổi quỹ tgian, đổi ca làm việc, công việc từ xa, công tác
Các loại dv cho người lao động: bán giảm giá, tín dụng (dv tài chính), nhà ở, giải trí (dv xã hội)
c. Phúc lợi gián tiếp: bảo hiểm yt, trợ cấp hưu trí, kỳ nghỉ phép có lương, chế độ lương hưu,
chăm sóc sức khoẻ tinh thần
Lương tháng thứ 13 không bao gồm trong phúc lợi gián tiếp
Phúc lợi hưu trí → giúp DN tăng tỷ lệ nhân viên làm việc dài hạn lOMoAR cPSD| 59452058
d. Phúc lợi cho gđ nhân viên: hỗ trợ chi phí học hành cho con cái, các kỳ nghỉ gia đình, bảo
hiểm y tế cho ng phụ thuộc
e. Phúc lợi phi tài chính: chi phí đào tạo và phát triển
f. Phúc lợi giáo dục thường bao gồm: học bổng cho nvien hoặc con cái họ, cung cấp các khoá
học ngắn hạn, hỗ trợ chi phí học tập, …
g. Phúc lợi bảo hiểm tai nạn: hỗ trợ tài chính trong trường hợp tai nạn xảy ra
VII. TẠO ĐỘNG LỰC
— Khái niệm động lực: Là yếu tố thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc một cách hiệu quả
 Yếu tố quan trọng để tạo động lực:
Môi trường làm việc tích cực và cơ hội phát triển nghề nghiệp
Đưa ra mục tiêu rõ ràng, cụ thể và khen thưởng công bằng  Bản chất:
Không có động lực chung chung
Không hoàn toàn phụ thuộc vào đặc điểm tính cách cá nhân
Không phải là nguồn gốc mà chỉ là điều kiện tăng nslđ
Khi nào xuất hiện mong muốn thoả mãn 1 nhu cầu thì khi ấy có ĐL — Các yếu
tố tạo động lực: Về môi trường:
+ Chính sách của tổ chức
+ Văn hoá của tổ chức
+ Phong cách lãnh đạo của các nhà quản lý
+ Trình độ kỹ thuật, công nghệ
Về cá nhân Đây là những yếu tố quan trọng và bền vững hơn, quyết định mạnh mẽ hơn tới động lực + Nhu cầu cá nhân
+ Định hướng phát triển, giá trị cá nhân
+ Năng lực, kĩ năng, khả năng thực hiện công việc → cần phải sắp xếp công việc phù hợp với
kĩ năng, khả năng, tức là lớn hơn hoặc bằng thì mới tạo ra được động lực cho người lao động
+ Thái độ với công việc lOMoAR cPSD| 59452058
📢 Nhân viên có động lực làm việc cao khi công việc thoả mãn nhu cầu và mong muốn
cá nhân của họ hoặc họ cảm thấy được đánh giá cao và có cơ hội phát triển
6 HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC CƠ BẢN
1. Học thuyết nhu cầu của Maslow:
Nhu cầu sinh lý: Nhu cầu cơ bản, đơn giản nhất của con người, những đòi hỏi về thức
ăn, nước uống, chỗ ở, giấc ngủ, các nhu cầu cơ thể khác ⇒ cần được đáp ứng trước tiên
Nhu cầu an toàn: Nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi những điều bất trắc hoặc tự bảo vệ
Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và chấp
nhận tình cảm, sự chăm sóc, hợp tác  Nhu cầu bạn bè, giao tiếp lOMoAR cPSD| 59452058
Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng, công nhận và tự tôn trọng mình
Nhu cầu tự hoàn thiện: nhu cầu cao nhất, là nhu cầu được trưởng thành và phát triển,
được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được những
thành tích mới, ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo
Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân được sắp xếp theo đúng thứ bậc này.)
➔ Khi một nhu cầu được thoả mãn thì mới chuyển sang nhu cầu tiếp theo mới trở nên
quan trọng. Vì thế Maslow cho rằng người quản lý phải nhận biết được nhân viên của
mình đang ở thứ bậc nào để thoả mãn được các nhu cầu của nhân viên.
2. Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner
Cho rằng những hành vi bị phạt sẽ không lặp lại còn những hành vi được thưởng sẽ lặp đi lặp lại.
Khoảng thời gian xảy ra hành vi với thời điểm thưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì
càng thu được tác dụng thay đổi hành vi tốt bấy nhiêu
Hình thức phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý
nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, cho nên cần chú ý nhiều hơn để thành tích tốt và thưởng.
3. Học thuyết kỳ vọng của Vroom:
Động lực làm việc phụ thuộc vào: MQH giữa nỗ lực, kết quả và phần thưởng VÀ kỳ
vọng về phần thưởng và khả năng đạt được phần thưởng đó lOMoAR cPSD| 59452058 4.
Học thuyết công bằng của Adams:
Người lao động luôn có xu hướng so sánh vì họ muốn đối xử công bằng, họ so sánh
sự đóng góp của mình và những quyền lợi họ nhận được so với những người khác. 
Vì họ muốn đảm bảo sự công bằng.Do đó người quản lý cần phải duy trì sự cân bằng
giữa đóng góp và quyền lợi của các cá nhân trong tổ chức
 Khi đánh giá lý thuyết công bằng của Adams, doanh nghiệp cần lưu ý: Đảm bảo sự cân
bằng giữa đầu vào và đầu ra cho từng nhân viên
5. Học thuyết hai yếu tố của Heztberg:
Ông chia các yếu tố ra làm 2 nhóm: Duy trì và tạo động lực
+ Duy trì: → chỉ ngăn cản sự không hài lòng
Chính sách, chế độ quản lý Sự giám sát Tiền lương Quan hệ con người Điều kiện làm việc
 Tạo động lực: → thực sự tạo ra sự hài lòng Sự thành đạt Sự thừa nhận Bản chất công việc Trách nhiệm Sự thăng tiến
 Học thuyết này được cho rằng không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì tất cả các nhóm
yếu tố này đều được hoạt động đồng thời
 Yếu tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng của công việc: Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Sự tự chủ là yếu tố quan trọng trong thuyết tạo động lực: vì sự tự chủ khiến nhân viên
cảm thấy được tin tưởng và có trách nhiệm
6. Học thuyết đặt mục tiêu của E Locke: (goal setting theory) lOMoAR cPSD| 59452058
Những mục tiêu cụ thể, thách thức và được chấp nhận sẽ tác động lên người
lao động, tạo ra sự thực hiện của người lao động và phản hồi lại với sự tác động đó
Do đó cần mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức, thu hút người lao động
vào việc đặt mục tiêu
Đánh giá sự phù hợp của lý thuyết thiết lập mục tiêu Goal-Setting Theory) trong các
dự án nhóm. Tại sao việc thiết lập mục tiêu cụ thể và thách thức có thể gây khó khăn
cho nhóm?  Vì mục tiêu cụ thể có thể gây ra sự mâu thuẫn giữa các thành viên
 Lý thuyết tự quyết định SDT cho rằng: cho rằng việc đáp ứng nhu cầu về sự liên kết xã
hội có thể tạo động lực mạnh mẽ?  Vì con người có nhu cầu tự nhiên để cảm thấy gắn
kết với người khác
Tại sao nhu cầu về sự gắn kết xã hội là yếu tố quan trọng?  vì nhân viên cảm thấy được
kết nối và có ý nghĩa trong công việc