Tài liệu ôn tập môn hành vi tổ chức

Tài liệu ôn tập môn hành vi tổ chức với những kiến thức và thông tin bổ ích giúp sinh viên tham khảo, ôn luyện và phục vụ nhu cầu học tập của mình cụ thể là có định hướng, ôn tập, nắm vững kiến thức môn học và làm bài tốt trong những bài kiểm tra, bài tiểu luận, bài tập kết thúc học phần. Mời bạn đọc đón xem!

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ HVTC
1.1. Hành vi tổ chức và vai trò của HVTC 1
1.2. Chức năng – vai trò của HVTC 3
1.3. Những môn học đóng góp sự phát triển của HVTC 4
1.4. HVTC với thách thức và cơ hội của TC 5
1.1. Hành vi tổ chức và vai trò của HVTC
Tổ chức
KN: sự tập hợp của hai hay nhiều nhân trong hội cùng làm việc, phối hợp với nhau
nhằm hướng tới mục tiêu chung.
Vai trò:
+ Tập hợp năng lực của các cá nhân
+ Quản lý các hoạt động: (1) kế hoạch, (2) tổ chức, (3) dẫn dắt và (4) kiểm soát
+ Đạt được mục tiêu chung thuận lợi hơn
Hành vi tổ chức
Hành vi: cách ứng xử của con người đối với một sự kiện, sự vật, hiện tượng trong một hoàn
cảnh, tình huống cụ thể, nó được biểu hiện bằng lời nói, cử chỉ, hành dộng nhất định.
Hành vi tổ chức:
- KN: Là hành vi của con người trong tổ chức (còn gọi là người lao động).
Nghiên cứu những điều con người (hay nhân) suy nghĩ, cảm nhận hành động
trong một tổ chức.
- Các loại hành vi:
+ Năng suất làm việc
+ Sự vắng mặt
+ Tỷ lệ thuyên chuyển
+ Mức độ hài lòng
- Tại sao phải nghiên cứu hành vi tổ chức ở 3 cấp độ: cá nhân, nhóm, tổ chức?
+ Chi phối và quyết định bởi các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động
+ Người lao động sinh hoạt trong một tập thể nhất định
+ Quá trình thực hiện công việc diễn ra trong tổ chức
1
HÀNH VI TỔ CHỨC
Khả năng Trực giác Nghiên cứu có hệ thống
Cảm giác bên trong không nhất thiết
phải dựa trên nghiên cứu.
Diễn ra thường xuyên, vô thức. Có thể
tạo ra những dự đoán sai lầm.
Xem xét các mối quan hệ, nỗ lực coi trọng
nguyên nhân và kết quả, và tạo ra giải
pháp dựa trên bằng chứng khoa học.
Chỉ ra những sự thật quan trọng, đưa ra
những dự đoán chính xác hơn về hành vi.
Mô hình HVTC
Y = f(X)
Y là: Biến phụ thuộc của mô hình X là: Biến độc lập của mô hình
+ Năng suất làm việc + Cá nhân
+ Sự vắng mặt + Nhóm
+ Tỷ lệ thuyên chuyển + Tổ chức
+ Mức độ hài lòng
Biến phụ
thuộc
Năng suất
-Đạt được mục tiêu đề ra biết chuyển đổi những yếu tố đầu vào
thành các yếu tố đầu ra ở mức chi phí thấp nhất.
+ Hiệu suất: việc đạt được mục tiêu
+ Hiệu quả: việc đạt được mục tiêu với “chi phí” thấp nhất
- Năng suất phản ánh giá trị gia tăng người lao động tạo ra. Tức
chênh lệch giữa input và output. Nếu gía trị gia tăng thấp nghĩa là tổ
chức sử dụng NLĐ chưa hiệu quả.
-Là mối quan tâm chính của nh vi tổ chức. Các nhà quản trị
thường muốn biết được yếu tố nào ảnh hưởng tới hiệu quả hiệu
suất của cá nhân, nhóm và tổ chức.
Sự vắng mặt
+ Hiện tượng không có mặt tại cơ sở làm việc.
+ sự hao phí trì trệ lớn đối với người sử dụng lao động. Tổ
chức sẽ gặp khó khăn trong hoạt động nếu như tỉ lệ vắng mặt của
nhân viên trong tổ chức quá cao.
Tỷ lệ thuyên
chuyển
+ Việc rời khỏi tổ chức/đơn vị một cách tự nguyện hay không tự
nguyện.
+ Mức độ thuyên chuyển trong tổ chức càng cao đồng nghĩa với
việc tăng chi phí tuyển dụng, lựa chọn và đào tạo, và giảm năng suất
2
lao động.
Hài lòng trong
công việc
+ sự khác biệt giữa “giá trị phần thưởng” nhân viên nhận
được với “giá trị phần thưởng” mà họ tin mình sẽ nhận được.
+ Cảm xúc tích cực về công việc từ việc đánh giá đặc điểm công
việc đó.
Biến độc
lập
Ở cấp độ cá
nhân
Tính cách, giá trị, thái độ, sự hài lòng với công việc, nhận thức, quá
trình ra quyết định, động lực
Ở cấp độ nhóm
Quá trình hình thành Quy cấu nhóm Lãnh đạo
quyền lực – Truyền thông trong nhóm
Ở cấp độ tổ
chức
Cơ cấu tổ chức – Văn hóa tổ chức – Thay đổi tổ chức
1.2. Chức năng – vai trò của HVTC
Chức năng: giải thích- Dự đoán- Kiểm soát
+ Giải thích: Ít quan trọng nhất: sự việc đã xảy ra Hiểu xác định nguyên nhân của sự vật
hiện tượng.
Tuy nhiên muốn hiểu được một hiện tượng chúng ta phải bắt đầu bằng cách tìm ra lời giải thích
cho hiện tượng đó, tiếp đó là sử dụng hiểu biết này để xác định nguyên nhân của hiện tượng đó.
Ví dụ: nếu trong doanh nghiệp có một số nhân viên tự nhiên xin thôi việc chắc chắn nhà quản lý
muốn biết “tại sao nhân viên nó lại nghỉ việc” và từ đó để đưa ra các giải pháp hữu hiệu để ngăn
chặn tình trạng này, ràng khi chúng ta tìm được câu trả lời cho câu hỏi “ tại sao sự việc ấy lại
diễn ra” thì nó sẽ giúp cho các nhà quản lý biết được nguyên nhân của hiện tượng xin thôi việc và
từ đó thể đưa ra những cái biện pháp ngăn chặn hiện tượng này giúp cho tỷ lệ bỏ việc giảm
thậm chí có thể loại bỏ được hiện tượng này trong tương lai
+ Dự đoán: Phác thảo phản ứng của người lao động đối với sự thay đổi Xây dựng phương án
thay đổi tối ưu.
Giúp cho các nhà quản lý có thể dự đoán được những cái phương án tối ưu nhất tức là các
phương án sẽ gây ra cái mức độ phản ứng thấp nhất của người công nhân và sử dụng thông tin đó
để ra quyết định.
Chẳng hạn như: khi một doanh nghiệp định đưa các thiết bị tự động để thay thế lao động thủ
công nhà quản lý phải suy nghĩ về các phản ứng của người lao động sẽ giữ ra theo hướng nào tích
cực tiêu cực hưởng ứng hay không ứng như vậy người quản lý đã thực hiện chức năng dự đoán
+ Kiểm soát: Tác động đến người lao động để đạt được mục tiêu nhất định
3
Chẳng hạn: khi một nhà quản lý đặt câu hỏi “tôi có thể làm để cho cậu nỗ lực hơn trong công
việc” là khi nhà quản lý đã quan tâm thực hiện chức năng kiểm soát.
Chức năng kiểm soát cũng bao gồm cả việc đưa ra các quyết định chính sách để định hướng hành
vi của người lao động trong tổ chức.
P/s: Chức năng kiểm soát hành vi tổ chức nhiều nhất quan điểmchức năng gây tranh cãi
cho rằng kiểm soát hành vi của người lao động vi phạm tự do nhân, kiểm soát người khác
khi bản thân người đó không biết mình bị kiểm soát là “không danh chính, ngôn thuận” về
mặt đạo đức. với quan điểm này đa số các nhà quản lý của nhà nghiên cứu hiện nay choĐối lập
rằng kiểm soát hành vi của người lao động trong khuôn khổ tổ chức điều hết sức cần thiết
không vi phạm quyền tự do cá nhân mà ngược lại nó có tác dụng bảo vệ cá nhân và đảm bảo đạt
được mục tiêu của tổ chức. Trên thực tế các nhà quản ngày càng áp dụng công nghệ 🡺
thuật hiện đại để kiểm soát người lao động trong tổ chức của mình các nhà quản lý đều nhận
thức rằng của hành vi tổ chức đảm bảo tính hiệu quảkiểm soát chức năng quan trọng
trong công việc của tổ chức
Vai trò
Giúp nhà quản lý có cái nhìn toàn diện và đầy đủ về người lao động
Xây dựng môi trường làm việc hiệu quả
Tạo sự gắn kết giữa người lao động và tổ chức
- HVTC có vai trò quan trọng trong việc tạo sự gắn kết giữa người lao động và tổ chức trên
sở đảm bảo mục tiêu các giá trị theo đuổi của tổ chức sự tôn trọng đảm bảo
các giá trị và lợi ích cá nhân của người lao động
- HVTV giúp cho các nhà quản lý có được cách nhìn đầy đủ và toàn diện về người lao động
để đưa ra các chính sách biện pháp phù hợp nhằm khuyến khích đổi mới sáng tạo tạo
động lực cho người lao động đây sở quan trọng để nâng cao năng suất lao động
hiệu quả của thực hiện công việc của người lao động
- HVTC giúp các nhà quản lý tạo lập môi trường làm việc hiệu quả trong tổ chức trên cơ sở
sự chia sẻ trách nhiệm sự hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên trong tổ chức
- HVTC vai trò quan trọng trong đảm bảo sự cân bằng tin tưởng gắn kết người lao
động với tổ chức nói chung và lãnh đạo tổ chức nói riêng hành vi tổ chức giúp cho người
lao động thay đổi được nhận thức thái độ và do đó có được những cái hành vi ứng xử phù
hợp với mục tiêu và giá trị của tổ chức
Học tập nghiên cứu về hành vi tổ chức rất cần thiết đối với các nhà quảnnói chung
quản nhân sự nói riêng hành vi tổ chức giúp nâng cao hiệu quả công tác quản phát
4
huy vai trò con người trong tổ chức khai thác một cách tối ưu nguồn nhân lực phát huy
tính sáng tạo của con người tạo nên được mối quan hệ gắn giữa con người với tổ
chức
1.3. Những môn học đóng góp sự phát triển của HVTC
Cá nhân Tâm lý học
Khoa học đánh giá, giải thích và đôi khi thay đổi cả hành vi con
người cũng như các loài vật khác.
Gồm: Tính cách, thái độ, nhận thức, giá trị, hài lòng, động viên
Nhóm –
Tổ chức
Xã hội học
Nghiên cứu con người trong mối quan hệ với những người xung
quanh.
Gồm: + Nhóm: Làm việc nhóm, vai trò, truyền thông
+ Tỏ chức: cơ cấu tổ chức, quyền lực
Nhóm
Tâm lý học
xã hội
Nghiên cứu quan hệ giữa các cá nhân
Gôm: thái độ, truyền thông, hoạt động nhóm, ra quyết định
Nhóm –
Tổ chức
Nhân chủng
học
Giải thích về nhân loại và các hoạt động của nó.
Gồm: + Nhóm: Giá trị, thái độ
+ Tổ chức: Văn hóa tổ chức, môi trường
Tổ chức
Khoa học
chính trị
Nghiên cứu giải thích hành vi của nhân hành vi của
nhóm trong môi trường chính trị nhất định.
Gồm: mâu thuẫn, liên minh, quyền lực, ra quyết định
1.4. HVTC với thách thức và cơ hội của TC
Thay đổi đang diễn ra trong tổ chức
+ Đòi hỏi nâng cao năng suất và chất lượng
+ Đòi hỏi nâng cao kỹ năng của người lao động
+ Sự đa dạng của nguồn nhân lực trong tổ chức
+ Xu hướng toàn cầu hóa
+ Phân quyền
+ Khuyến khích đổi mới sáng tạo
+ Quản lý trong môi trường luôn thay đổi
5
+ Sự trung thành của người lao động giảm sút
+ Sự tồn tại lao động “hai cấp”
+ Cải thiện hành vi đạo đức
KẾT LUẬN
+ Hành vi tổ chức là môn học nghiên cứu những điều mà con người suy nghĩ, cảm nhận và hành
động trong tổ chức.
+ Môn học được nghiên cứu dựa trên một hình bao gồm một số biến phụ thuộc và biến độc
lập.
- Biến phụ thuộc đại diện cho các hành vi là: năng suất làm việc, tỉ lệ vắng mặt, mức độ
thuyên chuyển và sự hài lòng của nhân viên.
- Biến độc lập giải thích hành vi của nhân viên trong tổ chức và được chia thành 3 cấp: cấp
độ cá nhân, cấp độ nhóm và cấp độ tổ chức.
+ Chức năng của HVTC: giải thích, dự đoán và kiểm soát.
+ HVTC giúp nhà quản lý đưa ra các giải pháp tối ưu khi phải đối mặt với những vấn đề về s
thay đổi đang diễn ra trong các tổ chức hiện nay.
CHƯƠNG II: CƠ SỞ HÀNH VI CÁ NHÂN
2.1. Tính cách và giá trị 8
2.1.1. Khái niệm tính cách 8
a. Khái niệm 8
b. Đánh giá tính cách 8
c. Yếu tố xác định tính cách 9
d. Phương pháp đánh giá tính cách 9
2.1.2. Các mô hình tính cách liên quan đến HVTC 9
a. Mô hình chỉ số tính cách Myer-Briggs (MBTI) 9
b. Mô hình tính cách 5 đặc điểm: Big Five 16
c. Mô hình “Nghề nghiệp phù hợp” Holland 17
d. Các thuộc tính tính cách khác 17
2.1.3. Khái niệm giá trị 18
2.1.4. Hệ thống các giá trị 19
2.1.5. Bài học cho nhà quản lý 20
a. Tính cách: 20
b. Giá trị 22
2.2. Nhận thức và quá trình ra quyết định cá nhân 22
2.2.1. Khái niệm nhận thức 22
6
a. Khái niệm 22
b. Quá trình nhận thức 23
c. Nhận xét 23
2.2.2. Yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức 23
2.2.3. Nhận thức về người khác 23
a.Thuyết quy kết 23
b. Cách thức đánh giá người khác 24
2.2.4. Khái niệm ra quyết định cá nhân 25
2.2.5. Ra quyết định cá nhân trong tổ chức 25
2.2.6. Yếu tố ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định cá nhân 26
2.2.7. Bài học cho nhà quản lý 26
a. Nhận thức 26
b. Ra quyết định cá nhân 27
2.3. Thái độ và sự hài lòng với công việc 27
2.3.1. Khái niệm thái độ 27
2.3.2. Thành phần chính của thái độ 27
2.3.3. Những thái độ chính trong công việc 28
2.3.4. Khái niệm thoả mãn trong công việc 28
a. Khái niệm 28
b. Hài lòng trong công việc 29
2.3.5. Phản ứng của nhân viên 30
2.4. Động lực và tạo động lực 30
2.4.1. Khái niệm tạo động lực 30
a. Động lực 30
b. Tạo động lực 31
c. Yếu tố ảnh hưởng 31
d. Quá trình tạo động lực 32
2.4.2. Các thuyết tạo động lực 32
a. Thuyết X và thuyết Y: Douglas McGregor 32
b. Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg: 33
c. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 34
d. Thuyết kỳ vọng của Victo Vroom 35
e. Thuyết công bằng của John Stacy Adams 36
f. Thuyết nhu cầu động lực của McCleland 36
g. Thuyết E.R.G (Clayton Alderfer) 36
2.4.3. Động lực từ khái niệm đến ứng dụng 36
7
a. Tạo động lực thông qua thiết kế công việc 36
b. Tạo động lực thông qua phần thưởng 36
c. Tạo động lực thông qua sự tham gia của người lao động 36
d. Tạo động lực thông qua các kỹ thuật khác 37
2.4.4. Bài học cho nhà quản lý 37
2.1. Tính cách và giá trị
2.1.1. Khái niệm tính cách
a. Khái niệm
phong thái tâm nhân, quy định cách thức hành vi của nhân trong các hoạt động
trong môi trường xã hội.
- Đặc điểm:
+ Một mô tả sự của toàn bộ hệ thống của một cá nhânphát triển tâm sinh lý
+ Xác định, điều chỉnh của cá thể này trong môi trường của mìnhđặc trưng
+ Hình thành cách thức với người khác của một cá nhânphản ứng và tương tác
8
+ Tính cách nhiều hơntuổi vị thành niên ở tuổi trưởng thành. Khác nhauthay đổi ổn định
trong tính cách ở 2 giai đoạn này:
Trước khi trưởng thành Sau tuổi trưởng thành
Thụ động Chủ động
Phụ thuộc Độc lập
Rụt rè, nhút nhát Mạo hiểm
Nông cạn Sâu xa
Ít tham vọng Tham vọng
Tự nhận thức kém Tự nhận thức
Mơ mộng Thực tế
b. Đánh giá tính cách: sự phản ứng và tương tác đối với
+ Trách nhiệm và nghĩa vụ đảm nhiệm
+ Những người xung quanh
+ Chính bản thân của cá nhân
Tính tốt Khiêm tốn, thật thà, chịu khó, khoan dung
Hòa đồng, vui vẻ, hoạt bát, kiên định
Tính xấu Ích kỷ, thực dụng, vụ lợi, xảo trá, lố bịch, vô duyên
Đua đòi, nhẫn tâm, bảo thủ
Tính trung lập Thẳng thắn
Trầm lặng
c. Yếu tố xác định tính cách
- Di truyền:
Di truyền gen chiếm 50% vai trò trong các điểm tương đồng về tính cách và 30% trong các điểm
tương đồng về công việc hay sở thích.
+ các yếu tố được quyết định trong lúc thụ thai, gồm các yếu tố sinh học, sinh tâm
vốn có của con người.
+ Tạo ra các giới hạn của sự phát triển các đặc điểm của tính cách
+ Điều này không có nghĩa là tính cách không bao giờ thay đổi
- Môi trường:
+ Môi trường sống, nuôi dưỡng, học tập
+ Môi trường văn hóa, kinh tế, chính trị, xã hội...
9
+ Tình thế
d. Phương pháp đánh giá tính cách (2PP)
¤ Định tính: Đánh giá của người quan sát
¤ Định lượng: Bài kiểm tra tính cách
+ Tình huống giả định
+ Phản ứng và tương tác đối với:
+ Trách nhiệm và nghĩa vụ đảm nhiệm
+ Những người xung quanh
+ Chính bản thân của cá nhân
Quan sát Bài kiểm tra tính cách
+ Hữu ích trong phỏng đoán sự thành công
trong công việc
+ Đánh giá độc lập
+ Tính chính xác phụ thuộc vào kinh nghiệm,
mối quan hệ của người quan sát với người
được quan sát
+ Hữu ích trong quá trình tuyển dụng
+ Cá nhân tự đánh giá bản thân
+ Tính chính xác bị tác động bởi (1) chủ ý và
(2) tâm trạng của người trả lời câu hỏi
2.1.2. Các mô hình tính cách liên quan đến HVTC
a. Mô hình chỉ số tính cách Myer-Briggs (MBTI)
¤ Isabel Myers & Kathryn Briggs, 1962
¤ Sử dụng phổ biến nhất trên thế giới
¤ Bài kiểm tra tính cách nêu lên 4 nhóm đặc điểm tính cách phân loại con người theo 1 trong
16 kiểu tính cách khác nhau.
Nhận xét:
+ Độ tin cậy không cao
+ Buộc người trả lời phải thuộc nhóm này hoặc nhóm khác
+ Kết quả hầu như không liên quan đến hiệu suất của người tham gia
+ Công cụ hữu ích trong việc tăng cường tự nhận thức và hướng nghiệp => vai trò chủ yếu
10
EN-ES-IN-IS
Loại Đặc điểm Ưu điểm Nhược điểm Nghề nghiệp phù
hợp
ENFJ
Người
cho đi
Nhóm tính cách ENFJ rất
ấm áp, tình cảm, dễ hòa
hợp luôn quan đến cảm
nhận mọi người. Trẻ thuộc
nhóm này khả năng
nhận thấy năng lực của
người khác chủ động
giúp họ phát triển tiềm
năng của mình. Đồng thời,
trẻ tác động quan trọng
tới sự phát triển của
nhân và cả nhóm.
+ Luôn quan tâm
đến mọi người,
lòng đồng cảm
khoan dung.
+ Trẻ ở nhóm ENFJ
khéo léo kỹ
năng đối nhân xử
thế rất tốt. Đặc biệt
khả năng duy trì
tạo dựng mối quan
hệ tài tình.
+ Nhóm tính cách
+ Đặc tính của
ENFJ thường khá
khép kín không
thích đám đông.
+ Hành động quá
duy tình, dễ bị tổn
thương lay
động.
+ Đôi khi thiếu
tính quyết đoán khi
phải đưa ra quyết
định quan trọng
Trẻ thuộc nhóm
ENFJ phù hợp với
môi trường làm
việc luôn được
giúp đỡ động
viên tinh thần. Đặc
biệt giỏi trong các
công việc giao tiếp
thấu hiểu mọi
người, như:
Nhà ngoại
giao
11
này thường rất kiên
nhẫn nỗ lực khi
làm việc mình
thích.
Nhà tâm
học
Nhà hội
học
Nhà tư vấn
ENFP
Người
truyền
cảm
hứng
Trong các loại tính cách
MBTI trẻ thuộc nhóm
ENFP rất thông minh,
tương tác tốt giàu trí
tưởng tượng. Nhóm ENFP
nhìn nhận mọi thứ đầy tính
khả thi. Trẻ tự tin làm mọi
điều dựa trên những mẫu
nhìn thấy. Tuy
nhiên, trẻ cũng cần nhiều
lời khẳng định, đánh giá và
hỗ trợ của người khác để
quyết tâm. Nhóm trẻ
ENFP thường tự phát, linh
hoạt theo hướng ứng biến.
+ Tràn đầy năng
lượng, nhiệt tình
trong đời sống
nhân và công việc
+ Mạnh mẽ sẵn
sàng thách thức
chính mình với
những trải nghiệm
mới
+ Giỏi truyền thông
điều hướng các
cuộc giao tiếp
+ Dễ nhàm chán
với mọi công việc
mình làm
+ Khả năng làm tốt
nhiều thứ nhưng lại
thường bị lỡ đãng,
phân tán trong
công việc
+ Năng lực thực
hành không tốt như
lời nói
Trẻ thuộc nhóm
ENFP phù hợp với
công việc sáng tạo
họ không bao
giờ hết ý tưởng.
Đặc biệt, khi
một lượng khán giả
của mình để nỗ
lực. Một số công
việc:
Nhà báo,
phóng viên
Nhà văn,
nhà thơ
Diễn viên
Nhà giáo
ENTJ
– Nhà
điều
hành
Trẻ thuộc nhóm ENTJ rất
thẳng thắn, quyết đoán
năng lực đảm nhận tốt
công việc lãnh đạo. Trẻ
hứng thú với các kế hoạch
dài hạn xây dựng mục
tiêu. Trong nhóm, trẻ
ENTJ thường người
nắm bắt tin tức, đọc nhiều,
học hỏi kiến thức
truyền lại cho các thành
viên.
+ Tự tin vào năng
lực của bản thân
không ngần ngại
thể hiện quan điểm
+ Tiếp cận tốt các
vấn đề toàn diện
+ Nghị lực, ý chí
quyết tâm theo đuổi
mục tiêu cuối cùng
+ Tính cách khuôn
khổ và kiêu ngạo
+ Chỉ tập trung vào
mục tiêu của mình
không quan
tâm đến cảm xúc
người khác
+ Ít đồng cảm, dễ
làm tổn thương
người năng lực
Trẻ thuộc nhóm
ENTJ sẽ làm tốt
công việc tổ chức
và lãnh đạo. Không
chấp nhận những
công việc phải
phục tùng người
khác.
Doanh nhân
Giám đốc
12
thấp hơn điều hành
Quan tòa
Giảng viên
ENTP
người
có tầm
nhìn
Trẻ ENTP tính cách
khéo léo, cảnh giác dễ
bộc phát. Có khả năng giải
quyết các vấn đề mới
đầy thử thách. Nhóm
ENTP thích nhìn nhận vấn
đề một cách khái niệm.
Sau đó, phân tích chúng
thành một chiến lược. Tuy
nhiên, thói quen lặp lại sẽ
khiến trẻ chán nản dễ
hình thành sở thích mới.
Trẻ giỏi đọc vị người khác.
+ Dễ dàng nảy sinh
ra ý tưởng mới
không cần phải nỗ
lực nhiều
+ Luôn nhiệt tình
tràn đầy năng
lượng một khi đã
đam với công
việc
+ Thích học hỏi
tích lũy nhiều kiến
thức mới
+ Thường suy nghĩ
các vấn đề quá
rộng khó tập
trung vào cái then
chốt
+ Thường giỏi đưa
ra ý tưởng nhưng
không tốt khi triển
khai trên thực tế
+ Nhanh chóng
cảm thấy chán nản
với công việc
Trẻ ENTP khả
năng đa dạng
phù hợp với nhiều
lĩnh vực. Đặc biệt
tốt với những công
việc không bó,
tự do sáng tạo.
Một số công việc:
Diễn viên
Cố vấn
Nhà khoa
học
Doanh nhân
ESFJ –
Người
quan
tâm
Trẻ thuộc nhóm ESFJ
suy nghĩ thương người
nhất trong các loại tính
cách MBTI. Nhóm ESFJ
quan tâm đến toàn bộ vấn
đề của mọi người,
nhỏ nhất. Sở hữu nhiều
năng lượng ấm áp nhưng
lại thích làm việc một
mình. Trẻ ESFJ xu
hướng làm việc rất quyết
tâm trách nghiệm. Trẻ
thuộc tính cách quan tâm
luôn muốn được mọi
người đánh cao về những
gì chúng làm.
+ Tính cách trung
thành trách
nhiệm với công
việc của mình
+ Luôn hoàn tốt các
công việc thực tế
+ Khá nhạy cảm,
ấm áp dễ kết nối
với mọi người
+ Quá duy tình
thiếu quyết đoán
+Tâm hồn dễ nhạy
cảm và tổn thương
+ Không giỏi điều
khiển mọi người
xung quanh. Nếu
cố làm sẽ dễ bị mất
thiện cảm
Trẻ thuộc nhóm
tính cách ESFJ sẽ
làm tốt những công
việc phục vụ mọi
người. ESFJ cũng
phù hợp với công
việc sáng tạo hoặc
tuân theo trật tự.
Một số công việc:
Y tá
Chăm sóc
trẻ em
Giáo viên
Công tác
hội
13
ESFP
Người
trình
diễn
ESFP nhóm thiên
hướng hướng ngoại nhất
trong nhóm tính cách
MBTI. Trẻ thuộc nhóm
ESFP yêu thích điều mới
mẻ luôn muốn làm tâm
điểm của sự chú ý. ESFP
khả năng giao tiếp tốt,
lạc quan. Đặc biệt có khiếu
nhận thức thẩm mỹ rất tốt.
+ Sẵn sàng bước ra
khỏi vùng an toàn
để thể hiện bản thân
trải nghiệm điều
mới
+ Kỹ năng giao
tiếp thường rất tốt
+ cảm nhận
thẩm mỹ và cái đẹp
tuyệt vời
+ Thiếu kiên nhẫn
tập trung trong
công việc
+ Ít tận tâm với
công việc
+ duy lên kế
hoạch hạn chế
+ Thường đưa bản
thân vào thế khó
khi không đạt được
mục tiêu
Trẻ thuộc nhóm
tính cách ESFP
phù hợp với những
công việc giao tiếp
với công chúng.
Trẻ cũng sẽ làm tốt
những công việc
chứa nhiều thách
thức mới không
bị bó. Một số
công việc như:
Nhà thiết kế
thời trang
Nhiếp ảnh
gia
Diễn viên
Trang trí
ESTJ –
Người
bảo hộ
Nhóm ESTJ suy nghĩ rất
thực tế nhận thức trách
nhiệm cao. Trẻ ESTJ
tính quyết đoán và ra quyết
định nhanh chóng. Những
đứa trẻ thuộc nhóm tính
cách này hay chú ý đến
tiểu tiết. Chúng làm việc
luôn tuân theo chuẩn logic
và hệ thống đã đề ra.
+ Chỉn chu tận
tâm với công việc
+ Kiên nhẫn, kiên
trì và đáng tin cậy
+ Tính tổ chức rất
cao luôn chấp
hành tốt nội quy
+ Suy nghĩ quá
nhiều địa vị hội
của bản thân
+ Phản ứng suy
nghĩ thái quá về
các lỗi lầm của
người khác
+ Quá cứng nhắc
đề cao các quy
tắc
Trẻ ESTJ phù hợp
với những công
việc đòi hỏi phải
duy trì trật tự
cấu trúc.
Nhà quản lý
Lãnh đạo
quân đội
Quan tòa
Cảnh sát
ESTP
Người
Trẻ thuộc nhóm ESTP
thường linh hoạt khoan
dung. Chúng luôn tiếp cận
+ Trẻ thể hiện trung
thực và thẳng thắn
+ Gặp nhiều hạn
chế với những việc
đòi hỏi tính kiên
ESTP sẽ thích hợp
với vai trò suy nghĩ
tại chỗ. Tuy nhiên
14
thực
thi
vấn đề từ thực tế tập
trung vào kết quả. Trẻ
ESTP dễ bị chán nản bởi
lý thuyết khái niệm. Chúng
thích thú với hiện tại, tính
chủ động và học nhanh khi
trực tiếp làm.
Trẻ thuộc nhóm ESTP rất
thân thiện thẳng thắn.
Thường lan truyền năng
lực tích cực cũng nắm
bắt tốt động của các
loại tính cách MBTI khác.
+ khả năng kết
nối, hợp tác và
tương c với mọi
người tuyệt vời
+ Thích thử nghiệm
sáng tạo những
điều mới
nhẫn
+ Không cái nhìn
toàn diện
thường bỏ lỡ các
vấn đề lớn
+ Tính cách thiếu
nghiêm túc quy
tắc
vị trí đó lại không
quá nhiều
những quy định
phức tạp. Một số
công việc phù hợp:
Quân đội,
cảnh sát
Quản lý
Nhà giáo
Vận động
viên thể
thao
INFJ –
Người
che
chở
Trẻ thuộc nhóm INFJ có tư
duy trực giác tuyệt vời.
Chúng thích giải ý
nghĩa, sự kết nối trong
tưởng, mối quan hệ vật
chất sở hữu. Trẻ INFJ luôn
về những kích
thích con người hành
động. Trẻ tận tâm chu đáo
phù hợp với phương
hướng làm việc lợi ích
chung.
+ Luôn làm việc
chăm chỉ
+ Khả năng duy
tưởng tượng sinh
động và sâu sắc
+ Sở hữu phong
cách viết truyền
cảm
+ Giao tiếp với mọi
người linh hoạt
nhưng cũng rất
quyết đoán
+ Tâm dễ tổn
thương bởi các lời
phê bình xung
đột
+ Luôn đề phòng
ít tin tưởng
người khác
+ Đôi khi rất bảo
thủ, cứng nhắc
thay đổi
Trẻ thuộc nhóm
INFJ sẽ làm tốt
những công việc
thể sống
với những giá trị
của chính mình.
Hay làm một công
việc lớn lao ý
nghĩa nào đó.
Bác sĩ
Nhà tâm
học
Giáo viên
Nhạc sĩ, họa
Thiết kế
15
INFP –
Người
tưởng
hóa
Nhóm INFP sẽ rất chu đáo,
nhiệt tình, thấu cảm và biết
lắng nghe. Trẻ INFP
thường rất cầu toàn đặt
ra yêu cầu cao trong công
việc. Chúng mong muốn
một cuộc sống bên ngoài
phù hợp với giá trị của
mình. Đồng thời, trẻ cũng
có tính thích nghi tốt và rất
linh hoạt.
+ Đam mê, ngập
tràn năng lượng
luôn cống hiến hết
mình
+ Luôn hướng đến
sự hòa hợp cao nhất
+ duy thoáng
linh hoạt
+ Khả năng thấu
hiểu các ý nghĩa
khái niệm tốt
+ Không giỏi xử
dữ liệu
+ Hay mơ mộng
tưởng hóa quá
mức
+ Mang tưởng
nhân cao dễ bị
lập với mọi
người
Trẻ thuộc nhóm
INFP phù hợp với
công việc phù hợp
với giá trị của
chính mình
đóng góp được
nhiều giá trị tốt đẹp
cho nhân loại.
Nhà văn
Nhà tâm
học
Giáo viên
Nhạc sĩ
INTJ –
Nhà
khoa
học
Trẻ thuộc nhóm INTJ có
thiên hướng duy logic
hoạch định chiến lược
ràng. Trẻ thường suy
nghĩ độc lập, đa nghi, cầu
toàn đặt ra tiêu chuẩn
cao cho bản thân. Một khi
đã quyết định làm việc gì,
INTJ sẽ quyết tâm để hoàn
thành nó. Ngoài ra, trẻ
INTJ phát triển duy bao
quát phỏng lại các
sự kiện xung quanh rất
tốt.
+ Năng lực phân
tích và áp dụng trên
thực tế tuyệt vời
+ duy nhanh
nhạy và linh hoạt
+ Rất sáng tạo
giàu trí tưởng tượng
+ Suy nghĩ thông
thoáng quyết
đoán trong mọi việc
mình làm
+ Tính cách quá
cầu toàn thường
gây khó chịu
mâu thuẫn với mọi
người xung quanh
+ Ít quan tâm để
cảm xúc của người
khác dễ làm tổn
thương họ
Trẻ INTJ phù hợp
với công việc yêu
cầu duy độc lập
tầm nhìn sâu
về lĩnh vực đó.
Cố vấn
Nhà hoạch
định chiến
lược
Lãnh đạo
Luật sư
INTP –
Nhà tư
duy
INTP thiên hướng
duy thuyết, trừu tượng
lưu tâm nhiều đến các
tương tác xã hội. Trẻ thuộc
nhóm tính cách này
+ Nhân cách thẳng
thắn, khách quan
trung thực
+ duy sáng
tạo và giàu trí
+ Thường bỏ qua
các vấn đề xung
quanh nếu chúng
không quan tâm
+ Khả năng xử
Trẻ INTP phù hợp
với những công
việc đi tìm kiếm
phân tích một khái
niệm hay vấn đề
16
thường yên tĩnh nhưng rất
linh hoạt tính thích
nghi tốt. Do luôn duy lý
thuyết, trẻ INTP khả
năng tập trung duy sâu
trong mọi vấn đề. Tuy
nhiên, nhóm trẻ này
thường đa nghi bình
phẩm người khác.
tưởng tượng
+ suy nghĩ
thông thoáng và sẵn
sàng tiếp nhận
những tưởng
khác họ
+ Rất nhiệt tình
cuốn hút với những
gì trẻ quan tâm
các vấn đề cảm xúc
không tốt
+ Ngại ngùng
nhút nhát trong
môi trường đám
đông
nào đó. Một số
công việc phù hợp:
Nhà khoa
học
Chiến lược
gia
Luật sư
ISFJ –
Người
nuôi
dưỡng
ISFJ tính cách thân
thiện, dễ gần, thích yên
tĩnh trách nhiệm với
công việc của mình. Trẻ
ISFJ xử công việc kỹ
lưỡng, chăm chỉ chính
xác. Nhóm trẻ này sống rất
tình cảm, thường quan tâm
đến cảm xúc của mọi
người. Chúng luôn cố gắng
tạo dựng một trật từ hài
hòa giữa các mối quan hệ,
công việc và tình cảm.
+ Nhiệt tình giúp
đỡ chia sẻ với
mọi người
+ Siêng năng với
công việc
+ Cảm nhận tình
cảm tốt, có thể nhận
biết cảm xúc của
người khác qua
những dấu hiệu nhỏ
nhất
+ Khả năng thực
hành tốt
+ Quá siêng năng
đến nỗi quá tải
trong công việc
+ Thường gặp
nhiều vấn đề trong
việc tách biệt công
việc và tình cảm
+ Khó khăn khi
phải thích nghi với
sự thay đổi
+ Nhút nhát
Trẻ ISFJ phù hợp
với công việc yêu
cầu khả năng quan
sát và xác định nhu
cầu của người
khác. Một số công
việc phù hợp:
Chăm sóc
trẻ em
Y tá
Công tác
hội
ISFP –
Người
nghệ sĩ
ISFP tính cách thân
thiện, nhạy cảm tốt
bụng. Trẻ thuộc nhóm tính
cách này thích tận hưởng
mọi khoảnh khắc xung
quanh nó. Chúng thích tìm
kiếm không gian riêng để
cảm nhận cuộc sống
làm việc. Trẻ ISFP ghét sự
bất đồngkhông bao giờ
ép suy nghĩ của mình lên
người khác. Đồng thời,
nhóm ISFP rất năng
+ Rất nhạy cảm
dễ nhận ra cảm xúc
của người khác
+ Giỏi nắm bắt
tạo ra xu hướng cho
xã hội
+ Cực kỳ đam
với những thứ cuốn
hút mình
+ Không năng
khiếu với các tri
thức khoa học
nghiên cứu
+ Thường tiêu cực
khi giải quyết các
vấn đề xung đột
căng thẳng
+ Không đề cao
lòng tự trọng của
bản thân
Trong các loại tính
cách MBTI, ISFP
là nhóm sản sinh ra
nhiều nghệ sinh nổi
tiếng nhất. Trẻ
ISFP phù hợp với
tự do sáng tạo
không gian
riêng. Một số công
việc phù hợp:
Nhạc sĩ
17
khiếu nghệ thuật bị
cuốn hút bởi cái đẹp.
Nghệ sĩ
Nhà thiết kế
Nhà văn,
nhà thơ
ISTJ –
Người
trách
nhiệm
Đây nhóm tính cách
thực tế trách nhiệm
với công việc của mình.
Trẻ ISTJ khá nghiêm túc,
kỹ lưỡng trong công việc
và thích sự yên tĩnh. Nhóm
ISTJ thích thú mọi thứ
trật tự tổ chức. Ngoài
ra, trẻ thuộc nhóm này rất
coi trọng các giá trị truyền
thống và lòng trung thành.
+ khả năng làm
việc tốt ở nhiều lĩnh
vực
+ Rất trách
nghiệm luôn đề
cao bổn phận của
bản thân
+ Có tư duy tổ chức
và lập bảng phân
công công việc chỉn
chu
+ Hành động bình
tĩnh và thực tế
+ Đôi khi ấu trĩ
khó chấp nhận một
quan điểm khác
mình
+ Suy nghĩ có phần
quá sách vở khó
hòa nhập với môi
trường mới
+ Tâm hồn nhạy
cảm dễ bị tổn
thương
Trẻ ISTJ phù hợp
với những giá trị
truyền thống, công
việc an toàn ổn
định. Hoặc những
công việc trình tự
trong tổ chức. Một
số công việc:
Quân đội,
công an
Bác sĩ
Thẩm phán
Luật sư
ISTP –
Nhà cơ
học
ISTP nhóm biết quan
sát, linh hoạt khoan
dung. Trẻ thuộc nhóm
ISTP thường thầm lặng
quan sát cho đến khi ra vấn
đề. Khi giải quyết vấn, trẻ
xu hướng tìm giải pháp
hành động nhanh
chóng. ISTP phân tích kỹ
lượng những việc mình
làm sẵn sàng kiểm tra
chất lượng công việc mọi
lúc. Chúng quan tâm đến
mối quan hệ nguyên nhân
– kết quả, tính logic cao và
đề cao hiệu quả.
+ Vui vẻ ngập
tràn năng lượng
+ Kỹ năng giải
quyết các tình
huống khủng hoảng
tốt
+ nhiều năng
lực và linh hoạt
+ Trí tưởng tượng
phong phú thực
tế
+ Dễ bị căng thẳng,
nổi cáu khi bị kích
động
+ Khó tập trung
vào một vấn đề
trong khoảng thời
gian dài
+ Ít để tâm đến
cảm xúc của người
khác nên d làm
tổn thương người
xung quanh
+ Không thích phải
cam kết hay giằng
Trẻ ISTP phù hợp
với môi trường làm
việc linh hoạt và áp
dụng những kỹ
năng đã học vào
thực tế. Một số
công việc phù hợp:
Kỹ sư
Thợ cơ khí
Lập trình
viên công
nghệ
18
buộc với điều gì
Thợ mộc
b. Mô hình tính cách 5 đặc điểm: Big Five
¤ Lewis Golberg,1981
¤ Bài kiểm tra tính cách mà kết quả được miêu tả như một mô hình đánh giá tính cách với 5 khía
cạnh: Tính hướng ngoại, Hòa đồng, Tận tâm, Ổn định cảm xúc, Sẵn lòng trải nghiệm
¤ Năm đặc điểm bản, nền tảng cho tất cả những đặc điểm khác bảo phủ hầu hết tính cách
con người.
c. Mô hình “Nghề nghiệp phù hợp” Holland
+ John. L. Holland, 1985
+ Mô hình tính cách với 6 đặc điểm nổi trội: Nghệ sĩ, Tò mò, Xã hội, Nguyên tắc, Dám nghĩ dám
làm, Thực tế (Nghiệp vụ/ Kỹ thuật/ Nghiên cứu/ Nghệ thuật/ Xã hội/ Quản lý)
19
d. Các thuộc tính tính cách khác (T42-45)
+ Quan niệm về số phận
+ Độc đoán
+ Thực dụng
+ Tự kiểm soát
+ Chấp nhận rủi ro
2.1.3. Khái niệm giá trị
nhận thức, phán quyếtbản của các nhân về một cách ứng xử cụ thể hoặc trạng thái kết
thúc một sự tồn tại theo mong đợi.
- Thuộc tính của giá trị:
+ Thuộc tính nội dung: sự quan trọng của một cách ứng xử, hay trạng thái kết thúc
+ Thuộc tính cường độ: mức độ quan trọng của một cách ứng xử, hay trạng thái kết thúc
- Hệ thống giá trị: hệ thống cấp bậc dựa trên mức xếp hạng cường độ giá trị của cá nhân
- Vai trò: + Nền tảng của thái độ, hành vi và động lực của con người
+ Lấn át tính khách quan và sự hợp lý
- Yếu tố nào hình thành giá trị?
+ Môi trường: nuôi dưỡng, sống, giáo dục
+ Di truyền: tính cách -> giá trị
Phân loại giá trị : giá trị phương tiện – tới hạn – thế hệ
- Giá trị tới hạn:
+ Trạng thái kết thúc như mong đợi
+ Mục tiêu một cá nhân mong muốn đạt được
+ Ví dụ: Một cuộc sống vật chất thoải mái
20
- Giá trị phương tiện:
+ Cách ứng xử được ưa thích
+ Phương tiện để đạt tới giá trị tới hạn.
+ Ví dụ: Tham vọng (làm việc chăm chỉ, hứng thú)
- Giá trị thế hệ:
Thể hiện những giá trị nổi trội được quan tâm bởi những người lao động thuộc các thế hệ khác
nhau. (lứa tuổi khác nhau)
+ Thế hệ truyền thống: chịu ảnh chiến tranh và thời kỳ XHCN: 50s – 60s; Trung thành, chăm chỉ,
thực tế; Cuộc sống ổn định, gia đình bình yên
+ Thế hệ kế cận: 70s; Đánh giá cao thành tích và thành công về mặt vật chất; Làm việc chăm chỉ,
hưởng thụ thành quả lao động
+ Thế hệ X:
Ảnh hưởng bởi sự toàn cầu hóa
Phụ huynh đều có sự nghiệp ổn định
Đánh giá cao sự linh hoạt, lựa chọn cuộc sống, hài lòng trong công việc
Tôn trọng gia đình và các mối quan hệ
Thích làm việc theo nhóm, tìm kiếm sự cân bằng trong cuộc sống
Ít chấp nhận hi sinh bản thân, thích vui vẻ, hạnh phúc, chân thành
+ Thế hệ thiên niên kỷ:
Trưởng thành trong thời kỳ thịnh vượng
Kỳ vọng lớn trong tìm kiếm công việc
Mong muốn giàu có và nổi tiếng
Nhìn nhận bản thân là người có trách nhiệm với xã hội
Thích quyền lực và hay đòi hỏi...
2.1.4. Hệ thống các giá trị
Sự khác biệt về giá trị giữa các nền văn hóa
¤ Nghiên cứu đánh giá các nền văn hóa: Geert Hofstede
¤ 5 yếu tố: + Individualism – Collectivism: Chủ nghĩa cá nhân – Chủ nghĩa tập thể
+ Power distance: Khoảng cách quyền lực
+ Uncertainty Avoidance: Né tránh sự bất ổn
+ Masculine – Feminine: Nam quyền – Nữ quyền
21
+ Long-term – Short-term Orientation: Định hướng tương lai dài hạn – ngắn hạn
? Vì sao lại sử dụng các nghiên cứu về văn hóa quốc gia của Hofstede?
Là một trong những cách tiếp cận phổ biến nhất được sử dụng để phân tích sự khác nhau giữa các
nền văn hóa thông qua một cuộc khảo sát với 116.000 nhân viên của IBM làm việc tại 40 quốc
gia vào cuối những năm 70.
22
Nghiên cứu đánh giá VHQG – Hofstede
2.1.5. Bài học cho nhà quản lý
a. Tính cách:
+ Sàng lọc và lựa chọn những người có tính cách phù hợp với yêu cầu công việc, môi trường làm
việc, văn hóa tổ chức...
+ Sự thỏa mãn, gắn của người lao động với công việc phụ thuộc vào mức độ phù hợp giữa
tính cách của cá nhân đó với công việc.
+ Mối quan tâm lớn nhất của các nhà quản lý: Năng suất
Các hành vi khác: Tỉ lệ vắng mặt - Thuyên chuyển - Sự hài lòng
23
- Myers - Briggs (MBTI)
+ Nhà quản lý ít sử dụng do kết quả hầu như không liên quan đến hiệu suất
+ Đánh giá trái ngược về độ tin cậy
+ Buộc người trả lời phải thuộc nhóm này hoặc nhóm khác
+ Công cụ hữu ích trong việc tăng cường tự nhận thức và hướng nghiệp
+ Tăng cường hiểu biết giữa các thành viên trong nhóm làm việc
- Big Five
+ Được sử dụng khá rộng rãi tin tưởng bởi các nhà quản lý, nghiên cứu trong việc đánh giá
tính cách con người
+ Giúp dự đoán hành vi con người ở nơi làm việc như thế nào?
24
- Holland:
b. Giá trị
+ Hệ thống giá trị của cá nhân thể hiện mối quan tâm của cá nhân trong công việc, cuộc sống;
giải cho thái độ, hành vi và nhận thức.
+ Cá nhân bị thu hút và lựa chọn bởi các tổ chức phù hợp với giá trị của họ và họ rời bỏ nơi làm
việc không thích hợp với tính cách của mình.
2.2. Nhận thức và quá trình ra quyết định cá nhân
2.2.1. Khái niệm nhận thức
a. Khái niệm
Nhận thức là một quá trình, qua đó các cá nhân sắp xếp và lý giải những ấn tượng, cảm giác của
mình để đưa ra ý nghĩa cho một hiện tượng/sự vật cụ thể.
25
b. Quá trình nhận thức
c. Nhận xét
+ Tồn tại khoảng cách giữa thế giới nhận thức và thế giới khách quan
¤ Nhận thức môi trường một cách chủ quan
¤ Xu hướng bổ sung thông tin cho người khác
+ Thế giới nhận thức là thế giới quan trọng về mặt hành vi
2.2.2. Yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức
Người nhận thức Quan điểm, động cơ, sở thích, kinh nghiệm, kỳ vọng
Đối tượng nhận thức Sự khác lạ, sự thay đổi, âm thanh, kích cỡ, nền tảng, khoảng cách,
sự tương đồng
Yếu tố tình huống Thời gian, bối cảnh
2.2.3. Nhận thức về người khác
Sự về các hành động của mỗi con người sẽ đáng kể bởi nhận thức, đánh giá bị ảnh hưởng
những mà chúng ta đặt ra về bản chất của người đó.giả thuyết
26
Nhận
thức
Chú ý
Cảm
giác
Các tín
hiệu
Thế giới được
nhận thức
Thế giới khách
quan
a.Thuyết quy kết
Thuyết quy kết là học thuyết về: Nhận thức đánh giá về người khác
Thuyết quy kết là: nỗ lực xác định hành vi của một nhân do nguyên nhân khách quan hay
chủ quan.
Theo quan điểm của thuyết quy kết, việc nhận thức đánh giá người lao động cần dựa vào:
Phản ứng của họ trong một quá trình với một tình huống cụ thể hoặc nhiều tính huống khác nhau.
- Mục đích quy kết: Hành vi: Chủ quan vs Khách quan
+ Chủ quan: trong phạm vi kiểm soát của cá nhân
+ Khách quan: tình huống bắt buộc cá nhân phải thực hiện
- Các yếu tố xác định sự quy kết: Sự khác biệt – thống nhất – nhất quán
+ Sự khác biệt: Mức độ khác nhau của các phản ứng của một cá nhân trong nhiều tình huống
+ Sự thống nhất: Mức độ giống nhau của các phản ứng của nhiều nhân trong cùng một tình
huống
+ Sự nhất quán: Mức độ giống nhau của các phản ứng của một cá nhân trong một tình huống tại
nhiều thời điểm
Giải thích vì sao hành vi tương tự không được giải thích tương tự: hành động ~ tình huống
Sai lầm/định kiến khi đánh giá người khác:
+ Lỗi quy kết bản chất: hành vi của người khác được kiểm soát từ bên trong => Xu hướng: Hạ
thấp ảnh hưởng của nhân tố bên ngoài khi đánh giá người khác
+ Định kiến tự kỷ: cường điệu hóa ảnh hưởng của nguyên nhân bên ngoài đối với hành vi của
bản thân => Xu hướng: Cá nhân quy kết thất bại của mình là do yếu tố khách quan
b. Cách thức đánh giá người khác
Nhận thức chọn lọc Diễn giải người khác dựa trên sở thích, nền tảng, kinh
nghiệm và quan điểm của cá nhân mình
27
Hiệu ứng hào quang Xu hướng ấn tượng tổng thể về một người khác theo một
đặc tính riêng biệt
Hiệu ứng tương phản Đánh giá người khác bị ảnh hưởng bởi sự so sánh với những
người khác cùng đặc điểm được đánh giá tốt hơn hay tệ
hơn
Rập khuôn Đánh giá người khác dựa trên nhận thức về nhóm của người
đó
2.2.4. Khái niệm ra quyết định cá nhân
- Ra quyết định:
¤ Vấn đề phát sinh
¤ Sự lựa chọn giữa các phương án
- Ra quyết định là gì?
¤ Cách thức phán ứng với một vấn đề
¤ Sự không thống nhất giữa trạng thái hiện tại và trạng thái mong muốn nào đóVấn đề là gì?
2.2.5. Ra quyết định cá nhân trong tổ chức
- Cách thức ra quyết định:
+ nhất quán – tối ưuLý tính:
+ Lý tính bị giới hạn: Mô hình đơn giản, Phù hợp
+ Trực giác: Vô thức, Cảm tính, Trải nghiệm
28
- Xác định vấn đề trên thực tế:
+ Vấn đề “hiện” và “ẩn”
+ Vấn đề không thực sự là “vấn đề” ~ trạng thái thỏa mãn
+ Ảnh hưởng của nhận thức
- Định kiến và sai lầm phổ biến trong việc ra quyết định
Quá tự tin 1. Đánh giá quá mức hiệu quả và năng lực của mình
Thiên kiến neo bám
2. Chú trọng đến thông tin ban đầu không điều chỉnh một cách
tương ứng với các thông tin khác
Thiên kiến chứng
thực
3. Tìm kiếm thông tin để củng cố lựa chọn của mình trong quá
khứ, bỏ qua những thông tin trái chiều
Thiên kiến sẵn có 4. Đánh giá dựa vào những thông tin luôn có sẵn
Gia tăng cam kết
5. Trung thành với quyết định cho đã bằng chứng cho thấy
rằng quyết định đó là sai lầm
Sai sót ngẫu nhiên
6. Cố gắng tạo ra ý nghĩa trong các sự kiện ngẫu nhiên, đặc biệt khi
chuyển từ tưởng tượng sang mê tín
Ác cảm rủi ro
7. Xu hướng hướng tới một kết quả chắc chắn khiêm tốn so với
một kết quả mạo hiểm với kỳ vọng cao hơn
Thiên kiến nhận thức
muộn
8. Xu hướng tin tưởng sai lầm rằng đã có thể dự đoán được kết quả
khi sự kiện đã hiện ra rõ ràng
29
2.2.6. Yếu tố ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định cá nhân
2.2.7. Bài học cho nhà quản lý
a. Nhận thức
+ Hành vi của cá nhân phụ thuộc nhiều vào những gì mà cá nhân nhìn thấy và tin tưởng
+ Để tác động đến năng suất làm việc, cần đánh giá cách nhận thức của người lao đọng về công
việc của họ
+ Những người có năng lực tự nhận thức thường có khả năng thỏa mãn với công việc cao hơn
+ Hạn chế sự sai lệch giữa hiện thực khách quan và nhận thức của người lao động thông qua tìm
hiểu cách thức diễn giải hiện thực của từng cá nhân
b. Ra quyết định cá nhân
- Cá nhân thường suy nghĩ và lập luận trước khi ra quyết định
- Cải thiện hiệu quả quá trình ra quyết định cá nhân:
+ Phân tích tình huống
+ Giảm thiên kiến và lỗi sai: Tập trung vào mục tiêu - Tìm kiếm thông tin trái ngược với niềm tin
của bạn - Đừng cố gắng tạo ý nghĩa cho các sự kiện ngẫu nhiên - Gia tăng phương án
+ Kết hợp phân tích lý tính và trực giác
+ Phát triển tính sáng tạo
2.3. Thái độ và sự hài lòng với công việc
2.3.1. Khái niệm thái độ
những biểu đạt (sự bày tỏ) có tính đánh giá (tích cực hay tiêu cực) liên quan đến các vật thể,
con người và các sự kiện.
Ví dụ:
¤ “Tôi thích công việc của mình”
¤ “Tớ ghét giờ Hành vi tổ chức”
30
2.3.2. Thành phần chính của thái độ
+ Thái độ của chúng ta xuất phát từ đâu?
+ Thái độ là cách thức con người suy nghĩ và cảm nhận thế giới xung quanh.
¤ Suy nghĩ -> Nhận thức
¤ Cảm nhận -> Cảm xúc, tình cảm
31
Quan hệ giữa thái độ và hành vi
Thống nhất Thái độ càng được xác định cụ thể thì càng dễ dàng trong
việc xác định một hành vi liên quan
Không thống nhất + Nhiều yếu tố tác động tới mối quan hệ thái độ và hành vi
+ Ràng buộc xã hội đối với hành vi
Mâu thuẫn giữa thái độ
hành vi:
+ Tất yếu ~ yếu tố tác động
+ Áp lực thay đổi thái độ: nguyên nhân chủ quan
+ Không thay đổi thái độ: nguyên nhân khách quan
Giảm căng thẳng của mâu
thuẫn thái độ - hành vi bằng:
+ Phần thưởng
+ Tác động thay đổi thái độ/hành vi của nhà quản lý đối với
nhân viên:
Mâu thuẫn là không quan trọng
Mâu thuẫn là nguyên nhân khách quan
2.3.3. Những thái độ chính trong công việc
- Sự thỏa mãn trong công việc: Cảm giác tích cực về công việc
- Sự tham gia trong công việc: Sự chủ động, tích cực tham gia công việc
- Cam kết tổ chức: Mức độ nhân viên nhận biết đối với 1 tổ chức
+ Cam kết tình cảm: gắn kết về tình cảm, niềm tin vào giá trị
+ Cam kết tiếp tục: giá trị kinh tế nhận được khi tiếp tục ở lại tổ chức
+ Cam kết mang tính quy phạm: nghĩa vụ ở lại tổ chức vì lý do đạo đức, đạo lý
* Những thái độ mà các nhà quản lý quan tâm trong các tổ chức hiện đại là:
+ Thái độ đối với sử dụng trang thiết bị sản xuất kinh doanh an toàn
+ Thái độ đối với đạo đức kinh doanh
+ Thái độ đối với những thay đổi có thể dự báo được
+ Thái độ đối với lực lượng lao động đa dạng
* Những thái độ mà các nhà quản lý không quan tâm trong các tổ chức hiện đại là:
+ Thái độ đối với tổ chức phức tạp
+ Thái độ đối với văn hóa doanh nhân
+ Thái độ đối với những thay đổi không thể dự báo được
32
2.3.4. Khái niệm thoả mãn trong công việc
a. Khái niệm
Thỏa mãn trong công việc?
- Tập hợp những thái độ của người lao động đối với công việc.
- 2 khía cạnh của sự hài lòng trong công việc:
+ Xu hướng thỏa mãn ít hay nhiều với một vài khía cạnh của công việc: công việc, lương, thăng
tiến, sự công nhận, người quản lý, đồng nghiệp, và các chính sách của tổ chức.
+ Thái độ chính của người lao động đối với công việc (một cách tổng quát)
b. Hài lòng trong công việc
* Đo lường mức độ hài lòng trong công việc: (2PP)
- Phương pháp đánh giá tổng thể đơn giản
- Phương pháp tổng hợp những khía cạnh trong công việc
+ Nhận diện những yếu tố quan trọng trong công việc: công việc, lương, thăng tiến, sự công
nhận, người quản lý, đồng nghiệp, và các chính sách của tổ chức.
+ Phân tích số liệu
Điều gì tạo nên sự hài lòng trong công việc?
Yếu tố nào tác động đến sự hài lòng trong công việc?
33
Hài lòng
Môi trường
Con người
Lương, thưởng, đề bạt
Công việc
Ai là người có xu hướng hài lòng trong công việc hơn?
+ Nhiều yếu tố cấu thành sự thỏa mãn trong công việc
+ Hãy phán đoán về phẩm chất của một người có thiên hướng hài lòng với công việc?
2.3.5. Phản ứng của nhân viên
- Khi không hài lòng:
- Khi hài lòng:
34
2.4. Động lực và tạo động lực
2.4.1. Khái niệm tạo động lực
a. Động lực
- Động lực là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ
chức trên cơ sở thỏa mãn những nhu cầu cá nhân.
+ Nỗ lực ~ cường độ
+ Mục tiêu tổ chức
+ Nhu cầu
- Động lực là quá trình thể hiện cường độ, định hướng, và của những nỗ lực thuộcsự bền bỉ
về cá nhân nhằm đạt được mục tiêu.
+ Nỗ lực: ¤ Cường độ: mức độ cố gắng
¤ Định hướng: kiên định mục tiêu
¤ Bền bỉ: thời gian duy trì nỗ lực
+ Mục tiêu
=> Động lực làm việc của người lao động là: Lý do riêng của họ
b. Tạo động lực
+ Tạo động lựchệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản tác động đến người lao
động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc.
+ Tạo động lực là trách nhiệm, mục tiêu của quản lý.
+ Động lực làm việc sẽ tạo ra khả năng tiềm năng năng suất lao động cao và hiệu quả công tác
* Cách tạo động lực làm việc:
- Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn
Mục tiêu là đích đến mà ta muốn đạt được trong công việc. Mục tiêu càng rõ ràng, cụ thể, chúng
ta càng dễ dàng thực hiện hơn. Nếu bạn vẫn còn hồ về những điều mình muốn đạt được
thì rất khó tạo động lực cho bản thân. Vì thế, hãy xác định cho mình những mục tiêu ngắn hạn và
dài hạn một cách rõ ràng và thực tế nhất.
- Lên kế hoạch cụ thể cho công việc
Khi đã xác định được mục tiêu trong công việc, điều bạn cần làm chính lên kế hoạch để thực
hiện. Bạn nên liệt kê những nhiệm vụ mình cần thực hiện, ưu tiên sắp xếp những công việc quan
trọng nhấtphân bổ thời gian thực hiện hợp lý, khoa học. Như vậy, bạn vừa thể xửcông
việc một cách dễ dàng, vừa có thể tiết kiệm thời gian của mình.
35
- Tạo sự hứng thú trong công việc
Để động lực làm việc, bạn cần phải tìm được cảm hứng, sự hứng thú trong công việc. Mỗi
chúng ta đều rất ngại bắt tay thực hiện một nhiệm vụ hay công việc nào đó nếulàm bản thân
lo lắng, thậm chí khiếp sợ. Bạn có thể tìm những điều trong công việc khiến bạn cảm thấy vui
vẻ và suy nghĩ đến nó, mời những người khác cùng tham gia hoặc thay đổi cách làm việc để tìm
nguồn cảm hứng mới.
- Thưởng cho bản thân khi hoàn thành tốt công việc
Đây cách chúng ta động viên bản thân sau khi đã cố gắng, nỗ lực hết mình trong công việc.
Đôi khi chỉ cần những món quà nhỏ nhưng cũng đủ để trở thành động lực làm việc cho bạn. Bạn
thể thưởng cho mình một khoảng thời gian nghỉ ngơi ngắn, một buổi hẹn hò với bạn bè, một
chuyến du lịch… Điều này sẽ giúp bạn hào hứng và có thêm động lực làm việc.
c. Yếu tố ảnh hưởng
Người lao động + Thái độ, quan điểm đối với công việc và tổ chức
+ Nhận thức về giá trị và nhu cầu cá nhân
+ Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người LĐ
+ Đặc điểm tính cách NLĐ
Công việc + Đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp
+ Mức độ chuyên môn hoá của công việc
+ Mức độ phức tạp của công việc
+ Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc
+ Mức độ hao phí về trí lực
Tổ chức + Mục tiêu, chiến lược của tổ chức
+ Văn hoá của tổ chức
+ Lãnh đạo (quan điểm, phong cách, phương pháp)
+ Quan hệ nhóm
+ Chính sách về quản trị nguồn NL
36
d. Quá trình tạo động lực
2.4.2. Các thuyết tạo động lực
a. Thuyết X và thuyết Y: Douglas McGregor
Theo Thuyết X, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết sau đây:
Người lao động vốn không thích làm việc họ sẽ cố gắng lẩn tránh công việc bất cứ khi
nào có thể.
Vì người lao động vốn không thích làm việc, nên nhà quản lý phải kiểm soát hay đe dọa họ
bằng hình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn.
– Do người lao động sẽ trốn tránh trách nhiệm, nên cần phải có sự chỉ đạo chính thức bất cứ lúc
nào và ở đâu.
– Hầu hết công nhân đặt vấn đề an toàn lên trên tất cả các yếu tố khác liên quan đến công việc và
sẽ thể hiện rất ít tham vọng.
Theo Thuyết Y, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết như sau:
– Người lao động có thể nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là sự nghỉ ngơi hay là trò chơi.
– Một người đã cam kết với các mục tiêu thường sẽ tự định hướng tự kiểm soát được hành vi
của mình.
Một người bình thường thể học cách chấp nhận trách nhiệm, hay thậm chí tìm kiếm trách
nhiệm.
Sáng tạocó nghĩa khả năng đưa ra những quyết định tốtlà phẩm chất của mọi người
phẩm chất này không chỉ có ở những người làm công tác quản lý.
Thuyết X cho rằng các nhu cầu có thứ bậc thấp hơn thường chế ngự các cá nhân. Thuyết Y cho
rằng các nhu cầu thứ bậc cao hơn chế ngự các nhân. Bản thân Mc Gregor lại tin rằng các
giả thuyết của Thuyết Y hợp lý hơn các giả thuyết của Thuyết X. Vì vậy, ông đề ra các ý tưởng
như tham gia vào việc ra quyết định, công việc đòi hỏi trách nhiệm thách thức, quan hệ tốt
trong nhóm, coi đây là những phương thức tối đa hóa động lực trong công việc của NLĐ.
37
b. Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg:
Nhân tố động viên Nhân tố duy trì
Liên quan đến tính chất công việc, nội dung
công việc và những phần thưởng
Khi thực hiện đúng sẽ tạo ra sự thỏa mãn,
và hưng phấn trong quá trình làm việc (hăng
hái hơn có trách nhiệm hơn)
Khi thực hiện sai sẽ tạo ra sự không thỏa
mãn, nhưng cũng khôngsự bất mãn (vẫn
giữ được mức bình thường)
Liên quan đến quan hệ của nhân tổ
chức, bối cảnh làm việc hoặc phạm vi công
việc.
Khi thực hiện đúng thì sẽ không sự bất
mãn nhưng không tạo ra sự hưng phấn hơn.
Khi thực hiện sai thì sẽ tạo ra sbất mãn,
ảnh hưởng tiêu cực (chán nản, thờ ơ,…)
nho
c. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
- Bậc 1. Những nhu cầu về sinh lí:
những nhu cầu cần thiết tối thiểu nhất đảm bảo cho con người tồn tại, bao gồm các nhu
cầu bản của con người như: ăn, uống, ngủ, không khí để thở, tình dục, các nhu cầu làm cho
con người thoải mái,… Đây những nhu cầu bản nhất mạnh nhất của con người. Trong
hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất.
38
Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những nhu cầu cơ
bản này được thỏa mãn những nhu cầu bản này sẽ chế ngự, hối thúc, giục giã một người
hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được.
- Bậc 2. Những nhu cầu về an ninh và an toàn:
Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, họ sẽ có nhu cầu cao hơn. Đó là những nhu
cầu về an toàn không bị đe dọa về tài sản, công việc, sức khỏe, tính mạng và gia đình…
Nhu cầu an toàn và an ninh thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần. Con người mong muốn có sự
bảo vệ cho sự sống của mình khỏi các nguy hiểm. Nhu cầu này sẽ trở thành động hoạt động
trong các trường hợp khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ,
Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn định trong cuộc
sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong hội pháp luật, nhà cửa để ở,…
Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn
này, đây chính là việc tìm kiếm sự an toàn về mặt tinh thần.
- Bậc 3. Những nhu cầu về xã hội:
Là những nhu cầu về tinh yêu, tình bạn, tình chân ái được chấp nhận, mong muốn được tham gia
vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó.
Nội dung của nhu cầu này phong phú tế nhị, phức tạp hơn. Bao gồm các vấn đề tâm lí như được
luận hội thừa nhận, sự gần gũi, thân cận, tán thưởng, ủng hộ, tình thân ái nội dung cao
nhất của nhu cầu này.
- Bậc 4. Những nhu cầu được tôn trọng:
LÒNG TỰ TRỌNG ĐƯỢC TÔN TRỌNG
Lòng tự trọng bao gồm nguyện vọng muốn
giành được lòng tin, năng lực, bản
lĩnh, thành tích độc lập, tự tin, tự do, tự
trưởng thành, tự biểu hiện và tự hoàn thiện.
- Khả năng giành được uy tín, được thừa
nhận, được tiếp nhận, có địa vị, có danh dự.
- Tôn trọng được người khác coi trọng
ngưỡng mộ. Khi được người khác tôn trọng
cá nhân sẽ tìm mọi các để hoàn thành nhiệm
vụ được giao. Do đó nhu cầu tôn trọng
nhu cầu không thể thiếu ở mỗi người.
- Bậc 5. Nhu cầu tự hoàn thiện:
Là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể
lực và trí tuệ, là sự mong muốn hoàn thiện chính bản thân để tiềm năng của mỗi người được phát
huy một cách tối đa nhất.… Thuyết nhu cầu của A.Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc
nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Việc sắp xếp nhu cầu theo thang bậc từ
39
thấp đến cao cho thấy độ “dã man” của con người giảm dần và độ “văn minh” của con người tăng
dần.
Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi
công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng. Như vậy, theo tháp nhu cầu Maslow,
trước tiên các nhà lãnh đạo phải quan tâm đến các nhu cầu vật chất, trên sở đó nâng dần lên
các nhu cầu bậc cao.
d. Thuyết kỳ vọng của Victo Vroom
+ Thuyết kỳ vọng cho rằng một cá nhân có xu hướng hành động theo một cách nhất định dựa trên
những kỳ vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước và dựa trên mức độ hấp dẫn
của kết quả đó với cá nhân này.
+ Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom gồm ba biến số hay mối quan hệ:
Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực thành tích: khả năng một nhân viên nhận thức rằng
việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến mức độ thành tích nhất định.
Phương tiện hay quan hệ thành tíchphần thưởng: mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công
việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn.
Chất xúc tác hay mức độ hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào
kết quả hay phần thưởng tiềm năng họ có thể đạt được trong công việc. Chất xúc tác ở đây nghĩa
là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên.
+ Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)
Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ
sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)
Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành
nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)
e. Thuyết công bằng của John Stacy Adams
f. Thuyết nhu cầu động lực của McCleland
g. Thuyết E.R.G (Clayton Alderfer)
2.4.3. Động lực từ khái niệm đến ứng dụng
a. Tạo động lực thông qua thiết kế công việc
- Công việc: đơn vị năng suất + đơn vị nghề nghiệp
- Yêu cầu công việc:
+ Bố trí người đúng việc: (Bố trí công việc phù hợp với người lao động)
Mô tả công việc 1 cách thực tế
40
Luân phiên thay đổi công việc
Loại bỏ các giới hạn
+ Bố trí việc đúng người: Đa dạng hóa công việc:
Thú vị hóa công việc
b. Tạo động lực thông qua phần thưởng
- Phần thưởng: mà người lao động nhận được từ việc thực hiện nhiệm vụyếu tố vật chất, tâm lý
- Yêu cầu phần thưởng:
+ Thỏa mãn nhu cầu cá nhân
+ Là kết quả của nỗ lực
+ Đảm bảo công bằng: cá nhân, xã hội
+ Gắn liền với việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động
c. Tạo động lực thông qua sự tham gia của người lao động
- Quá trình mở rộng quyền hạn cho người lao động, cho phép thu hút những người lao động
thực hiện những nhiệm vụ mà trước đây là công việc của giới quản lý
- Phạm vi sự tham gia:
¤ Xác định mục tiêu
¤ Ra quyết định
¤ Giải quyết vấn đề
¤ Thiết kế và thực hiện đổi mới tổ chức
d. Tạo động lực thông qua các kỹ thuật khác
+ Thời gian biểu linh hoạt
+ Cung cấp các lợi ích khác cho người lao động: câu lạc bộ, buổi sinh hoạt...
+ Các dịch vụ hỗ trợ gia đình: nhà trẻ, thăm hỏi người thân...
2.4.4. Bài học cho nhà quản lý
+ Gắn liền với công việc
+ Không phải là đặc điểm cá nhân
+ Không tất yếu dẫn đến năng suất, hiệu quả công việc
+ Không động lực vẫn thể hoàn thành công việc. Mất hoặc suy giảm động lực không
khả năng hoàn thành công việc
Cụ thể:
41
Thứ nhất, nhà quản chia sẻ tầm nhìn và đặt mục tiêu rõ ràng, làm cho nhân viên hiểu rõ được
mục đích, ý nghĩa công việc:
Thứ hai, nhà quản cần làm cho nhân viên hài lòng với công việc tạo mối quan hệ gắn kết
nhân viên:
+ Phát huy vai trò gương mẫu của nhà quản lý
+ Lãnh đạo phải dành thời gian cho nhân viên để lắng nghe và chia sẻ:
+ Khen ngợi, khuyến khích mọi nỗ lực thành công của nhân viên:
+ Đãi ngộ công bằng và ghi nhận những nhân viên xứng đáng:
Thứ ba, nhà quản lý giúp nhân viên có cơ hội học hỏi và phát triển:
+ Đào tạo, nâng cao kỹ năng cho nhân viên:
+ Thúc đẩy sự đổi mới, cho nhân viên cơ hội phát triển bản thân:
+ Khuyến khích làm việc nhóm, thay đổi phương pháp quản lý đối với các nhân viên khác nhau:
Thứ tư, nhà quản lý làm cho nhân viên cảm thấy được tin tưởng:
+ Các nhà lãnh đạo và quản lý phải thực hiện trao quyền/phân quyền cho nhân viên dựa trên năng
lực và tinh thần trách nhiệm, sự tin tưởng của mỗi cá nhân
+ Quản lý, nhưng không quản lý sát sao:
+ Nhà quản lý hãy rộng lượng, lắng nghe phản hồi từ nhân viên, có sự chia sẻ, cảm thông,
Ngoài ra, doanh nghiệp thực hiện một số giải pháp gián tiếp khác. Đó là: xây dựng môi trường
làm việc năng động, đầy đủ, hiện đại an toàn; xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp, tốt
đẹp, hạn chế tiêu cực; tổ chức các hoạt động thể thao, giải trí, du lịch;…
VÍ DỤ VỀ DOANH NGHIỆP TẠO ĐỘNG LỰC:
Google nhấn mạnh vào sự tự do nhân và strao quyền, tôn trọng sự đóng góp nhân, cũng
như khen thưởng, khuyến khích để tạo động lực cho nhân viên. Họ chú tâm vào toàn bộ cuộc
sống của nhân viên, chứ không đơn thuần chỉ vấn đề tài chính. Google khuyến khích các
nhân không ngừng sáng tạo, phát triển tư duy, và tự định hướng, có quyền lựa chọn nhiệm vụ và
nhóm mà họ muốn làm việc cùng. Đặc biệt, Google còn cho phép nhân viên mang theo vật nuôi
đến nơi làm việc, ăn mặc tuỳ ý hay giờ làm việc linh hoạt. thể nói Google đã rất thành
công trong việc tạo động lực cho nhân viên. Điều đó đã giúp Google thu về gần 210.000 USD lợi
nhuận trên mỗi nhân viên nhiều hơn bất kỳ công ty công nghệ lớn nào khác, bao gồm
Microsoft, Intel và Apple. Họ đã nắm bắt được thực tế rằng những người lao động có động lực và
có năng lực cao chỉ cần thời gian, nguồn lực và sự cho phép để đổi mới và làm việc tốt nhất với
khả năng của họ.
42
CHƯƠNG III: CƠ SỞ HÀNH VI NHÓM
3.1. Tổng quan về nhóm và hành vi nhóm 39
3.1.1. Khái niệm nhóm làm việc 39
a. Khái niệm 39
b. Phân loại 40
c. Lý do hình thành nhóm 40
d. Giai đoạn hình thành nhóm 40
3.1.2. Hành vi nhóm 41
3.2. Yếu tố tác động tới hành vi nhóm 41
3.3. Đặc tính của nhóm làm việc hiệu quả 42
3.4. Xung đột và thực hiện nhiệm vụ 42
3.4.1. Khái niệm xung đột 42
3.4.2. Quan hệ giữa xung đột và thực hiện nhiệm vụ 42
a. Nguyên nhân xung đột 42
b. Phân loại 43
c. Kết quả xung đột đến từ bên trong 43
d. Kết quả xung đột đến từ bên ngoài 43
3.4.3. Giải quyết xung đột 44
a. Chiến lược né tránh 44
b. Can thiệp bằng quyền lực 44
c. Chiến lược khuếch tán 44
d. Chiến lược kiên trì giải quyết 44
3.5. Bài học đối với nhà quản lý 45
3.1. Tổng quan về nhóm và hành vi nhóm
3.1.1. Khái niệm nhóm làm việc
a. Khái niệm
+ Nhóm là tập hợp từ 2 người trở lên, ảnh hưởng tác động lên nhau, cùng chia sẻ những đặc
điểm tương đồng, cùng những mục tiêu và quy chuẩn, cùng có cảm nhận về cái chung.
+ Nhóm 1 hình tổ chức bao gồm hai hay nhiều nhân, tương tác phụ thuộc lẫn nhau
nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể
43
b. Phân loại
Nhóm chính thức Nhóm không chính thức
+ Kết cấu
+ Thực hiện công việc cụ thể theo cơ cấu
của tổ chức
+ Mục tiêu của tổ chức - thúc đẩy, định
hướng hoạt động cá nhân
+ 2 loại: nhóm chỉ huy và nhóm nhiệm vụ
+ Phi kết cấu
+ Liên minh giữa các cá nhân, không
phụ thuộc vào cơ cấu, mục tiêu của tổ
chức
+ Nhu cầu giao tiếp xã hội-lý do hình
thành nhóm
+ 2 loại: nhóm lợi ích và nhóm bạn bè
Sự khác biệt của các thành viên trong nhóm chính thức và nhóm chính thức
bao gồm: Tính cách, Kiến thức, kỹ năng, Đặc tính nhân khẩu học
Trong tổ chức, nhóm không chính thức sẽ có thể: kìm hãm hoặc phát triển
hoặc không ảnh hưởng tới nhóm chính thức
c. Lý do hình thành nhóm
Lý do Lợi ích
An toàn + Các cá nhân có thể giảm tình trạng mất an toàn của tình trạng
đơn lẻ
+ Mọi người cảm nhận sự mạnh mẽ, tự tin khi thuộc vào 1 nhóm
Hội nhập + Các nhóm có thể dáp ứng Nhu cầu xã hội
+ Mọi người có thể Phát triển mối quan hệ khi là thành viên nhóm
Sức mạnh + Thực hiện đa dạng công việc
+ Khả năng hội tụ: tài năng, kiến thức,…
d. Giai đoạn hình thành nhóm
Giai đoạn hình thành + Tập hợp các thành viên
+ Hình thành mục tiêu của nhóm (SMART)
Giai đoạn biến động + Xuất hiện xung đột
+ Bắt đầu triển khai công việc
44
Giai đoạn chuẩn hóa + Các quy tắc được hình thành
+ Xung đột giảm, mối quan hệ gắn kết hơn
Giai đoạn ổn định + Hoàn thành hoặc không hoàn thành mục tiêu
+ Mối quan hệ gắn kết
Giai đoạn kết thúc + Hoàn thành hoặc không hoàn thành mục tiêu
+ Kết thúc vai trò của nhóm
+ Tan ra hoặc hình thành nhóm mới
3.1.2. Hành vi nhóm
3.2. Yếu tố tác động tới hành vi nhóm
Đặc tính cá nhân của những thành viên
Quy nhóm: quy nhóm nguyên nhân dẫn đến tình trạng lại. Sự lại xu
hướng mà các cá nhân khi làm việc tập thể ít nỗ lực hơn so với khi làm việc một mình.
Việc gia tăng quy mô nhóm có quan hệ nghịch với thành tích cá nhân.🡪
Ví dụ: trên thực tế khi làm việc theo nhóm, kết quả cụ thể của mỗi cá nhân thường khó xác định.
Trong những tình huống như vậy tính hiệu quả của nhóm sẽ giảm khi các thành viên nghĩ rằng
đóng góp của họ không thể đo lường được.
+ Nhóm lẻ vs nhóm chẵn
+ Số lượng tối ưu: 5-7 thành viên
Sự khác biệt của các thành viên
+ Tính cách: Khi một m đồng nhất về mặt giới tính, tính cách và quan điểm thì có rất nhiều khả
năng nhóm đó những đặc điểm cần thiết để hoàn thành công việc một cách hiệu quả,
45
mặc có thể xảy ra trường hợpcác nhóm không đồng nhất này nhiều khả năng xung đột
hơn và khi các cá nhân có lập trường khác nhau thì khả năng thích nghi sẽ hạn chế.
Nhưng thực tế đã chỉ ra rằng các nhóm không đồng nhất giữa hoạt động hữu hiệu hơn các
nhóm đồng nhất.
+ Kiến thức, kỹ năng: thông thường các hoạt động của nhóm đòi hỏi những cái kỹ năng và kiến
thức đa dạng. vậy các nhóm không đồng nhất về kiến thức, kỹ năng sẽ hiệu quả hơn so với
những nhóm đồng nhất bởi vì trong các nhóm này thông tin, năng lực của các thành viên có được
sẽ đa dạng hơn
+ Đặc tính nhân khẩu học: sự khác biệt về chúng tộc văn hóa cũng làm cho quá trình thực
hiện công việc hay giải quyết vấn đề của các nhân trong nhóm khó khăn hơn tuy nhiên theo
thời gian khó khăn này sẽ giảm dần và mất hẳn.
3.3. Đặc tính của nhóm làm việc hiệu quả
+ Thành viên có kỹ năng làm việc
+ Quan hệ làm việc thoải mái
+ Thành viên yêu quý và trung thành với nhóm/ng lãnh đạo
+ Giá trị và mục tiêu của nhóm và cá nhân hòa hợp
+ Động viên cao độ trong nhóm
+ Thân thiện và hỗ trợ khi tương tác, giải quyết vấn đề
+ Thành viên tương hỗ nhau trong khai thác tiềm năng cá nhân
+ Thành viên chấp nhận mục tiêu và đòi hỏi chung của nhóm
+ Giúp đỡ lẫn nhau giữa các thành viên
+ Bầu không khí thân thiện, khuyến khích sự sáng tạo
+ Tuân thủ và quy định của nhóm được hiểu rõ ràng
+ Thông tin cởi mở
+ Thích ứng với thái độ và mục tiêu của các thành viên khác
+ An toàn ra quyết định
3.4. Xung đột và thực hiện nhiệm vụ
3.4.1. Khái niệm xung đột
+ Stephen Robbins (2012): Một quy trình bắt đầu khi 1 bên nhận thấy rằng bên kia có ảnh hưởng
tiêu cực hay chuẩn bị có ảnh hưởng tiêu cực tới điều gì đó bên thứ nhất quan tâm
🡺 Stephen định nghĩa xung đột đơn giản như 1 sự căng thẳng
+ Nguyễn Hữu Lam (2009): Xung đột hiện tượng xảy ra khi cả 2 hay nhiều phía đưa ra các
hành động không tương đồng
46
Xung đột có tồn tại hay không là 1 vấn đề nhận thức. Nếu không ai nhận thấy xung đột
thì nhìn chung mọi người đồng ý rằng không có xung đột nào xuất hiện
Xung đột xuất hiện khi có sự tồn tại của các lợi ích, mục tiêu đối lập nhau của ít nhất 2
bên.
3.4.2. Quan hệ giữa xung đột và thực hiện nhiệm vụ
a. Nguyên nhân xung đột
+ Tương tác
+ Mục tiêu quan điểm không tương đồng
+ Phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ (Nối tiếp/Qua lại)
+ Thái độ thắng thua
+ Hướng tới lợi ích cá nhân
d. Phân loại
Xung đột chức năng ( ) Xung đột phí chức năng ( )tích cực tiêu cực
+ Sự đối đầu giữa 2 phía mà có tác dụng
hoàn thiện hay mang lại lợi ích cho việc
thực hiện nhiệm vụ của tổ chức
+ Căng thẳng - Cạnh tranh tích cực
Bất kỳ sự tương tác nào giữa 2 hay nhiều phía
mà cản trở hoặc tàn phá việc đạt tới mục tiêu của
nhóm hay tổ chức
Bản chất: Khác biệt công việc; Trong
phạm vi kiểm soát
Bản chất: Xung khắc cá nhân/ Không kiểm soát
nổi, pt nhanh, tần suất lớn
Ưu điểm: Khích lệ thay đổi: ý tưởng mới
và sự sáng tạo; Tăng cường sự gắn kết;
Giúp cá nhân và nhóm học được cách đề
cao sự khác biệt, đặc thù
Hệ lụy: Đe dọa sự ổn định của tổ chức; Sao
nhãng, lệch trọng tâm; Không khí làm việc căng
thẳng ngột ngạt; Phá vỡ cam kết tổng thể; Giảm
năng suất ; Dễ dẫn đến xung đột khác
+ Xung đột trong tổ chức được duy trì ở mức thấp: Thiếu sự kích thích, khuấy động
+ Xung đột trong tổ chức phát triển ở mức cao: Giảm thiểu sự hợp tác, phối hợp
47
Hướng tới
lợi ích cá
nhân
Hướng tới
người
khác
Vị tha Hợp tác Cạnh tranh Xung đột
e. Kết quả xung đột đến từ bên trong
+ Thông tin giảm: Căng thẳng; Cẩn thận và hình thức trong thông tin
+ Nhận thức bị bóp méo: Nghi ngờ hạn chế nhận thức đúng đắn vầ hành vi và động cơ của đối
phương
+ Sự khái quát hóa tiêu cực: Nhận thức sai và diễn đạt sai thông tin; Đánh giá thấp và tối thiểu
hoá thành công của đối phương.
f. Kết quả xung đột đến từ bên ngoài
+ Vững chắc: Hạn chế khác biệt hoá; Tăng cường gắn kết; Thân thiện, tha thứ
+ Trung thành: Đòi hỏi sự phù hợp về hành vi; Mong đợi hy sinh của cá nhân; Mục tiêu của
nhóm được đặt lên trên sự thoả mãn cá nhân
+ Lãnh đạo độc đoán: Phương pháp dân chủ không hiệu quả, tốn thời gian; Yêu cầu lãnh đạo:
mạnh mẽ, dám đương đầu
+ Lượng giá bị lạm phát: Đánh giá cao về các thành viên trong nhóm
3.4.3. Giải quyết xung đột
a. Chiến lược né tránh
Lờ đi + Xung đột không quá căng thẳng, hậu quả là không lớn
+ Thường không hiệu quả:
Xung đột hoặc là khó nhận biết, hoặc là khó giải quyết
Tình huống xấu đi theo thời gian
Tách ra + Hiệu quả:
Cá nhân/nhóm không có nhu cầu tương tác
Việc tách ra có khả năng loại trừ xung đột
+ Không hiệu quả:
Nguyên nhân xung đột không được loại trừ
Hoạt động ngầm phá hoại và công kích tiếp diễn
b. Can thiệp bằng quyền lực
Quy định tương tác + Mệnh lệnh, đe doạ của lãnh đạo
48
+ Thiết lập luật lệ, thủ tục, quan hệ
Vận động bằng chính trị + Ép phục tùng
+ Không hiệu quả:
Nguyên nhân xung đột không được loại trừ
Cả 2 phía không cảm thấy tích cực với vị trí của họ
c. Chiến lược khuếch tán
Làm dịu + Nhấn mạnh những điểm tương đồng và lợi ích chung nhằm tối
thiểu hoá và hợp lý hoá những khác biệt
+ Giải pháp ngắn hạn do không giải quyết triệt để nguyên nhân
Thỏa hiệp + Thoả thuận, đòi hỏi mức độ của sự năng động từ cả 2 phía
+ Không hiệu quả: không làm hài lòng cả 2 phía
Nhận dạng kẻ thù
chung
+ Tạo ra liên kết như một phương tiện bảo vệ
+ Không hiệu quả: khi kẻ thù chung không còn, xung đột bị trì
hoãn lại tiếp tục
d. Chiến lược kiên trì giải quyết
Tương tác giữa các
nhóm
+ Tăng liên hệ
+ Nhóm: thảo luận của lãnh đạo thay vì của các thành viên
+ Không hiệu quả: người lãnh đạo quan tâm đến cách nhìn nhận,
đánh giá của các thành viên -> càng cứng rắn, đấu tranh
+ Thành viên: Trao đổi thành viên 1 thời kỳ
+ Chia sẻ tài liệu
Những mục tiêu
cao cả
+ Thiết lập mục tiêu chung để khoả lấp những mâu thuẫn nhỏ
+ 3 điều kiện:
Nhận thức về sự phụ thuộc
Mục tiêu thực sự
Lợi ích từ việc đạt được mục tiêu
49
+ Động lực để giải quyết những khác biệt cơ bản, cùng hợp
tác làm việc
Giải quyết vấn đề + Tách vấn đề ra khỏi con người
+ Nhận dạng nguyên nhân vấn đề và phát triển giải pháp
+ Nhược điểm:
Đòi hỏi nhiều thời gian và nhiệt tình của các bên
Không hiệu quả: vấn đề phức tạp, các bên dễ bị xúc động
Thay đổi cấu trúc + Cấu trúc tổ chức - Cấu trúc phần thưởng
+ Nhược điểm: mang tính hệ thống
Chú ý
+ Nhất trí nội dung mâu thuẫn: Tách vấn đề ra khỏi con người
+ Trao đổi đề xuất, cảm nghĩ: Thành viên, Lãnh đạo, tài liệu
+ Tìm hiểu hoàn cảnh của đối tác
+ Tiến tới một sự thoả thuận khôn ngoan
3.5. Bài học đối với nhà quản lý
- Khuyến khích xung đột chức năng:
+ Thay đổi dòng thông tin: Nắm giữ thông tin, hướng thông tin
+ Tạo ra sự cạnh tranh: Phần thưởng, khuyến khích vật chất
+ Thay đổi cấu trúc tổ chức: Tạo ra các nhóm nhỏ, chuyên môn hoá cao
+ Thuê các chuyên gia bên ngoài: Thiết lập và khuyến khích suy nghĩ mới
- Kỹ năng lắng nghe và rèn luyện kỹ năng lắng nghe
- Khuyến khích xung đột chức năng trong tổ chức
- Phát hiện và quản trị xung đột hiệu quả
4. Cạnh tranh:
+ Nội dung: Cách tiếp cận thắng thua hành động quyết liệt để đạt được mong muốn của bản thân
mà không hề khoan nhượng hay cân nhắc ý kiến của người khác. Cách tiếp cận này dựa vào sức
mạnh cũng như khả năng tranh cãi, thứ bậc của bản thân hay lợi thế tài chính. Tuy nhiên cách
này có thể dẫn tới người làm việc chung cảm thấy bị xúc phạm, không thỏa mãn.
+ Giải thích: mập cũng vậy, khi đã theo con mồi thì sẽ theo đến cùng nhằm tiêu diệt con
mồi. Có một điều thú vị cá mập không bao giờ đi lùi, điều này cũng phù hợp với nhóm người
50
mang tính cách cạnh tranh – không bao giờ chịu nhường bước, sử dụng sức mạnh để áp đặt bằng
được.
+ Áp dụng: Khi gặp tình huống khẩn cấp bất ngờ, cần quyết định nhanh như trong những tình
huống khẩn cấp và nó ảnh hưởng đến lợi ích chung hay hiệu quả công việc của cả một tập thể.
5. Hợp tác:
+ Nội dung: Những người chọn cách hợp tác thường cố gắng thoả mãn nhu cầu của tất cả những
người liên quan. Những người này thể rất quyết đoán nhưng khác với người chọn cách
cạnh tranh, họ hợp tác một cách hiệu quả hiểu rằng những người xung quanh cũng quan
trọng không kém mình. Cách này có ích trong trường hợp bạn cần tập hợp nhiều quan điểm khác
nhau để tạo ra một giải pháp tối ưu; khi mà đã tồn tại xung đột trước đây trong nhóm, hoặc trong
tình huống một quyết định mang tính thoả hiệp đơn giản là không thể chấp nhận được.
+ Cú là một trong những loài chim thiện xạ nhất trong việc săn mồi bởi sự kết hợp hoàn hảo giữa
quan sát cùng với thính giác cực tốt. Cũng giống như nhóm người theo phong cách này, họ
những người quan sát lắng nghe những người xung quanh nhằm phục vụ tối ưu nhất cho mục
tiêu chung đã đề ra.
+ Áp dụng: Khinhu cầu của cả hai bên quá quan trọng để thỏa hiệp cần tìm ra giải pháp
cho cả hai bên.
6. Né tránh:
+ Nội dung: Những người chọn cách này tìm cách lẩn tránh một phần hoàn toàn xung đột.
Người chọn phương pháp này xu hướng chấp nhận mọi quyết định không bất kỳ thắc
mắc hay câu hỏi gì, tránh tạo mâu thuẫn giao phó mọi quyết định, khó khăn cho đối phương.
cho kết quả thế nào họ cũng không ý kiến, thường tích tụ lại sự không hài lòng của
mình. Đây hình thức giải quyết xung đột bị động không hiệu quả mặc thể áp dụng
trong một số trường hợp.
+ Giải thích: Ai cũng biết đặc tính của loài rùasẽ thu mình vào trong mai để tránh né khi gặp
nguy hiểm. Phong cách này hoàn toàn giống với nhóm người sử dụng phương pháp tránh để
giải quyết vấn đề.
+ Áp dụng khi: Vấn đề không quá quan trọng/ Vấn đề không ảnh hưởng đến quyền lợi, lợi ích
của mình.
+ Không nên áp dụng khi: Xung đột khó nhận biết, khó giải quyết./ Tình huống xung đột xấu dần
đi theo thời gian./ Xung đột sẽ tiếp tục diễn ra và tồi tệ hơn nếu bạn không quan tâm tới nó.
7. Thích nghi:
+ Nội dung: Hợp tác với mọi người tới mức bỏ quên mục đích của bản thân, nghe theo ý kiến của
người khác dù bản thân người đó không muốn hay có ý kiến khác.
51
+ Giải thích: Điều này giống với đặc điểm của chú gấu bông bởi đây món đồ chơi nhằm thỏa
mãn những cảm xúc của con người: khi yêu thì ôm, khi giận thì hành hạ,... luôn phải chiều
theo hành vi của người khác.
+ Áp dụng: Khi bạn nhận ra phương án của bạn không thích hợp và cần lắng nghe những phương
án khác để cân nhắc. Khi bạn cần tạo ra các mối quan hệ xã hội. Khi việc giữ sự ôn hòa và tránh
tranh cãi quan trọng.
8. Thỏa hiệp:
+ Nội dung: Người theo phong cách thỏa hiệp sẽ cố gắng tìm kiếm giải pháp sao cho có thể vừa
lòng tất cả mọi ngườichỉ phần nào. Ai cũng phải hy sinh chút đỉnh và người thoả hiệp cũng
sẵn sàng chấp nhận hy sinh phần của bản thân.
+ Ai cũng biết cáo là loài vật khôn ngoan, nhanh nhẹn trong suy nghĩ. vậy để hướng tới mục
tiêu chung mà mang lại lợi ích cho mình thì nó sẵn sàng thỏa hiệp với kẻ thù hay kể cả con mồi.
+ Áp dụng: Khi bạn cần 1 phương án tạm thời cho một vấn đề phức tạp (bình thường do áp
lực thời gian, mọi người không còn tập trung...).
Chú ý: Nhất trí nội dung mâu thuẫn (tách vấn đề ra khỏi con người); Trao đổi đề xuất,
cảm nghĩ (Thành viên, Lãnh đạo, tài liệu); Tìm hiểu hoàn cảnh của đối tác; Tiến tới
một sự thoả thuận khôn ngoan
52
CHƯƠNG IV: VĂN HÓA TỔ CHỨC
4.1. Khái niệm VHTC 48
4.1.1. Khái niệm 48
4.1.2. Đặc trưng 49
4.1.3. Văn hóa bộ phận 49
4.1.4. Văn hóa mạnh – Văn hóa yếu 50
4.2. Vai trò của VHTC 51
4.3. Tạo lập và duy trì văn hóa 51
4.4. Truyền bá VHTC 52
4.1. Khái niệm VHTC
4.1.1. Khái niệm
Một hệ thống những ý tưởng chung được xây dựng bởi thành viên của một tổ chức nhằm phân
biệt tổ chức này với các tổ chức khác.
(Robbins, Timothy, 2012)
+ Theo cách tiếp cận của lĩnh vực HVTC:
Văn hóa tổ chức một hệ thống những ý tưởng, giá trị niềm tin chung của toàn bộ tổ chức.
Nó có tác dụng trong việc định hướng cho hành vi của các cá nhân, nhóm trong tổ chức đó.
(Saylor, 2013)
3 cấp độ của VHTC:
- Yếu tố hữu hình
+ Đây là cấp độ thể nhìn thấy ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên bao gồm các hiện tượngsự
vật mà một người có thể nghe, nhìn và cảm thấy khi tiếp xúc với một tổ chức xa lạ như logo, kiến
trúc, cấu trúc, quy trình và trang phục của của công ty. Đây là dấu hiệu nhận biết với khách hàng
+ Cấp độ văn hoá này dễ thay đổi, điển hình trường hợp thay đổi bộ nhận diện thương hiệu
nhưng bản chất những giá trị văn hoá không thay đổi
- Giá trị tuyên bố
+ Những giá trị được tuyên bố bao gồm tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý kinh doanh, giá trị cốt lõi hay
các quy định nội bộ được tuyên bố ra bên ngoài với khách hàng, đối tác,… hay với CBNV trong
nội bộ doanh nghiệp
53
+ Những giá trị tuyên bố cũng tính hữu hình người ta thể nhận biết diễn đạt chúng
một cách rõ ràng, chính xác
Triết lý của người sáng lập là yếu tố: Tạo lập văn hóa doanh nghiệp
- Giá trị ngầm định:
+ Giá trị ngầm định là nhân tố quan trọng nhất, chia sẻ giá trị giữa các thành viên với tổ chức và
quyết định sự gắn kết, giá trị tạo ra của đội ngũ nhân sự
+ Thách thức đặt ra là con người trong tổ chức có động cơ khác nhau, lãnh đạo tập trung vào các
kết quả tài chính. Quản theo chủ nghĩa kinh nghiệm, tập trung vào bộ phận của mình
thường thiện hướng mạnh về chuyên môn. Nhân sự bị chi phối của động cơ cá nhân
4.1.2. Đặc trưng
+ Sự đổi mới và mạo hiểm: Mức độ người lao động được khuyến khích tích cực đổi mới
dám chấp nhận rủi ro do đổi mới gây ra
+ Chú ý tới các chi tiết: Mức độ nhà quản mong muốn những người lao động thực hiện
công việc chính xác, tỏ rõ khả năng phân tích và chú ý đến những chi tiết nhỏ khi thực hiện công
việc
+ Sự định hướng kết quả: Mức độ mà người quản lý chú ý nhiều đến kết quả thực hiện công việc
hơn là chú ý đến quá trình thực hiện và phương pháp được áp dụng để đạt được kết quả.
+ Định hướng con người: Mức độ các quyết định của ban quản lý xem xét đến tác động của kết
quả lao động đến những người lao động trong tổ chức
+ Định hướng nhóm người lao động: Các hoạt động được tổ chức thực hiện theo nhóm chứ
không phải là theo từng cá nhân riêng lẻ
+ Tính quyết đoán
+ Sự ổn định: Mức độ các hoạt động của tổ chức nhấn mạnh tới việc duy trì nguyên trạng chứ
không phải sự tăng trưởng hay sự thay đổi
Cơ sở đánh giá
+ Hiểu biết chung của các thành viên về tổ chức
+ Cách thực hiện các hoạt động trong tổ chức
+ Cách ứng xử của các thành viên trong tổ chức
4.1.3. Văn hóa bộ phận
+ VHTC đại diện cho nhận thức chung của các thành viên trong tổ chức
+ VHTC có những đặc tính chung
+ VHTC bao gồm nhiều văn hoá bộ phận:
54
¤ Giá trị, hệ thống ý nghĩa được chia sẻ bởi một nhóm người lao động trong tổ chức
¤ Xác định dựa trên cơ cấu tổ chức, tính chất công việc...
Văn hóa bộ phận những giá trị hệ thống ý nghĩa chung được chia sẻ bởi một nhóm người
lao động trong tổ chức. Văn hoá bộ phận mang đầy đủ đặc điểm của văn hoá tổ chức.
Tính đồng nhất với VHTC: Văn hóa bộ phận góp phần nâng cao văn hóa chủ đạo
4.1.4. Văn hóa mạnh – Văn hóa yếu
Văn hóa tổ chức càng mạnh khi càng nhiều thành viên trong tổ chức chấp nhận các giá trị cơ bản
của tổ chức, các giá trị này được chia sẻ rộng rãi chủ định, sự cam kết của các thành
viên đối với các giá trị này càng lớn. Theo định nghĩa thì văn hóa mạnh ràng sẽ sự ảnh
hưởng tới hành vi của các thành viên trong tổ chức lớn hơn so với một nền văn hóa yếu. Mặt
khác, văn hóa mạnh còn có mối liên quan trực tiếp tới việc giảm mức độ thay thế nhân công(luân
chuyển lao động).
Như vậy, khi xem xét ảnh hưởng của văn hóa đến hành vi của nhân viên trong tổ chức, chúng ta
chỉ xem xét ảnh hưởng của nền văn hóa mạnh mà thôi.
+ Chia sẻ rộng rãi giá trị cốt lõi: Văn hóa của tổ chức càng mạnh thì nhu cầu quản lý trong việc
xây dựng các nguyên tắc, quy định để định hướng hành vi của người lao động sẽ giảm đi. Những
nguyên tắc này sẽ được người lao động trong tổ chức tiếp thu khi họ chấp nhận văn hóa tổ chức.
55
+ Khả năng kiểm soát hành vi bên trong: Văn hóa tác dụng nâng cao sự cam kết tổ chức
làm tăng tính kiên định trong hành vi của người lao động.
+ Mức độ thay thế/thuyên chuyển nhân viên: Văn hóa mạnhthể góp phần làm giảm sự luân
chuyển lao động vì văn hóa mạnh quy tụ được sự nhất trí cao giữa các thành viên về những gì mà
tổ chức của họ đề ra. Sự nhất trí về mục đích như vậy sẽ tạo ra được sự liên kết, sự trung thành và
sự cam kết với tổ chức của các thành viên, và như vậy sẽ giảm được xu hướng người lao động từ
bỏ tổ chức của họ. Mặt khác, văn hóa mạnh còn có tác dụng làm tăng tính nhất quán của hành vi.
Ngược lại, văn hóa cũng có thể là một gánh nặng khi những giá trị chung của tổ chức không phù
hợp, với những yếu tố có tác dụng thúc đẩy tính hiệu quả của tổ chức.
4.2. Vai trò của VHTC
Tác động chức năng Tác động phi chức năng
+ Tạo sự khác biệt giữa tổ chức này với tổ
chức khác
+ Tạo tính đồng nhất cho các thành viên
trong tổ chức
+ Khuyến khích sự cam kết làm việc vượt
qua cả lợi ích cá nhân
+ Nâng cao tính ổn định cho hệ thống
hội
+ Cơ chế quản lý hiệu quả
+ Cản trở sự thay đổi
+ Cản trở sự đa dạng hóa
+ Cản trở quá trình hợp nhất giữa các tổ
chức/ chuyển quyền sở hữu
4.3. Tạo lập và duy trì văn hóa
Yếu tố tạo lập Yếu tố duy trì
56
¤ Người sáng lập:
+ Tuyển dụng giữ lại lao động khả
năng tư duy và cảm nhận giống họ
+ Truyền bá và tương tác với người lao động
theo cách nghĩ và cảm nhận của họ
+ Khuyến khích người lao động đồng cảm
bằng chính hành vi của họ
+ Tuyển dụng: sự phù hợp của ứng viên
tổ chức ~ kiến thức, kỹ năng, chuyên môn,
giá trị.
+ Quản lý cấp cao: đề ra chuẩn mực.
+ Quá trình hòa nhập với tổ chức: nhân viên
mới hòa nhập với văn hóa hiện hữu trong tổ
chức:
Giai đoạn chuẩn bị: học tập trước khi tham
gia vào TC
Giai đoạn cọ xát: so sánh giữa kỳ vọng
thực tế
Giai đoạn thay đổi: điều chỉnh, thay đổi để
phù hợp
Mô hình hòa nhập với tổ chức của nhân viên
4.4. Truyền bá VHTC
Câu chuyện
Nội dung của câu chuyện về những bài học những nỗ lực của người sáng lập ra tổ chức. sự
phá luật, sự bứt phá từ nghèo khổ phất lên giàu có, giảm số lượng nhân viên; bố trí lại lao động,
phản ứng với những sai lầm trong quá khứ; sự chịu đựng của tổ chức. Những câu chuyện như thế
57
Năng suất
Cam kết
Hài lòng
Cọ xát Thay đổiChuẩn bị
này đã gắn hiện tại với quá khứ cho những giải thích chính đáng hợp cho thực tế hiện
nay ở các tổ chức.
Nghi thức
Các nghi thức là những chuỗi lặp đi lặp lại các hoạt động nhằm biểu thị và củng cố các giá trị văn
hóa bản của tổ chức. Qua các nghi thức, nhân viên thể thấy những mục tiêu nào quan
trọng nhất; ai là người quan trọng và ai là những người không thể thiếu được. Nó có thể là những
hoạt động được tiêu chuẩn hóa sử dụng trong những thời điểm đặc biệt nhằm tác động tới hành vi
và những hiểu biết của những thành viên trong tổ chức.
Biểu trưng vật chất
Các biểu tượng vật chất là những sự vật, hoạt động hay sự kiện giúp cho việc truyển tải ý nghĩa
của văn hóa tổ chức.
Sự bài trí trong tổ chức, trang phục của nhân viên trong tổ chức là những ví dụ về các biểu tượng
vật chất. Các ví dụ khác về biểu tượng vật chất bao gồm: qui phòng làm việc, trang thiết bị
văn phòng; tiền thù lao thêm, phòng khách, các dụng cụ phòng ăn, hoặc khu vực đỗ xe riêng,….
Những biểu tượng vật chất này truyền đạt đến người lao động để họ biết rằng ainhững người
quan trọng, và các kiểu hành vi ứng xử nào là phù hợp
Ngôn ngữ
Rất nhiều tổ chức đơn vị trong phạm vi tổ chức sử dụng ngôn ngữ một cách để nhận biết
văn hóa tổ chức, hoặc cụm văn hóa bộ phận. Bằng cách tiếp thu các ngôn ngữ này, các thành viên
sẽ chứng tỏ sự chấp nhận của họ đối với văn hóa tổ chức, và bằng cách làm như vậy, sẽ giúp bảo
tồn văn hóa của tổ chức.
Các tổ chức thường phát triển những khái niệm riêng nhằm mô tả các bộ phận trang thiết bị, các
nhân viên chủ chốt, những nhà cung cấp, khách hàng, hoặc các sản phẩm liên quan đến doanh
nghiệp của họ. Những nhân viên mới được tuyển thường phải thuộc những từ viết tắt và các thuật
ngữ. Sau một thời gian làm việc tại công ty họ sẽ quen với các thuật ngữ này. Các thuật ngữ đóng
vai trò một mẫu số chung thống nhất các thành viên của một văn hóa tổ chức, hoặc cụm văn
hóa bộ phận.
58
| 1/58

Preview text:

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ HVTC
1.1. Hành vi tổ chức và vai trò của HVTC 1
1.2. Chức năng – vai trò của HVTC 3
1.3. Những môn học đóng góp sự phát triển của HVTC 4
1.4. HVTC với thách thức và cơ hội của TC 5 1.1.
Hành vi tổ chức và vai trò của HVTC ● Tổ chức
KN: Là sự tập hợp của hai hay nhiều cá nhân trong xã hội cùng làm việc, phối hợp với nhau
nhằm hướng tới mục tiêu chung. Vai trò:
+ Tập hợp năng lực của các cá nhân
+ Quản lý các hoạt động: (1) kế hoạch, (2) tổ chức, (3) dẫn dắt và (4) kiểm soát
+ Đạt được mục tiêu chung thuận lợi hơn
● Hành vi tổ chức
Hành vi: là cách ứng xử của con người đối với một sự kiện, sự vật, hiện tượng trong một hoàn
cảnh, tình huống cụ thể, nó được biểu hiện bằng lời nói, cử chỉ, hành dộng nhất định.
Hành vi tổ chức:
- KN: Là hành vi của con người trong tổ chức (còn gọi là người lao động).
⇨ Nghiên cứu những điều mà con người (hay cá nhân) suy nghĩ, cảm nhận và hành động trong một tổ chức. - Các loại hành vi: + Năng suất làm việc + Sự vắng mặt + Tỷ lệ thuyên chuyển + Mức độ hài lòng
- Tại sao phải nghiên cứu hành vi tổ chức ở 3 cấp độ: cá nhân, nhóm, tổ chức?
+ Chi phối và quyết định bởi các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động
+ Người lao động sinh hoạt trong một tập thể nhất định
+ Quá trình thực hiện công việc diễn ra trong tổ chức 1 HÀNH VI TỔ CHỨC Khả năng Trực giác Nghiên cứu có hệ thống
Cảm giác bên trong không nhất thiết
Xem xét các mối quan hệ, nỗ lực coi trọng
phải dựa trên nghiên cứu.
nguyên nhân và kết quả, và tạo ra giải
pháp dựa trên bằng chứng khoa học.
⇨ Diễn ra thường xuyên, vô thức. Có thể
⇨ Chỉ ra những sự thật quan trọng, đưa ra
tạo ra những dự đoán sai lầm.
những dự đoán chính xác hơn về hành vi. ● Mô hình HVTC Y = f(X)
Y là: Biến phụ thuộc của mô hình
X là: Biến độc lập của mô hình + Năng suất làm việc + Cá nhân + Sự vắng mặt + Nhóm + Tỷ lệ thuyên chuyển + Tổ chức + Mức độ hài lòng
-Đạt được mục tiêu đề ra và biết chuyển đổi những yếu tố đầu vào Biến phụ
thành các yếu tố đầu ra ở mức chi phí thấp nhất. thuộc
+ Hiệu suất: việc đạt được mục tiêu
+ Hiệu quả: việc đạt được mục tiêu với “chi phí” thấp nhất Năng suất
- Năng suất phản ánh giá trị gia tăng người lao động tạo ra. Tức là
chênh lệch giữa input và output. Nếu gía trị gia tăng thấp nghĩa là tổ
chức sử dụng NLĐ chưa hiệu quả.
-Là mối quan tâm chính của hành vi tổ chức. Các nhà quản trị
thường muốn biết được yếu tố nào ảnh hưởng tới hiệu quả và hiệu
suất của cá nhân, nhóm và tổ chức.
+ Hiện tượng không có mặt tại cơ sở làm việc. Sự vắng mặt
+ Là sự hao phí và trì trệ lớn đối với người sử dụng lao động. Tổ
chức sẽ gặp khó khăn trong hoạt động nếu như tỉ lệ vắng mặt của
nhân viên trong tổ chức quá cao. Tỷ lệ thuyên
+ Việc rời khỏi tổ chức/đơn vị một cách tự nguyện hay không tự chuyển nguyện.
+ Mức độ thuyên chuyển trong tổ chức càng cao đồng nghĩa với
việc tăng chi phí tuyển dụng, lựa chọn và đào tạo, và giảm năng suất 2 lao động.
+ Là sự khác biệt giữa “giá trị phần thưởng” mà nhân viên nhận
Hài lòng trong được với “giá trị phần thưởng” mà họ tin mình sẽ nhận được. công việc
+ Cảm xúc tích cực về công việc từ việc đánh giá đặc điểm công việc đó. Ở cấp độ cá
Tính cách, giá trị, thái độ, sự hài lòng với công việc, nhận thức, quá nhân
trình ra quyết định, động lực Biến độc
Quá trình hình thành – Quy mô và cơ cấu nhóm – Lãnh đạo và Ở cấp độ nhóm lập
quyền lực – Truyền thông trong nhóm Ở cấp độ tổ
Cơ cấu tổ chức – Văn hóa tổ chức – Thay đổi tổ chức chức 1.2.
Chức năng – vai trò của HVTC
● Chức năng: giải thích- Dự đoán- Kiểm soát
+ Giải thích: Ít quan trọng nhất: sự việc đã xảy ra
→ Hiểu và xác định nguyên nhân của sự vật hiện tượng.
Tuy nhiên muốn hiểu được một hiện tượng chúng ta phải bắt đầu bằng cách tìm ra lời giải thích
cho hiện tượng đó, tiếp đó là sử dụng hiểu biết này để xác định nguyên nhân của hiện tượng đó.
Ví dụ: nếu trong doanh nghiệp có một số nhân viên tự nhiên xin thôi việc chắc chắn nhà quản lý
muốn biết “tại sao nhân viên nó lại nghỉ việc” và từ đó để đưa ra các giải pháp hữu hiệu để ngăn
chặn tình trạng này, rõ ràng khi chúng ta tìm được câu trả lời cho câu hỏi “ tại sao sự việc ấy lại
diễn ra” thì nó sẽ giúp cho các nhà quản lý biết được nguyên nhân của hiện tượng xin thôi việc và
từ đó có thể đưa ra những cái biện pháp ngăn chặn hiện tượng này giúp cho tỷ lệ bỏ việc giảm
thậm chí có thể loại bỏ được hiện tượng này trong tương lai
+ Dự đoán: Phác thảo phản ứng của người lao động đối với sự thay đổi → Xây dựng phương án thay đổi tối ưu.
Giúp cho các nhà quản lý có thể dự đoán được những cái phương án tối ưu nhất tức là các
phương án sẽ gây ra cái mức độ phản ứng thấp nhất của người công nhân và sử dụng thông tin đó để ra quyết định.
Chẳng hạn như: khi một doanh nghiệp định đưa các thiết bị tự động để thay thế lao động thủ
công nhà quản lý phải suy nghĩ về các phản ứng của người lao động sẽ giữ ra theo hướng nào tích
cực tiêu cực hưởng ứng hay không ứng như vậy người quản lý đã thực hiện chức năng dự đoán
+ Kiểm soát: Tác động đến người lao động để đạt được mục tiêu nhất định 3
Chẳng hạn: khi một nhà quản lý đặt câu hỏi “tôi có thể làm gì để cho cậu nỗ lực hơn trong công
việc” là khi nhà quản lý đã quan tâm thực hiện chức năng kiểm soát.
Chức năng kiểm soát cũng bao gồm cả việc đưa ra các quyết định chính sách để định hướng hành
vi của người lao động trong tổ chức.
P/s: Chức năng kiểm soát hành vi tổ chức là chức năng gây tranh cãi nhiều nhất có quan điểm
cho rằng kiểm soát hành vi của người lao động là vi phạm tự do cá nhân, kiểm soát người khác
khi mà bản thân người đó không biết mình bị kiểm soát là “không danh chính, ngôn thuận” về
mặt đạo đức. Đối lập với quan điểm này đa số các nhà quản lý của nhà nghiên cứu hiện nay cho
rằng kiểm soát hành vi của người lao động trong khuôn khổ tổ chức là điều hết sức cần thiết
không vi phạm quyền tự do cá nhân mà ngược lại nó có tác dụng bảo vệ cá nhân và đảm bảo đạt
được mục tiêu của tổ chức. 🡺 Trên thực tế các nhà quản lý ngày càng áp dụng công nghệ kĩ
thuật hiện đại để kiểm soát người lao động trong tổ chức của mình và các nhà quản lý đều nhận
thức rằng kiểm soát là chức năng quan trọng của hành vi tổ chức nó đảm bảo tính hiệu quả
trong công việc của tổ chức ● Vai trò
Giúp nhà quản lý có cái nhìn toàn diện và đầy đủ về người lao động ⇨
Xây dựng môi trường làm việc hiệu quả
Tạo sự gắn kết giữa người lao động và tổ chức
- HVTC có vai trò quan trọng trong việc tạo sự gắn kết giữa người lao động và tổ chức trên
cơ sở đảm bảo mục tiêu và các giá trị theo đuổi của tổ chức và sự tôn trọng và đảm bảo
các giá trị và lợi ích cá nhân của người lao động
- HVTV giúp cho các nhà quản lý có được cách nhìn đầy đủ và toàn diện về người lao động
để đưa ra các chính sách biện pháp phù hợp nhằm khuyến khích đổi mới sáng tạo và tạo
động lực cho người lao động đây là cơ sở quan trọng để nâng cao năng suất lao động và
hiệu quả của thực hiện công việc của người lao động
- HVTC giúp các nhà quản lý tạo lập môi trường làm việc hiệu quả trong tổ chức trên cơ sở
sự chia sẻ trách nhiệm sự hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên trong tổ chức
- HVTC có vai trò quan trọng trong đảm bảo sự cân bằng tin tưởng và gắn kết người lao
động với tổ chức nói chung và lãnh đạo tổ chức nói riêng hành vi tổ chức giúp cho người
lao động thay đổi được nhận thức thái độ và do đó có được những cái hành vi ứng xử phù
hợp với mục tiêu và giá trị của tổ chức
⇨ Học tập nghiên cứu về hành vi tổ chức rất cần thiết đối với các nhà quản lý nói chung và
quản lý nhân sự nói riêng hành vi tổ chức giúp nâng cao hiệu quả công tác quản lý phát 4
huy vai trò con người trong tổ chức khai thác một cách tối ưu nguồn nhân lực phát huy
tính sáng tạo của con người và tạo nên được mối quan hệ gắn bó giữa con người với tổ chức 1.3.
Những môn học đóng góp sự phát triển của HVTC
Khoa học đánh giá, giải thích và đôi khi thay đổi cả hành vi con Cá nhân Tâm lý học
người cũng như các loài vật khác.
Gồm: Tính cách, thái độ, nhận thức, giá trị, hài lòng, động viên
Nghiên cứu con người trong mối quan hệ với những người xung quanh. Nhóm – Xã hội học Tổ chức
Gồm: + Nhóm: Làm việc nhóm, vai trò, truyền thông
+ Tỏ chức: cơ cấu tổ chức, quyền lực Tâm lý học
Nghiên cứu quan hệ giữa các cá nhân Nhóm xã hội
Gôm: thái độ, truyền thông, hoạt động nhóm, ra quyết định
Giải thích về nhân loại và các hoạt động của nó. Nhóm –
Nhân chủng Gồm: + Nhóm: Giá trị, thái độ Tổ chức học
+ Tổ chức: Văn hóa tổ chức, môi trường
Nghiên cứu và giải thích hành vi của cá nhân và hành vi của Khoa học Tổ chức
nhóm trong môi trường chính trị nhất định. chính trị
Gồm: mâu thuẫn, liên minh, quyền lực, ra quyết định 1.4.
HVTC với thách thức và cơ hội của TC
Thay đổi đang diễn ra trong tổ chức
+ Đòi hỏi nâng cao năng suất và chất lượng
+ Đòi hỏi nâng cao kỹ năng của người lao động
+ Sự đa dạng của nguồn nhân lực trong tổ chức + Xu hướng toàn cầu hóa + Phân quyền
+ Khuyến khích đổi mới sáng tạo
+ Quản lý trong môi trường luôn thay đổi 5
+ Sự trung thành của người lao động giảm sút
+ Sự tồn tại lao động “hai cấp”
+ Cải thiện hành vi đạo đức ⇨ KẾT LUẬN
+ Hành vi tổ chức là môn học nghiên cứu những điều mà con người suy nghĩ, cảm nhận và hành động trong tổ chức.
+ Môn học được nghiên cứu dựa trên một mô hình bao gồm một số biến phụ thuộc và biến độc lập.
- Biến phụ thuộc đại diện cho các hành vi là: năng suất làm việc, tỉ lệ vắng mặt, mức độ
thuyên chuyển và sự hài lòng của nhân viên.
- Biến độc lập giải thích hành vi của nhân viên trong tổ chức và được chia thành 3 cấp: cấp
độ cá nhân, cấp độ nhóm và cấp độ tổ chức.
+ Chức năng của HVTC: giải thích, dự đoán và kiểm soát.
+ HVTC giúp nhà quản lý đưa ra các giải pháp tối ưu khi phải đối mặt với những vấn đề về sự
thay đổi đang diễn ra trong các tổ chức hiện nay.
CHƯƠNG II: CƠ SỞ HÀNH VI CÁ NHÂN
2.1. Tính cách và giá trị 8
2.1.1. Khái niệm tính cách 8 a. Khái niệm 8 b. Đánh giá tính cách 8
c. Yếu tố xác định tính cách 9
d. Phương pháp đánh giá tính cách 9
2.1.2. Các mô hình tính cách liên quan đến HVTC 9
a. Mô hình chỉ số tính cách Myer-Briggs (MBTI) 9
b. Mô hình tính cách 5 đặc điểm: Big Five 16
c. Mô hình “Nghề nghiệp phù hợp” Holland 17
d. Các thuộc tính tính cách khác 17 2.1.3. Khái niệm giá trị 18
2.1.4. Hệ thống các giá trị 19
2.1.5. Bài học cho nhà quản lý 20 a. Tính cách: 20 b. Giá trị 22
2.2. Nhận thức và quá trình ra quyết định cá nhân 22
2.2.1. Khái niệm nhận thức 22 6 a. Khái niệm 22 b. Quá trình nhận thức 23 c. Nhận xét 23
2.2.2. Yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức 23
2.2.3. Nhận thức về người khác 23 a.Thuyết quy kết 23
b. Cách thức đánh giá người khác 24
2.2.4. Khái niệm ra quyết định cá nhân 25
2.2.5. Ra quyết định cá nhân trong tổ chức 25
2.2.6. Yếu tố ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định cá nhân 26
2.2.7. Bài học cho nhà quản lý 26 a. Nhận thức 26
b. Ra quyết định cá nhân 27
2.3. Thái độ và sự hài lòng với công việc 27
2.3.1. Khái niệm thái độ 27
2.3.2. Thành phần chính của thái độ 27
2.3.3. Những thái độ chính trong công việc 28
2.3.4. Khái niệm thoả mãn trong công việc 28 a. Khái niệm 28
b. Hài lòng trong công việc 29
2.3.5. Phản ứng của nhân viên 30
2.4. Động lực và tạo động lực 30
2.4.1. Khái niệm tạo động lực 30 a. Động lực 30 b. Tạo động lực 31 c. Yếu tố ảnh hưởng 31
d. Quá trình tạo động lực 32
2.4.2. Các thuyết tạo động lực 32
a. Thuyết X và thuyết Y: Douglas McGregor 32
b. Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg: 33
c. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 34
d. Thuyết kỳ vọng của Victo Vroom 35
e. Thuyết công bằng của John Stacy Adams 36
f. Thuyết nhu cầu động lực của McCleland 36
g. Thuyết E.R.G (Clayton Alderfer) 36
2.4.3. Động lực từ khái niệm đến ứng dụng 36 7
a. Tạo động lực thông qua thiết kế công việc 36
b. Tạo động lực thông qua phần thưởng 36
c. Tạo động lực thông qua sự tham gia của người lao động 36
d. Tạo động lực thông qua các kỹ thuật khác 37
2.4.4. Bài học cho nhà quản lý 37
2.1. Tính cách và giá trị
2.1.1. Khái niệm tính cách a. Khái niệm
Là phong thái tâm lý cá nhân, quy định cách thức hành vi của cá nhân trong các hoạt động và
trong môi trường xã hội. - Đặc điểm:
+ Một mô tả sự phát triển của toàn bộ hệ thống tâm sinh lý của một cá nhân
+ Xác định, điều chỉnh đặc trưng của cá thể này trong môi trường của mình
+ Hình thành cách thức phản ứng và tương tác với người khác của một cá nhân 8
+ Tính cách thay đổi nhiều hơn ở tuổi vị thành niên và ổn định ở tuổi trưởng thành. Khác nhau
trong tính cách ở 2 giai đoạn này: Trước khi trưởng thành Sau tuổi trưởng thành Thụ động Chủ động Phụ thuộc Độc lập Rụt rè, nhút nhát Mạo hiểm Nông cạn Sâu xa Ít tham vọng Tham vọng Tự nhận thức kém Tự nhận thức Mơ mộng Thực tế
b. Đánh giá tính cách: sự phản ứng và tương tác đối với
+ Trách nhiệm và nghĩa vụ đảm nhiệm + Những người xung quanh
+ Chính bản thân của cá nhân Tính tốt
Khiêm tốn, thật thà, chịu khó, khoan dung
Hòa đồng, vui vẻ, hoạt bát, kiên định Tính xấu
Ích kỷ, thực dụng, vụ lợi, xảo trá, lố bịch, vô duyên
Đua đòi, nhẫn tâm, bảo thủ Tính trung lập Thẳng thắn Trầm lặng
c. Yếu tố xác định tính cách - Di truyền:
Di truyền gen chiếm 50% vai trò trong các điểm tương đồng về tính cách và 30% trong các điểm
tương đồng về công việc hay sở thích.
+ Là các yếu tố được quyết định trong lúc thụ thai, gồm các yếu tố sinh học, sinh lý và tâm lý vốn có của con người.
+ Tạo ra các giới hạn của sự phát triển các đặc điểm của tính cách
+ Điều này không có nghĩa là tính cách không bao giờ thay đổi - Môi trường:
+ Môi trường sống, nuôi dưỡng, học tập
+ Môi trường văn hóa, kinh tế, chính trị, xã hội... 9 + Tình thế
d. Phương pháp đánh giá tính cách (2PP)
¤ Định tính: Đánh giá của người quan sát
¤ Định lượng: Bài kiểm tra tính cách + Tình huống giả định
+ Phản ứng và tương tác đối với:
+ Trách nhiệm và nghĩa vụ đảm nhiệm + Những người xung quanh
+ Chính bản thân của cá nhân Quan sát Bài kiểm tra tính cách
+ Hữu ích trong phỏng đoán sự thành công + Hữu ích trong quá trình tuyển dụng trong công việc
+ Cá nhân tự đánh giá bản thân + Đánh giá độc lập
+ Tính chính xác bị tác động bởi (1) chủ ý và
+ Tính chính xác phụ thuộc vào kinh nghiệm, (2) tâm trạng của người trả lời câu hỏi
mối quan hệ của người quan sát với người được quan sát
2.1.2. Các mô hình tính cách liên quan đến HVTC
a. Mô hình chỉ số tính cách Myer-Briggs (MBTI)
¤ Isabel Myers & Kathryn Briggs, 1962
¤ Sử dụng phổ biến nhất trên thế giới
¤ Bài kiểm tra tính cách nêu lên 4 nhóm đặc điểm tính cách và phân loại con người theo 1 trong
16 kiểu tính cách khác nhau. → Nhận xét: + Độ tin cậy không cao
+ Buộc người trả lời phải thuộc nhóm này hoặc nhóm khác
+ Kết quả hầu như không liên quan đến hiệu suất của người tham gia
+ Công cụ hữu ích trong việc tăng cường tự nhận thức và hướng nghiệp => vai trò chủ yếu 10 EN-ES-IN-IS Loại Đặc điểm Ưu điểm Nhược điểm
Nghề nghiệp phù hợp ENFJ
Nhóm tính cách ENFJ rất + Luôn quan tâm + Đặc tính của Trẻ thuộc nhóm –
ấm áp, tình cảm, dễ hòa đến mọi người, có ENFJ thường khá ENFJ phù hợp với
Người hợp và luôn quan đến cảm lòng đồng cảm và khép kín và không môi trường làm
cho đi nhận mọi người. Trẻ thuộc khoan dung. thích đám đông. việc luôn được nhóm này có khả năng giúp đỡ và động
+ Trẻ ở nhóm ENFJ + Hành động quá
nhận thấy năng lực của viên tinh thần. Đặc
khéo léo và có kỹ duy tình, dễ bị tổn
người khác và chủ động biệt giỏi trong các
năng đối nhân xử thương và lay
giúp họ phát triển tiềm công việc giao tiếp
thế rất tốt. Đặc biệt động.
năng của mình. Đồng thời, và thấu hiểu mọi khả năng duy trì và
trẻ có tác động quan trọng
+ Đôi khi thiếu người, như: tạo dựng mối quan
tới sự phát triển của cá tính quyết đoán khi hệ tài tình. nhân và cả nhóm. phải đưa ra quyết ● Nhà ngoại
+ Nhóm tính cách định quan trọng giao 11 này thường rất kiên ● Nhà tâm lý nhẫn và nỗ lực khi học làm việc mình thích. ● Nhà xã hội học ● Nhà tư vấn ● …
Trong các loại tính cách + Tràn đầy năng + Dễ nhàm chán Trẻ thuộc nhóm
MBTI trẻ thuộc nhóm lượng, nhiệt tình với mọi công việc ENFP phù hợp với
ENFP rất thông minh, trong đời sống cá mình làm công việc sáng tạo
tương tác tốt và giàu trí nhân và công việc mà họ không bao + Khả năng làm tốt tưởng tượng. Nhóm ENFP giờ hết ý tưởng.
+ Mạnh mẽ và sẵn nhiều thứ nhưng lại
nhìn nhận mọi thứ đầy tính Đặc biệt, khi nó có
sàng thách thức thường bị lỡ đãng,
khả thi. Trẻ tự tin làm mọi một lượng khán giả
chính mình với phân tán trong
điều dựa trên những mẫu của mình để nỗ ENFP
những trải nghiệm công việc mà nó nhìn thấy. Tuy lực. Một số công – mới
Người nhiên, trẻ cũng cần nhiều + Năng lực thực việc:
truyền lời khẳng định, đánh giá và + Giỏi truyền thông hành không tốt như cảm
hỗ trợ của người khác để và điều hướng các lời nói ● Nhà báo, hứng
quyết tâm. Nhóm trẻ cuộc giao tiếp phóng viên
ENFP thường tự phát, linh ● Nhà văn,
hoạt theo hướng ứng biến. nhà thơ ● Diễn viên ● Nhà giáo ● …
Trẻ thuộc nhóm ENTJ rất + Tự tin vào năng + Tính cách khuôn Trẻ thuộc nhóm
ENTJ thẳng thắn, quyết đoán và lực của bản thân và khổ và kiêu ngạo ENTJ sẽ làm tốt – Nhà điều
có năng lực đảm nhận tốt không ngần ngại công việc tổ chức + Chỉ tập trung vào hành
công việc lãnh đạo. Trẻ thể hiện quan điểm và lãnh đạo. Không mục tiêu của mình
hứng thú với các kế hoạch chấp nhận những
+ Tiếp cận tốt các mà không quan
dài hạn và xây dựng mục công việc phải vấn đề toàn diện tâm đến cảm xúc tiêu. Trong nhóm, trẻ phục tùng người người khác
ENTJ thường là người + Nghị lực, ý chí và khác.
nắm bắt tin tức, đọc nhiều, quyết tâm theo đuổi + Ít đồng cảm, dễ
học hỏi kiến thức và mục tiêu cuối cùng làm tổn thương ● Doanh nhân truyền lại cho các thành người có năng lực ● Giám đốc viên. 12 thấp hơn điều hành ● Quan tòa ● Giảng viên
Trẻ ENTP có tính cách + Dễ dàng nảy sinh + Thường suy nghĩ Trẻ ENTP có khả
khéo léo, cảnh giác và dễ ra ý tưởng mới mà các vấn đề quá năng đa dạng và
bộc phát. Có khả năng giải không cần phải nỗ rộng mà khó tập phù hợp với nhiều
quyết các vấn đề mới và lực nhiều
trung vào cái then lĩnh vực. Đặc biệt đầy thử thách. Nhóm chốt tốt với những công + Luôn nhiệt tình ENTP thích nhìn nhận vấn việc không gò bó,
và tràn đầy năng + Thường giỏi đưa
đề một cách khái niệm. tự do và sáng tạo. ENTP
lượng một khi đã ra ý tưởng nhưng – Sau đó, phân tích chúng Một số công việc:
đam mê với công không tốt khi triển
người thành một chiến lược. Tuy việc khai trên thực tế
có tầm nhiên, thói quen lặp lại sẽ ● Diễn viên nhìn
khiến trẻ chán nản và dễ + Thích học hỏi và + Nhanh chóng ● Cố vấn
hình thành sở thích mới. tích lũy nhiều kiến cảm thấy chán nản
Trẻ giỏi đọc vị người khác. thức mới với công việc ● Nhà khoa học ● Doanh nhân ● …
Trẻ thuộc nhóm ESFJ có + Tính cách trung + Quá duy tình và Trẻ thuộc nhóm
ESFJ – suy nghĩ thương người thành và có trách thiếu quyết đoán tính cách ESFJ sẽ Người quan
nhất trong các loại tính nhiệm với công làm tốt những công +Tâm hồn dễ nhạy tâm
cách MBTI. Nhóm ESFJ việc của mình việc phục vụ mọi cảm và tổn thương
quan tâm đến toàn bộ vấn người. ESFJ cũng + Luôn hoàn tốt các
đề của mọi người, dù là
+ Không giỏi điều phù hợp với công công việc thực tế
nhỏ nhất. Sở hữu nhiều
khiển mọi người việc sáng tạo hoặc
năng lượng ấm áp nhưng + Khá nhạy cảm, xung quanh. Nếu tuân theo trật tự.
lại thích làm việc một ấm áp và dễ kết nối cố làm sẽ dễ bị mất Một số công việc:
mình. Trẻ ESFJ có xu với mọi người thiện cảm
hướng làm việc rất quyết ● Y tá
tâm và trách nghiệm. Trẻ ● Chăm sóc thuộc tính cách quan tâm luôn muốn được mọi trẻ em
người đánh cao về những ● Giáo viên gì chúng làm. ● Công tác xã hội 13 ● …
ESFP là nhóm có thiên + Sẵn sàng bước ra + Thiếu kiên nhẫn Trẻ thuộc nhóm
hướng hướng ngoại nhất khỏi vùng an toàn và tập trung trong tính cách ESFP
trong nhóm tính cách để thể hiện bản thân công việc phù hợp với những
MBTI. Trẻ thuộc nhóm và trải nghiệm điều công việc giao tiếp + Ít tận tâm với
ESFP yêu thích điều mới mới với công chúng. công việc
mẻ và luôn muốn làm tâm Trẻ cũng sẽ làm tốt + Kỹ năng giao
điểm của sự chú ý. ESFP
+ Tư duy lên kế những công việc tiếp thường rất tốt
có khả năng giao tiếp tốt, hoạch hạn chế chứa nhiều thách
lạc quan. Đặc biệt có khiếu + Có cảm nhận thức mới và không ESFP + Thường đưa bản thẩm mỹ và cái đẹp –
nhận thức thẩm mỹ rất tốt.
thân vào thế khó bị gò bó. Một số Người tuyệt vời
khi không đạt được công việc như: trình mục tiêu diễn ● Nhà thiết kế thời trang ● Nhiếp ảnh gia ● Diễn viên ● Trang trí ● …
Nhóm ESTJ suy nghĩ rất + Chỉn chu và tận + Suy nghĩ quá Trẻ ESTJ phù hợp
thực tế và nhận thức trách tâm với công việc
nhiều địa vị xã hội với những công nhiệm cao. Trẻ ESTJ có của bản thân việc đòi hỏi phải + Kiên nhẫn, kiên
tính quyết đoán và ra quyết duy trì trật tự và trì và đáng tin cậy + Phản ứng và suy định nhanh chóng. Những cấu trúc. nghĩ thái quá về
đứa trẻ thuộc nhóm tính + Tính tổ chức rất các lỗi lầm của
ESTJ – cách này hay chú ý đến cao và luôn chấp ● Nhà quản lý Người người khác
tiểu tiết. Chúng làm việc hành tốt nội quy bảo hộ ● Lãnh đạo luôn tuân theo chuẩn logic + Quá cứng nhắc quân đội
và hệ thống đã đề ra. và đề cao các quy tắc ● Quan tòa ● Cảnh sát ● …
ESTP Trẻ thuộc nhóm ESTP + Trẻ thể hiện trung + Gặp nhiều hạn ESTP sẽ thích hợp –
thường linh hoạt và khoan thực và thẳng thắn
chế với những việc với vai trò suy nghĩ
Người dung. Chúng luôn tiếp cận
đòi hỏi tính kiên tại chỗ. Tuy nhiên 14
vấn đề từ thực tế và tập + Có khả năng kết nhẫn vị trí đó lại không
trung vào kết quả. Trẻ nối, hợp tác và có quá nhiều + Không cái nhìn
ESTP dễ bị chán nản bởi tương tác với mọi những quy định toàn diện và
lý thuyết khái niệm. Chúng người tuyệt vời phức tạp. Một số thường bỏ lỡ các
thích thú với hiện tại, tính công việc phù hợp:
+ Thích thử nghiệm vấn đề lớn
chủ động và học nhanh khi và sáng tạo những trực tiếp làm. + Tính cách thiếu ● Quân đội, điều mới nghiêm túc và quy cảnh sát thực Trẻ thuộc nhóm ESTP rất tắc thi
thân thiện và thẳng thắn. ● Quản lý Thường lan truyền năng
lực tích cực và cũng nắm ● Nhà giáo
bắt tốt động cơ của các ● Vận động loại tính cách MBTI khác. viên thể thao ● …
INFJ – Trẻ thuộc nhóm INFJ có tư + Luôn làm việc + Tâm lý dễ tổn Trẻ thuộc nhóm
Người duy trực giác tuyệt vời. chăm chỉ
thương bởi các lời INFJ sẽ làm tốt che Chúng thích lý giải ý
phê bình và xung những công việc chở
nghĩa, sự kết nối trong tư + Khả năng tư duy đột mà nó có thể sống
tưởng, mối quan hệ và vật tưởng tượng sinh với những giá trị
chất sở hữu. Trẻ INFJ luôn động và sâu sắc
+ Luôn đề phòng của chính mình. tò mò về những gì kích và ít tin tưởng + Sở hữu phong Hay làm một công thích con người hành người khác cách viết truyền việc lớn lao và ý
động. Trẻ tận tâm chu đáo cảm
+ Đôi khi rất bảo nghĩa nào đó. và phù hợp với phương thủ, cứng nhắc và
hướng làm việc vì lợi ích + Giao tiếp với mọi ● Bác sĩ thay đổi chung. người linh hoạt nhưng cũng rất ● Nhà tâm lý quyết đoán học ● Giáo viên ● Nhạc sĩ, họa sĩ ● Thiết kế 15 ● …
Nhóm INFP sẽ rất chu đáo, + Đam mê, ngập + Không giỏi xử lý Trẻ thuộc nhóm
nhiệt tình, thấu cảm và biết tràn năng lượng và dữ liệu INFP phù hợp với
lắng nghe. Trẻ INFP luôn cống hiến hết công việc phù hợp + Hay mơ mộng và
thường rất cầu toàn và đặt mình với giá trị của lý tưởng hóa quá ra yêu cầu cao trong công chính mình và + Luôn hướng đến mức việc. Chúng mong muốn đóng góp được sự hòa hợp cao nhất
một cuộc sống bên ngoài
+ Mang tư tưởng nhiều giá trị tốt đẹp INFP –
+ Tư duy thoáng và cá nhân cao dễ bị
Người phù hợp với giá trị của cho nhân loại. lý
mình. Đồng thời, trẻ cũng linh hoạt cô lập với mọi
tưởng có tính thích nghi tốt và rất người ● Nhà văn + Khả năng thấu hóa linh hoạt. hiểu các ý nghĩa ● Nhà tâm lý khái niệm tốt học ● Giáo viên ● Nhạc sĩ ● …
Trẻ thuộc nhóm INTJ có + Năng lực phân + Tính cách quá Trẻ INTJ phù hợp
thiên hướng tư duy logic tích và áp dụng trên cầu toàn thường với công việc yêu
và hoạch định chiến lược thực tế tuyệt vời
gây khó chịu và cầu tư duy độc lập rõ ràng. Trẻ thường suy
mâu thuẫn với mọi và có tầm nhìn sâu + Tư duy nhanh
nghĩ độc lập, đa nghi, cầu người xung quanh về lĩnh vực đó. nhạy và linh hoạt
toàn và đặt ra tiêu chuẩn + Ít quan tâm để
INTJ – cao cho bản thân. Một khi + Rất sáng tạo và ● Cố vấn Nhà cảm xúc của người
đã quyết định làm việc gì, giàu trí tưởng tượng khoa khác và dễ làm tổn ● Nhà hoạch
INTJ sẽ quyết tâm để hoàn học
+ Suy nghĩ thông thương họ thành nó. Ngoài ra, trẻ định chiến thoáng và quyết INTJ phát triển tư duy bao lược đoán trong mọi việc
quát và mô phỏng lại các mình làm ● Lãnh đạo
sự kiện xung quanh nó rất tốt. ● Luật sư ● …
INTP có thiên hướng tư + Nhân cách thẳng + Thường bỏ qua Trẻ INTP phù hợp
INTP – duy lý thuyết, trừu tượng thắn, khách quan và các vấn đề xung với những công Nhà tư duy
và lưu tâm nhiều đến các trung thực
quanh nếu chúng việc đi tìm kiếm và
tương tác xã hội. Trẻ thuộc không quan tâm phân tích một khái + Tư duy sáng nhóm tính cách này niệm hay vấn đề
tạo và giàu trí + Khả năng xử lý 16
thường yên tĩnh nhưng rất tưởng tượng
các vấn đề cảm xúc nào đó. Một số
linh hoạt và có tính thích không tốt công việc phù hợp: + Có suy nghĩ
nghi tốt. Do luôn tư duy lý thông thoáng và sẵn + Ngại ngùng và thuyết, trẻ INTP có khả ● Nhà khoa
sàng tiếp nhận nhút nhát trong năng tập trung tư duy sâu học
những tư tưởng môi trường đám
trong mọi vấn đề. Tuy khác họ đông ● Chiến lược nhiên, nhóm trẻ này gia
thường đa nghi và bình + Rất nhiệt tình và phẩm người khác. cuốn hút với những ● Luật sư gì trẻ quan tâm ● …
ISFJ có tính cách thân + Nhiệt tình giúp + Quá siêng năng Trẻ ISFJ phù hợp
thiện, dễ gần, thích yên đỡ và chia sẻ với đến nỗi quá tải với công việc yêu
tĩnh và trách nhiệm với mọi người trong công việc cầu khả năng quan
công việc của mình. Trẻ sát và xác định nhu
+ Siêng năng với + Thường gặp
ISFJ xử lý công việc kỹ cầu của người công việc nhiều vấn đề trong
lưỡng, chăm chỉ và chính khác. Một số công việc tách biệt công
ISFJ – xác. Nhóm trẻ này sống rất + Cảm nhận tình việc phù hợp: Người việc và tình cảm
tình cảm, thường quan tâm cảm tốt, có thể nhận nuôi
đến cảm xúc của mọi biết cảm xúc của + Khó khăn khi ● Chăm sóc
dưỡng người. Chúng luôn cố gắng người khác qua phải thích nghi với trẻ em
tạo dựng một trật từ hài những dấu hiệu nhỏ sự thay đổi ● Y tá
hòa giữa các mối quan hệ, nhất + Nhút nhát công việc và tình cảm. + Khả năng thực ● Công tác xã hành tốt hội ● …
ISFP có tính cách thân + Rất nhạy cảm và + Không có năng Trong các loại tính
ISFP – thiện, nhạy cảm và tốt dễ nhận ra cảm xúc khiếu với các tri cách MBTI, ISFP Người
nghệ sĩ bụng. Trẻ thuộc nhóm tính của người khác
thức khoa học và là nhóm sản sinh ra
cách này thích tận hưởng nghiên cứu nhiều nghệ sinh nổi + Giỏi nắm bắt và mọi khoảnh khắc xung tiếng nhất. Trẻ
tạo ra xu hướng cho + Thường tiêu cực quanh nó. Chúng thích tìm ISFP phù hợp với xã hội khi giải quyết các
kiếm không gian riêng để tự do sáng tạo và vấn đề xung đột và
cảm nhận cuộc sống và + Cực kỳ đam mê có không gian căng thẳng
làm việc. Trẻ ISFP ghét sự với những thứ cuốn riêng. Một số công
bất đồng và không bao giờ hút mình
+ Không đề cao việc phù hợp: ép suy nghĩ của mình lên lòng tự trọng của
người khác. Đồng thời, bản thân ● Nhạc sĩ nhóm ISFP rất có năng 17
khiếu nghệ thuật và bị ● Nghệ sĩ cuốn hút bởi cái đẹp. ● Nhà thiết kế ● Nhà văn, nhà thơ ● …
Đây là nhóm tính cách + Có khả năng làm + Đôi khi ấu trĩ và Trẻ ISTJ phù hợp
thực tế và có trách nhiệm việc tốt ở nhiều lĩnh khó chấp nhận một với những giá trị
với công việc của mình. vực
quan điểm khác truyền thống, công Trẻ ISTJ khá nghiêm túc, mình việc an toàn và ổn + Rất có trách
kỹ lưỡng trong công việc định. Hoặc những
nghiệm và luôn đề + Suy nghĩ có phần
và thích sự yên tĩnh. Nhóm công việc trình tự
cao bổn phận của quá sách vở và khó
ISTJ thích thú mọi thứ có trong tổ chức. Một ISTJ – bản thân hòa nhập với môi
Người trật tự và tổ chức. Ngoài số công việc: trường mới có
ra, trẻ thuộc nhóm này rất + Có tư duy tổ chức trách
coi trọng các giá trị truyền và lập bảng phân + Tâm hồn nhạy ● Quân đội,
nhiệm thống và lòng trung thành.
công công việc chỉn cảm và dễ bị tổn công an chu thương ● Bác sĩ + Hành động bình tĩnh và thực tế ● Thẩm phán ● Luật sư ● …
ISTP là nhóm biết quan + Vui vẻ và ngập + Dễ bị căng thẳng, Trẻ ISTP phù hợp
sát, linh hoạt và khoan tràn năng lượng
nổi cáu khi bị kích với môi trường làm dung. Trẻ thuộc nhóm động việc linh hoạt và áp + Kỹ năng giải ISTP thường thầm lặng dụng những kỹ
quyết các tình + Khó tập trung
quan sát cho đến khi ra vấn năng đã học vào
huống khủng hoảng vào một vấn đề
đề. Khi giải quyết vấn, trẻ thực tế. Một số tốt trong khoảng thời
ISTP – có xu hướng tìm giải pháp công việc phù hợp: gian dài
Nhà cơ và hành động nhanh + Có nhiều năng học
chóng. ISTP phân tích kỹ lực và linh hoạt + Ít để tâm đến ● Kỹ sư lượng những việc mình cảm xúc của người + Trí tưởng tượng ● Thợ cơ khí
làm và sẵn sàng kiểm tra khác nên dễ làm phong phú và thực
chất lượng công việc mọi tổn thương người tế ● Lập trình lúc. Chúng quan tâm đến xung quanh viên công mối quan hệ nguyên nhân + Không thích phải nghệ
– kết quả, tính logic cao và cam kết hay giằng đề cao hiệu quả. 18 buộc với điều gì ● Thợ mộc ● …
b. Mô hình tính cách 5 đặc điểm: Big Five ¤ Lewis Golberg,1981
¤ Bài kiểm tra tính cách mà kết quả được miêu tả như một mô hình đánh giá tính cách với 5 khía
cạnh: Tính hướng ngoại, Hòa đồng, Tận tâm, Ổn định cảm xúc, Sẵn lòng trải nghiệm
¤ Năm đặc điểm cơ bản, nền tảng cho tất cả những đặc điểm khác và bảo phủ hầu hết tính cách con người.
c. Mô hình “Nghề nghiệp phù hợp” Holland + John. L. Holland, 1985
+ Mô hình tính cách với 6 đặc điểm nổi trội: Nghệ sĩ, Tò mò, Xã hội, Nguyên tắc, Dám nghĩ dám
làm, Thực tế (Nghiệp vụ/ Kỹ thuật/ Nghiên cứu/ Nghệ thuật/ Xã hội/ Quản lý) 19
d. Các thuộc tính tính cách khác (T42-45)
+ Quan niệm về số phận + Độc đoán + Thực dụng + Tự kiểm soát + Chấp nhận rủi ro
2.1.3. Khái niệm giá trị
Là nhận thức, phán quyết cơ bản của các cá nhân về một cách ứng xử cụ thể hoặc trạng thái kết
thúc một sự tồn tại theo mong đợi.
- Thuộc tính của giá trị:
+ Thuộc tính nội dung: sự quan trọng của một cách ứng xử, hay trạng thái kết thúc
+ Thuộc tính cường độ: mức độ quan trọng của một cách ứng xử, hay trạng thái kết thúc
- Hệ thống giá trị: hệ thống cấp bậc dựa trên mức xếp hạng cường độ giá trị của cá nhân
- Vai trò: + Nền tảng của thái độ, hành vi và động lực của con người
+ Lấn át tính khách quan và sự hợp lý
- Yếu tố nào hình thành giá trị?
+ Môi trường: nuôi dưỡng, sống, giáo dục
+ Di truyền: tính cách -> giá trị
Phân loại giá trị : giá trị phương tiện – tới hạn – thế hệ - Giá trị tới hạn:
+ Trạng thái kết thúc như mong đợi
+ Mục tiêu một cá nhân mong muốn đạt được
+ Ví dụ: Một cuộc sống vật chất thoải mái 20 - Giá trị phương tiện:
+ Cách ứng xử được ưa thích
+ Phương tiện để đạt tới giá trị tới hạn.
+ Ví dụ: Tham vọng (làm việc chăm chỉ, hứng thú) - Giá trị thế hệ:
Thể hiện những giá trị nổi trội được quan tâm bởi những người lao động thuộc các thế hệ khác
nhau. (lứa tuổi khác nhau)
+ Thế hệ truyền thống: chịu ảnh chiến tranh và thời kỳ XHCN: 50s – 60s; Trung thành, chăm chỉ,
thực tế; Cuộc sống ổn định, gia đình bình yên
+ Thế hệ kế cận: 70s; Đánh giá cao thành tích và thành công về mặt vật chất; Làm việc chăm chỉ,
hưởng thụ thành quả lao động + Thế hệ X:
Ảnh hưởng bởi sự toàn cầu hóa
Phụ huynh đều có sự nghiệp ổn định
Đánh giá cao sự linh hoạt, lựa chọn cuộc sống, hài lòng trong công việc
Tôn trọng gia đình và các mối quan hệ
Thích làm việc theo nhóm, tìm kiếm sự cân bằng trong cuộc sống
Ít chấp nhận hi sinh bản thân, thích vui vẻ, hạnh phúc, chân thành
+ Thế hệ thiên niên kỷ:
Trưởng thành trong thời kỳ thịnh vượng
Kỳ vọng lớn trong tìm kiếm công việc
Mong muốn giàu có và nổi tiếng
Nhìn nhận bản thân là người có trách nhiệm với xã hội
Thích quyền lực và hay đòi hỏi...
2.1.4. Hệ thống các giá trị
Sự khác biệt về giá trị giữa các nền văn hóa
¤ Nghiên cứu đánh giá các nền văn hóa: Geert Hofstede
¤ 5 yếu tố: + Individualism – Collectivism: Chủ nghĩa cá nhân – Chủ nghĩa tập thể
+ Power distance: Khoảng cách quyền lực
+ Uncertainty Avoidance: Né tránh sự bất ổn
+ Masculine – Feminine: Nam quyền – Nữ quyền 21
+ Long-term – Short-term Orientation: Định hướng tương lai dài hạn – ngắn hạn
? Vì sao lại sử dụng các nghiên cứu về văn hóa quốc gia của Hofstede?
Là một trong những cách tiếp cận phổ biến nhất được sử dụng để phân tích sự khác nhau giữa các
nền văn hóa thông qua một cuộc khảo sát với 116.000 nhân viên của IBM làm việc tại 40 quốc
gia vào cuối những năm 70. 22
Nghiên cứu đánh giá VHQG – Hofstede
2.1.5. Bài học cho nhà quản lý a. Tính cách:
+ Sàng lọc và lựa chọn những người có tính cách phù hợp với yêu cầu công việc, môi trường làm
việc, văn hóa tổ chức...
+ Sự thỏa mãn, gắn bó của người lao động với công việc phụ thuộc vào mức độ phù hợp giữa
tính cách của cá nhân đó với công việc.
+ Mối quan tâm lớn nhất của các nhà quản lý: Năng suất
Các hành vi khác: Tỉ lệ vắng mặt - Thuyên chuyển - Sự hài lòng 23 - Myers - Briggs (MBTI)
+ Nhà quản lý ít sử dụng do kết quả hầu như không liên quan đến hiệu suất
+ Đánh giá trái ngược về độ tin cậy
+ Buộc người trả lời phải thuộc nhóm này hoặc nhóm khác
+ Công cụ hữu ích trong việc tăng cường tự nhận thức và hướng nghiệp
+ Tăng cường hiểu biết giữa các thành viên trong nhóm làm việc - Big Five
+ Được sử dụng khá rộng rãi và tin tưởng bởi các nhà quản lý, nghiên cứu trong việc đánh giá tính cách con người
+ Giúp dự đoán hành vi con người ở nơi làm việc như thế nào? 24 - Holland: b. Giá trị
+ Hệ thống giá trị của cá nhân thể hiện mối quan tâm của cá nhân trong công việc, cuộc sống; lý
giải cho thái độ, hành vi và nhận thức.
+ Cá nhân bị thu hút và lựa chọn bởi các tổ chức phù hợp với giá trị của họ và họ rời bỏ nơi làm
việc không thích hợp với tính cách của mình.
2.2. Nhận thức và quá trình ra quyết định cá nhân
2.2.1. Khái niệm nhận thức a. Khái niệm
Nhận thức là một quá trình, qua đó các cá nhân sắp xếp và lý giải những ấn tượng, cảm giác của
mình để đưa ra ý nghĩa cho một hiện tượng/sự vật cụ thể. 25
b. Quá trình nhận thức Thế giới khách Thế giới được quan nhận thức Các tín Cảm Nhận Chú ý hiệu giác thức c. Nhận xét
+ Tồn tại khoảng cách giữa thế giới nhận thức và thế giới khách quan
¤ Nhận thức môi trường một cách chủ quan
¤ Xu hướng bổ sung thông tin cho người khác
+ Thế giới nhận thức là thế giới quan trọng về mặt hành vi
2.2.2. Yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức Người nhận thức
Quan điểm, động cơ, sở thích, kinh nghiệm, kỳ vọng Đối tượng nhận thức
Sự khác lạ, sự thay đổi, âm thanh, kích cỡ, nền tảng, khoảng cách, sự tương đồng Yếu tố tình huống Thời gian, bối cảnh
2.2.3. Nhận thức về người khác
Sự nhận thức, đánh giá về các hành động của mỗi con người sẽ bị ảnh hưởng đáng kể bởi
những giả thuyết mà chúng ta đặt ra về bản chất của người đó. 26 a.Thuyết quy kết
Thuyết quy kết là học thuyết về: Nhận thức đánh giá về người khác
Thuyết quy kết là: nỗ lực xác định hành vi của một cá nhân là do nguyên nhân khách quan hay chủ quan.
Theo quan điểm của thuyết quy kết, việc nhận thức và đánh giá người lao động cần dựa vào:
Phản ứng của họ trong một quá trình với một tình huống cụ thể hoặc nhiều tính huống khác nhau.
- Mục đích quy kết: Hành vi: Chủ quan vs Khách quan
+ Chủ quan: trong phạm vi kiểm soát của cá nhân
+ Khách quan: tình huống bắt buộc cá nhân phải thực hiện
- Các yếu tố xác định sự quy kết: Sự khác biệt – thống nhất – nhất quán
+ Sự khác biệt: Mức độ khác nhau của các phản ứng của một cá nhân trong nhiều tình huống
+ Sự thống nhất: Mức độ giống nhau của các phản ứng của nhiều cá nhân trong cùng một tình huống
+ Sự nhất quán: Mức độ giống nhau của các phản ứng của một cá nhân trong một tình huống tại nhiều thời điểm
→ Giải thích vì sao hành vi tương tự không được giải thích tương tự: hành động ~ tình huống
→ Sai lầm/định kiến khi đánh giá người khác:
+ Lỗi quy kết bản chất: hành vi của người khác được kiểm soát từ bên trong => Xu hướng: Hạ
thấp ảnh hưởng của nhân tố bên ngoài khi đánh giá người khác
+ Định kiến tự kỷ: cường điệu hóa ảnh hưởng của nguyên nhân bên ngoài đối với hành vi của
bản thân => Xu hướng: Cá nhân quy kết thất bại của mình là do yếu tố khách quan
b. Cách thức đánh giá người khác Nhận thức chọn lọc
Diễn giải người khác dựa trên sở thích, nền tảng, kinh
nghiệm và quan điểm của cá nhân mình 27 Hiệu ứng hào quang
Xu hướng ấn tượng tổng thể về một người khác theo một đặc tính riêng biệt Hiệu ứng tương phản
Đánh giá người khác bị ảnh hưởng bởi sự so sánh với những
người khác có cùng đặc điểm được đánh giá tốt hơn hay tệ hơn Rập khuôn
Đánh giá người khác dựa trên nhận thức về nhóm của người đó
2.2.4. Khái niệm ra quyết định cá nhân - Ra quyết định: ¤ Vấn đề phát sinh
¤ Sự lựa chọn giữa các phương án - Ra quyết định là gì?
¤ Cách thức phán ứng với một vấn đề
¤ Vấn đề là gì? Sự không thống nhất giữa trạng thái hiện tại và trạng thái mong muốn nào đó
2.2.5. Ra quyết định cá nhân trong tổ chức
- Cách thức ra quyết định:
+ Lý tính: nhất quán – tối ưu
+ Lý tính bị giới hạn: Mô hình đơn giản, Phù hợp
+ Trực giác: Vô thức, Cảm tính, Trải nghiệm 28
- Xác định vấn đề trên thực tế:
+ Vấn đề “hiện” và “ẩn”
+ Vấn đề không thực sự là “vấn đề” ~ trạng thái thỏa mãn
+ Ảnh hưởng của nhận thức
- Định kiến và sai lầm phổ biến trong việc ra quyết định Quá tự tin
1. Đánh giá quá mức hiệu quả và năng lực của mình
2. Chú trọng đến thông tin ban đầu và không điều chỉnh một cách Thiên kiến neo bám
tương ứng với các thông tin khác Thiên kiến chứng
3. Tìm kiếm thông tin để củng cố lựa chọn của mình trong quá thực
khứ, bỏ qua những thông tin trái chiều Thiên kiến sẵn có
4. Đánh giá dựa vào những thông tin luôn có sẵn
5. Trung thành với quyết định cho dù đã có bằng chứng cho thấy Gia tăng cam kết
rằng quyết định đó là sai lầm
6. Cố gắng tạo ra ý nghĩa trong các sự kiện ngẫu nhiên, đặc biệt khi Sai sót ngẫu nhiên
chuyển từ tưởng tượng sang mê tín
7. Xu hướng hướng tới một kết quả chắc chắn khiêm tốn so với Ác cảm rủi ro
một kết quả mạo hiểm với kỳ vọng cao hơn
Thiên kiến nhận thức 8. Xu hướng tin tưởng sai lầm rằng đã có thể dự đoán được kết quả muộn
khi sự kiện đã hiện ra rõ ràng 29
2.2.6. Yếu tố ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định cá nhân
2.2.7. Bài học cho nhà quản lý a. Nhận thức
+ Hành vi của cá nhân phụ thuộc nhiều vào những gì mà cá nhân nhìn thấy và tin tưởng
+ Để tác động đến năng suất làm việc, cần đánh giá cách nhận thức của người lao đọng về công việc của họ
+ Những người có năng lực tự nhận thức thường có khả năng thỏa mãn với công việc cao hơn
+ Hạn chế sự sai lệch giữa hiện thực khách quan và nhận thức của người lao động thông qua tìm
hiểu cách thức diễn giải hiện thực của từng cá nhân
b. Ra quyết định cá nhân
- Cá nhân thường suy nghĩ và lập luận trước khi ra quyết định
- Cải thiện hiệu quả quá trình ra quyết định cá nhân: + Phân tích tình huống
+ Giảm thiên kiến và lỗi sai: Tập trung vào mục tiêu - Tìm kiếm thông tin trái ngược với niềm tin
của bạn - Đừng cố gắng tạo ý nghĩa cho các sự kiện ngẫu nhiên - Gia tăng phương án
+ Kết hợp phân tích lý tính và trực giác
+ Phát triển tính sáng tạo
2.3. Thái độ và sự hài lòng với công việc
2.3.1. Khái niệm thái độ
Là những biểu đạt (sự bày tỏ) có tính đánh giá (tích cực hay tiêu cực) liên quan đến các vật thể,
con người và các sự kiện. Ví dụ:
¤ “Tôi thích công việc của mình”
¤ “Tớ ghét giờ Hành vi tổ chức” 30
2.3.2. Thành phần chính của thái độ
+ Thái độ của chúng ta xuất phát từ đâu?
+ Thái độ là cách thức con người suy nghĩ và cảm nhận thế giới xung quanh.
¤ Suy nghĩ -> Nhận thức
¤ Cảm nhận -> Cảm xúc, tình cảm 31
Quan hệ giữa thái độ và hành vi Thống nhất
Thái độ càng được xác định cụ thể thì càng dễ dàng trong
việc xác định một hành vi liên quan Không thống nhất
+ Nhiều yếu tố tác động tới mối quan hệ thái độ và hành vi
+ Ràng buộc xã hội đối với hành vi
Mâu thuẫn giữa thái độ và + Tất yếu ~ yếu tố tác động hành vi:
+ Áp lực thay đổi thái độ: nguyên nhân chủ quan
+ Không thay đổi thái độ: nguyên nhân khách quan
Giảm căng thẳng của mâu + Phần thưởng
thuẫn thái độ - hành vi bằng: + Tác động thay đổi thái độ/hành vi của nhà quản lý đối với nhân viên:
Mâu thuẫn là không quan trọng
Mâu thuẫn là nguyên nhân khách quan
2.3.3. Những thái độ chính trong công việc
- Sự thỏa mãn trong công việc: Cảm giác tích cực về công việc
- Sự tham gia trong công việc: Sự chủ động, tích cực tham gia công việc
- Cam kết tổ chức: Mức độ nhân viên nhận biết đối với 1 tổ chức
+ Cam kết tình cảm: gắn kết về tình cảm, niềm tin vào giá trị
+ Cam kết tiếp tục: giá trị kinh tế nhận được khi tiếp tục ở lại tổ chức
+ Cam kết mang tính quy phạm: nghĩa vụ ở lại tổ chức vì lý do đạo đức, đạo lý
* Những thái độ mà các nhà quản lý quan tâm trong các tổ chức hiện đại là:
+ Thái độ đối với sử dụng trang thiết bị sản xuất kinh doanh an toàn
+ Thái độ đối với đạo đức kinh doanh
+ Thái độ đối với những thay đổi có thể dự báo được
+ Thái độ đối với lực lượng lao động đa dạng
* Những thái độ mà các nhà quản lý không quan tâm trong các tổ chức hiện đại là:
+ Thái độ đối với tổ chức phức tạp
+ Thái độ đối với văn hóa doanh nhân
+ Thái độ đối với những thay đổi không thể dự báo được 32
2.3.4. Khái niệm thoả mãn trong công việc a. Khái niệm
Thỏa mãn trong công việc?
- Tập hợp những thái độ của người lao động đối với công việc.
- 2 khía cạnh của sự hài lòng trong công việc:
+ Xu hướng thỏa mãn ít hay nhiều với một vài khía cạnh của công việc: công việc, lương, thăng
tiến, sự công nhận, người quản lý, đồng nghiệp, và các chính sách của tổ chức.
+ Thái độ chính của người lao động đối với công việc (một cách tổng quát)
b. Hài lòng trong công việc
* Đo lường mức độ hài lòng trong công việc: (2PP)
- Phương pháp đánh giá tổng thể đơn giản
- Phương pháp tổng hợp những khía cạnh trong công việc
+ Nhận diện những yếu tố quan trọng trong công việc: công việc, lương, thăng tiến, sự công
nhận, người quản lý, đồng nghiệp, và các chính sách của tổ chức. + Phân tích số liệu
Điều gì tạo nên sự hài lòng trong công việc? Công việc
Lương, thưởng, đề bạt Hài lòng Môi trường Con người
Yếu tố nào tác động đến sự hài lòng trong công việc? 33
Ai là người có xu hướng hài lòng trong công việc hơn?
+ Nhiều yếu tố cấu thành sự thỏa mãn trong công việc
+ Hãy phán đoán về phẩm chất của một người có thiên hướng hài lòng với công việc?
2.3.5. Phản ứng của nhân viên - Khi không hài lòng: - Khi hài lòng: 34
2.4. Động lực và tạo động lực
2.4.1. Khái niệm tạo động lực a. Động lực
- Động lực là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ
chức trên cơ sở thỏa mãn những nhu cầu cá nhân. + Nỗ lực ~ cường độ + Mục tiêu tổ chức + Nhu cầu
- Động lực là quá trình thể hiện cường độ, định hướng, và sự bền bỉ của những nỗ lực thuộc
về cá nhân nhằm đạt được mục tiêu.
+ Nỗ lực: ¤ Cường độ: mức độ cố gắng
¤ Định hướng: kiên định mục tiêu
¤ Bền bỉ: thời gian duy trì nỗ lực + Mục tiêu
=> Động lực làm việc của người lao động là: Lý do riêng của họ b. Tạo động lực
+ Tạo động lực là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao
động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc.
+ Tạo động lực là trách nhiệm, mục tiêu của quản lý.
+ Động lực làm việc sẽ tạo ra khả năng tiềm năng năng suất lao động cao và hiệu quả công tác
* Cách tạo động lực làm việc:
- Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn
Mục tiêu là đích đến mà ta muốn đạt được trong công việc. Mục tiêu càng rõ ràng, cụ thể, chúng
ta càng dễ dàng thực hiện hơn. Nếu bạn vẫn còn mơ hồ về những điều mà mình muốn đạt được
thì rất khó tạo động lực cho bản thân. Vì thế, hãy xác định cho mình những mục tiêu ngắn hạn và
dài hạn một cách rõ ràng và thực tế nhất.
- Lên kế hoạch cụ thể cho công việc
Khi đã xác định được mục tiêu trong công việc, điều bạn cần làm chính là lên kế hoạch để thực
hiện. Bạn nên liệt kê những nhiệm vụ mình cần thực hiện, ưu tiên sắp xếp những công việc quan
trọng nhất và phân bổ thời gian thực hiện hợp lý, khoa học. Như vậy, bạn vừa có thể xử lý công
việc một cách dễ dàng, vừa có thể tiết kiệm thời gian của mình. 35
- Tạo sự hứng thú trong công việc
Để có động lực làm việc, bạn cần phải tìm được cảm hứng, sự hứng thú trong công việc. Mỗi
chúng ta đều rất ngại bắt tay thực hiện một nhiệm vụ hay công việc nào đó nếu nó làm bản thân
lo lắng, thậm chí là khiếp sợ. Bạn có thể tìm những điều trong công việc khiến bạn cảm thấy vui
vẻ và suy nghĩ đến nó, mời những người khác cùng tham gia hoặc thay đổi cách làm việc để tìm nguồn cảm hứng mới.
- Thưởng cho bản thân khi hoàn thành tốt công việc
Đây là cách chúng ta động viên bản thân sau khi đã cố gắng, nỗ lực hết mình trong công việc.
Đôi khi chỉ cần những món quà nhỏ nhưng cũng đủ để trở thành động lực làm việc cho bạn. Bạn
có thể thưởng cho mình một khoảng thời gian nghỉ ngơi ngắn, một buổi hẹn hò với bạn bè, một
chuyến du lịch… Điều này sẽ giúp bạn hào hứng và có thêm động lực làm việc.
c. Yếu tố ảnh hưởng Người lao động
+ Thái độ, quan điểm đối với công việc và tổ chức
+ Nhận thức về giá trị và nhu cầu cá nhân
+ Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người LĐ
+ Đặc điểm tính cách NLĐ Công việc
+ Đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp
+ Mức độ chuyên môn hoá của công việc
+ Mức độ phức tạp của công việc
+ Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc
+ Mức độ hao phí về trí lực Tổ chức
+ Mục tiêu, chiến lược của tổ chức + Văn hoá của tổ chức
+ Lãnh đạo (quan điểm, phong cách, phương pháp) + Quan hệ nhóm
+ Chính sách về quản trị nguồn NL 36
d. Quá trình tạo động lực
2.4.2. Các thuyết tạo động lực
a. Thuyết X và thuyết Y: Douglas McGregor
∙ Theo Thuyết X, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết sau đây:
– Người lao động vốn dĩ không thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh công việc bất cứ khi nào có thể.
– Vì người lao động vốn dĩ không thích làm việc, nên nhà quản lý phải kiểm soát hay đe dọa họ
bằng hình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn.
– Do người lao động sẽ trốn tránh trách nhiệm, nên cần phải có sự chỉ đạo chính thức bất cứ lúc nào và ở đâu.
– Hầu hết công nhân đặt vấn đề an toàn lên trên tất cả các yếu tố khác liên quan đến công việc và
sẽ thể hiện rất ít tham vọng.
∙ Theo Thuyết Y, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết như sau:
– Người lao động có thể nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là sự nghỉ ngơi hay là trò chơi.
– Một người đã cam kết với các mục tiêu thường sẽ tự định hướng và tự kiểm soát được hành vi của mình.
– Một người bình thường có thể học cách chấp nhận trách nhiệm, hay thậm chí tìm kiếm trách nhiệm.
– Sáng tạo – có nghĩa là khả năng đưa ra những quyết định tốt – là phẩm chất của mọi người và
phẩm chất này không chỉ có ở những người làm công tác quản lý.
Thuyết X cho rằng các nhu cầu có thứ bậc thấp hơn thường chế ngự các cá nhân. Thuyết Y cho
rằng các nhu cầu có thứ bậc cao hơn chế ngự các cá nhân. Bản thân Mc Gregor lại tin rằng các
giả thuyết của Thuyết Y hợp lý hơn các giả thuyết của Thuyết X. Vì vậy, ông đề ra các ý tưởng
như tham gia vào việc ra quyết định, công việc đòi hỏi trách nhiệm và thách thức, quan hệ tốt
trong nhóm, coi đây là những phương thức tối đa hóa động lực trong công việc của NLĐ. 37
b. Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg: Nhân tố động viên Nhân tố duy trì
Liên quan đến tính chất công việc, nội dung Liên quan đến quan hệ của cá nhân và tổ
công việc và những phần thưởng
chức, bối cảnh làm việc hoặc phạm vi công việc.
∙ Khi thực hiện đúng sẽ tạo ra sự thỏa mãn,
và hưng phấn trong quá trình làm việc (hăng ∙ Khi thực hiện đúng thì sẽ không có sự bất
hái hơn có trách nhiệm hơn)
mãn nhưng không tạo ra sự hưng phấn hơn.
∙ Khi thực hiện sai sẽ tạo ra sự không thỏa ∙ Khi thực hiện sai thì sẽ tạo ra sự bất mãn,
mãn, nhưng cũng không có sự bất mãn (vẫn ảnh hưởng tiêu cực (chán nản, thờ ơ,…)
giữ được mức bình thường) nho
c. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
- Bậc 1. Những nhu cầu về sinh lí:
Là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo cho con người tồn tại, bao gồm các nhu
cầu cơ bản của con người như: ăn, uống, ngủ, không khí để thở, tình dục, các nhu cầu làm cho
con người thoải mái,… Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Trong
hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất. 38
Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những nhu cầu cơ
bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự, hối thúc, giục giã một người
hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được.
- Bậc 2. Những nhu cầu về an ninh và an toàn:
Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, họ sẽ có nhu cầu cao hơn. Đó là những nhu
cầu về an toàn không bị đe dọa về tài sản, công việc, sức khỏe, tính mạng và gia đình…
Nhu cầu an toàn và an ninh thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần. Con người mong muốn có sự
bảo vệ cho sự sống của mình khỏi các nguy hiểm. Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động
trong các trường hợp khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ, …
Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn định trong cuộc
sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở,…
Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn
này, đây chính là việc tìm kiếm sự an toàn về mặt tinh thần.
- Bậc 3. Những nhu cầu về xã hội:
Là những nhu cầu về tinh yêu, tình bạn, tình chân ái được chấp nhận, mong muốn được tham gia
vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó.
Nội dung của nhu cầu này phong phú tế nhị, phức tạp hơn. Bao gồm các vấn đề tâm lí như được
dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi, thân cận, tán thưởng, ủng hộ, tình thân ái là nội dung cao nhất của nhu cầu này.
- Bậc 4. Những nhu cầu được tôn trọng: LÒNG TỰ TRỌNG ĐƯỢC TÔN TRỌNG
Lòng tự trọng bao gồm nguyện vọng muốn - Khả năng giành được uy tín, được thừa
giành được lòng tin, có năng lực, có bản nhận, được tiếp nhận, có địa vị, có danh dự.
lĩnh, có thành tích độc lập, tự tin, tự do, tự - Tôn trọng là được người khác coi trọng
trưởng thành, tự biểu hiện và tự hoàn thiện.
ngưỡng mộ. Khi được người khác tôn trọng
cá nhân sẽ tìm mọi các để hoàn thành nhiệm
vụ được giao. Do đó nhu cầu tôn trọng là
nhu cầu không thể thiếu ở mỗi người.
- Bậc 5. Nhu cầu tự hoàn thiện:
Là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể
lực và trí tuệ, là sự mong muốn hoàn thiện chính bản thân để tiềm năng của mỗi người được phát
huy một cách tối đa nhất.… Thuyết nhu cầu của A.Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc
nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Việc sắp xếp nhu cầu theo thang bậc từ 39
thấp đến cao cho thấy độ “dã man” của con người giảm dần và độ “văn minh” của con người tăng dần.
→ Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi
công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng. Như vậy, theo tháp nhu cầu Maslow,
trước tiên các nhà lãnh đạo phải quan tâm đến các nhu cầu vật chất, trên cơ sở đó nâng dần lên các nhu cầu bậc cao.
d. Thuyết kỳ vọng của Victo Vroom
+ Thuyết kỳ vọng cho rằng một cá nhân có xu hướng hành động theo một cách nhất định dựa trên
những kỳ vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước và dựa trên mức độ hấp dẫn
của kết quả đó với cá nhân này.
+ Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom gồm ba biến số hay mối quan hệ:
∙ Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực – thành tích: là khả năng mà một nhân viên nhận thức rằng
việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến mức độ thành tích nhất định.
∙ Phương tiện hay quan hệ thành tích – phần thưởng: là mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công
việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn.
∙ Chất xúc tác hay mức độ hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào
kết quả hay phần thưởng tiềm năng họ có thể đạt được trong công việc. Chất xúc tác ở đây nghĩa
là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên.
+ Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
∙ Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)
∙ Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ
sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)
∙ Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành
nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)
e. Thuyết công bằng của John Stacy Adams
f. Thuyết nhu cầu động lực của McCleland
g. Thuyết E.R.G (Clayton Alderfer)
2.4.3. Động lực từ khái niệm đến ứng dụng
a. Tạo động lực thông qua thiết kế công việc
- Công việc: đơn vị năng suất + đơn vị nghề nghiệp - Yêu cầu công việc:
+ Bố trí người đúng việc: (Bố trí công việc phù hợp với người lao động)
Mô tả công việc 1 cách thực tế 40
Luân phiên thay đổi công việc Loại bỏ các giới hạn
+ Bố trí việc đúng người: Đa dạng hóa công việc: Thú vị hóa công việc
b. Tạo động lực thông qua phần thưởng
- Phần thưởng: yếu tố vật chất, tâm lý mà người lao động nhận được từ việc thực hiện nhiệm vụ - Yêu cầu phần thưởng:
+ Thỏa mãn nhu cầu cá nhân
+ Là kết quả của nỗ lực
+ Đảm bảo công bằng: cá nhân, xã hội
+ Gắn liền với việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động
c. Tạo động lực thông qua sự tham gia của người lao động
- Quá trình mở rộng quyền hạn cho người lao động, cho phép và thu hút những người lao động
thực hiện những nhiệm vụ mà trước đây là công việc của giới quản lý - Phạm vi sự tham gia: ¤ Xác định mục tiêu ¤ Ra quyết định ¤ Giải quyết vấn đề
¤ Thiết kế và thực hiện đổi mới tổ chức
d. Tạo động lực thông qua các kỹ thuật khác
+ Thời gian biểu linh hoạt
+ Cung cấp các lợi ích khác cho người lao động: câu lạc bộ, buổi sinh hoạt...
+ Các dịch vụ hỗ trợ gia đình: nhà trẻ, thăm hỏi người thân...
2.4.4. Bài học cho nhà quản lý
+ Gắn liền với công việc
+ Không phải là đặc điểm cá nhân
+ Không tất yếu dẫn đến năng suất, hiệu quả công việc
+ Không có động lực vẫn có thể hoàn thành công việc. Mất hoặc suy giảm động lực không có
khả năng hoàn thành công việc Cụ thể: 41
Thứ nhất, nhà quản lý chia sẻ tầm nhìn và đặt mục tiêu rõ ràng, làm cho nhân viên hiểu rõ được
mục đích, ý nghĩa công việc:
Thứ hai, nhà quản lý cần làm cho nhân viên hài lòng với công việc và tạo mối quan hệ gắn kết nhân viên:
+ Phát huy vai trò gương mẫu của nhà quản lý
+ Lãnh đạo phải dành thời gian cho nhân viên để lắng nghe và chia sẻ:
+ Khen ngợi, khuyến khích mọi nỗ lực thành công của nhân viên:
+ Đãi ngộ công bằng và ghi nhận những nhân viên xứng đáng:
Thứ ba, nhà quản lý giúp nhân viên có cơ hội học hỏi và phát triển:
+ Đào tạo, nâng cao kỹ năng cho nhân viên:
+ Thúc đẩy sự đổi mới, cho nhân viên cơ hội phát triển bản thân:
+ Khuyến khích làm việc nhóm, thay đổi phương pháp quản lý đối với các nhân viên khác nhau:
Thứ tư, nhà quản lý làm cho nhân viên cảm thấy được tin tưởng:
+ Các nhà lãnh đạo và quản lý phải thực hiện trao quyền/phân quyền cho nhân viên dựa trên năng
lực và tinh thần trách nhiệm, sự tin tưởng của mỗi cá nhân
+ Quản lý, nhưng không quản lý sát sao:
+ Nhà quản lý hãy rộng lượng, lắng nghe phản hồi từ nhân viên, có sự chia sẻ, cảm thông,
Ngoài ra, doanh nghiệp thực hiện một số giải pháp gián tiếp khác. Đó là: xây dựng môi trường
làm việc năng động, đầy đủ, hiện đại và an toàn; xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp, tốt
đẹp, hạn chế tiêu cực; tổ chức các hoạt động thể thao, giải trí, du lịch;…
VÍ DỤ VỀ DOANH NGHIỆP TẠO ĐỘNG LỰC:
Google nhấn mạnh vào sự tự do cá nhân và sự trao quyền, tôn trọng sự đóng góp cá nhân, cũng
như khen thưởng, khuyến khích để tạo động lực cho nhân viên. Họ chú tâm vào toàn bộ cuộc
sống của nhân viên, chứ không đơn thuần chỉ là vấn đề tài chính. Google khuyến khích các cá
nhân không ngừng sáng tạo, phát triển tư duy, và tự định hướng, có quyền lựa chọn nhiệm vụ và
nhóm mà họ muốn làm việc cùng. Đặc biệt, Google còn cho phép nhân viên mang theo vật nuôi
đến nơi làm việc, ăn mặc tuỳ ý hay có giờ làm việc linh hoạt. Có thể nói Google đã rất thành
công trong việc tạo động lực cho nhân viên. Điều đó đã giúp Google thu về gần 210.000 USD lợi
nhuận trên mỗi nhân viên – nhiều hơn bất kỳ công ty công nghệ lớn nào khác, bao gồm
Microsoft, Intel và Apple. Họ đã nắm bắt được thực tế rằng những người lao động có động lực và
có năng lực cao chỉ cần thời gian, nguồn lực và sự cho phép để đổi mới và làm việc tốt nhất với khả năng của họ. 42
CHƯƠNG III: CƠ SỞ HÀNH VI NHÓM
3.1. Tổng quan về nhóm và hành vi nhóm 39 3.1.1. Khái niệm nhóm làm việc 39 a. Khái niệm 39 b. Phân loại 40 c. Lý do hình thành nhóm 40
d. Giai đoạn hình thành nhóm 40 3.1.2. Hành vi nhóm 41
3.2. Yếu tố tác động tới hành vi nhóm 41
3.3. Đặc tính của nhóm làm việc hiệu quả 42
3.4. Xung đột và thực hiện nhiệm vụ 42 3.4.1. Khái niệm xung đột 42 3.4.2.
Quan hệ giữa xung đột và thực hiện nhiệm vụ 42 a. Nguyên nhân xung đột 42 b. Phân loại 43
c. Kết quả xung đột đến từ bên trong 43
d. Kết quả xung đột đến từ bên ngoài 43 3.4.3. Giải quyết xung đột 44 a. Chiến lược né tránh 44
b. Can thiệp bằng quyền lực 44
c. Chiến lược khuếch tán 44
d. Chiến lược kiên trì giải quyết 44
3.5. Bài học đối với nhà quản lý 45 3.1.
Tổng quan về nhóm và hành vi nhóm
3.1.1. Khái niệm nhóm làm việc a. Khái niệm
+ Nhóm là tập hợp từ 2 người trở lên, ảnh hưởng và tác động lên nhau, cùng chia sẻ những đặc
điểm tương đồng, cùng những mục tiêu và quy chuẩn, cùng có cảm nhận về cái chung.
+ Nhóm là 1 mô hình tổ chức bao gồm hai hay nhiều cá nhân, tương tác và phụ thuộc lẫn nhau
nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể 43 b. Phân loại Nhóm chính thức Nhóm không chính thức + Kết cấu + Phi kết cấu
+ Thực hiện công việc cụ thể theo cơ cấu
+ Liên minh giữa các cá nhân, không của tổ chức
phụ thuộc vào cơ cấu, mục tiêu của tổ
+ Mục tiêu của tổ chức - thúc đẩy, định chức
hướng hoạt động cá nhân
+ Nhu cầu giao tiếp xã hội-lý do hình
+ 2 loại: nhóm chỉ huy và nhóm nhiệm vụ thành nhóm
+ 2 loại: nhóm lợi ích và nhóm bạn bè
⇨ Sự khác biệt của các thành viên trong nhóm chính thức và nhóm chính thức
bao gồm: Tính cách, Kiến thức, kỹ năng, Đặc tính nhân khẩu học
⇨ Trong tổ chức, nhóm không chính thức sẽ có thể: kìm hãm hoặc phát triển
hoặc không ảnh hưởng tới nhóm chính thức
c. Lý do hình thành nhóm Lý do Lợi ích An toàn
+ Các cá nhân có thể giảm tình trạng mất an toàn của tình trạng đơn lẻ
+ Mọi người cảm nhận sự mạnh mẽ, tự tin khi thuộc vào 1 nhóm Hội nhập
+ Các nhóm có thể dáp ứng Nhu cầu xã hội
+ Mọi người có thể Phát triển mối quan hệ khi là thành viên nhóm Sức mạnh
+ Thực hiện đa dạng công việc
+ Khả năng hội tụ: tài năng, kiến thức,…
d. Giai đoạn hình thành nhóm Giai đoạn hình thành
+ Tập hợp các thành viên
+ Hình thành mục tiêu của nhóm (SMART) Giai đoạn biến động + Xuất hiện xung đột
+ Bắt đầu triển khai công việc 44 Giai đoạn chuẩn hóa
+ Các quy tắc được hình thành
+ Xung đột giảm, mối quan hệ gắn kết hơn Giai đoạn ổn định
+ Hoàn thành hoặc không hoàn thành mục tiêu + Mối quan hệ gắn kết Giai đoạn kết thúc
+ Hoàn thành hoặc không hoàn thành mục tiêu
+ Kết thúc vai trò của nhóm
+ Tan ra hoặc hình thành nhóm mới 3.1.2. Hành vi nhóm 3.2.
Yếu tố tác động tới hành vi nhóm
● Đặc tính cá nhân của những thành viên
Quy mô nhóm: quy mô nhóm là nguyên nhân dẫn đến tình trạng ỷ lại. Sự ỷ lại là xu
hướng mà các cá nhân khi làm việc tập thể ít nỗ lực hơn so với khi làm việc một mình.
🡪 Việc gia tăng quy mô nhóm có quan hệ nghịch với thành tích cá nhân.
Ví dụ: trên thực tế khi làm việc theo nhóm, kết quả cụ thể của mỗi cá nhân thường khó xác định.
Trong những tình huống như vậy tính hiệu quả của nhóm sẽ giảm khi các thành viên nghĩ rằng
đóng góp của họ không thể đo lường được. + Nhóm lẻ vs nhóm chẵn
+ Số lượng tối ưu: 5-7 thành viên
● Sự khác biệt của các thành viên
+ Tính cách: Khi một m đồng nhất về mặt giới tính, tính cách và quan điểm thì có rất nhiều khả
năng là nhóm đó có những đặc điểm cần thiết để hoàn thành công việc một cách có hiệu quả, 45
mặc dù có thể xảy ra trường hợp là các nhóm không đồng nhất này có nhiều khả năng xung đột
hơn và khi các cá nhân có lập trường khác nhau thì khả năng thích nghi sẽ hạn chế.
⇨ Nhưng thực tế đã chỉ ra rằng các nhóm không đồng nhất giữa hoạt động hữu hiệu hơn các nhóm đồng nhất.
+ Kiến thức, kỹ năng: thông thường các hoạt động của nhóm đòi hỏi những cái kỹ năng và kiến
thức đa dạng. Vì vậy các nhóm không đồng nhất về kiến thức, kỹ năng sẽ hiệu quả hơn so với
những nhóm đồng nhất bởi vì trong các nhóm này thông tin, năng lực của các thành viên có được sẽ đa dạng hơn
+ Đặc tính nhân khẩu học: sự khác biệt về chúng tộc và văn hóa cũng làm cho quá trình thực
hiện công việc hay giải quyết vấn đề của các cá nhân trong nhóm khó khăn hơn tuy nhiên theo
thời gian khó khăn này sẽ giảm dần và mất hẳn. 3.3.
Đặc tính của nhóm làm việc hiệu quả
+ Thành viên có kỹ năng làm việc
+ Quan hệ làm việc thoải mái
+ Thành viên yêu quý và trung thành với nhóm/ng lãnh đạo
+ Giá trị và mục tiêu của nhóm và cá nhân hòa hợp
+ Động viên cao độ trong nhóm
+ Thân thiện và hỗ trợ khi tương tác, giải quyết vấn đề
+ Thành viên tương hỗ nhau trong khai thác tiềm năng cá nhân
+ Thành viên chấp nhận mục tiêu và đòi hỏi chung của nhóm
+ Giúp đỡ lẫn nhau giữa các thành viên
+ Bầu không khí thân thiện, khuyến khích sự sáng tạo
+ Tuân thủ và quy định của nhóm được hiểu rõ ràng + Thông tin cởi mở
+ Thích ứng với thái độ và mục tiêu của các thành viên khác + An toàn ra quyết định 3.4.
Xung đột và thực hiện nhiệm vụ
3.4.1. Khái niệm xung đột
+ Stephen Robbins (2012): Một quy trình bắt đầu khi 1 bên nhận thấy rằng bên kia có ảnh hưởng
tiêu cực hay chuẩn bị có ảnh hưởng tiêu cực tới điều gì đó bên thứ nhất quan tâm
🡺 Stephen định nghĩa xung đột đơn giản như 1 sự căng thẳng
+ Nguyễn Hữu Lam (2009): Xung đột là hiện tượng xảy ra khi cả 2 hay nhiều phía đưa ra các
hành động không tương đồng 46
⇨ Xung đột có tồn tại hay không là 1 vấn đề nhận thức. Nếu không ai nhận thấy xung đột
thì nhìn chung mọi người đồng ý rằng không có xung đột nào xuất hiện
⇨ Xung đột xuất hiện khi có sự tồn tại của các lợi ích, mục tiêu đối lập nhau của ít nhất 2 bên.
3.4.2. Quan hệ giữa xung đột và thực hiện nhiệm vụ
a. Nguyên nhân xung đột + Tương tác
+ Mục tiêu quan điểm không tương đồng
+ Phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ (Nối tiếp/Qua lại) + Thái độ thắng thua
+ Hướng tới lợi ích cá nhân Hướng tới Hướng tới người lợi ích cá khác Vị tha Hợp tác Cạnh tranh Xung đột nhân d. Phân loại
Xung đột chức năng (tích cực)
Xung đột phí chức năng (tiêu cực)
+ Sự đối đầu giữa 2 phía mà có tác dụng
Bất kỳ sự tương tác nào giữa 2 hay nhiều phía
hoàn thiện hay mang lại lợi ích cho việc
mà cản trở hoặc tàn phá việc đạt tới mục tiêu của
thực hiện nhiệm vụ của tổ chức nhóm hay tổ chức
+ Căng thẳng - Cạnh tranh tích cực
Bản chất: Xung khắc cá nhân/ Không kiểm soát
Bản chất: Khác biệt công việc; Trong
nổi, pt nhanh, tần suất lớn phạm vi kiểm soát
Ưu điểm: Khích lệ thay đổi: ý tưởng mới
Hệ lụy: Đe dọa sự ổn định của tổ chức; Sao
và sự sáng tạo; Tăng cường sự gắn kết;
nhãng, lệch trọng tâm; Không khí làm việc căng
Giúp cá nhân và nhóm học được cách đề
thẳng ngột ngạt; Phá vỡ cam kết tổng thể; Giảm
cao sự khác biệt, đặc thù
năng suất ; Dễ dẫn đến xung đột khác
+ Xung đột trong tổ chức được duy trì ở mức thấp: Thiếu sự kích thích, khuấy động
+ Xung đột trong tổ chức phát triển ở mức cao: Giảm thiểu sự hợp tác, phối hợp 47
e. Kết quả xung đột đến từ bên trong
+ Thông tin giảm: Căng thẳng; Cẩn thận và hình thức trong thông tin
+ Nhận thức bị bóp méo: Nghi ngờ hạn chế nhận thức đúng đắn vầ hành vi và động cơ của đối phương
+ Sự khái quát hóa tiêu cực: Nhận thức sai và diễn đạt sai thông tin; Đánh giá thấp và tối thiểu
hoá thành công của đối phương.
f. Kết quả xung đột đến từ bên ngoài
+ Vững chắc: Hạn chế khác biệt hoá; Tăng cường gắn kết; Thân thiện, tha thứ
+ Trung thành: Đòi hỏi sự phù hợp về hành vi; Mong đợi hy sinh của cá nhân; Mục tiêu của
nhóm được đặt lên trên sự thoả mãn cá nhân
+ Lãnh đạo độc đoán: Phương pháp dân chủ không hiệu quả, tốn thời gian; Yêu cầu lãnh đạo:
mạnh mẽ, dám đương đầu
+ Lượng giá bị lạm phát: Đánh giá cao về các thành viên trong nhóm
3.4.3. Giải quyết xung đột
a. Chiến lược né tránh Lờ đi
+ Xung đột không quá căng thẳng, hậu quả là không lớn
+ Thường không hiệu quả:
● Xung đột hoặc là khó nhận biết, hoặc là khó giải quyết
Tình huống xấu đi theo thời gian Tách ra + Hiệu quả:
● Cá nhân/nhóm không có nhu cầu tương tác
● Việc tách ra có khả năng loại trừ xung đột + Không hiệu quả:
● Nguyên nhân xung đột không được loại trừ
Hoạt động ngầm phá hoại và công kích tiếp diễn
b. Can thiệp bằng quyền lực Quy định tương tác
+ Mệnh lệnh, đe doạ của lãnh đạo 48
+ Thiết lập luật lệ, thủ tục, quan hệ
Vận động bằng chính trị + Ép phục tùng + Không hiệu quả:
● Nguyên nhân xung đột không được loại trừ
● Cả 2 phía không cảm thấy tích cực với vị trí của họ
c. Chiến lược khuếch tán Làm dịu
+ Nhấn mạnh những điểm tương đồng và lợi ích chung nhằm tối
thiểu hoá và hợp lý hoá những khác biệt
+ Giải pháp ngắn hạn do không giải quyết triệt để nguyên nhân Thỏa hiệp
+ Thoả thuận, đòi hỏi mức độ của sự năng động từ cả 2 phía
+ Không hiệu quả: không làm hài lòng cả 2 phía Nhận dạng kẻ thù
+ Tạo ra liên kết như một phương tiện bảo vệ chung
+ Không hiệu quả: khi kẻ thù chung không còn, xung đột bị trì hoãn lại tiếp tục
d. Chiến lược kiên trì giải quyết Tương tác giữa các + Tăng liên hệ nhóm
+ Nhóm: thảo luận của lãnh đạo thay vì của các thành viên
+ Không hiệu quả: người lãnh đạo quan tâm đến cách nhìn nhận,
đánh giá của các thành viên -> càng cứng rắn, đấu tranh
+ Thành viên: Trao đổi thành viên 1 thời kỳ + Chia sẻ tài liệu Những mục tiêu
+ Thiết lập mục tiêu chung để khoả lấp những mâu thuẫn nhỏ cao cả + 3 điều kiện:
● Nhận thức về sự phụ thuộc ● Mục tiêu thực sự
● Lợi ích từ việc đạt được mục tiêu 49
+ Động lực để giải quyết những khác biệt cơ bản, cùng hợp tác làm việc Giải quyết vấn đề
+ Tách vấn đề ra khỏi con người
+ Nhận dạng nguyên nhân vấn đề và phát triển giải pháp + Nhược điểm:
● Đòi hỏi nhiều thời gian và nhiệt tình của các bên
● Không hiệu quả: vấn đề phức tạp, các bên dễ bị xúc động Thay đổi cấu trúc
+ Cấu trúc tổ chức - Cấu trúc phần thưởng
+ Nhược điểm: mang tính hệ thống ● Chú ý
+ Nhất trí nội dung mâu thuẫn: Tách vấn đề ra khỏi con người
+ Trao đổi đề xuất, cảm nghĩ: Thành viên, Lãnh đạo, tài liệu
+ Tìm hiểu hoàn cảnh của đối tác
+ Tiến tới một sự thoả thuận khôn ngoan 3.5.
Bài học đối với nhà quản lý
- Khuyến khích xung đột chức năng:
+ Thay đổi dòng thông tin: Nắm giữ thông tin, hướng thông tin
+ Tạo ra sự cạnh tranh: Phần thưởng, khuyến khích vật chất
+ Thay đổi cấu trúc tổ chức: Tạo ra các nhóm nhỏ, chuyên môn hoá cao
+ Thuê các chuyên gia bên ngoài: Thiết lập và khuyến khích suy nghĩ mới
- Kỹ năng lắng nghe và rèn luyện kỹ năng lắng nghe
- Khuyến khích xung đột chức năng trong tổ chức
- Phát hiện và quản trị xung đột hiệu quả 4. Cạnh tranh:
+ Nội dung: Cách tiếp cận thắng thua hành động quyết liệt để đạt được mong muốn của bản thân
mà không hề khoan nhượng hay cân nhắc ý kiến của người khác. Cách tiếp cận này dựa vào sức
mạnh cũng như khả năng tranh cãi, thứ bậc của bản thân hay lợi thế tài chính. Tuy nhiên cách
này có thể dẫn tới người làm việc chung cảm thấy bị xúc phạm, không thỏa mãn.
+ Giải thích: Cá mập cũng vậy, khi đã theo con mồi thì nó sẽ theo đến cùng nhằm tiêu diệt con
mồi. Có một điều thú vị là cá mập không bao giờ đi lùi, điều này cũng phù hợp với nhóm người 50
mang tính cách cạnh tranh – không bao giờ chịu nhường bước, sử dụng sức mạnh để áp đặt bằng được.
+ Áp dụng: Khi gặp tình huống khẩn cấp bất ngờ, cần quyết định nhanh như trong những tình
huống khẩn cấp và nó ảnh hưởng đến lợi ích chung hay hiệu quả công việc của cả một tập thể. 5. Hợp tác:
+ Nội dung: Những người chọn cách hợp tác thường cố gắng thoả mãn nhu cầu của tất cả những
người có liên quan. Những người này có thể rất quyết đoán nhưng khác với người chọn cách
cạnh tranh, họ hợp tác một cách có hiệu quả và hiểu rằng những người xung quanh cũng quan
trọng không kém mình. Cách này có ích trong trường hợp bạn cần tập hợp nhiều quan điểm khác
nhau để tạo ra một giải pháp tối ưu; khi mà đã tồn tại xung đột trước đây trong nhóm, hoặc trong
tình huống một quyết định mang tính thoả hiệp đơn giản là không thể chấp nhận được.
+ Cú là một trong những loài chim thiện xạ nhất trong việc săn mồi bởi sự kết hợp hoàn hảo giữa
quan sát cùng với thính giác cực tốt. Cũng giống như nhóm người theo phong cách này, họ là
những người quan sát và lắng nghe những người xung quanh nhằm phục vụ tối ưu nhất cho mục tiêu chung đã đề ra.
+ Áp dụng: Khi mà nhu cầu của cả hai bên quá quan trọng để thỏa hiệp và cần tìm ra giải pháp cho cả hai bên. 6. Né tránh:
+ Nội dung: Những người chọn cách này tìm cách lẩn tránh một phần và hoàn toàn xung đột.
Người chọn phương pháp này có xu hướng chấp nhận mọi quyết định mà không có bất kỳ thắc
mắc hay câu hỏi gì, tránh tạo mâu thuẫn và giao phó mọi quyết định, khó khăn cho đối phương.
Dù cho kết quả thế nào họ cũng không có ý kiến, và thường tích tụ lại sự không hài lòng của
mình. Đây là hình thức giải quyết xung đột bị động và không hiệu quả mặc dù có thể áp dụng
trong một số trường hợp.
+ Giải thích: Ai cũng biết đặc tính của loài rùa là sẽ thu mình vào trong mai để tránh né khi gặp
nguy hiểm. Phong cách này hoàn toàn giống với nhóm người sử dụng phương pháp né tránh để giải quyết vấn đề.
+ Áp dụng khi: Vấn đề không quá quan trọng/ Vấn đề không ảnh hưởng đến quyền lợi, lợi ích của mình.
+ Không nên áp dụng khi: Xung đột khó nhận biết, khó giải quyết./ Tình huống xung đột xấu dần
đi theo thời gian./ Xung đột sẽ tiếp tục diễn ra và tồi tệ hơn nếu bạn không quan tâm tới nó. 7. Thích nghi:
+ Nội dung: Hợp tác với mọi người tới mức bỏ quên mục đích của bản thân, nghe theo ý kiến của
người khác dù bản thân người đó không muốn hay có ý kiến khác. 51
+ Giải thích: Điều này giống với đặc điểm của chú gấu bông bởi đây là món đồ chơi nhằm thỏa
mãn những cảm xúc của con người: khi yêu thì ôm, khi giận thì hành hạ,... Nó luôn phải chiều
theo hành vi của người khác.
+ Áp dụng: Khi bạn nhận ra phương án của bạn không thích hợp và cần lắng nghe những phương
án khác để cân nhắc. Khi bạn cần tạo ra các mối quan hệ xã hội. Khi việc giữ sự ôn hòa và tránh tranh cãi quan trọng. 8. Thỏa hiệp:
+ Nội dung: Người theo phong cách thỏa hiệp sẽ cố gắng tìm kiếm giải pháp sao cho có thể vừa
lòng tất cả mọi người dù chỉ phần nào. Ai cũng phải hy sinh chút đỉnh và người thoả hiệp cũng
sẵn sàng chấp nhận hy sinh phần của bản thân.
+ Ai cũng biết cáo là loài vật khôn ngoan, nhanh nhẹn trong suy nghĩ. Vì vậy để hướng tới mục
tiêu chung mà mang lại lợi ích cho mình thì nó sẵn sàng thỏa hiệp với kẻ thù hay kể cả con mồi.
+ Áp dụng: Khi bạn cần có 1 phương án tạm thời cho một vấn đề phức tạp (bình thường do áp
lực thời gian, mọi người không còn tập trung...).
⇨ Chú ý: Nhất trí nội dung mâu thuẫn (tách vấn đề ra khỏi con người); Trao đổi đề xuất,
cảm nghĩ (Thành viên, Lãnh đạo, tài liệu); Tìm hiểu hoàn cảnh của đối tác; Tiến tới
một sự thoả thuận khôn ngoan 52
CHƯƠNG IV: VĂN HÓA TỔ CHỨC 4.1. Khái niệm VHTC 48 4.1.1. Khái niệm 48 4.1.2. Đặc trưng 49
4.1.3. Văn hóa bộ phận 49
4.1.4. Văn hóa mạnh – Văn hóa yếu 50
4.2. Vai trò của VHTC 51
4.3. Tạo lập và duy trì văn hóa 51 4.4. Truyền bá VHTC 52 4.1. Khái niệm VHTC 4.1.1. Khái niệm
Một hệ thống những ý tưởng chung được xây dựng bởi thành viên của một tổ chức nhằm phân
biệt tổ chức này với các tổ chức khác.
(Robbins, Timothy, 2012)
+ Theo cách tiếp cận của lĩnh vực HVTC:
Văn hóa tổ chức là một hệ thống những ý tưởng, giá trị và niềm tin chung của toàn bộ tổ chức.
Nó có tác dụng trong việc định hướng cho hành vi của các cá nhân, nhóm trong tổ chức đó. (Saylor, 2013)
● 3 cấp độ của VHTC: - Yếu tố hữu hình
+ Đây là cấp độ có thể nhìn thấy ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên bao gồm các hiện tượng và sự
vật mà một người có thể nghe, nhìn và cảm thấy khi tiếp xúc với một tổ chức xa lạ như logo, kiến
trúc, cấu trúc, quy trình và trang phục của của công ty. Đây là dấu hiệu nhận biết với khách hàng
+ Cấp độ văn hoá này dễ thay đổi, điển hình trường hợp thay đổi bộ nhận diện thương hiệu
nhưng bản chất những giá trị văn hoá không thay đổi - Giá trị tuyên bố
+ Những giá trị được tuyên bố bao gồm tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý kinh doanh, giá trị cốt lõi hay
các quy định nội bộ được tuyên bố ra bên ngoài với khách hàng, đối tác,… hay với CBNV trong nội bộ doanh nghiệp 53
+ Những giá trị tuyên bố cũng có tính hữu hình vì người ta có thể nhận biết và diễn đạt chúng
một cách rõ ràng, chính xác
Triết lý của người sáng lập là yếu tố: Tạo lập văn hóa doanh nghiệp - Giá trị ngầm định:
+ Giá trị ngầm định là nhân tố quan trọng nhất, chia sẻ giá trị giữa các thành viên với tổ chức và
quyết định sự gắn kết, giá trị tạo ra của đội ngũ nhân sự
+ Thách thức đặt ra là con người trong tổ chức có động cơ khác nhau, lãnh đạo tập trung vào các
kết quả tài chính. Quản lý theo chủ nghĩa kinh nghiệm, tập trung vào bộ phận của mình và
thường thiện hướng mạnh về chuyên môn. Nhân sự bị chi phối của động cơ cá nhân 4.1.2. Đặc trưng
+ Sự đổi mới và mạo hiểm: Mức độ mà người lao động được khuyến khích tích cực đổi mới và
dám chấp nhận rủi ro do đổi mới gây ra
+ Chú ý tới các chi tiết: Mức độ mà nhà quản lý mong muốn những người lao động thực hiện
công việc chính xác, tỏ rõ khả năng phân tích và chú ý đến những chi tiết nhỏ khi thực hiện công việc
+ Sự định hướng kết quả: Mức độ mà người quản lý chú ý nhiều đến kết quả thực hiện công việc
hơn là chú ý đến quá trình thực hiện và phương pháp được áp dụng để đạt được kết quả.
+ Định hướng con người: Mức độ các quyết định của ban quản lý xem xét đến tác động của kết
quả lao động đến những người lao động trong tổ chức
+ Định hướng nhóm người lao động: Các hoạt động được tổ chức thực hiện theo nhóm chứ
không phải là theo từng cá nhân riêng lẻ + Tính quyết đoán
+ Sự ổn định: Mức độ các hoạt động của tổ chức nhấn mạnh tới việc duy trì nguyên trạng chứ
không phải sự tăng trưởng hay sự thay đổi ● Cơ sở đánh giá
+ Hiểu biết chung của các thành viên về tổ chức
+ Cách thực hiện các hoạt động trong tổ chức
+ Cách ứng xử của các thành viên trong tổ chức
4.1.3. Văn hóa bộ phận
+ VHTC đại diện cho nhận thức chung của các thành viên trong tổ chức
+ VHTC có những đặc tính chung
+ VHTC bao gồm nhiều văn hoá bộ phận: 54
¤ Giá trị, hệ thống ý nghĩa được chia sẻ bởi một nhóm người lao động trong tổ chức
¤ Xác định dựa trên cơ cấu tổ chức, tính chất công việc...
Văn hóa bộ phận là những giá trị và hệ thống ý nghĩa chung được chia sẻ bởi một nhóm người
lao động trong tổ chức. Văn hoá bộ phận mang đầy đủ đặc điểm của văn hoá tổ chức.
⇨ Tính đồng nhất với VHTC: Văn hóa bộ phận góp phần nâng cao văn hóa chủ đạo
4.1.4. Văn hóa mạnh – Văn hóa yếu
Văn hóa tổ chức càng mạnh khi càng nhiều thành viên trong tổ chức chấp nhận các giá trị cơ bản
của tổ chức, các giá trị này được chia sẻ rộng rãi và có chủ định, và sự cam kết của các thành
viên đối với các giá trị này càng lớn. Theo định nghĩa thì văn hóa mạnh rõ ràng sẽ có sự ảnh
hưởng tới hành vi của các thành viên trong tổ chức lớn hơn so với một nền văn hóa yếu. Mặt
khác, văn hóa mạnh còn có mối liên quan trực tiếp tới việc giảm mức độ thay thế nhân công(luân chuyển lao động).
Như vậy, khi xem xét ảnh hưởng của văn hóa đến hành vi của nhân viên trong tổ chức, chúng ta
chỉ xem xét ảnh hưởng của nền văn hóa mạnh mà thôi.
+ Chia sẻ rộng rãi giá trị cốt lõi: Văn hóa của tổ chức càng mạnh thì nhu cầu quản lý trong việc
xây dựng các nguyên tắc, quy định để định hướng hành vi của người lao động sẽ giảm đi. Những
nguyên tắc này sẽ được người lao động trong tổ chức tiếp thu khi họ chấp nhận văn hóa tổ chức. 55
+ Khả năng kiểm soát hành vi bên trong: Văn hóa có tác dụng nâng cao sự cam kết tổ chức và
làm tăng tính kiên định trong hành vi của người lao động.
+ Mức độ thay thế/thuyên chuyển nhân viên: Văn hóa mạnh có thể góp phần làm giảm sự luân
chuyển lao động vì văn hóa mạnh quy tụ được sự nhất trí cao giữa các thành viên về những gì mà
tổ chức của họ đề ra. Sự nhất trí về mục đích như vậy sẽ tạo ra được sự liên kết, sự trung thành và
sự cam kết với tổ chức của các thành viên, và như vậy sẽ giảm được xu hướng người lao động từ
bỏ tổ chức của họ. Mặt khác, văn hóa mạnh còn có tác dụng làm tăng tính nhất quán của hành vi.
Ngược lại, văn hóa cũng có thể là một gánh nặng khi những giá trị chung của tổ chức không phù
hợp, với những yếu tố có tác dụng thúc đẩy tính hiệu quả của tổ chức.
4.2. Vai trò của VHTC Tác động chức năng Tác động phi chức năng
+ Tạo sự khác biệt giữa tổ chức này với tổ + Cản trở sự thay đổi chức khác
+ Cản trở sự đa dạng hóa
+ Tạo tính đồng nhất cho các thành viên + Cản trở quá trình hợp nhất giữa các tổ trong tổ chức
chức/ chuyển quyền sở hữu
+ Khuyến khích sự cam kết làm việc vượt qua cả lợi ích cá nhân
+ Nâng cao tính ổn định cho hệ thống xã hội
+ Cơ chế quản lý hiệu quả
4.3. Tạo lập và duy trì văn hóa Yếu tố tạo lập Yếu tố duy trì 56 ¤ Người sáng lập:
+ Tuyển dụng: sự phù hợp của ứng viên và
tổ chức ~ kiến thức, kỹ năng, chuyên môn,
+ Tuyển dụng và giữ lại lao động có khả giá trị.
năng tư duy và cảm nhận giống họ
+ Quản lý cấp cao: đề ra chuẩn mực.
+ Truyền bá và tương tác với người lao động
theo cách nghĩ và cảm nhận của họ
+ Quá trình hòa nhập với tổ chức: nhân viên
mới hòa nhập với văn hóa hiện hữu trong tổ
+ Khuyến khích người lao động đồng cảm chức:
bằng chính hành vi của họ
Giai đoạn chuẩn bị: học tập trước khi tham gia vào TC
Giai đoạn cọ xát: so sánh giữa kỳ vọng và thực tế
Giai đoạn thay đổi: điều chỉnh, thay đổi để phù hợp
● Mô hình hòa nhập với tổ chức của nhân viên Năng suất Chuẩn bị Cọ xát Thay đổi Cam kết Hài lòng 4.4. Truyền bá VHTC ● Câu chuyện
Nội dung của câu chuyện về những bài học và những nỗ lực của người sáng lập ra tổ chức. sự
phá luật, sự bứt phá từ nghèo khổ phất lên giàu có, giảm số lượng nhân viên; bố trí lại lao động,
phản ứng với những sai lầm trong quá khứ; sự chịu đựng của tổ chức. Những câu chuyện như thế 57
này đã gắn hiện tại với quá khứ và cho những giải thích chính đáng và hợp lý cho thực tế hiện nay ở các tổ chức. ● Nghi thức
Các nghi thức là những chuỗi lặp đi lặp lại các hoạt động nhằm biểu thị và củng cố các giá trị văn
hóa cơ bản của tổ chức. Qua các nghi thức, nhân viên có thể thấy những mục tiêu nào là quan
trọng nhất; ai là người quan trọng và ai là những người không thể thiếu được. Nó có thể là những
hoạt động được tiêu chuẩn hóa sử dụng trong những thời điểm đặc biệt nhằm tác động tới hành vi
và những hiểu biết của những thành viên trong tổ chức.
● Biểu trưng vật chất
Các biểu tượng vật chất là những sự vật, hoạt động hay sự kiện giúp cho việc truyển tải ý nghĩa của văn hóa tổ chức.
Sự bài trí trong tổ chức, trang phục của nhân viên trong tổ chức là những ví dụ về các biểu tượng
vật chất. Các ví dụ khác về biểu tượng vật chất bao gồm: qui mô phòng làm việc, trang thiết bị
văn phòng; tiền thù lao thêm, phòng khách, các dụng cụ phòng ăn, hoặc khu vực đỗ xe riêng,….
Những biểu tượng vật chất này truyền đạt đến người lao động để họ biết rằng ai là những người
quan trọng, và các kiểu hành vi ứng xử nào là phù hợp ● Ngôn ngữ
Rất nhiều tổ chức và đơn vị trong phạm vi tổ chức sử dụng ngôn ngữ là một cách để nhận biết
văn hóa tổ chức, hoặc cụm văn hóa bộ phận. Bằng cách tiếp thu các ngôn ngữ này, các thành viên
sẽ chứng tỏ sự chấp nhận của họ đối với văn hóa tổ chức, và bằng cách làm như vậy, sẽ giúp bảo
tồn văn hóa của tổ chức.
Các tổ chức thường phát triển những khái niệm riêng nhằm mô tả các bộ phận trang thiết bị, các
nhân viên chủ chốt, những nhà cung cấp, khách hàng, hoặc các sản phẩm liên quan đến doanh
nghiệp của họ. Những nhân viên mới được tuyển thường phải thuộc những từ viết tắt và các thuật
ngữ. Sau một thời gian làm việc tại công ty họ sẽ quen với các thuật ngữ này. Các thuật ngữ đóng
vai trò là một mẫu số chung thống nhất các thành viên của một văn hóa tổ chức, hoặc cụm văn hóa bộ phận. 58