Tài liệu ôn tập môn học hành vi tổ chức | Học viện Ngân hàng

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ HVTC 1.1.
Hành vi tổ chức và vai trò của HVTC ● Tổ chức
KN: Là sự tập hợp của hai hay nhiều cá nhân trong xã hội cùng làm việc, phối hợp với nhau nhằm
hướng tới mục tiêu chung. Vai trò:
+ Tập hợp năng lực của các cá nhân
+ Quản lý các hoạt động: (1) kế hoạch, (2) tổ chức, (3) dẫn dắt và (4) kiểm soát
+ Đạt được mục tiêu chung thuận lợi hơn ● Hành vi tổ chức
Hành vi: là cách ứng xử của con người đối với một sự kiện, sự vật, hiện tượng trong một hoàn cảnh,
tình huống cụ thể, nó được biểu hiện bằng lời nói, cử chỉ, hành dộng nhất định. Hành vi tổ chức:
- KN: Là hành vi của con người trong tổ chức (còn gọi là người lao động).
⇨ Nghiên cứu những điều mà con người (hay cá nhân) suy nghĩ, cảm nhận và hành động trong một tổ chức.
- Các loại hvi: Năng suất lviệc; Sự vắng mặt; Tỷ lệ thuyên chuyển; Mức độ hài lòng
- Tại sao phải nghiên cứu hành vi tổ chức ở 3 cấp độ: cá nhân, nhóm, tổ chức?
+ Chi phối và quyết định bởi các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động
+ Người lao động sinh hoạt trong một tập thể nhất định
+ Quá trình thực hiện công việc diễn ra trong tổ chức HÀNH VI TỔ CHỨC Khả năng Trực giác Nghiên cứu có hệ thống
Xem xét các mqh, nỗ lực coi trọng
Cảm giác bên trong không nhất thiết
nguyên nhân và kết quả, và tạo ra giải
phải dựa trên nghiên cứu.
pháp dựa trên bằng chứng khoa học. ⇨
Diễn ra thường xuyên, vô thức. Có ⇨
Chỉ ra những sự thật quan trọng, đưa
thể tạo ra những dự đoán sai lầm.
ra những dự đoán chính xác hơn về hành vi. ● Mô hình HVTC Y = f(X)
Y là: Biến phụ thuộc của mô hình
X là: Biến độc lập của mô hình iến phụ
- Đạt được mục tiêu đề ra và biết chuyển đổi những yếu tố đầu huộc
vào thành các yếu tố đầu ra ở mức chi phí thấp nhất.
+ Hiệu suất: việc đạt được mục tiêu
+ Hiệu quả: việc đạt được mục tiêu với “chi phí” thấp nhất
Năng suất làm - Năng suất phản ánh giá trị gia tăng người lao động tạo ra. Tức việc
là chênh lệch giữa input và output. Nếu gía trị gia tăng thấp
nghĩa là tổ chức sử dụng NLĐ chưa hiệu quả.
-Là mối quan tâm chính của hành vi tổ chức. Các nhà quản trị
thường muốn biết được yếu tố nào ảnh hưởng tới hiệu quả và
hiệu suất của cá nhân, nhóm và tổ chức. Sự vắng mặt
+ Hiện tượng không có mặt tại cơ sở làm việc.
+ Là sự hao phí và trì trệ lớn đối với người sử dụng lao động.
Tổ chức sẽ gặp khó khăn trong hoạt động nếu như tỉ lệ vắng 1
mặt của nhân viên trong tổ chức quá cao.
+ Việc rời khỏi tổ chức/đơn vị một cách tự nguyện hay không tự nguyện. Tỷ lệ thuyên
+ Mức độ thuyên chuyển trong tổ chức càng cao đồng nghĩa chuyển
với việc tăng chi phí tuyển dụng, lựa chọn và đào tạo, và giảm năng suất lao động.
+ Là sự khác biệt giữa “giá trị phần thưởng” mà nhân viên Hài lòng
nhận được với “giá trị phần thưởng” mà họ tin mình sẽ nhận trong công được. việc
+ Cảm xúc tích cực về công việc từ việc đánh giá đặc điểm công việc đó. Ở cấp độ cá
Tính cách, giá trị, thái độ, sự hài lòng với công việc, nhận thức, nhân
quá trình ra quyết định, động lực iến độc Ở cấp độ
Quá trình hình thành – Quy mô và cơ cấu nhóm – Lãnh đạo và ập nhóm
quyền lực – Truyền thông trong nhóm Ở cấp độ tổ
Cơ cấu tổ chức – Văn hóa tổ chức – Thay đổi tổ chức chức
1.2Chức năng – vai trò của HVTC
● Chức năng: giải thích - Dự đoán- Kiểm soát
+ Giải thích: Ít quan trọng nhất: sự việc đã xảy ra → Hiểu và xác định nguyên nhân của sự vật hiện tượng.
Tuy nhiên muốn hiểu được một hiện tượng chúng ta phải bắt đầu bằng cách tìm ra lời giải thích cho
hiện tượng đó, tiếp đó là sử dụng hiểu biết này để xác định nguyên nhân của hiện tượng đó.
Ví dụ: nếu trong DN có một số nhân viên tự nhiên xin thôi việc chắc chắn nhà quản lý muốn biết “tại
sao nhân viên đó lại nghỉ việc” và từ đó để đưa ra các giải pháp hữu hiệu để ngăn chặn tình trạng này, rõ
ràng khi chúng ta tìm được câu trả lời cho câu hỏi “ tại sao sự việc ấy lại diễn ra” thì nó sẽ giúp cho các
NQL biết được nguyên nhân của hiện tượng xin thôi việc và từ đó có thể đưa ra những cái biện pháp ngăn
chặn hiện tượng này giúp cho tỷ lệ bỏ việc giảm thậm chí có thể loại bỏ được hiện tượng này trong tương lai
+ Dự đoán: Phác thảo phản ứng của người lao động đối với sự thay đổi → Xây dựng phương án thay đổi tối ưu.
Giúp cho các nhà quản lý có thể dự đoán được những cái phương án tối ưu nhất tức là các phương án
sẽ gây ra cái mức độ phản ứng thấp nhất của người công nhân và sử dụng thông tin đó để ra quyết định.
Chẳng hạn như: khi một doanh nghiệp định đưa các thiết bị tự động để thay thế lao động thủ công
nhà quản lý phải suy nghĩ về các phản ứng của người lao động sẽ giữ ra theo hướng nào tích cực tiêu cực
hưởng ứng hay không ứng như vậy người quản lý đã thực hiện chức năng dự đoán
+ Kiểm soát: Tác động đến người lao động để đạt được mục tiêu nhất định
Chẳng hạn: khi một nhà quản lý đặt câu hỏi “tôi có thể làm gì để cho cậu nỗ lực hơn trong công việc”
là khi nhà quản lý đã quan tâm thực hiện chức năng kiểm soát.
Chức năng kiểm soát cũng bao gồm cả việc đưa ra các quyết định chính sách để định hướng hành vi
của người lao động trong tổ chức.
P/s: Chức năng kiểm soát hành vi tổ chức là chức năng gây tranh cãi nhiều nhất có quan điểm cho
rằng kiểm soát hành vi của người lao động là vi phạm tự do cá nhân, kiểm soát người khác khi mà bản
thân người đó không biết mình bị kiểm soát là “không danh chính, ngôn thuận” về mặt đạo đức. Đối l ập
với quan điểm này đa số các nhà quản lý của nhà nghiên cứu hiện nay cho rằng kiểm soát hành vi của
người lao động trong khuôn khổ tổ chức là điều hết sức cần thiết không vi phạm quyền tự do cá nhân mà 2
ngược lại nó có tác dụng bảo vệ cá nhân và đảm bảo đạt được mục tiêu của tổ chức. Trên thực tế các nhà
quản lý ngày càng áp dụng công nghệ kĩ thuật hiện đại để kiểm soát người lao động trong tổ chức của
mình và các nhà quản lý đều nhận thức rằng kiểm soát là chức năng quan trọng của hành vi tổ chức nó
đảm bảo tính hiệu quả trong công việc của tổ chức ● Vai trò
- Giúp nhà quản lý có cái nhìn toàn diện và đầy đủ về người lao động
⇨ Xây dựng môi trường làm việc hiệu quả
- Tạo sự gắn kết giữa người lao động và tổ chức
HVTC có vai trò quan trọng trong việc tạo sự gắn kết giữa người lao động và tổ chức trên cơ sở đảm
bảo mục tiêu và các giá trị theo đuổi của tổ chức và sự tôn trọng và đảm bảo các giá trị và lợi ích cá nhân của người lao động
HVTV giúp cho các NQL có được cách nhìn đầy đủ và toàn diện về người lao động để đưa ra các
chính sách biện pháp phù hợp nhằm khuyến khích đổi mới sáng tạo và tạo động lực cho người lao động
đây là cơ sở quan trọng để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả của thực hiện công việc của người lao động
HVTC giúp các NQL tạo lập môi trường làm việc hiệu quả trong tổ chức trên cơ sở sự chia sẻ trách
nhiệm sự hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên trong tổ chức
HVTC có vai trò quan trọng trong đảm bảo sự cân bằng tin tưởng và gắn kết người lao động với tổ
chức nói chung và lãnh đạo tổ chức nói riêng hành vi tổ chức giúp cho người lao động thay đổi được nhận
thức thái độ và do đó có được những cái hành vi ứng xử phù hợp với mục tiêu và giá trị của tổ chức
⇨ Học tập nghiên cứu về hành vi tổ chức rất cần thiết đối với các nhà quản lý nói chung và quản lý
nhân sự nói riêng hành vi tổ chức giúp nâng cao hiệu quả công tác quản lý phát huy vai trò con người
trong tổ chức khai thác một cách tối ưu nguồn nhân lực phát huy tính sáng tạo của con người và tạo nên
được mối quan hệ gắn bó giữa con người với tổ chức 1.2.
Những môn học đóng góp sự phát triển của HVTC
Khoa học đánh giá, giải thích và đôi khi thay đổi cả hành vi Tâm lý
con người cũng như các loài vật khác. Cá nhân học
Gồm: Tính cách, thái độ, nhận thức, giá trị, hài lòng, động viên
Nghiên cứu con người trong mối quan hệ với những người Nhóm – Tổ Xã hội xung quanh. chức học
Gồm: + Nhóm: Làm việc nhóm, vai trò, truyền thông
+ Tỏ chức: cơ cấu tổ chức, quyền lực Tâm lý
Nghiên cứu quan hệ giữa các cá nhân Nhóm
học xã Gôm: thái độ, truyền thông, hoạt động nhóm, ra quyết định hội Nhân
Giải thích về nhân loại và các hoạt động của nó.
Nhóm – Tổ chủng Gồm: + Nhóm: Giá trị, thái độ chức học
+ Tổ chức: Văn hóa tổ chức, môi trường Khoa
Nghiên cứu và giải thích hành vi của cá nhân và hành vi của học Tổ chức
nhóm trong môi trường chính trị nhất định. chính
Gồm: mâu thuẫn, liên minh, quyền lực, ra quyết định trị
1.4Thách thức và cơ hội của HVTC *Đối với tổ chức 3
Sự mở rộng hoặc giảm biến chế người lao động trong tổ chức ; Sự đa dạng của lực lượng lao động;
Sự thay đổi của tổ chức; Xu hướng phân quyền cho nhân viên ;Khuyến khích sự sáng tạo; Sự trung
thành của nhân viên đối với tổ chức; Đòi hỏi về nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm ;Nâng
cáo kỹ năng lao động của người lao động
*Những cơ hội và thách thức về phía môi trường
Chiến lược cạnh trạnh ;Xu hướng toàn cầu hóa; Đạo đức và trách nhiệm đối với xã hội
CHƯƠNG II: CƠ SỞ HÀNH VI CÁ NHÂN
2.1. Tính cách và giá trị
2.1.1. Khái niệm tính cách: Là phong thái tâm lý cá nhân, quy định cách thức hành vi của cá
nhân trong các hoạt động và trong môi trường xã hội. a. Đặc điểm:
+ Một mô tả sự phát triển của toàn bộ hệ thống tâm sinh lý của một cá nhân
+ Xác định, điều chỉnh đặc trưng của cá thể này trong môi trường của mình
+ Hình thành cách thức phản ứng và tương tác với người khác của một cá nhân
+ Tính cách thay đổi nhiều hơn ở tuổi vị thành niên và ổn định ở tuổi trưởng thành. Khác nhau trong
tính cách ở 2 giai đoạn này:
b. Đánh giá tính cách: sự phản ứng và tương tác đối với
+ Trách nhiệm và nghĩa vụ đảm nhiệm + Những người xung quanh
+ Chính bản thân của cá nhân
Tính tốt: -Khiêm tốn, thật thà, chịu khó, khoan dung
- Hòa đồng, vui vẻ, hoạt bát, kiên định
Tính xấu: -Ích kỷ, thực dụng, vụ lợi, xảo trá, lố bịch, vô duyên
- Đua đòi, nhẫn tâm, bảo thủ
Tính trung lập: Thẳng thắn, trầm lặng
c. Yếu tố xác định tính cách
- Di truyền: Di truyền gen chiếm 50% vai trò trong các điểm tương đồng về tính cách và 30% trong
các điểm tương đồng về công việc hay sở thích.
+ Là các yếu tố được quyết định trong lúc thụ thai, gồm các yếu tố sinh học, sinh lý và tâm lý vốn có của con người.
+ Tạo ra các giới hạn của sự phát triển các đặc điểm của tính cách
+ Điều này không có nghĩa là tính cách không bao giờ thay đổi - Môi trường:
+ Môi trường sống, nuôi dưỡng, học tập
+ Môi trường văn hóa, kinh tế, chính trị, xã hội... + Tình thế
d. Phương pháp đánh giá tính cách (2PP)
¤ Định tính: Đánh giá của người quan sát
¤ Định lượng: Bài kiểm tra tính cách
+ Tình huống giả định
+ Phản ứng và tương tác đối với:
+ Trách nhiệm và nghĩa vụ đảm nhiệm + Những người xung quanh
+ Chính bản thân của cá nhân Quan sát Bài kiểm tra tính cách
+ Hữu ích trong phỏng đoán sự thành công + Hữu ích trong quá trình tuyển dụng trong công việc
+ Cá nhân tự đánh giá bản thân + Đánh giá độc lập
+ Tính chính xác bị tác động bởi (1) chủ 4
+Tính chính xác phụ thuộc vào kinh
ý và (2) tâm trạng của người trả lời câu
nghiệm, mối quan hệ của người quan sát hỏi
với người được quan sát
2.1.2. Các mô hình tính cách liên quan đến HVTC
a. Mô hình chỉ số tính cách Myer-Briggs (MBTI)
¤ Isabel Myers & Kathryn Briggs, 1962
¤ Sử dụng phổ biến nhất trên thế giới
¤ Bài kiểm tra tính cách nêu lên 4 nhóm đặc điểm tính cách và phân loại con người theo 1 trong 16 kiểu tính cách khác nhau. → Nhận xét:
+ Độ tin cậy không cao
+ Buộc người trả lời phải thuộc nhóm này hoặc nhóm khác
+ Kết quả hầu như không liên quan đến hiệu suất của người tham gia
+ Công cụ hữu ích trong việc tăng cường tự nhận thức và hướng nghiệp => vai trò chủ yếu
• Hướng nội (I) hay hướng ngoại (E)
- Thoải mái, hòa đồng, quyết đoán > • Giác quan(S) hay trực giác (N)
-Thực tế, trật tự, quy luật, chi tiết > • Lý trí (T) hay cảm tính(F)
-Lý trí, tư duy logic > • Quyết đoán (J) hay lĩnh hội (P)
-Kiểm soát, điều khiển, trật tự, cơ cấu rõ ràng >• Giải thích: INTJ- nhà khoa học - Hướng nội - Trực giác - Lý trí - Quyết đoán
Cụ thể: - Nhìn xa trông rộng - Suy nghĩ nguyên tắc, luôn cố gắng vì ý tưởng,mục tiêu - Hay nghi
ngờ, phê phán, độc lập, kiên định, hay bảo thủ
b. Mô hình tính cách 5 đặc điểm: Big Five ¤ Lewis Golberg,1981
¤ Bài kiểm tra tính cách mà kquả được miêu tả như một mô hình đánh giá tính cách với 5 khía cạnh:
Tính hướng ngoại, Hòa đồng, Tận tâm, Ổn định cảm xúc, Sẵn lòng trải nghiệm
¤ Năm đặc điểm cơ bản, nền tảng cho tất cả những đặc điểm khác và bảo phủ hầu hết tính cách con người.
• Hướng ngoại/nội: - Có tính xã hội, thích giao du, quyết đoán >< Dè dặt, kín đáo, nhút nhát, trầm lặng
• Hòa đồng: (cao/thấp) - Chiều theo ý người khác, hợp tác, nhiệt tình, đáng tin cậy >< Lạnh lùng,
không hòa đồng, đối kháng
• Tận tâm: (cao/ thấp) - Có trách nhiệm, có đầu óc tổ chức, khả năng tin cậy được và kiên định >< Dễ
bị phân tán tư tưởng, thiếu tổ chức và không đáng tin cậy
• Ổn định cảm xúc: (cao/thấp) - Bình tĩnh, tự tin, kiên định >< Hay lo lắng, căng thẳng, căng thẳng, bất kiên định
• Sẵn lòng trải nghiệm - Cởi mở, sáng tạo, tò mò, nhạy cảm với nghệ thuật >những công việc quen thuộc
Những đặc điểm quan trọng nhất đối với thành công của các công ty cổ phần:
Quan trọng nhất: Kiên định; Chú ý đến chi tiết; Hiệu quả; Kỹ năng phân tích; Đạt tiêu chuẩn cao
Ít quan trọng hơn: Kỹ năng giao tiếp tốt; Làm việc theo nhóm; Linh hoạt/ khả năng thích nghi;
Nhiệt tình; Kỹ năng lắng nghe
c. Mô hình “Nghề nghiệp phù hợp” Holland + John. L. Holland, 1985 5
+ Mô hình tính cách với 6 đặc điểm nổi trội: Nghệ sĩ, Tò mò, Xã hội, Nguyên tắc, Dám nghĩ dám
làm, Thực tế (Nghiệp vụ/ Kỹ thuật/ Nghiên cứu/ Nghệ thuật/ Xã hội/ Quản lý) Loại tính cách Đặc điểm, tính cách Mẫu công việc
Thực tế: Ưa thích các hđ Rụt rè, thành thật, nhất
Cơ khí, điều khiển máy
thể chất đòi hỏi phải có kỹ quán, ổn định, chấp hành,
khoan, công nhân dây chuyền năng, sức mạnh và sự thực tế. lắp rán, nông dân phối hợp kết hợp
Điều tra: Ưa thích các hđ Phân tích, độc đáo, tò mò,
Nhà sinh học, nhà kte học,
liên quan đến tư duy, tổ độc lập.
nhà toán học và phóng viên chức, tìm hiểu tin tức.
Xã hội: ưa thích các hđ
Dễ gần, thân thiện, hợp tác, Nhân viên làm công tác xã
liên quan đến giúp đỡ và hiểu biết.
hội, giáo viên, cố vấn, nhà tâm hỗ trợ người khác lí học
Nguyên tắc: ưa thích các Tuân thủ, hiệu quả, thực tế, Kế toán viên, qli cty, thu
hđ có quy tắc, quy định, k sáng tạo, k linh hoạt ngân, nvien vp trật tự và rõ ràng Tự tin, tham vọng, đầy
Doanh nhân: ưa thích các nghị lực, độc đoán.
Luật sư, môi giới bđs, chuyên
hđ bằng lời nói, ở nơi đâu
gia về qhe đối ngoại, người qli
có cơ hội ảnh hưởng đến
Có óc tưởng tượng, không doanh nghiệp nhỏ những người khác và
theo trật tự, lý tưởng, tình gánh quyền lực. cảm, k thực tế
Hoạ sĩ, nhạc công, nhà văn,
Nghệ sĩ: ưa thích các hđ k
người trang trí nội thất rõ ràng và k theo hệ
thống, cho phép thể hiện được sáng tạo.
d. Các thuộc tính tính cách khác (T42-45)
Quan niệm về số phận; Độc đoán; Thực dụng; Tự kiểm soát; Chấp nhận rủi ro
2.1.3. Khái niệm giá trị: Là nhận thức, phán quyết cơ bản của các cá nhân về một cách ứng xử cụ thể
hoặc trạng thái kết thúc một sự tồn tại theo mong đợi.
- Thuộc tính của giá trị:
+ Thuộc tính nội dung: sự quan trọng của một cách ứng xử, hay trạng thái kết thúc
+ Thuộc tính cường độ: mức độ quan trọng của một cách ứng xử, hay trạng thái kết thúc
- Hệ thống giá trị: hệ thống cấp bậc dựa trên mức xếp hạng cường độ gtrị của cá nhân
- Vai trò: + Nền tảng của thái độ, hành vi và động lực của con người
+ Lấn át tính khách quan và sự hợp lý
- Yếu tố nào hình thành giá trị?
+ Môi trường: nuôi dưỡng, sống, giáo dục
+ Di truyền: tính cách -> giá trị
● Phân loại giá trị: giá trị phương tiện – tới hạn – thế hệ
- Gtrị tới hạn: Trạng thái kthúc như mong đợi. Mtiêu một cá nhân mong muốn đạt được
+ Ví dụ: Một cuộc sống vật chất thoải mái
- Giá trị phương tiện: Cách ứng xử được ưa thích; Phương tiện để đạt tới giá trị tới hạn.
+ Ví dụ: Tham vọng (làm việc chăm chỉ, hứng thú)
- Giá trị thế hệ: Thể hiện những giá trị nổi trội được quan tâm bởi những người lao động thuộc các
thế hệ khác nhau. (lứa tuổi khác nhau)
+ Thế hệ truyền thống: chịu ảnh chiến tranh và thời kỳ XHCN: 50s – 60s; Trung thành, chăm chỉ,
thực tế; Cuộc sống ổn định, gia đình bình yên 6
+ Thế hệ kế cận: 70s; Đánh giá cao thành tích và thành công về mặt vật chất; Làm việc chăm chỉ,
hưởng thụ thành quả lao động + Thế hệ X:
 Ảnh hưởng bởi sự toàn cầu hóa
 Phụ huynh đều có sự nghiệp ổn định
 Đánh giá cao sự linh hoạt, lựa chọn cuộc sống, hài lòng trong công việc
 Tôn trọng gia đình và các mối quan hệ
 Thích làm việc theo nhóm, tìm kiếm sự cân bằng trong cuộc sống
 Ít chấp nhận hi sinh bản thân, thích vui vẻ, hạnh phúc, chân thành
+ Thế hệ thiên niên kỷ:
 Trưởng thành trong thời kỳ thịnh vượng
 Kỳ vọng lớn trong tìm kiếm công việc
 Mong muốn giàu có và nổi tiếng
 Nhìn nhận bản thân là người có trách nhiệm với xã hội
 Thích quyền lực và hay đòi hỏi...
2.1.4. Hệ thống các giá trị
Sự khác biệt về giá trị giữa các nền văn hóa
¤ Nghiên cứu đánh giá các nền văn hóa: Geert Hofstede
¤ 5 yếu tố: + Individualism – Collectivism: Chủ nghĩa cá nhân – Chủ nghĩa tập thể
+ Power distance: Khoảng cách quyền lực
+ Uncertainty Avoidance: Né tránh sự bất ổn
+ Masculine – Feminine: Nam quyền – Nữ quyền
+ Long-term – Short-term Orientation: Định hướng tương lai dài hạn – ngắn hạn
? Vì sao lại sử dụng các nghiên cứu về văn hóa quốc gia của Hofstede?
Là một trong những cách tiếp cận phổ biến nhất được sử dụng để phân tích sự khác nhau giữa các nền
văn hóa thông qua một cuộc khảo sát với 116.000 nhân viên của IBM làm việc tại 40 quốc gia vào cuối những năm 70.
Nghiên cứu đánh giá VHQG – Hofstede
• PDI – Power Distance Index:
- Khoảng cách quyền lực
- Mức độ bình đẳng/bất bình đẳng giữa người với người trong một xã hội nào đó.
• IDI – Individualism (vs. Collectivism) - Chủ nghĩa cá nhân –
Mức độ một xã hội chấp nhận chủ nghĩa cá nhân hay yêu cầu mọi người phải sống vì tập thể • MAS – Masculinity:
- Nam quyền - Mức độ một xã hội coi trọng vai trò truyền thống của nam giới
• UAI – Uncertainty Avoidance Index
- Né tránh sự bất ổn - Mức độ một xã hội sẵn sàng chấp nhận những sự thay đổi và điều mới mẻ
• LTO – Long-term Orientation:
- Định hướng tương lai - Mức độ một xã hội:
+ Chú trọng tương lai, tính tiết kiệm, sự kiên trì, bền bỉ; sắp xếp các mối quan hệ theo thân phận
hay đẳng cấp xã hội; coi trọng “kết quả cuối cùng” hơn “sự thật” hoặc phương tiện.
+ Chú trọng hiện tại, thích hưởng thụ, nhấn mạnh vào kết quả tức thời hơn là trông đợi vào sự kiên
nhẫn; quan hệ xã hội mang tính xòng phẳng, ngang bằng; coi trọng sự thật
2.1.5. Bài học cho nhà quản lý a. Tính cách:
+ Sàng lọc và lựa chọn những người có tính cách phù hợp với yêu cầu công việc, môi trường làm
việc, văn hóa tổ chức... 7
+ Sự thỏa mãn, gắn bó của người lao động với công việc phụ thuộc vào mức độ phù hợp giữa tính
cách của cá nhân đó với công việc.
+ Mối quan tâm lớn nhất của các nhà quản lý: Năng suất
Các hành vi khác: Tỉ lệ vắng mặt - Thuyên chuyển - Sự hài lòng - Myers - Briggs (MBTI)
+ Nhà quản lý ít sử dụng do kết quả hầu như không liên quan đến hiệu suất
+ Đánh giá trái ngược về độ tin cậy
+ Buộc người trả lời phải thuộc nhóm này hoặc nhóm khác
+ Công cụ hữu ích trong việc tăng cường tự nhận thức và hướng nghiệp
+ Tăng cường hiểu biết giữa các thành viên trong nhóm làm việc - Big Five
+ Được sử dụng khá rộng rãi và tin tưởng bởi các nhà quản lý, nghiên cứu trong việc đánh giá tính cách con người
+ Giúp dự đoán hành vi con người ở nơi làm việc như thế nào?
-Ảnh hưởng của Big Five tới hành vi • Tận tâm
- Ưu điểm: + Sống lâu: chăm sóc bản thân, ít có hành vi nguy hiểm ; Hiệu suất làm việc cao trong
hầu hết các ngành nghề ; Kết quả học tập cao
- Nhược điểm: Quá nguyên tắc, cứng nhắc ; Thích ứng kém với thay đổi; Gặp khó khăn với những
kỹ năng phức tạp trong giai đoạn đầu; Kém sáng tạo • Ổn định cảm xúc
- Cao:+ Thỏa mãn trong cuộc sống, hài lòng trong công việc, mức độ căng thẳng thấp
+ Vì sao? . Suy nghĩ tích cực lạc quan
- Thấp: + Cảnh giác, thận trọng với những vấn đề sắp xảy ra
+ Dễ bị tổn thương khi gặp các hiệu ứng căng thẳng về tâm lý và thể chất
• Hướng ngoại - Vui vẻ hơn trong công việc và cuộc sống
- Vì sao? + Cảm xúc tích cực:
+ Dễ dàng thể hiện cảm xúc
- Ưu điểm: Thực hiện tốt công việc liên quan đến giao tiếp ; Có khả năng lãnh đạo: ưu
thế xã hội, dám làm, quyết đoán
- Nhược điểm: Bốc đồng ;Xu hướng vắng mặt ; Tham gia vào những hành vi nguy hiểm
;Nói dối khi phỏng vấn xin việc
• Sẵn sàng trải nghiệm:
- Ưu điểm: Sáng tạo, cởi mở ;Nhà lãnh đạo hiệu quả ;Thoải mái với sự mơ hồ ; Đối phó tốt với thay
đổi của TC - Nhược điểm: +Dễ gặp tai nạn nghề nghiệp • Hòa đồng:
- Ưu điểm: Vui vẻ, được yêu mến ;Làm tốt các công việc giao tiếp: chăm sóc khách hàng ; Kết quả
học tập tốt, ít có hành động sai trái
- Nhược điểm :Thường chọn bạn bè theo những đặc điểm tương đồng ; Tình trạng “làng nhàng” ;
Đàm phán tồi, do quá quan tâm đến việc làm hài lòng người khác - Holland: 8 - b. Giá trị
+ Hệ thống giá trị của cá nhân thể hiện mối quan tâm của cá nhân trong công việc, cuộc sống; lý giải
cho thái độ, hành vi và nhận thức.
+ Cá nhân bị thu hút và lựa chọn bởi các tổ chức phù hợp với giá trị của họ và họ rời bỏ nơi làm việc
không thích hợp với tính cách của mình.
2.2. Nhận thức và quá trình ra quyết định cá nhân
2.2.1. Khái niệm nhận thức a. Khái niệm
Nhận thức là một quá trình, qua đó các cá nhân sắp xếp và lý giải những ấn tượng, cảm giác của mình
để đưa ra ý nghĩa cho một hiện tượng/sự vật cụ thể. b. Quá trình nhận thức:
Thế giới kháchn quan -> Các tín hiệu ;> Cảm giác-> chú ý-> Nhận thức=> Thế giới được nhận thức c. Nhận xét
+ Tồn tại khoảng cách giữa thế giới nhận thức và thế giới khách quan
¤ Nhận thức môi trường một cách chủ quan
¤ Xu hướng bổ sung thông tin cho người khác
+ Thế giới nhận thức là thế giới quan trọng về mặt hành vi
2.2.2. Yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức Người nhận thức
Quan điểm, động cơ, sở thích, kinh nghiệm, kỳ vọng Đối tượng nhận thức
Sự khác lạ, sự thay đổi, âm thanh, kích cỡ, nền tảng, khoảng cách, sự tương đồng Yếu tố tình huống Thời gian, bối cảnh
2.2.3. Nhận thức về người khác
Sự nhận thức, đánh giá về các hành động của mỗi con người sẽ bị ảnh hưởng đáng kể bởi những
giả thuyết mà chúng ta đặt ra về bản chất của người đó. a. Thuyết quy kết
Thuyết quy kết là học thuyết về: Nhận thức đánh giá về người khác
Thuyết quy kết là: nỗ lực xác định hành vi của một cá nhân là do nguyên nhân khách quan hay chủ quan.
Theo quan điểm của thuyết quy kết, việc nhận thức và đánh giá người lao động cần dựa vào: Phản
ứng của họ trong một quá trình với một tình huống cụ thể hoặc nhiều tính huống khác nhau.
- Mục đích quy kết: Hành vi: Chủ quan vs Khách quan
+ Chủ quan: trong phạm vi kiểm soát của cá nhân
+ Khách quan: tình huống bắt buộc cá nhân phải thực hiện
- Các yếu tố xác định sự quy kết: Sự khác biệt – thống nhất – nhất quán
+ Sự khác biệt: Mức độ khác nhau của các phản ứng của 1 cá nhân trong nhiều TH
+ Sự thống nhất: Mức độ giống nhau của các phản ứng của nhiều cá nhân trong cùng một tình huống 9
+ Sự nhất quán: Mức độ giống nhau của các phản ứng của một cá nhân trong một tình huống tại nhiều thời điểm
→ Giải thích vì sao hvi tương tự ko được giải thích tương tự: hành động ~ tình huống
→ Sai lầm/định kiến khi đánh giá người khác:
+ Lỗi quy kết bản chất: hành vi của người khác được kiểm soát từ bên trong => Xu hướng: Hạ thấp
ảnh hưởng của nhân tố bên ngoài khi đánh giá người khác
+ Định kiến tự kỷ: cường điệu hóa ảnh hưởng của nguyên nhân bên ngoài đối với hành vi của bản
thân => Xu hướng: Cá nhân quy kết thất bại của mình là do yếu tố khách quan
b. Cách thức đánh giá người khác Nhận thức chọn lọc
Diễn giải người khác dựa trên sở thích, nền tảng, kinh
nghiệm và quan điểm của cá nhân mình Hiệu ứng hào quang
Xu hướng ấn tượng tổng thể về một người khác theo
một đặc tính riêng biệt Hiệu ứng tương phản
Đánh giá người khác bị ảnh hưởng bởi sự so sánh với
những người khác có cùng đặc điểm được đánh giá tốt hơn hay tệ hơn Rập khuôn
Đánh giá người khác dựa trên nhận thức về nhóm của người đó
2.2.4. Khái niệm ra quyết định cá nhân
- Ra quyết định: Vấn đề phát sinh; Sự lựa chọn giữa các phương án - Ra quyết định là gì?
¤ Cách thức phán ứng với một vấn đề
¤ Vđề là gì? Sự không thống nhất giữa trạng thái htại và trạng thái mong muốn nào đó
2.2.5. Ra quyết định cá nhân trong tổ chức
- Cách thức ra quyết định:
+ Lý tính: nhất quán – tối ưu
+ Lý tính bị giới hạn: Mô hình đơn giản, Phù hợp
+ Trực giác: Vô thức, Cảm tính, Trải nghiệm Xác định vấn đề trên thực tế:
• Lý tính: - Quyết định có được do thực hiện những lựa chọn nhất quán và tối đa hóa giá trị trong
những hạn chế cụ thể. - Quy trình: +Xác định vấn đề
+ Xác định các tiêu chí quyết định + Cân nhắc các tiêu chí
+ Đưa ra phương án giải quyết vấn đề
+ Đánh giá phương án lựa chọn theo từng tiêu chí
+ Tính toán tối ưu và quyết định
•Giả thuyết của ra quyết định lý tính: • Sự rõ ràng của vấn đề • Xác định được các phương án lựa
chọn • Những ưu tiên rõ ràng • Những ưu tiên bất biến • Không có những hạn chế về thời gian hay chi phí
• Mức thưởng phạt tối đa
• Ra quyết định cá nhân trên thực tế
- Lý tính bị giới hạn : Khả năng xử lý thông tin giới hạn ; Giảm bớt tính phức tạp của vấn đề; Tìm
kiếm những giải pháp chấp nhận được cho một vấn đề; Xây dựng các mô hình đơn giản hóa;Quan tâm
những mặt chủ yếu của vấn đề • Lý tính giới hạn:
- Quy trình + Xác định vấn đề + Xây dựng danh sách tiêu chí: khả năng đáng chú ý nhất, dễ tìm, dễ
thấy + Xác định phương án lựa chọn: đảm bảo tính quen thuộc, đã được thử nghiệm, đáng tin cậy + Xem xét, cân nhắc 10
• Ra quyết định cá nhân trên thực tế
- Trực giác: + Dựa trên cảm tính + Quá trình vô thức tạo ra nhờ kinh nghiệm + Quyết định nhanh
chóng ~ thông tin hạn chế
- Quy trình: + Xác định vấn đề + Nhận diện tình huống + Kết hợp thông tin (có được từ trước) và
tình huống + Quyết định
XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ TRÊN THỰC TẾ
+ Vấn đề “hiện” và “ẩn”
+ Vấn đề không thực sự là “vấn đề” ~ trạng thái thỏa mãn
+ Ảnh hưởng của nhận thức
- Định kiến và sai lầm phổ biến trong việc ra quyết định Quá tự tin
1. Đánh giá quá mức hiệu quả và năng lực của mình
2. Chú trọng đến thông tin ban đầu và không điều chỉnh một Thiên kiến neo bám
cách tương ứng với các thông tin khác Thiên kiến chứng
3. Tìm kiếm thông tin để củng cố lựa chọn của mình trong quá thực
khứ, bỏ qua những thông tin trái chiều Thiên kiến sẵn có
4. Đánh giá dựa vào những thông tin luôn có sẵn
5. Trung thành với quyết định cho dù đã có bằng chứng cho Gia tăng cam kết
thấy rằng quyết định đó là sai lầm
6. Cố gắng tạo ra ý nghĩa trong các sự kiện ngẫu nhiên, đặc Sai sót ngẫu nhiên biệt khi
chuyển từ tưởng tượng sang mê tín
7. Xu hướng hướng tới một kết quả chắc chắn khiêm tốn so Ác cảm rủi ro
với một kết quả mạo hiểm với kỳ vọng cao hơn Thiên kiến nhận
8. Xu hướng tin tưởng sai lầm rằng đã có thể dự đoán được kết thức muộn
quả khi sự kiện đã hiện ra rõ ràng
2.2.6. Yếu tố ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định cá nhân
Cá nhân( tính cách, giới tính, khả năng trí tuệ )
Tổ chức( đánh giá kết quả, hệ thống phần thưởng, quy định chính thức, sức ép thời gian, tiền lệ)
2.2.7. Bài học cho nhà quản lý a. Nhận thức
+ Hành vi của cá nhân phụ thuộc nhiều vào những gì mà cá nhân nhìn thấy và tin tưởng
+ Để tác động đến năng suất làm việc, cần đánh giá cách nhận thức của người lao đọng về công việc của họ
+ Những người có năng lực tự nhận thức thường có khả năng thỏa mãn với công việc cao hơn
+ Hạn chế sự sai lệch giữa hiện thực khách quan và nhận thức của người lao động thông qua tìm hiểu
cách thức diễn giải hiện thực của từng cá nhân
b. Ra quyết định cá nhân
- Cá nhân thường suy nghĩ và lập luận trước khi ra quyết định
- Cải thiện hiệu quả quá trình ra quyết định cá nhân: + Phân tích tình huống
+ Giảm thiên kiến và lỗi sai: Tập trung vào mục tiêu - Tìm kiếm thông tin trái ngược với niềm tin của
bạn - Đừng cố gắng tạo ý nghĩa cho các sự kiện ngẫu nhiên - Gia tăng phương án
+ Kết hợp phân tích lý tính và trực giác
+ Phát triển tính sáng tạo
2.3. Thái độ và sự hài lòng với công việc
2.3.1. Khái niệm thái độ: Là những biểu đạt (sự bày tỏ) có tính đánh giá (tích cực hay tiêu cực) liên
quan đến các vật thể, con người và các sự kiện.
Ví dụ: “Tôi thích công việc của mình”; “Tớ ghét giờ Hành vi tổ chức” 11
2.3.2. Thành phần chính của thái độ
+ Thái độ là cách thức con người suy nghĩ và cảm nhận thế giới xung quanh.
¤ Suy nghĩ -> Nhận thức
¤ Cảm nhận -> Cảm xúc, tình cảm
* Quan hệ giữa thái độ và hành vi Thống nhất
Thái độ càng được xác định cụ thể thì càng dễ dàng
trong việc xác định một hành vi liên quan Không thống nhất
+ Nhiều yếu tố tác động tới mqh thái độ và hành vi
+ Ràng buộc xã hội đối với hành vi
Mâu thuẫn giữa thái độ và + Tất yếu ~ yếu tố tác động hành vi:
+ Áp lực thay đổi thái độ: nguyên nhân chủ quan
+ Không thay đổi thái độ: nguyên nhân khách quan
Giảm căng thẳng của mâu + Phần thưởng
thuẫn thái độ - hành vi
+ Tác động thay đổi thái độ/hành vi của nhà quản lý đối bằng: với nhân viên:
Mâu thuẫn là không quan trọng
Mâu thuẫn là nguyên nhân khách quan
2.3.3. Những thái độ chính trong công việc
- Sự thỏa mãn trong công việc: Cảm giác tích cực về công việc
- Sự tham gia trong công việc: Sự chủ động, tích cực tham gia công việc
- Cam kết tổ chức: Mức độ nhân viên nhận biết đối với 1 tổ chức
+ Cam kết tình cảm: gắn kết về tình cảm, niềm tin vào giá trị
+ Cam kết tiếp tục: giá trị kinh tế nhận được khi tiếp tục ở lại tổ chức
+ Cam kết mang tính quy phạm: nghĩa vụ ở lại tổ chức vì lý do đạo đức, đạo lý
* Những thái độ mà các nhà quản lý quan tâm trong các tổ chức hiện đại là:
+ Thái độ đối với sử dụng trang thiết bị sản xuất kinh doanh an toàn
+ Thái độ đối với đạo đức kinh doanh
+ Thái độ đối với những thay đổi có thể dự báo được
+ Thái độ đối với lực lượng lao động đa dạng
* Những thái độ mà các nhà quản lý không quan tâm trong các tổ chức hiện đại là:
+ Thái độ đối với tổ chức phức tạp
+ Thái độ đối với văn hóa doanh nhân
+ Thái độ đối với những thay đổi không thể dự báo được
2.3.4. Khái niệm thoả mãn trong công việc: Tập hợp những thái độ của người lao động đối với công việc.
- 2 khía cạnh của sự hài lòng trong công việc:
+ Xu hướng thỏa mãn ít hay nhiều với một vài khía cạnh của công việc: công việc, lương, thăng tiến,
sự công nhận, người quản lý, đồng nghiệp, và các chính sách của tổ chức.
+ Thái độ chính của người lao động đối với công việc (một cách tổng quát)
b. Hài lòng trong công việc
* Đo lường mức độ hài lòng trong công việc: (2PP)
- Phương pháp đánh giá tổng thể đơn giản
- Phương pháp tổng hợp những khía cạnh trong công việc
+ Nhận diện những yếu tố quan trọng trong công việc: công việc, lương, thăng tiến, sự công nhận,
người quản lý, đồng nghiệp, và các chính sách của tổ chức. + Phân tích số liệu
● Điều gì tạo nên sự hài lòng trong công việc? 12
Bao gồm: công việc;lương, thưởng, đề bạt; môi trường; con ng
● Yếu tố nào tác động đến sự hài lòng trong công việc?
● Ai là người có xu hướng hài lòng trong công việc hơn?
+ Nhiều yếu tố cấu thành sự thỏa mãn trong công việc
+ Hãy phán đoán về phẩm chất của một người có thiên hướng hài lòng với công việc?
2.3.5. Phản ứng của nhân viên - Khi không hài lòng:
Xây dựng: + chủ động -> bày tỏ:Sự không thoả mãn thể hiện ở nỗ lực nhằm cải thiện tình hình
+ bị động-> trung thành:Thụ động chờ đợi tình hình được cải thiện
Phá hoại + chủ động: rời bỏ: Sự không thỏa mãn thể hiện ở việc muốn rời khỏi tổ chức
+ bị động: phớt lờ: Những hành vi làm cho tình hình trở nên xấu hơn
- Khi hài lòng: 1. Năng suất lao động 2. Hành vi công dân trong TC (- Truyền thông tốt về TC . -
Giúp đỡ đồng nghiệp - Thực hiện tốt công việc) 3. Thỏa mãn khách hàng 4. Giảm tần suất vắng mặt 5.
Giảm tỉ lệ thay thế nhân sự 6. Giảm thiểu hành vi sai trái
2.4. Động lực và tạo động lực
2.4.1. Khái niệm tạo động lực
a. Động lực: là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức
trên cơ sở thỏa mãn những nhu cầu cá nhân. + Nỗ lực ~ cường độ + Mục tiêu tổ chức + Nhu cầu
- Động lực là quá trình thể hiện cường độ, định hướng, và sự bền bỉ của những nỗ lực thuộc về cá
nhân nhằm đạt được mục tiêu.
+ Nỗ lực: ¤ Cường độ: mức độ cố gắng
¤ Định hướng: kiên định mục tiêu
¤ Bền bỉ: thời gian duy trì nỗ lực + Mục tiêu
=> Động lực làm việc của người lao động là: Lý do riêng của họ
b. Tạo động lực
+ Tạo động lực là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động
nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc.
+ Tạo động lực là trách nhiệm, mục tiêu của quản lý.
+ Động lực làm việc sẽ tạo ra khả năng tiềm năng năng suất lao động cao và hiệu quả công tác
* Cách tạo động lực làm việc:
- Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn
Mục tiêu là đích đến mà ta muốn đạt được trong công việc. Mục tiêu càng rõ ràng, cụ thể, chúng ta
càng dễ dàng thực hiện hơn. Nếu bạn vẫn còn mơ hồ về những điều mà mình muốn đạt được thì rất khó
tạo động lực cho bản thân. Vì thế, hãy xác định cho mình những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn một cách
rõ ràng và thực tế nhất.
- Lên kế hoạch cụ thể cho công việc
Khi đã xác định được mục tiêu trong công việc, điều bạn cần làm chính là lên kế hoạch để thực hiện.
Bạn nên liệt kê những nhiệm vụ mình cần thực hiện, ưu tiên sắp xếp những công việc quan trọng nhất và
phân bổ thời gian thực hiện hợp lý, khoa học. Như vậy, bạn vừa có thể xử lý công việc một cách dễ dàng,
vừa có thể tiết kiệm thời gian của mình.
- Tạo sự hứng thú trong công việc
Để có động lực làm việc, bạn cần phải tìm được cảm hứng, sự hứng thú trong công việc. Mỗi chúng
ta đều rất ngại bắt tay thực hiện một nhiệm vụ hay công việc nào đó nếu nó làm bản thân lo lắng, thậm chí 13
là khiếp sợ. Bạn có thể tìm những điều trong công việc khiến bạn cảm thấy vui vẻ và suy nghĩ đến nó,
mời những người khác cùng tham gia hoặc thay đổi cách làm việc để tìm nguồn cảm hứng mới.
- Thưởng cho bản thân khi hoàn thành tốt công việc
Đây là cách chúng ta động viên bản thân sau khi đã cố gắng, nỗ lực hết mình trong công việc. Đôi khi
chỉ cần những món quà nhỏ nhưng cũng đủ để trở thành động lực làm việc cho bạn. Bạn có thể thưởng
cho mình một khoảng thời gian nghỉ ngơi ngắn, một buổi hẹn hò với bạn bè, một chuyến du lịch… Điều
này sẽ giúp bạn hào hứng và có thêm động lực làm việc.
c. Yếu tố ảnh hưởng Người lao động
+ Thái độ, quan điểm đối với công việc và tổ chức
+ Nhận thức về giá trị và nhu cầu cá nhân
+ Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người LĐ
+ Đặc điểm tính cách NLĐ Công việc
+ Đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp
+ Mức độ chuyên môn hoá của công việc
+ Mức độ phức tạp của công việc
+ Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc
+ Mức độ hao phí về trí lực Tổ chức
+ Mục tiêu, chiến lược của tổ chức + Văn hoá của tổ chức
+ Lãnh đạo (quan điểm, phong cách, phương pháp) + Quan hệ nhóm
+ Chính sách về quản trị nguồn NL
d. Quá trình tạo động lực
Nhu cầu ko được thỏa mãn  Sự căng thẳng Động cơ  Hành vi tìm 
kiếm Nhu cầu được thỏa  mãn  Giảm căng thẳng
2.4.2. Các thuyết tạo động lực
a. Thuyết X và thuyết Y: Douglas McGregor
∙ Theo Thuyết X, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết sau đây:
– Người lao động vốn dĩ không thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh công việc bất cứ khi nào có thể.
– Vì người lao động vốn dĩ không thích làm việc, nên nhà quản lý phải kiểm soát hay đe dọa họ bằng
hình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn.
– Do người lao động sẽ trốn tránh trách nhiệm, nên cần phải có sự chỉ đạo chính thức bất cứ lúc nào và ở đâu.
– Hầu hết công nhân đặt vấn đề an toàn lên trên tất cả các yếu tố khác liên quan đến công việc và sẽ
thể hiện rất ít tham vọng.
∙ Theo Thuyết Y, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết như sau:
– Người lao động có thể nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là sự nghỉ ngơi, trò chơi.
– Một người đã cam kết với các mục tiêu thường sẽ tự định hướng và tự kiểm soát được hành vi của mình.
– 1 người bth có thể học cách accept trách nhiệm, hay thậm chí tìm kiếm trách nhiệm.
– Sáng tạo – có nghĩa là khả năng đưa ra những quyết định tốt – là phẩm chất của mọi người và phẩm
chất này không chỉ có ở những người làm công tác quản lý.
→ Thuyết X cho rằng các nhu cầu có thứ bậc thấp hơn thường chế ngự các cá nhân. Thuyết Y cho
rằng các nhu cầu có thứ bậc cao hơn chế ngự các cá nhân. Bản thân Mc Gregor lại tin rằng các giả thuyết
của Thuyết Y hợp lý hơn các giả thuyết của Thuyết X. Vì vậy, ông đề ra các ý tưởng như tham gia vào
việc ra quyết định, công việc đòi hỏi trách nhiệm và thách thức, quan hệ tốt trong nhóm, coi đây là những
phương thức tối đa hóa động lực trong công việc của NLĐ. 14
b. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg: Nhân tố động viên Nhân tố duy trì
Liên quan đến tính chất công việc, nội
Liên quan đến quan hệ của cá nhân và tổ
dung công việc và những phần thưởng
chức, bối cảnh làm việc hoặc phạm vi
∙ Khi thực hiện đúng sẽ tạo ra sự thỏa công việc.
mãn, và hưng phấn trong quá trình làm
∙ Khi thực hiện đúng thì sẽ không có sự
việc (hăng hái hơn có trách nhiệm hơn)
bất mãn nhưng không tạo ra sự hưng
∙ Khi thực hiện sai sẽ tạo ra sự không phấn hơn.
thỏa mãn, nhưng cũng không có sự bất
∙ Khi thực hiện sai thì sẽ tạo ra sự bất
mãn (vẫn giữ được mức bình thường)
mãn, ảnh hưởng tiêu cực (chán nản, thờ ơ, …) nho
c. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
- Bậc 1. Những nhu cầu về sinh lí:
Là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo cho people tồn tại, bao gồm các nhu cầu cơ bản
của con người như: ăn, uống, ngủ, tình dục, các nhu cầu làm cho con người thoải mái, … Đây là những
nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu
này được xếp vào bậc thấp nhất.
Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những nhu cầu cơ bản
này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự, hối thúc, giục giã một người hành động khi
nhu cầu cơ bản này chưa đạt được.
- Bậc 2. Những nhu cầu về an ninh và an toàn:
Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, họ sẽ có nhu cầu cao hơn. Đó là những nhu cầu
về an toàn không bị đe dọa về tài sản, cviệc, sức khỏe, tính mạng và gđ 15
Nhu cầu an toàn và an ninh thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần. Con người mong muốn có sự bảo
vệ cho sự sống của mình khỏi các nguy hiểm. Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các
trường hợp khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ, …
Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống,
được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở, …Nhiều người tìm
đến sự che chở bởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm
kiếm sự an toàn về mặt tinh thần.
- Bậc 3. Những nhu cầu về xã hội:
Là những nhu cầu về tinh yêu, tình bạn, tình chân ái được chấp nhận, mong muốn được tham gia vào
một tổ chức hay một đoàn thể nào đó.
Nội dung của nhu cầu này phong phú tế nhị, phức tạp hơn. Bao gồm các vấn đề tâm lí như được dư
luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi, thân cận, tán thưởng, ủng hộ, tình thân ái là nội dung cao nhất của nhu cầu này.
- Bậc 4. Những nhu cầu được tôn trọng: LÒNG TỰ TRỌNG ĐƯỢC TÔN TRỌNG
Lòng tự trọng bao gồm nguyện vọng
- Khả năng giành được uy tín, được thừa
muốn giành được lòng tin, có năng lực,
nhận, được tiếp nhận, có địa vị, có danh
có bản lĩnh, có thành tích độc lập, tự tin, dự.
tự do, tự trưởng thành, tự biểu hiện và tự - Tôn trọng là được người khác coi trọng hoàn thiện.
ngưỡng mộ. Khi được người khác tôn
trọng cá nhân sẽ tìm mọi các để hoàn
thành nhiệm vụ được giao. Do đó nhu
cầu tôn trọng là nhu cầu không thể thiếu ở mỗi người.
- Bậc 5. Nhu cầu tự hoàn thiện:
Là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực
và trí tuệ, là sự mong muốn hoàn thiện chính bản thân để tiềm năng của mỗi người được phát huy một
cách tối đa nhất.… Thuyết nhu cầu của A.Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu
cầu tự nhiên của con người nói chung. Việc sắp xếp nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao cho thấy độ
“dã man” của con người giảm dần và độ “văn minh” của con người tăng dần.
→ Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công
việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng. Như vậy, theo tháp nhu cầu Maslow, trước tiên các
nhà lãnh đạo phải quan tâm đến các nhu cầu vật chất, trên cơ sở đó nâng dần lên các nhu cầu bậc cao.
d. Thuyết kỳ vọng của Victo Vroom
+ Thuyết kỳ vọng cho rằng một cá nhân có xu hướng hành động theo một cách nhất định dựa trên
những kỳ vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước và dựa trên mức độ hấp dẫn của kết
quả đó với cá nhân này.
+ Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom gồm ba biến số hay mối quan hệ:
∙ Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực – thành tích: là khả năng mà một nhân viên nhận thức rằng việc bỏ
ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến mức độ thành tích nhất định.
∙ Phương tiện hay quan hệ thành tích – phần thưởng: là mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở
một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn.
∙ Chất xúc tác hay mức độ hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào kết
quả hay phần thưởng tiềm năng họ có thể đạt được trong công việc. Chất xúc tác ở đây nghĩa là sự lôi
cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên.
+ Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
∙ Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?) 16
∙ Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ
được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)
∙ Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành
nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)
2.4.3. Động lực từ khái niệm đến ứng dụng
a. Tạo động lực thông qua thiết kế công việc
- Công việc: đơn vị năng suất + đơn vị nghề nghiệp - Yêu cầu công việc:
+ Bố trí người đúng việc: (Bố trí công việc phù hợp với người lao động)
 Mô tả công việc 1 cách thực tế
 Luân phiên thay đổi công việc
 Loại bỏ các giới hạn
+ Bố trí việc đúng người: Đa dạng hóa công việc; thú vị hóa công việc
b. Tạo động lực thông qua phần thưởng
- Phần thưởng: yếu tố vật chất, tâm lý mà nlđ nhận được từ việc thực hiện nhiệm vụ - Yêu cầu phần thưởng:
+ Thỏa mãn nhu cầu cá nhân
+ Là kết quả của nỗ lực
+ Đảm bảo công bằng: cá nhân, xã hội
+ Gắn liền với việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động
c. Tạo động lực thông qua sự tham gia của người lao động
- Quá trình mở rộng quyền hạn cho người lao động, cho phép và thu hút những người lao động thực
hiện những nhiệm vụ mà trước đây là công việc của giới quản lý - Phạm vi sự tham gia: ¤ Xác định mục tiêu ¤ Ra quyết định ¤ Giải quyết vấn đề
¤ Thiết kế và thực hiện đổi mới tổ chức
d. Tạo động lực thông qua các kỹ thuật khác
+ Thời gian biểu linh hoạt
+ Cung cấp các lợi ích khác cho người lao động: câu lạc bộ, buổi sinh hoạt...
+ Các dịch vụ hỗ trợ gia đình: nhà trẻ, thăm hỏi người thân...
2.4.4. Bài học cho nhà quản lý
+ Gắn liền với công việc
+ Không phải là đặc điểm cá nhân
+ Không tất yếu dẫn đến năng suất, hiệu quả công việc
+ Không có động lực vẫn có thể hoàn thành công việc. Mất hoặc suy giảm động lực không có khả
năng hoàn thành công việc Cụ thể:
Thứ nhất, nhà quản lý chia sẻ tầm nhìn và đặt mục tiêu rõ ràng, làm cho nhân viên hiểu rõ được mục
đích, ý nghĩa công việc:
Thứ hai, nhà quản lý cần làm cho nhân viên hài lòng với công việc và tạo mối quan hệ gắn kết nhân viên:
+ Phát huy vai trò gương mẫu của nhà quản lý
+ Lãnh đạo phải dành thời gian cho nhân viên để lắng nghe và chia sẻ:
+ Khen ngợi, khuyến khích mọi nỗ lực thành công của nhân viên:
+ Đãi ngộ công bằng và ghi nhận những nhân viên xứng đáng:
Thứ ba, nhà quản lý giúp nhân viên có cơ hội học hỏi và phát triển:
+ Đào tạo, nâng cao kỹ năng cho nhân viên: 17
+ Thúc đẩy sự đổi mới, cho nhân viên cơ hội phát triển bản thân:
+ Khuyến khích làm việc nhóm, thay đổi phương pháp quản lý đối với các nhân viên khác nhau:
Thứ tư, nhà quản lý làm cho nhân viên cảm thấy được tin tưởng:
+ Các nhà lãnh đạo và quản lý phải thực hiện trao quyền/phân quyền cho nhân viên dựa trên năng lực
và tinh thần trách nhiệm, sự tin tưởng của mỗi cá nhân
+ Quản lý, nhưng không quản lý sát sao:
+ Nhà quản lý hãy rộng lượng, lắng nghe phản hồi từ nviên, có sự chia sẻ, cảm thông,
Ngoài ra, doanh nghiệp thực hiện một số giải pháp gián tiếp khác. Đó là: xây dựng môi trường làm
việc năng động, đầy đủ, hiện đại và an toàn; xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp, tốt đẹp, hạn chế
tiêu cực; tổ chức các hoạt động thể thao, giải trí, du lịch;…
VÍ DỤ VỀ DOANH NGHIỆP TẠO ĐỘNG LỰC:
Google nhấn mạnh vào sự tự do cá nhân và sự trao quyền, tôn trọng sự đóng góp cá nhân, cũng như
khen thưởng, khuyến khích để tạo động lực cho nhân viên. Họ chú tâm vào toàn bộ cuộc sống của nhân
viên, chứ không đơn thuần chỉ là vấn đề tài chính. Google khuyến khích các cá nhân không ngừng sáng
tạo, phát triển tư duy, và tự định hướng, có quyền lựa chọn nhiệm vụ và nhóm mà họ muốn làm việc
cùng. Đặc biệt, Google còn cho phép nhân viên mang theo vật nuôi đến nơi làm việc, ăn mặc tuỳ ý hay có
giờ làm việc linh hoạt. Có thể nói Google đã rất thành công trong việc tạo động lực cho nhân viên. Điều
đó đã giúp Google thu về gần 210.000 USD lợi nhuận trên mỗi nhân viên – nhiều hơn bất kỳ công ty
công nghệ lớn nào khác, bao gồm Microsoft, Intel và Apple. Họ đã nắm bắt được thực tế rằng những
người lao động có động lực và có năng lực cao chỉ cần thời gian, nguồn lực và sự cho phép để đổi mới và
làm việc tốt nhất với khả năng của họ.
CHƯƠNG III: CƠ SỞ HÀNH VI NHÓM 3.1.
Tổng quan về nhóm và hành vi nhóm 3.1.1.
Khái niệm nhóm làm việc a. Khái niệm
+ Nhóm là tập hợp từ 2 người trở lên, ảnh hưởng và tác động lên nhau, cùng chia sẻ những đặc điểm
tương đồng, cùng những mục tiêu và quy chuẩn, cùng có cảm nhận về cái chung.
+ Nhóm là 1 mô hình tổ chức bao gồm hai hay nhiều cá nhân, tương tác và phụ thuộc lẫn nhau nhằm
đạt được các mục tiêu cụ thể b. Phân loại Nhóm chính thức Nhóm không chính thức + Kết cấu + Phi kết cấu
+ Thực hiện công việc cụ thể theo cơ cấu + Liên minh giữa các cá nhân, không của tổ chức
phụ thuộc vào cơ cấu, mục tiêu của tổ
+ Mục tiêu của tổ chức - thúc đẩy, định chức
hướng hoạt động cá nhân
+ Nhu cầu giao tiếp xã hội-lý do hình
+ 2 loại: nhóm chỉ huy và nhóm nhiệm vụ thành nhóm
+ 2 loại: nhóm lợi ích và nhóm bạn bè ⇨
Sự khác biệt của các thành viên trong nhóm chính thức và nhóm chính thức
bao gồm: Tính cách, Kiến thức, kỹ năng, Đặc tính nhân khẩu học ⇨
Trong tổ chức, nhóm không chính thức sẽ có thể: kìm hãm hoặc phát triển
hoặc không ảnh hưởng tới nhóm chính thức
c. Lý do hình thành nhóm Lý do Lợi ích An toàn
+ Các cá nhân có thể giảm tình trạng mất an toàn của tình trạng đơn lẻ
+ Mngười cảm nhận sự mạnh mẽ, tự tin khi thuộc vào 1 nhóm 18 Hội nhập
+ Các nhóm có thể dáp ứng Nhu cầu xã hội
+ Mọi người có thể Phát triển mối quan hệ khi là thành viên nhóm Sức mạnh
+ Thực hiện đa dạng công việc
+ Khả năng hội tụ: tài năng, kiến thức, … c.
Giai đoạn hình thành nhóm Giai đoạn hình thành
+ Tập hợp các thành viên
+ Hình thành mục tiêu của nhóm (SMART) Giai đoạn biến động + Xuất hiện xung đột
+ Bắt đầu triển khai công việc Giai đoạn chuẩn hóa
+ Các quy tắc được hình thành
+ Xung đột giảm, mối quan hệ gắn kết hơn Giai đoạn ổn định
+ Hoàn thành hoặc không hoàn thành mục tiêu + Mối quan hệ gắn kết Giai đoạn kết thúc
+ Hoàn thành hoặc không hoàn thành mục tiêu
+ Kết thúc vai trò của nhóm
+ Tan ra hoặc hình thành nhóm mới 3.1.2. Hành vi nhóm 3.2.
Yếu tố tác động tới hành vi nhóm
● Đặc tính cá nhân của những thành viên
● Quy mô nhóm: quy mô nhóm là nguyên nhân dẫn đến tình trạng ỷ lại. Sự ỷ lại là xu hướng mà các
cá nhân khi làm việc tập thể ít nỗ lực hơn so với khi làm việc một mình.
🡪 Việc gia tăng quy mô nhóm có quan hệ nghịch với thành tích cá nhân.
Ví dụ: trên thực tế khi làm việc theo nhóm, kết quả cụ thể của mỗi cá nhân thường khó xác định.
Trong những tình huống như vậy tính hiệu quả của nhóm sẽ giảm khi các thành viên nghĩ rằng đóng góp
của họ không thể đo lường được. + Nhóm lẻ vs nhóm chẵn
+ Số lượng tối ưu: 5-7 thành viên
● Sự khác biệt của các thành viên
+ Tính cách: Khi một m đồng nhất về mặt giới tính, tính cách và quan điểm thì có rất nhiều khả năng
là nhóm đó có những đặc điểm cần thiết để hoàn thành công việc một cách có hiệu quả, mặc dù có thể 19
xảy ra trường hợp là các nhóm không đồng nhất này có nhiều khả năng xung đột hơn và khi các cá nhân
có lập trường khác nhau thì khả năng thích nghi sẽ hạn chế.
⇨ Nhưng thực tế đã chỉ ra rằng các nhóm không đồng nhất giữa hoạt động hữu hiệu hơn các nhóm đồng nhất.
+ Kiến thức, kỹ năng: thông thường các hoạt động của nhóm đòi hỏi những cái kỹ năng và kiến thức
đa dạng. Vì vậy các nhóm không đồng nhất về kiến thức, kỹ năng sẽ hiệu quả hơn so với những nhóm
đồng nhất bởi vì trong các nhóm này thông tin, năng lực của các thành viên có được sẽ đa dạng hơn
+ Đặc tính nhân khẩu học: sự khác biệt về chúng tộc và văn hóa cũng làm cho quá trình thực hiện
công việc hay giải quyết vấn đề của các cá nhân trong nhóm khó khăn hơn tuy nhiên theo thời gian khó
khăn này sẽ giảm dần và mất hẳn. 3.3.
Đặc tính của nhóm làm việc hiệu quả
+ Thành viên có kỹ năng làm việc
+ Quan hệ làm việc thoải mái
+ Thành viên yêu quý và trung thành với nhóm/ng lãnh đạo
+ Giá trị và mục tiêu của nhóm và cá nhân hòa hợp
+ Động viên cao độ trong nhóm
+ Thân thiện và hỗ trợ khi tương tác, giải quyết vấn đề
+ Thành viên tương hỗ nhau trong khai thác tiềm năng cá nhân
+ Thành viên chấp nhận mục tiêu và đòi hỏi chung của nhóm
+ Giúp đỡ lẫn nhau giữa các thành viên
+ Bầu không khí thân thiện, khuyến khích sự sáng tạo
+ Tuân thủ và quy định của nhóm được hiểu rõ ràng + Thông tin cởi mở
+ Thích ứng với thái độ và mục tiêu của các thành viên khác + An toàn ra quyết định 3.4.
Xung đột và thực hiện nhiệm vụ 3.4.1.
Khái niệm xung đột
+ Stephen Robbins (2012): Một quy trình bắt đầu khi 1 bên nhận thấy rằng bên kia có ảnh hưởng tiêu
cực hay chuẩn bị có ảnh hưởng tiêu cực tới điều gì đó bên thứ nhất quan tâm
🡺 Stephen định nghĩa xung đột đơn giản như 1 sự căng thẳng
+ Nguyễn Hữu Lam (2009): Xung đột là hiện tượng xảy ra khi cả 2 hay nhiều phía đưa ra các hành động không tương đồng
⇨ Xung đột có tồn tại hay không là 1 vấn đề nhận thức. Nếu không ai nhận thấy xung đột thì nhìn
chung mọi người đồng ý rằng không có xung đột nào xuất hiện
⇨ Xung đột xhiện khi có sự tồn tại của các lợi ích, mtiêu đối lập nhau của ít nhất 2 bên. 3.4.2.
Quan hệ giữa xung đột và thực hiện nhiệm vụ
a. Nguyên nhân xung đột + Tương tác
+ Mục tiêu quan điểm không tương đồng
+ Phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ (Nối tiếp/Qua lại) + Thái độ thắng thua
+ Hướng tới lợi ích cá nhân Hướng tới b. Hướng tới người c. Vị tha Hợp tác Cạnh tranh Xung đột lợi ích cá khác nhân 20 d. Phân loại
Xung đột chức năng (tích cực)
Xung đột phí chức năng (tiêu cực)
+ Sự đối đầu giữa 2 phía mà có tác
Bất kỳ sự tương tác nào giữa 2 hay nhiều phía
dụng hoàn thiện hay mang lại lợi ích mà cản trở hoặc tàn phá việc đạt tới mục tiêu
cho việc thực hiện nhiệm vụ của tổ của nhóm hay tổ chức chức
+ Căng thẳng - Cạnh tranh tích cực
Bản chất: Xung khắc cá nhân/ Không kiểm
Bản chất: Khác biệt công việc; Trong soát nổi, pt nhanh, tần suất lớn phạm vi kiểm soát
Ưu điểm: Khích lệ thay đổi: ý tưởng
Hệ lụy: Đe dọa sự ổn định của tổ chức; Sao
mới và sự stạo; Tăng cường sự gắn
nhãng, lệch trọng tâm; Khôngkhí lviệc căng
kết; Giúp cá nhân và nhóm học được thẳng ngột ngạt; Phá vỡ cam kết tổng thể;
cách đề cao sự khác biệt, đặc thù
Giảm năng suất; Dễ dẫn đến xung đột khác
+ Xung đột trong tổ chức được duy trì ở mức thấp: Thiếu sự kích thích, khuấy động
+ Xung đột trong tổ chức phát triển ở mức cao: Giảm thiểu sự hợp tác, phối hợp
e. Kết quả xung đột đến từ bên trong
+ Thông tin giảm: Căng thẳng; Cẩn thận và hình thức trong thông tin
+ Nhận thức bị bóp méo: Nghi ngờ hạn chế nhận thức đúng đắn vầ hành vi và động cơ của đối phương
+ Sự khái quát hóa tiêu cực: Nhận thức sai và diễn đạt sai thông tin; Đánh giá thấp và tối thiểu hoá
thành công của đối phương.
f. Kết quả xung đột đến từ bên ngoài
+ Vững chắc: Hạn chế khác biệt hoá; Tăng cường gắn kết; Thân thiện, tha thứ
+ Trung thành: Đòi hỏi sự phù hợp về hành vi; Mong đợi hy sinh của cá nhân; Mục tiêu của nhóm
được đặt lên trên sự thoả mãn cá nhân
+ Lãnh đạo độc đoán: Phương pháp dân chủ không hiệu quả, tốn thời gian; Yêu cầu lãnh đạo: mạnh mẽ, dám đương đầu
+ Lượng giá bị lạm phát: Đánh giá cao về các thành viên trong nhóm 3.4.3.
Giải quyết xung đột
a. Chiến lược né tránh Lờ đi
+ Xung đột không quá căng thẳng, hậu quả là không lớn
+ Thường không hiệu quả: ●
Xung đột hoặc là khó nhận biết, hoặc là khó giải quyết ●
Tình huống xấu đi theo thời gian Tách ra + Hiệu quả: ●
Cá nhân/nhóm không có nhu cầu tương tác ●
Việc tách ra có khả năng loại trừ xung đột + Không hiệu quả: ●
Nguyên nhân xung đột không được loại trừ ●
Hoạt động ngầm phá hoại và công kích tiếp diễn 21
b. Can thiệp bằng quyền lực Quy định tương tác
+ Mệnh lệnh, đe doạ của lãnh đạo
+ Thiết lập luật lệ, thủ tục, quan hệ
Vận động bằng chính trị + Ép phục tùng + Không hiệu quả: ●
Nguyên nhân xung đột không được loại trừ ●
Cả 2 phía không cảm thấy tích cực với vị trí của họ
c. Chiến lược khuếch tán Làm dịu
+ Nhấn mạnh những điểm tương đồng và lợi ích chung nhằm
tối thiểu hoá và hợp lý hoá những khác biệt
+ Giải pháp ngắn hạn do không giải quyết triệt để nguyên nhân Thỏa hiệp
+ Thoả thuận, đòi hỏi mức độ của sự năng động từ cả 2 phía
+ Không hiệu quả: không làm hài lòng cả 2 phía Nhận dạng kẻ thù
+ Tạo ra liên kết như một phương tiện bảo vệ chung
+ Không hiệu quả: khi kẻ thù chung không còn, xung đột bị trì hoãn lại tiếp tục
d. Chiến lược kiên trì giải quyết
Tương tác giữa các + Tăng liên hệ nhóm
+ Nhóm: thảo luận của lãnh đạo thay vì của các thành viên
+ Không hiệu quả: người lãnh đạo quan tâm đến cách nhìn
nhận, đánh giá của các thành viên -> càng cứng rắn, đấu tranh
+ Thành viên: Trao đổi thành viên 1 thời kỳ + Chia sẻ tài liệu Những mục tiêu
+ Thiết lập mục tiêu chung để khoả lấp những mâu thuẫn nhỏ cao cả + 3 điều kiện: ●
Nhận thức về sự phụ thuộc ● Mục tiêu thực sự ●
Lợi ích từ việc đạt được mục tiêu
+ Động lực để giải quyết những khác biệt cơ bản, cùng hợp tác làm việc Giải quyết vấn đề
+ Tách vấn đề ra khỏi con người
+ Nhận dạng nguyên nhân vấn đề và phát triển giải pháp + Nhược điểm: ●
Đòi hỏi nhiều thời gian và nhiệt tình của các bên ●
Không hiệu quả: vấn đề phức tạp, các bên dễ bị xúc động Thay đổi cấu trúc
+ Cấu trúc tổ chức - Cấu trúc phần thưởng
+ Nhược điểm: mang tính hệ thống  Chú ý
+ Nhất trí nội dung mâu thuẫn: Tách vấn đề ra khỏi con người 22
+ Trao đổi đề xuất, cảm nghĩ: Thành viên, Lãnh đạo, tài liệu
+ Tìm hiểu hoàn cảnh của đối tác
+ Tiến tới một sự thoả thuận khôn ngoan 3.5.
Bài học đối với nhà quản lý
- Khuyến khích xung đột chức năng:
+ Thay đổi dòng thông tin: Nắm giữ thông tin, hướng thông tin
+ Tạo ra sự cạnh tranh: Phần thưởng, khuyến khích vật chất
+ Thay đổi cấu trúc tổ chức: Tạo ra các nhóm nhỏ, chuyên môn hoá cao
+ Thuê các chuyên gia bên ngoài: Thiết lập và khuyến khích suy nghĩ mới
- Kỹ năng lắng nghe và rèn luyện kỹ năng lắng nghe
- Khuyến khích xung đột chức năng trong tổ chức
- Phát hiện và quản trị xung đột hiệu quả 4. Cạnh tranh:
+ Nội dung: Cách tiếp cận thắng thua hành động quyết liệt để đạt được mong muốn của bản thân mà
không hề khoan nhượng hay cân nhắc ý kiến của người khác. Cách tiếp cận này dựa vào sức mạnh cũng
như khả năng tranh cãi, thứ bậc của bản thân hay lợi thế tài chính. Tuy nhiên cách này có thể dẫn tới
người làm việc chung cảm thấy bị xúc phạm, không thỏa mãn.
+ Giải thích: Cá mập cũng vậy, khi đã theo con mồi thì nó sẽ theo đến cùng nhằm tiêu diệt con mồi.
Có một điều thú vị là cá mập không bao giờ đi lùi, điều này cũng phù hợp với nhóm người mang tính
cách cạnh tranh – không bao giờ chịu nhường bước, sử dụng sức mạnh để áp đặt bằng được.
+ Áp dụng: Khi gặp tình huống khẩn cấp bất ngờ, cần qđ nhanh như trong những tình huống khẩn cấp
và nó ảhưởng đến lợi ích chung hay hiệu quả công việc của cả một tập thể. 5. Hợp tác:
+ Nội dung: Những người chọn cách hợp tác thường cố gắng thoả mãn nhu cầu của tất cả những
người có liên quan. Những người này có thể rất quyết đoán nhưng khác với người chọn cách cạnh tranh,
họ hợp tác một cách có hiệu quả và hiểu rằng những người xung quanh cũng quan trọng không kém mình.
Cách này có ích trong trường hợp bạn cần tập hợp nhiều quan điểm khác nhau để tạo ra một giải pháp tối
ưu; khi mà đã tồn tại xung đột trước đây trong nhóm, hoặc trong tình huống một quyết định mang tính
thoả hiệp đơn giản là không thể chấp nhận được.
+ Cú là một trong những loài chim thiện xạ nhất trong việc săn mồi bởi sự kết hợp hoàn hảo giữa
quan sát cùng với thính giác cực tốt. Cũng giống như nhóm người theo phong cách này, họ là những
người quan sát và lắng nghe những người xung quanh nhằm phục vụ tối ưu nhất cho mục tiêu chung đã đề ra.
+ Áp dụng: Khi mà nhu cầu của cả hai bên quá quan trọng để thỏa hiệp và cần tìm ra giải pháp cho cả hai bên. 6. Né tránh:
+ Nội dung: Những người chọn cách này tìm cách lẩn tránh một phần và hoàn toàn xung đột. Người
chọn phương pháp này có xu hướng chấp nhận mọi quyết định mà không có bất kỳ thắc mắc hay câu hỏi
gì, tránh tạo mâu thuẫn và giao phó mọi quyết định, khó khăn cho đối phương. Dù cho kết quả thế nào họ
cũng không có ý kiến, và thường tích tụ lại sự không hài lòng của mình. Đây là hình thức giải quyết xung
đột bị động và không hiệu quả mặc dù có thể áp dụng trong một số trường hợp.
+ Giải thích: Ai cũng biết đặc tính của loài rùa là sẽ thu mình vào trong mai để tránh né khi gặp nguy
hiểm. Phong cách này hoàn toàn giống với nhóm người sử dụng phương pháp né tránh để giải quyết vấn đề.
+ Áp dụng khi: Vấn đề không quá quan trọng/ Vấn đề không ảnh hưởng đến quyền lợi, lợi ích của mình.
+ Không nên áp dụng khi: Xung đột khó nhận biết, khó giải quyết./ Tình huống xung đột xấu dần đi
theo thời gian./ Xung đột sẽ tiếp tục diễn ra và tồi tệ hơn nếu bạn không quan tâm tới nó. 7. Thích nghi: 23
+ Nội dung: Hợp tác với mọi người tới mức bỏ quên mục đích của bản thân, nghe theo ý kiến của
người khác dù bản thân người đó không muốn hay có ý kiến khác.
+ Giải thích: Điều này giống với đặc điểm của chú gấu bông bởi đây là món đồ chơi nhằm thỏa mãn
những cảm xúc của con người: khi yêu thì ôm, khi giận thì hành hạ,... Nó luôn phải chiều theo hành vi của người khác.
+ Áp dụng: Khi bạn nhận ra phương án của bạn không thích hợp và cần lắng nghe những phương án
khác để cân nhắc. Khi bạn cần tạo ra các mối quan hệ xã hội. Khi việc giữ sự ôn hòa và tránh tranh cãi quan trọng. 8. Thỏa hiệp:
+ Nội dung: Người theo phong cách thỏa hiệp sẽ cố gắng tìm kiếm giải pháp sao cho có thể vừa lòng
tất cả mọi người dù chỉ phần nào. Ai cũng phải hy sinh chút đỉnh và người thoả hiệp cũng sẵn sàng chấp
nhận hy sinh phần của bản thân.
+ Ai cũng biết cáo là loài vật khôn ngoan, nhanh nhẹn trong suy nghĩ. Vì vậy để hướng tới mục tiêu
chung mà mang lại lợi ích cho mình thì nó sẵn sàng thỏa hiệp với kẻ thù hay kể cả con mồi.
+ Áp dụng: Khi bạn cần có 1 phương án tạm thời cho một vấn đề phức tạp (bình thường do áp lực
thời gian, mọi người không còn tập trung...).
⇨ Chú ý: Nhất trí nội dung mâu thuẫn (tách vấn đề ra khỏi con người); Trao đổi đề xuất, cảm nghĩ
(Thành viên, Lãnh đạo, tài liệu); Tìm hiểu hoàn cảnh của đối tác; Tiến tới một sự thoả thuận khôn ngoan
CHƯƠNG IV: VĂN HÓA TỔ CHỨC 4.1. Khái niệm VHTC 4.1.1. Khái niệm
Một hệ thống những ý tưởng chung được xây dựng bởi thành viên của một tổ chức nhằm phân biệt tổ
chức này với các tổ chức khác. (Robbins, Timothy, 2012)
+ Theo cách tiếp cận của lĩnh vực HVTC:
Văn hóa tổ chức là một hệ thống những ý tưởng, giá trị và niềm tin chung của toàn bộ tổ chức. Nó có
tác dụng trong việc định hướng cho hành vi của các cá nhân, nhóm trong tổ chức đó. (Saylor, 2013)
● 3 cấp độ của VHTC: - Yếu tố hữu hình
+ Đây là cấp độ có thể nhìn thấy ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên bao gồm các hiện tượng và sự vật
mà một người có thể nghe, nhìn và cảm thấy khi tiếp xúc với một tổ chức xa lạ như logo, kiến trúc, cấu
trúc, quy trình và trang phục của của công ty. Đây là dấu hiệu nhận biết với khách hàng
+ Cấp độ văn hoá này dễ thay đổi, điển hình trường hợp thay đổi bộ nhận diện thương hiệu nhưng bản
chất những giá trị văn hoá không thay đổi - Giá trị tuyên bố
+ Những giá trị được tuyên bố bao gồm tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý kinh doanh, giá trị cốt lõi hay các
quy định nội bộ được tuyên bố ra bên ngoài với khách hàng, đối tác,… hay với CBNV trong nội bộ doanh nghiệp
+ Những giá trị tuyên bố cũng có tính hữu hình vì người ta có thể nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác
Triết lý của người sáng lập là yếu tố: Tạo lập văn hóa doanh nghiệp
- Giá trị ngầm định:
+ Giá trị ngầm định là nhân tố quan trọng nhất, chia sẻ giá trị giữa các thành viên với tổ chức và
quyết định sự gắn kết, giá trị tạo ra của đội ngũ nhân sự
+ Thách thức đặt ra là con người trong tổ chức có động cơ khác nhau, lãnh đạo tập trung vào các kết
quả tài chính. Quản lý theo chủ nghĩa kinh nghiệm, tập trung vào bộ phận của mình và thường thiện
hướng mạnh về chuyên môn. Nhân sự bị chi phối của động cơ cá nhân 24 4.1.2. Đặc trưng
+ Sự đổi mới và mạo hiểm: Mức độ mà người lao động được khuyến khích tích cực đổi mới và dám
chấp nhận rủi ro do đổi mới gây ra
+ Chú ý tới các chi tiết: Mức độ mà nhà quản lý mong muốn những người lao động thực hiện công
việc chính xác, tỏ rõ khả năng phân tích và chú ý đến những chi tiết nhỏ khi thực hiện công việc
+ Sự định hướng kết quả: Mức độ mà NQL chú ý nhiều đến kết quả thực hiện công việc hơn là chú ý
đến quá trình thực hiện và phương pháp được áp dụng để đạt được kết quả.
+ Định hướng con người: Mức độ các quyết định của ban quản lý xem xét đến tác động của kết quả
lao động đến những người lao động trong tổ chức
+ Định hướng nhóm người lao động: Các hoạt động được tổ chức thực hiện theo nhóm chứ không
phải là theo từng cá nhân riêng lẻ + Tính quyết đoán
+ Sự ổn định: Mức độ các hoạt động của tổ chức nhấn mạnh tới việc duy trì nguyên trạng chứ không
phải sự tăng trưởng hay sự thay đổi ● Cơ sở đánh giá
+ Hiểu biết chung của các thành viên về tổ chức
+ Cách thực hiện các hoạt động trong tổ chức
+ Cách ứng xử của các thành viên trong tổ chức
4.1.3. Văn hóa bộ phận
+ VHTC đại diện cho nhận thức chung của các thành viên trong tổ chức
+ VHTC có những đặc tính chung
+ VHTC bao gồm nhiều văn hoá bộ phận:
¤ Giá trị, hệ thống ý nghĩa được chia sẻ bởi một nhóm người lao động trong tổ chức
¤ Xác định dựa trên cơ cấu tổ chức, tính chất công việc...
Văn hóa bộ phận là những giá trị và hệ thống ý nghĩa chung được chia sẻ bởi một nhóm người lao
động trong tổ chức. Văn hoá bộ phận mang đầy đủ đặc điểm của văn hoá tổ chức.
⇨ Tính đồng nhất với VHTC: Văn hóa bộ phận góp phần nâng cao văn hóa chủ đạo 25
4.1.4. Văn hóa mạnh – Văn hóa yếu
Văn hóa tổ chức càng mạnh khi càng nhiều thành viên trong tổ chức chấp nhận các giá trị cơ bản của
tổ chức, các giá trị này được chia sẻ rộng rãi và có chủ định, và sự cam kết của các thành viên đối với các
giá trị này càng lớn. Theo định nghĩa thì văn hóa mạnh rõ ràng sẽ có sự ảnh hưởng tới hành vi của các
thành viên trong tổ chức lớn hơn so với một nền văn hóa yếu. Mặt khác, văn hóa mạnh còn có mối liên
quan trực tiếp tới việc giảm mức độ thay thế nhân công (luân chuyển lao động).
Như vậy, khi xem xét ảnh hưởng của văn hóa đến hành vi của nhân viên trong tổ chức, chúng ta chỉ
xem xét ảnh hưởng của nền văn hóa mạnh mà thôi.
+ Chia sẻ rộng rãi giá trị cốt lõi: VH của tổ chức càng mạnh thì nhu cầu quản lý trong việc xây dựng
các nguyên tắc, quy định để định hướng hành vi của NLĐ sẽ giảm đi. Những nguyên tắc này sẽ được
NLĐ trong tổ chức tiếp thu khi họ chấp nhận văn hóa tổ chức.
+ Khả năng kiểm soát hành vi bên trong: Văn hóa có tác dụng nâng cao sự cam kết tổ chức và làm
tăng tính kiên định trong hành vi của người lao động.
+ Mức độ thay thế/thuyên chuyển nhân viên: Văn hóa mạnh có thể góp phần làm giảm sự luân
chuyển lao động vì văn hóa mạnh quy tụ được sự nhất trí cao giữa các thành viên về những gì mà tổ chức
của họ đề ra. Sự nhất trí về mục đích như vậy sẽ tạo ra được sự liên kết, sự trung thành và sự cam kết với
tổ chức của các thành viên, và như vậy sẽ giảm được xu hướng người lao động từ bỏ tổ chức của họ. Mặt
khác, văn hóa mạnh còn có tác dụng làm tăng tính nhất quán của hành vi.
Ngược lại, văn hóa cũng có thể là một gánh nặng khi những giá trị chung của tổ chức không phù hợp,
với những yếu tố có tác dụng thúc đẩy tính hiệu quả của tổ chức.
4.2. Vai trò của VHTC Tác động chức năng Tác động phi chức năng
+ Tạo sự khác biệt giữa tổ chức này với + Cản trở sự thay đổi tổ chức khác
+ Cản trở sự đa dạng hóa
+ Tạo tính đồng nhất cho các thành viên
+ Cản trở quá trình hợp nhất giữa các tổ trong tổ chức
chức/ chuyển quyền sở hữu
+ Khuyến khích sự cam kết làm việc vượt qua cả lợi ích cá nhân
+ Nâng cao tính ổn định cho hệ thống xã hội
+ Cơ chế quản lý hiệu quả 26
4.3. Tạo lập và duy trì văn hóa Yếu tố tạo lập Yếu tố duy trì ¤ Người sáng lập:
+ Tuyển dụng: sự phù hợp của ứng
+ Tuyển dụng và giữ lại lao động có viên và tổ chức ~ kiến thức, kỹ năng,
khả năng tư duy và cảm nhận giống họ chuyên môn, giá trị.
+ Truyền bá và tương tác với người
+ Quản lý cấp cao: đề ra chuẩn mực.
lao động theo cách nghĩ và cảm nhận của
+ Quá trình hòa nhập với tổ chức: họ
nhân viên mới hòa nhập với văn hóa hiện
+ Khuyến khích người lao động đồng hữu trong tổ chức:
cảm bằng chính hành vi của họ
Giai đoạn chuẩn bị: học tập trước khi tham gia vào TC
Giai đoạn cọ xát: so sánh giữa kỳ vọng và thực tế
Giai đoạn thay đổi: điều chỉnh, thay đổi để phù hợp
● Mô hình hòa nhập với tổ chức của nhân viên Năng suất Chuẩn bị Cọ xát Thay đổi Cam kết 4.4. Truyền bá VHTC Hài lòng ● Câu chuyện
Nội dung của câu chuyện về những bài học và những nỗ lực của người sáng lập ra tổ chức. sự phá
luật, sự bứt phá từ nghèo khổ phất lên giàu có, giảm số lượng nhân viên; bố trí lại lao động, phản ứng với
những sai lầm trong quá khứ; sự chịu đựng của tổ chức. Những câu chuyện như thế này đã gắn hiện tại
với quá khứ và cho những giải thích chính đáng và hợp lý cho thực tế hiện nay ở các tổ chức. ● Nghi thức 27
Các nghi thức là những chuỗi lặp đi lặp lại các hoạt động nhằm biểu thị và củng cố các giá trị văn hóa
cơ bản của tổ chức. Qua các nghi thức, nhân viên có thể thấy những mục tiêu nào là quan trọng nhất; ai là
người quan trọng và ai là những người không thể thiếu được. Nó có thể là những hoạt động được tiêu
chuẩn hóa sử dụng trong những thời điểm đặc biệt nhằm tác động tới hành vi và những hiểu biết của
những thành viên trong tổ chức.
● Biểu trưng vật chất
Các biểu tượng vật chất là những sự vật, hoạt động hay sự kiện giúp cho việc truyển tải ý nghĩa của văn hóa tổ chức.
Sự bài trí trong tổ chức, trang phục của nhân viên trong tổ chức là những ví dụ về các biểu tượng vật
chất. Các ví dụ khác về biểu tượng vật chất bao gồm: qui mô phòng làm việc, trang thiết bị văn phòng;
tiền thù lao thêm, phòng khách, các dụng cụ phòng ăn, hoặc khu vực đỗ xe riêng, …. Những biểu tượng
vật chất này truyền đạt đến người lao động để họ biết rằng ai là những người quan trọng, và các kiểu hành
vi ứng xử nào là phù hợp ● Ngôn ngữ
Rất nhiều tổ chức và đơn vị trong phạm vi tổ chức sử dụng ngôn ngữ là một cách để nhận biết văn
hóa tổ chức, hoặc cụm văn hóa bộ phận. Bằng cách tiếp thu các ngôn ngữ này, các thành viên sẽ chứng tỏ
sự chấp nhận của họ đối với văn hóa tổ chức, và bằng cách làm như vậy, sẽ giúp bảo tồn văn hóa của tổ chức.
Các tổ chức thường phát triển những khái niệm riêng nhằm mô tả các bộ phận trang thiết bị, các nhân
viên chủ chốt, những nhà cung cấp, khách hàng, hoặc các sản phẩm liên quan đến doanh nghiệp của họ.
Những nhân viên mới được tuyển thường phải thuộc những từ viết tắt và các thuật ngữ. Sau một thời gian
làm việc tại công ty họ sẽ quen với các thuật ngữ này. Các thuật ngữ đóng vai trò là một mẫu số chung
thống nhất các thành viên của một văn hóa tổ chức, hoặc cụm văn hóa bộ phận. 28