I.
Đánh giá thực hiện công việc
Đề bài: Giám đốc kỹ thuật chi nhánh Việt Nam là người Thái Lan. Theo các bạn thì công ty nên để
ai là người đánh giá thực hiện công việc chính:
1. Giám đốc chi nhánh Việt Nam
2. Giám đốc kỹ thuật của tập đoàn, đặt trụ sở tại Hàn Quốc Vì sao?
1. Ưu nhược của giám đốc chi nhánh tại Việt Nam  Ưu điểm
Quan sát trực tiếp, sát sao việc thực hiện công việc của giám đốc kỹ thuật
Trao đổi công việc nhanh chóng
Dễ dàng, thuận tiện để nhận phản hồi từ giám đốc kỹ thuật về những khúc mắc trong hệ thống đánh
giá và có những điều chỉnh kịp thời
Nắm rõ công việc, đặc thù thị trường địa phương để có sự đánh giá chính xác, linh hoạt
Có thể giúp giám đốc kỹ thuật làm quen và hòa nhập với văn hóa và cách làm việc của nước sở tại.  Nhược điểm
Có sự khác nhau về văn hóa, phong cách, môi trường làm việc
Có thể không có cái nhìn tổng quát về chiến lược của công ty
Có thể có sự đánh giá thiếu công bằng, chính xác do chưa hiểu rõ phong cách làm việc và tư duy công việc của nhau
2. Ưu nhược của giám đốc kỹ thuật của tập đoàn, trụ sở tại Hàn Quốc  Ưu điểm
Hiểu rõ yêu cầu cần thực hiện, kết quả cần đạt của chi nhánh
Có cái nhìn tổng quát về mục tiêu chiến lược của chi nhánh và trụ sở chính Hiểu rõ về chuyên môn  Nhược điểm
Không thường xuyên thấy cách thức làm việc, không hiểu phong cách làm việc của giám đốc kỹ thuật
Thường đánh giá dựa trên hiệu quả hoạt động của chi nhánh
Coi trọng mục tiêu ngắn hạn trước mắt
Khác biệt lớn về văn hóa làm việc với giám đốc kỹ thuật người Thái Lan và giám đốc chi nhánh người Việt Nam
Không hiểu rõ thị trường, bối cảnh cụ thể
Có thể có những đánh giá không chính xác
Công việc có thể bị quá tải
=> Trong thực tế, các công ty sẽ kết hợp giữa việc chọn giám đốc chi nhánh người Việt Nam với
giám đốc kỹ thuật của tập đoàn trụ sở tại HQ để đưa ra đánh giá một cách khách quan nhất.
II. Ưu nhược điểm của quản lý thực hiện công việc theo hướng tiêu chuẩn hóa 1. khái niệm 
Quản lý thực hiện công việc theo hướng tiêu chuẩn hóa là quản lý người lao động theo các nguyên tắc chung 
áp dụng cho những công ty, quốc gia có trình độ tương đồng. 2. ưu điểm 
Nhất quán, mạch lạc trong việc xử lý thực hiện công việc => Dễ so sánh, đánh giá giữa các
đơn vị , giữa các người lao động với nhau 
Chi phí cho việc xây dựng hệ thống THCV thấp 
Kích thích NLĐ (có 1 quy chuẩn để mọi người hướng tới nỗ lực với điều kiện: có sự đồng
nhất giữa trình độ nhân viên) 
Tạo nên thống nhất giữa công ty chính và công ty tại nước sở tại -> Thuận tiện cho sự quản lý của công ty chính 
Chuẩn hóa -> Giúp hội nhập quốc tế dễ dàng hơn 
Giúp tổ chức đạt được kết quả đầu ra một cách ổn định và giảm các biến động do người thực hiện gây ra 
Dễ dàng xây dựng văn hóa công ty 3. nhược điểm 
Bất đồng quan điểm, khiến người lao động khó thích nghi, hòa nhập và tuân thủ các quy tắc 
Cứng nhắc, không có sự linh hoạt để phù hợp với văn hóa làm việc tại địa phương 
Có thể có một số quy định đi ngược hoàn toàn với tín ngưỡng, quan niệm của người lao động
địa phương, gây ra mâu thuẫn khó có thể dung hòa. 
Khó khăn trong việc thu hút người lao động địa phương do một số người sẽ cảm thấy những
quy tắc của công ty không phù hợp nên không sẵn sàng làm việc cho công ty. 
Tạo áp lực cho người lao động nước sở tại do có sự khác biệt từ việc quản lý thực hiện công việc 
Gây khó khăn trong việc đồng nhất trình độ quản lý tại nước sở tại
III. Quản lý thực hiện công việc theo mô hình địa phương hóa
1. áp dụng cho những quốc gia có sự khác biệt về văn hóa, trình độ quản lý không tương đồng. 2. ưu điểm 
tính linh hoạt thích ứng phù hợp với văn hóa địa phương 
thu hút sự tham gia của lao động địa phương vào việc tham gia THCV, tạo sự gắn kết cho ng lao động 
tăng sức mạnh cạnh tranh( nếu hệ thống phù hợp) 
hệ thống đánh giá cho phép đánh giá công bằng sự đóng góp của nhân viên 3. nhược điểm 
tốn chi phí xây dựng hệ thống chính sách có liên quan 
gây khó khăn cho sự quản lý của công ty mẹ và công ty con. IV. 
Công ty: BreezeMex có trụ sở tại Mexico chuyên xây dựng các trang trại điện gió ngoài khơi.. 
Dự án: kéo dài 2 năm tại Bristol - Anh. Dự án cần đảm bảo được thực hiện trong khoảng th
b ời gian và ngân sách định trước, quản lý công nhân là các lao động địa phương. Rafael Olivia Julio
Khả năng - Thâm niên 10 năm
- 5 năm kinh nghiệm - Nhân viên mới, chưa có nhiều chuyên
=> Giàu kinh nghiệm, làm việc => đảm bảo kinh nghiệm làm việc thực tế môn chuyên môn cao hiệu quả công việc
- Tốt nghiệp bằng kỹ sư với
- Hiểu rõ công việc và tổ
bằng danh dự hạng nhất của chức
Vương quốc Anh => Học thuật và kiến thức tốt
- Công ty đánh giá là có tiềm năng cao
Sự phù - Từng hoàn thành nhiệm - Là người gốc Belize - Là nhiệm vụ quốc tế đầu tiên
hợp văn vụ quốc tế tại Nam Mỹ
(thuộc địa của Anh) => và là lần đầu tiên ra nước ngoài hóa
- Có khả năng thích nghi Ảnh hưởng bởi văn hóa =>Khả năng thích ứng ban đầu và ngoại giao Anh
sẽ gặp khó khăn, lo lắng gây ra
- Du học tại London 1 áp lực tâm lý
năm => Sự đồng cảm - Có bằng kỹ sư liên kết với
văn hóa cao và khả Vương quốc Anh và xem phim năng thích ứng tốt
Mỹ => có kiến thức cơ bản về
- Chưa từng làm việc nước sẽ công tác, kiến thức văn tại nước ngoài
hóa các nước đa dạng, dễ đồng cảm và thích ứng
- 24 tuổi, còn trẻ nên cảm xúc chưa ổn định
Đòi hỏi - Đã từng thực hiện - Chưa lập gia đình
- Độc thân, không có vướng
về gia nhiệm vụ quốc tế
- Người yêu là nhà báo bận về gia đình => Giảm các
đình, cá => Gia đình đã có sự tự do có kế hoạch đi chi phí, thủ tục liên quan, gia nhân thích nghi
cùng => khả năng thích đình không có nhiều ảnh
- Vợ điều hành công ty ứng của người yêu tốt, hướng lên chuyến công tác riêng => độc lập có sự ủng hộ
- Còn trẻ => sức khỏe tốt, nhu - Gia đình không có kế
cầu học hỏi cao nhưng dễ suy hoạch đi cùng => Giảm sụp khi thất bại
gánh nặng về chi phí, thủ tục liên quan, không gián
đoạn về giáo dục trẻ em
=> Không quá ảnh hưởng từ gia đình
Ngôn ngữ - Học tiếng Anh ở trường - Có thể nói tiếng Anh - Tham gia một số lớp tiếng
trung học và đại học và tiếng Tây Ban Nha Anh ở trường đại học, thích
nhưng không sử dụng hơn => thuận lợi trong giao xem phim Mỹ => kiến thức tốt 10 năm tiếp về tiếng Anh cơ bản
=> Khó có thể giao tiếp
- Chưa bao giờ nói tiếng Anh bằng tiếng Anh
với người bản địa => chưa có ứng dụng thực tế
Yêu cầu - Đã đi nước ngoài nhiều nước
nên có visa, dễ chuẩn bị, ngoài
không tốn nhiều thời gian và chi phí Điểm
- Kinh nghiệm làm việc - Kinh nghiệm làm - Dễ đào tạo, phát triển năng mạnh
lâu năm, năng lực chuyên việc lâu năm, đảm bảo lực, tư duy phóng khoáng, cởi
môn tốt, độ tuổi nguyên hiệu quả công việc, có mở
tắc => đảm bảo thực hiện thể trợ giúp Julio
- Khả năng thích ứng tốt, giàu công việc
- Giao tiếp, ngoại ngữ năng lượng
- Có kinh nghiệm làm tốt, hỗ trợ Rafael và - Không vướng bận chuyện gia
việc quốc tế, khả năng Julio tiếp cận văn hóa đình
ngoại giao, đàm phán tốt và thuận lợi trong việc
=> có thể hỗ trợ Olivia và làm việc với người bản Julio địa
- Ít vướng bận về gia đình - Ít vướng bận liên
=> tập trung vào công quan đến gia đình việc
Điểm yếu - Gặp khó khăn trong giao - Chưa có kinh nghiệm - Chưa có kinh nghiệm làm
tiếp bằng tiếng Anh => thực hiện nhiệm vụ việc thực tế
khó khăn trong giao tiếp quốc tế
- Chưa giao tiếp, tiếp xúc với và hòa nhập
- Sự hài lòng của người người bản xứ
- Nhiều tuổi => khả năng yêu có thể ảnh hưởng - Tính cách dễ thay đổi thích ứng không tốt đến Olivia THINKER PEOPLE ACTION
Lý do chọn Rafael, Olivia và Julio đi cùng nhau: 
Đạt mục tiêu tổ chức: tạo thành một nhóm cân bằng về chức năng, có sự hỗ trợ lẫn nhau
trong thực hiện công việc 
Rafael: hỗ trợ về chuyên môn 
Olivia: hỗ trợ về giao tiếp, thích ứng với nền văn hóa mới và người lao động địa phương 
Julio: hỗ trợ việc tư duy, thực hiện công việc  Đạt mục tiêu cá nhân: 
Tạo điều kiện Rafael và Olivia phát triển năng lực quản lý 
Tạo điều kiện cho Julio học hỏi, va chạm nhiều hơn 
Tạo điều kiện cho cả ba người hình thành được mạng lưới công việc tại nước ngoài V.
“Sống và làm việc tại Anh”
1. Giới thiệu khóa đào tạo (9:00 - 9:30)
1. Giới thiệu giảng viên, các hoạt động diễn ra và mục tiêu buổi đào tạo: 
Giảng viên: Quản lý có kinh nghiệm đi công tác tại nước ngoài.  Các hoạt động diễn ra: 
Giới thiệu về dự án phát triển trang trại gió ở Bristol – Anh: quy mô, mục đích, định hướng 
Các kỹ năng sống cần thiết ở Anh 
Các kỹ năng cần có để hoàn thành công việc ở Anh 
Mục tiêu tổng quát: Trang bị cho 3 nhân viên những kĩ năng cần thiết để sống và làm việc ở Anh Công cụ: Slide
b. Nhân viên giới thiệu, làm quen:
Sau khi giảng viên giới thiệu tổng quát về buổi học thì 3 nhân viên lần lượt giới thiệu về bản thân mình để làm quen: 
Tên, tuổi, tình trạng qhe, sở thích, kinh nghiệm làm việc
c. Trắc nghiệm nhanh về đặc điểm văn hóa, con người nước Anh
=> Giúp học viên có thêm hiểu biết về văn hóa, những sự vật, sự việc hàng ngày về nơi họ sắp sống và làm việc. Công cụ: Slide
2. Giới thiệu dự án (9:30 - 10:30)
a. Mục tiêu dự án: Phát triển trang trại gió ở Bristol-Anh 
BreezeMex gửi 1 nhóm 3 kỹ sư cao cấp từ Mexico sang với mục tiêu: Để nhóm 3 kỹ sư
nắm về mục đích, định hướng , kế hoạch của dự án và vai trò của mỗi người trong dự án giúp
tối thiểu hóa chi phí và tiến độ độ dự án , quản lý tốt lao động địa phương b. Giới thiệu chi nhánh  Địa điểm: Bristol- Anh 
Quy mô, tiềm lực tài chính của công ty, tầm nhìn, sứ mệnh 
Cơ cấu nhân sự của công ty 
Người hướng dẫn trực tiếp khi 3 người sang Anh: Tên , tuổi, bối cảnh, vị trí trong công ty , cách thức liên hệ 
Đội ngũ công nhân- lao động địa phương mà 3 kỹ sư sẽ quản lý: Năng lực, các vấn đề khó
khăn trong công việc họ đang gặp phải c. Nhiệm vụ 
Đảm bảo dự án diễn ra đúng theo kế hoạch đã đề ra: 
Lên lịch trình, thời gian cụ thể cho từng hoạt động tại Anh 
Phối hợp với nhân sự trong chi nhánh để giải quyết các vấn đề phát sinh 
Quản lý công nhân là các lao động địa phương; 
Nâng cao kỹ năng chuyên môn cho người lao động; 
Đảm bảo duy trì nguồn ngân sách hiệu quả trong suốt dự án. d. Quyền lợi 
Cơ hội nâng cao năng lực chuyên môn và kỹ năng làm việc trong môi trường quốc tế; 
Cơ hội tiếp xúc với văn hóa nước ngoài 
Cơ hội thăng tiến sau 2 năm kết thúc dự án. 
Mức thu nhập cao hơn khi làm việc tại Mexico 
Quyền lợi cho người nhà
Hỗ trợ chi phí giáo dục cho con cái 
Có quà thăm hỏi dành cho người nhà , quà tết khi 3 kỹ sư không về được trong dịp tết Công cụ: Slide
3. Giới thiệu đặc điểm nước Anh (10:00 - 10:30) 
Vị trí địa lý, khí hậu, múi giờ 
Con người:Lối sống, tư tưởng; Tính hiếu khách; Sở thích chung: bóng đá, các vở diễn 
Chính trị: Luật pháp cơ bản; Tình hình an ninh, sự an toàn; Những điều không nên làm, những điều cấm kỵ 
Văn hóa: Tôn giáo, tín ngưỡng; Các quan niệm; Các sự kiện, lễ kỷ niệm
Công cụ: Slide, tài liệu giấy để nghiên cứu
4. Giới thiệu nền ẩm thực, phong cách ăn uống của người Anh (10:30 - 11:00) 
Giới thiệu nền ẩm thực Anh: các món ăn nổi bật 
Phong cách ăn uống của người Anh: cách sử dụng dao nĩa 
Những điều cần lưu ý trên bàn ăn Công cụ: Slide Q&A (11:00 - 11:30)
5. Ăn trưa (đồ ăn Anh) và nghỉ trưa (11:30 - 13:00)
6. Đào tạo những kiến thức để sống tại Anh (13:00 - 14:30)
Mục đích: có những kiến thức cơ bản về nước Anh, cơ sở giúp giải quyết tình huống có thể gặp phải. 
Kỹ năng sinh sống: (13:00 - 13:40) 
Những lưu ý khi tái định cư :Visa; Giao thông, phương tiện đi lại; Nhà ở, chi phí sinh
hoạt; Các dịch vụ y tế và hỗ trợ; Bảo hiểm  Đặc điểm dân cư 
Tính cách điển hình của người bản xứ 
Đặc điểm sinh sống của người dân 
Truyền thống, tôn giáo tín ngưỡng 
Các phương thức di chuyển phổ biến 
Cách thức thích nghi với thời tiết tại Anh (điểm khác biệt giữa khí hậu tại Anh và Mexico) 
Kỹ năng giao tiếp và ứng xử (ngôn ngữ chính, ngôn ngữ hình thể)  Phong cách ăn mặc  Văn hóa thăm nhà 
Cách xây dựng, củng cố các mối quan hệ với người bản xứ Công cụ: Slide, video 
Chia sẻ kinh nghiệm từ Rafael và Olivia (13:40 - 14:10) 
Xử lý tình huống (14:10 - 14:30) 
Đưa ra các tình huống kỹ năng sống của nhân viên nước ngoài công tác tại Anh 
Mỗi người nêu vấn đề và cách giải quyết 
Lời nhận xét, lời khuyên của giảng viên đào tạo
Công cụ: Slide, video tình huống
7. Đào tạo những kiến thức để làm việc tại Anh (14h30 - 16h30)
7.1. Mục đích: Trang bị hiểu biết chung về văn hóa làm việc và kiến thức khi làm việc tại Anh 7.2. Nội dung
a. 14h30-15h00: Các mối quan hệ trong công việc 
Mối quan hệ trong tổ chức: 
Giới thiệu về cấp trên của họ: Profile, phong cách làm việc, những lưu ý có thể có khi làm việc cùng cấp trên 
Giới thiệu về quyền hạn và trách nhiệm cụ thể của họ: Họ có quyền quản lý ai, có
quyền yêu cầu sự hỗ trợ từ bộ phận nào, trách nhiệm tối thiểu trong công việc là gì,... 
Điểm khác biệt trong phong cách làm việc của người Anh và người Mexico 
Văn hóa về xây dựng và gìn giữ mối quan hệ công việc của người Anh: người Anh thường
làm gì để chào đón người mới, người mới nên cư xử ra sao để lịch sự, phù hợp và có thể nhanh chóng hòa nhập?
b. 15h00-16h30: Các kiến thức về công việc và môi trường làm việc ở Anh  Mối quan hệ bên ngoài 
Nhà cung cấp: Mạng lưới nhà cung cấp, nhà cung cấp chính, phụ,... 
Khách hàng: Phân loại khách hàng của tổ chức, những đặc điểm cơ bản về khách hàng,... 
Đối thủ cạnh tranh: Cường độ cạnh tranh của thị trường, đối thủ trực tiếp, tiềm ẩn,... 
Vị trí, thị phần của công ty 
Đặc điểm lao động địa phương: trình độ, thói quen sinh hoạt, phong cách làm việc,
lưu ý để quản lý hiệu quả lao động địa phương 
Luật: các điều luật quy định trong lĩnh vực hoạt động của dự án, những tiền lệ về rủi ro, mâu thuẫn cần tránh,... 
Hệ thống Đánh giá thực hiện công việc tại tổ chức: công cụ, yêu cầu, chuẩn tối thiểu, chuẩn tối đa,... 
Trình độ khoa học kỹ thuật áp dụng trong công việc liên quan đến ngành nghề tại Anh 
Quy tắc nội bộ: Văn hóa ứng xử; Quy trình làm việc; Quy định khen chê, thưởng phạt
Công cụ: Slide, tài liệu giấy để nghiên cứu VI. Thù lao
1. Gói thú lao cho lao động quốc tế của Viettel
1.1 Mục tiêu của thù lao lộng quốc tế  Mục tiêu cơ bản -
Thu hút được người giởi phù hợp với công việc trong MNE -
Gìn giữ và động viên để họ thực hiện công việc tốt nhất trong MNE  Mục tiêu cụ thể -
Phải hợp pháp: tuân thủ pháp luật của quốc tế và nước sở tại( về lượng, thời gian làm việc) -
Phải thỏa đáng về đóng góp người lao động( cần tính đến nhieehm vụ qte) -
Phải tạo động lực bằng tài chính và phi tài chính: phải thỏa mãn yêu cầu của NLĐ để họ
chấp nhận các nhiệm vụ quốc tế, sẵn sàng thuyên chuyển, đề bạt giữa các vùng miền… -
Phải công bằng: bên trong ( đảm bảo những người lao động có mức độ làm vc ngang nhau
thì hưởng mức lương ngang nhau), bên ngoài( tham chiếu mức lương thịnh hành của các
MNE khác cùng lĩnh vực để điều chỉnh lương cho phù hợp ) -
Phải đảm bảo cuộc sống tài chính cho NLĐ: đảm bảo những yêu cầu để duy trì cuộc sống và một phần để tích lũy. -
Phải hiệu suất( tạo ra một hệ thống có tổng chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với thúc đẩy
tăng NSLĐ), hiệu quả( tạo ra một hệ thống đảm bảo duy trì trong một tg hoạt động và có
nguồn quỹ để duy trì hệ thống)
1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến thù lao lao động quốc tế Bên ngoài
-Luật pháp: khi dn có các chi nhánh hoạt động tại các qg khác nhau
thì thù lao lđ cho nhân viên quốc tế cũng cần tính đến sự khác biệt
trong pháp luật về trả lương của các nc sở tại và trụ sở chính( công
tác an toàn vệ sinh, sức khỏe lđ, các loại bảo hiểm).
-Tình trạng nền kt:doanh nghiệp cần chú ý các yếu tố này tiến hành
kinh doanh đạt hiệu quả tạo lợi nhuận, cân đối thù lao đảm bảo thỏa
mãn cho các cá nhân nhằm giữ cùng như thu hút lao động.
-Tt lao động: về chất lg lao động, vấn đề thừa thiếu lao động, thu hút lđ.
-Các tổ chức công đoàn: tại các qg khác nhau thì công đoàn có tiếng
nói ảnh hưởng khác nhau. Thuộc về doanh nghiệp
-Viettel là 1 doanh nghiệp có quy mô lớn với mức vốn điều lệ
141.000 tỷ đồng, doanh thu 2020 đạt hơn 264,1 nghìn tỷ đồng, lợi
nhuận trước thuế đạt 39,8 nghìn tỷ.
Điều đó chứng tỏ doanh nghiệp có đủ khả năng chỉ trả cho lực lg lao động
- Công ty trả lương trả công cho người lao động đúng theo năng lực
và cống hiến của họ với tiêu chí công bằng, cộng thêm thưởng hay
những hậu đãi khác, và việc thăng chức dựa vào năng lực, trình độ và đạo đức. Thuộc về công việc
Cty sử dụng pp cho điểm để đánh giá công việc:
Yếu tố thù lao: kỹ năng (30%), tính trách nhiệm(25%), kinh nghiệm
(25%), sự cố gắng (10%), các đk làm việc(10%)
Cty xd bộ chuẩn mực và các quy tắc ứng xử Thuộc về cá nhân ng lđ
Mức độ hoàn thành công việc, trình độ, kinh nghiệm, thâm niên
công tác, sự trung thành, tiềm năng
1.3 Thách thức phải đối mặt trong thù lao lđ qte -
Xác định tính tương đồng trong một vị trí công việc tại VN và tại các chi nhánh -
Văn hóa dân tộc và văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến nhìn nhận về giá trị của các đãi ngộ khác
nhau trong hệ thống thù lao. Vd: Chỉ số chấp nhận rủi ro tại VN là 30 trong khi tại Peru là 87
do đó tỷ trọng giữa thù lao cố định và biến đổi là khác nhau.điều này tạo tâm lý ổn định, ít
xáo trộn, thay đổi với ng lđ. -
Sự khác nhau về văn hóa, luật pháp, điều luật ảnh hưởng đến xác định tỷ trọng giữa tiền
lương với phúc lợi. Luật ah đến cấu trúc tiền lương. -
Tính toán đến chi phí lao động: thu hút ở đâu là tốt nhất -
Thực tiễn quan hệ lđ, thỏa ước lđ tập thể, đại diện cho ng lđ cũng khác nhau ở quốc gia. -
Các vấn đề về tỷ giá hối đoái, tôn giáo, màu da, nguồn nhân lực, tt lao động ntn; các tác động
từ bên ngoài ở các trụ sở qte( chính trị, mẫu thuẫn giữa các nc,..)
1.4 Cơ cấu thù lao lao động qte tại viettel
1.4.1 Thù lao cơ bản: -
Là phần thù lao cố định mà ng lđ nhận đc một cách thường kỳ dưới dạng tiền lương, tiền
côn. Thù lao cơ bản có thể chi trả bằng tiền của quốc gia của công ty mẹ hay quốc gia của công ty con. -
Đối với nhân sự đi công tác nc ngoài tiền lương đc thực hiện theo quy chế hiện hành của tập đoàn.
a, tiền lương định mức -
Làm cũng một cv như nhau thì lương định mức là giống nhau. Lương định mức của nv tại thị
trg = 1,65 lần mức lương của nv trong nc -
Lương đm từng chức danh xđ con số cố định như sau:
+ mức lương đm của chức danh nhân viên ( hệ số chức danh 3,6) bình quân tháng = 21.555.000 đ/ng/ tháng Chức danh Hệ số lương đm Nhân viên 1 Đội trg 1.1 Chuyên viên, trưởng ban 1.15 Trưởng phòng 1.45
Phó giám đốc, kế toán trg 2.0 Giám đốc 2.4
+ ở các nc khác nhau mức lg cơ bản khác nhau, phụ thuộc hệ số quy mô tt STT Nhóm tt Hệ số quy mô tt 1 Lào, Campuchia, Myanmar, 1.65 Đôngtimo, Peru, Indonexia, Nepal 2 Mozambique, Cameroon, 1.32 Burundi,Tanzania, Kenya, Ethiopia, Burkina Faso, Công Gô, Swaziland, Malawi, Zambia 3
Haiti, Cuba, Argentina, Pháp, 1.0 TQ
b, chi trả lương hàng tháng -
Tiền lương của ng lđ bao gồm: lương chức danh hàng tháng(Ti); lương theo kq SXKD hàng
tháng và lương theo năng suất tăng thêm, các khoản phát sinh( nếu có); -
Đối với cán bộ, nv là ng VN làm vc tại nc ngoài, lương trả hàng tháng 2/3 đc chuyển vào tk
tại VN, còn lại đc trả tạ nc sở tại.
1.4.2 Khuyến khích tài chính
a, lương SXKD quý, năm và dự phòng: sẽ chi trả do tt quyết định căn cứ vào kq SXKD và sau khi
trừ đi 0% quỹ lương dự phòng. Thời điểm chi trả cho nv qte cùng thời điểm vs trg nc. b, Thưởng chuyên cần -
Đối tg áp dụng: kỹ sư, công nhân viên trực tiếp làm vc tại các trạm hạ tầng. -
Điều kiện: làm đủ số ngày theo tổng số ngày đã thực hiện( ko tính những ngày p làm bù hay điều động làm thêm) Thời gian Mức thưởng Theo tháng 100.000/ tháng Theo quý Nghỉ 0 ngày 200.000/quý Nghỉ 1 ngày 150.000/quý Theo năm 1 năm 500.000 + quà 2 năm 1 tr + quà 3 năm 2tr+ quà c, thưởng khác
cán bộ công nhân viên của cty có thành tích đặc biệt, tùy thuộc vào các loại khác nhau mà có mức thưởng khác nhau. -
Thưởng cá nhân: rất đều đặn theo tháng, quý, năm: căn cứ vào kq đánh giá, xếp loại hàng
tháng xuất sắc, tốt và khá thì sẽ có mức tiền thưởng tương đương, thưởng theo quý dựa trên KQ tháng và tăng dần. -
Thưởng tập thể: dựa trên kq xếp loại các tv trong tập thể. Ngoài vc thưởng trực tiếp bằng tiền
mặt còn có các hình thức khuyến khích tài chính khác như chuyến du lịch 2-3 ngày cho tập thể theo đánh giá quý.
1.4.3 Phúc lợi cho ng lđ
Bao gồm: nghỉ lễ, nghỉ, trợ cấp hưu trí, bảo hiểm, trợ cấp cp sinh hoạt, phụ cấp chỗ ở, thuê nhà, trợ
cấp giáo dục, trợ cấp y tế, chăm sóc sk, phụ cấp di chuyển, hỗ trợ khó khăn, khác,… - Lương hưu:
+ trong 3 tháng đầu kể từ ngày chính thức rút ra nghỉ hưu( theo qđinh): được hưởng lương chức
danh hàng tháng, ko bao gồm các khoản ăn ca, đt và các khaonr phụ cấp khác.( nếu có)
+ từ tháng 4 trở đi: hưởng lương theo chế độ BHXH hiện hành của NN
Các th đb cần kéo dài tg chờ nghỉ hưu hơn 3 tháng phải có đề nghị của đv quản lí lđ và đc TGĐ phê duyệt. - Nghỉ, Nghỉ lễ
a, chế độ nghỉ lễ, nghỉ hàng năm và nghỉ có hưởng lương  Nghỉ hàng năm
 Số ngày nghỉ hằng năm
- Số ngày nghỉ hằng năm được tính theo năm Dương lịch: 
Đối với các thị trường Châu Á: 18 ngày/năm 
Đối với các thị trường còn lại (Châu Phi, Châu Mỹ…): 20 ngày/năm. 
Nghỉ khám bệnh: 1 ngày/1 lần nghỉ phép/1 năm
- Nếu chưa đủ 01 năm làm việc tại nước ngoài, cứ 01 tháng làm việc CBCNV được nghỉ 1,5
ngày. Số ngày nghỉ hằng năm cộng dồn trong năm, nếu lẻ 0,25 được làm tròn lên 0,5 ngày.
- Số ngày nghỉ tăng thêm theo thâm niên: Cứ 05 năm (được gọi là thâm niên) làm việc tại Tập
đoàn được cộng thêm 1,5 ngày nghỉ hằng năm.
- Lịch nghỉ hằng năm được thỏa thuận, thống nhất giữa CBCNV với Ban Giám đốc công ty tại
nước ngoài. Tùy thuộc tình hình thực tế, chỉ huy đơn vị bố trí cho CBCNV nghỉ vào thời gian phù
hợp để không làm ảnh hưởng tới công tác SXKD tại đơn vị.
- Nếu CBCNV làm việc tại nước ngoài trong năm nghỉ chưa hết ngày nghỉ hằng năm thì số
ngày chưa nghỉ sẽ được quy đổi sang ngày nghỉ hằng năm ở Việt Nam (1,5 ngày nghỉ hằng năm ở
nước ngoài bằng 1 ngày nghỉ hằng năm ở Việt Nam) để thanh toán theo quy định. Số ngày nghỉ
hằng năm lẻ 0,25 ngày, được làm tròn thành 0,5 ngày.  Thời gian đi đường
- Thời gian đi đường (đi và về) không tính vào thời gian nghỉ hằng năm, được quy định cụ thể: 
Đối với thị trường châu Á (Lào, Campuchia, Timor …): tối đa 3 ngày. 
Đối với thị trường châu Phi, Mỹ (Haiti, Peru…): tối đa 6 ngày.
 Chi trả lương và phụ cấp: 
Nghỉ tại thị trường: vẫn hưởng lương theo thị trường và các mức trợ cấp theo quy định 
Nghỉ tại Việt Nam: hưởng lương tại Việt Nam với hệ số theo khu vực là đơn vị trước lúc đi
và không được hưởng các mức phụ cấp theo quy định
b) Nghỉ việc riêng có hưởng lương
Người lao động được nghỉ việc riêng mà vẫn hưởng nguyên lương trong các trường hợp sau: + Kết hôn: nghỉ 03 ngày
+ Con kết hôn: nghỉ 01 ngày
+ Bố đẻ, mẹ đẻ, bố vợ, mẹ vợ hoặc bố chồng, mẹ chồng chết; vợ chết hoặc chồng chết; con chết: nghỉ 03 ngày. c) Nghỉ lễ, tết
Để tạo sự chủ động, linh hoạt cho các thị trường trong việc bố trí ngày nghỉ lễ, Tết phù hợp với
hoạt động SXKD tại nước sở tại, việc nghỉ ngày lễ được quy định như sau:
- CBCNV được nghỉ lễ 10 ngày theo quy định của Luật Việt Nam, trong đó: 
Ngày Tết dương lịch 1/1: Nghỉ 01 ngày 
Tết Âm lịch: Nghỉ 02 ngày (30 Tết và ngày 1 Tết) 
Ngày Quốc tế Lao động 1/5: Nghỉ 01 ngày 
Ngày Quốc khánh Việt Nam 2/9: Nghỉ 01 ngày 
Số ngày lễ còn lại (05 ngày), Ban giám đốc công ty con tại nước ngoài căn cứ các ngày lễ
của nước sở tại, quy định cụ thể 05 ngày được nghỉ lễ cho CBCNV.
- Đối với các ngày lễ, tết của Việt Nam và nước sở tại: Ban Giám đốc công ty con tại nước ngoài
căn cứ tình hình thực tế để linh hoạt bố trí cho CBCNV nghỉ trong các ngày lễ đảm bảo đủ 10 ngày.
Các công ty con xây dựng quy định về đối tượng đi trực, đi làm trong các ngày nghỉ (chỉ thanh toán
cho CBCNV có kế hoạch công việc được Ban giám đốc phê duyệt). - Bảo hiểm
a) Thực hiện quy định về bảo hiểm y tế:
Trường hợp CBCNV ốm, tai nạn…chuyển về Việt Nam khám chữa bệnh, thực hiện theo chế độ
bảo hiểm y tế bắt buộc tại Việt Nam. Các khoản phát sinh khác tại nước ngoài do Công ty thị trường đề xuất thanh toán.
- Tiền lương: trả bằng tiền lương bảo hiểm nhân với hệ số thị trường cho các chức danh tương ứng
- Phụ cấp: + TH nghỉ ốm 15 ngày: hưởng nguyên mức phụ cấp theo quy định
+ TH nghỉ ốm > 15 ngày: hưởng 50% các mức phụ cấp theo quy định
b) Thực hiện quy định về thu nộp bảo hiểm bắt buộc:
Thực hiện thu nộp BHXH, BHYT, BHTN theo quy định của pháp luật Việt Nam.
Nguyên tắc tính: Căn cứ vào số ngày công được tính bảo hiểm của cá nhân trong tháng, nếu số ngày
công ở đơn vị nào nhiều nhất trong tháng thì thực hiện tính BHXH tại đơn vị đó. Trong tháng cá
nhân có số ngày công tại các đơn vị bằng nhau thì thực hiện tính BHXH tại đơn vị có quá trình công
tác cuối cùng trong tháng.
Ngòai ra, CBCNV đi công tác, làm việc tại nước ngoài phải tham gia Bảo hiểm toàn cầu tại nước
ngoài, được thực hiện quản lý tập trung tại Văn phòng tập đoàn đảm bảo
- Chế độ phụ cấp hàng tháng
a) Quan điểm chi trả phụ cấp
- Phụ cấp hàng tháng là các chi phí ngoài lương nhằm đảm bảo ăn ở, đi lại, liên lạc cho CBCNV
khi đi làm, tham gia và quá trình sản xuất kinh doanh ở thị trường nước ngoài.
- Phụ cấp hàng tháng được tính trả cho các trường hợp sau: ngày đi làm thực tế, ngày nghỉ chờ
việc do lỗi của người sử dụng lao động, ngày nghỉ ốm có xác nhận của cơ quan y tế tại thị trường
hoặc có văn bản xác nhận của Giám đốc thị trường (Gọi chung là tổng số ngày tính phụ cấp)
b) Không chi trả phụ cấp trong các trường hợp sau:
- Nếu do lỗi chủ quan của người lao động như: tự hủy hoại sức khỏe, không nhận nhiệm vụ theo
phiếu giao việc, … thì những ngày không tham gia vào quá trình sản xuất lao động sẽ không được
chi trả phụ cấp sinh hoạt.
- Ngày công người lao động đi làm lại, đi củng cố chỉnh sửa, khắc phục lỗi do cá nhân thi công
không đúng quy định về tiêu chuẩn kỹ thuật; các chi phí để đi khắc phục lại sẽ trừ vào lương những
tháng tiếp theo của người lao động.
c) Phụ cấp sinh hoạt (PC ) sh PCshi = x Ntpci Trong đó: 
PCshi : Mức phụ cấp sinh hoạt trong tháng của người i
 ∑Qpc : Tổng quỹ phụ cấp hàng tháng của thị trường (phụ lục 01) 
∑PCac: Tổng quỹ phụ cấp ăn ca tháng của thị trường 
∑PCdt : Tổng quỹ phụ cấp điện thoại tháng của thị trường 
∑Ntpc : Tổng ngày có mặt thực tế tại thị trường trong tháng của toàn bộ CBCNV 
Ntpci : Tổng ngày tính phụ cấp của người i
d) Phụ cấp ăn ca (PCac)
- Tổng ngày công được tính chi trả phụ cấp sinh hoạt ≥ 15 ngày: đồng/người/tháng 680.000
- Tổng ngày công được tính chi trả phụ cấp sinh hoạt < 15 ngày: đồng/người/tháng 340.000
e) Phụ cấp điện thoại (PCdt)
Mức phụ cấp hàng tháng do Giám đốc thị trường quyết định nhưng không được thấp hơn mức
phụ cấp theo quy định của Công ty.
Hàng tháng người lao động được nhận phụ cấp điện thoại tính theo ngày có mặt thực tế tại thị trường như sau:
(ĐVT: đồng/người/tháng)
Tổng ngày công được tính chi trả Tổng ngày công được tính chi Chức danh
phụ cấp trong tháng
trả phụ cấp trong tháng
làm việc >=15 ngày
làm việc <15 ngày Giám đốc 1.000.000 500.000 Phó Giám đốc 500.000 250.000 Trưởng phòng 400.000 200.000 Phó phòng 300.000 150.000 Trưởng ban 300.000 150.000 NV nghiệp vụ 200.000 100.000 Đội trưởng 300.000 150.000 f) Phụ cấp nhà ở
- Cán bộ công nhân viên đi làm việc, công tác tại các thị trường nước nước ngoài đều được
Công ty hỗ trợ chi phí nhà ở, nhà nghỉ, khách sạn trong suốt quá trình làm việc ở nước ngoài.
- Đối với những nơi khó khăn, không có nhà nghỉ, công nhân, kỹ sư và cán bộ quản lý đều ở tại
trạm xây dựng của Công ty, và Công ty có những hỗ trợ khác đi kèm để đảm bảo cuộc sống sinh
hoạt của cán bộ công nhân viên.
e) Hỗ trợ chi phí nghỉ hằng năm về thăm gia đình
- Đối với các thị trường có thời gian thực hiện dự án dưới 18 tháng: không thực hiện nghỉ phép.
Được thanh toán tiền bằng chi phí 01 vé máy bay khứ hồi.
- Đối với các thị trường có thời gian thực hiện dự án từ 18 tháng trở lên hoặc các thị trường gần
VN (Lào, Cambodia, Myanmar): hàng năm mỗi CBCNV được hỗ trợ tiền vé máy bay khứ hồi để về
thăm gia đình 01 lần/năm (bao gồm cả nghỉ lễ, Tết, việc riêng có hưởng lương, phép năm, nghỉ chữa
bệnh). Lãnh đạo, chỉ huy các đơn vị bố trí thời gian, công việc để CBCNV được về nghỉ hằng năm
thăm gia đình. CBCNV làm việc từ đủ 11 tháng liên tục tại thị trường (tính từ thời điểm bắt đầu
nhận nhiệm vụ tại thị trường) mới được xét cho nghỉ hằng năm về thăm gia đình. Từ lần nghỉ thứ
hai, lần nghỉ sau phải cách lần nghỉ trước liền kề hoặc thời điểm chốt thanh toán vé máy bay khứ hồi
do không nghỉ tối thiểu 12 tháng. Các trường hợp khoảng cách giữa 2 lần nghỉ không đảm bảo quy
định này CBCNV làm đơn giải trình lý do gửi Giám đốc Công ty phê duyệt.
- CBCNV có tổng thời gian làm việc tại thị trường liên tục từ đủ 12 tháng trở lên mà không về
nghỉ hằng năm theo tiêu chuẩn thì CBCNV sẽ được thanh toán 01 vé máy bay khứ hồi và tiền lương phép.
- Chi phí nghỉ hằng năm do các Công ty thị trường chi trả và hướng dẫn thủ tục thanh toán.
f) Chính sách hậu phương
- Công ty phối hợp với các đơn vị có CBCNV trước khi đi có trách nhiệm thăm hỏi, hỗ trợ khi
gia đình CBCNV có các sự kiện như ốm đau, hiếu hỉ… theo quy chế chính sách của Công ty.
- Dịp Tết Nguyên đán, CBNV không về nước, Công ty sẽ cử Cán bộ thăm hỏi, chúc tết những
gia đình có hoàn cảnh đặc biệt như neo đơn, cha mẹ già ốm yếu, gia đình diện thương bệnh binh, liệt
sỹ, gia đình giám đốc các thị trường.
- Trường hợp CBCNV không về nghỉ hằng năm, đưa người nhà sang thăm: Công ty thị trường
chủ động đăng ký với Ban Hợp tác Quốc tế (Văn phòng Tập đoàn) danh sách CBCNV đưa người
nhà sang thăm (đăng ký theo nguyện vọng của CBCNV)
- Thời gian đăng ký đợt một từ 1/1 đến 30/6 hằng năm; đợt 2 từ 1/7 đến 31/12 hằng năm, thời
gian đi cụ thể tùy theo điều kiện từng nước.
- Tập đoàn chịu trách nhiệm thanh toán: Chi phí visa + Bảo hiểm + Hộ chiếu + vé máy bay theo
tiêu chuẩn người thân của CBCNV (1 người). Từ người thứ 2 trở lên hoặc không đúng tiêu chuẩn
thân nhân CBCNV (Vợ/chồng, con cái, tứ thân phụ mẫu) thì cá nhân tự thanh toán toàn bộ chi phí phát sinh.
g) Quy định về bồi hoàn chi phí
Để tạo điều kiện cho CBCNV làm việc tại thị trường nước ngoài, Công ty đã chi trả các chi phí
về vé máy bay, visa, tiêu chủng, giấy phép lao động, … Do đó, trong trường hợp người lao động do
lỗi chủ quan, không nhận nhiệm vụ theo quy định thì ngoài việc không được chi trả tiền lương, tiền
phụ cấp hàng tháng, người lao động còn phải bồi hoàn chi phí về vé máy bay, tiêm chủng, visa, ...
trong những ngày không làm việc tại thị trường.
Mức bồi hoàn được tính theo chi phí vé máy bay, visa, tiêm chủng, theo thực tế của từng thị
trường chi cho tổng ngày làm việc dương lịch trong 1 năm.
1.4.4 Khuyến khích phi tài chính
Nhắc đến viettel là liên tưởng đến hình ảnh của những người lính làm viễn thông, có qui
mô lớn và cũng là niềm mơ ước của nhiều người.
Môi trường làm việc: làm việc với tác phong của người lính có kỉ luật, đoàn kết gắn bó giúp đỡ
lẫn nhau, năng động. Viettel luôn có những qui định, chế tài xử phạt rõ ràng nghiêm minh, ở
viettel thì tất cả các nhân viên đều phải có 1 thống nhất chung và nó đã trở thành 1 nét riêng có
của người viettel về thời gian làm việc: đến chỗ làm trước 5 phút mới là đi làm đúng giờ’
Hiện nay viettel đang là 1 trong các tập đoàn lớn của VN, lợi nhuận hàng năm lớn thương
hiệu lớn vì vậy việc được làm việc cho họ là rất đúng là nơi có thể thể hiện được bản thân có
cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp. Người Viettel rất tự hào về mình
1.5 Ưu , nhược điểm 1. Ưu điểm
Nhìn chung, với bề dày nhiều năm hoạt động, sự chú trọng tới chất lượng NNL và nhận thấy sự tác
động đáng kể của thù lao lao động tới động lực làm việc và NSLĐ của người lao động, Công ty cổ
phần công trình Viettel đã xây dựng và thực hiện quy chế, chế độ thù lao lao động cho các nhân viên
của mình trong mạng lưới đa quốc gia một cách chặt chẽ, đầy đủ, công khai và công bằng, có tính
đến những yếu tố trợ cấp hợp lý và đầy tính nhân văn, giúp NLĐ có thể tập trung hơn vào công việc
và cố gắng nâng cao NSLĐ, cống hiến hết mình cho công ty.  Thù lao cơ bản
Thù lao cơ bản đã tính đến sự khác biệt về mức sống giữa các quốc gia thể hiện ở việc công ty đã
phân thành các hệ số khu vực của các nước thành 3 nhóm, giúp người lao động ở từng chi nhánh
đảm bảo cuộc sống ổn định.
Thù lao của người lao động có tính đến 3 yếu tố là lương theo chức danh công việc, lương theo kết
quả thực hiện công việc và lương theo thâm niên công tác. Điều này giúp cho người lao động cố
gắng học tập đào tạo, tích lũy kiến thức nhằm nâng bậc lương, cố gắng hoàn thành công việc với
hiệu suất cao để kết quả THCV tốt, và tăng sự trung thành của nhân viên với công ty.
 Khuyến khích tài chính
Công ty hàng tháng, quý hay năm đều có cac chương trình đánh giá sự thực hiện công việc cho các
nhân viên và có các phần thưởng giá trị, điều này có tác dụng thúc đẩy nhân viên cố gắng hoàn
thành công việc tốt hơn.
Quỹ trả khuyến khích tài chính được trích một phần từ lợi nhuận sản xuất kinh doanh điều này giúp
cho việc chi trả thưởng sâu sát với tình hình hoạt động kinh doanh của công ty, đảm bảo cân đối
giữa chi phí lương thưởng phù hợp với việc kinh doanh có lãi.
 Phúc lợi cho người lao động
Các loại phúc lợi tại Viettel khá đa dạng và có sự quan tâm rất lớn đến nhu cầu và sự tiện lợi cho
nhân viên và gia đình họ. Các mức trợ cấp phúc lợi của công ty đã tính đến sự khác biệt về điều kiện
làm việc, điều kiện địa lý, mức sống của chi nhánh nơi người lao động làm việc. Điều này khiến
người lao động cảm thấy họ là người quan trọng và được công ty quan tâm, khiến cho nhân viên
ngày càng nỗ lực làm viêc hơn
 Khuyến khích phi tài chính
Môi trường làm việc tại Viettel khá là tốt so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành, các điều kiện
làm việc thoải mái, các chính sách lương thưởng, đãi ngộ của công ty thì công bằng và phong phú
giúp người lao động an tâm làm việc hết mình với công ty. Công ty cũng luôn đảm bảo cơ hội thăng
tiến, đề bạt và phát triển cho những nhân viên có thành tích công việc tốt, đảm bảo nhân viên an tâm công tác 2. Nhược điểm -
Các hình thức khuyến khích tài chính chưa đa dạng, phong phú. Hiện tại ngân hàng chỉ có 2
hình thức thưởng đó là: Thưởng hàng năm và Thưởng + Khuyến khích tài chính đặc biệt (đối
với cá nhân, tập thể có thành tích, sáng kiến làm tăng doanh số, tạo lợi nhuận). -
Viê ˜c tâ ˜p trung vào khuyến khích cá nhân dẫn đến tình trạng cạnh tranh giữa các nhân viên
làm họ chỉ nhìn vào mức thưởng nhâ ˜n được. -
Chưa kết hợp các hình thức khuyến khích tài chính với nhau để tạo ra hiê ˜u quả  Thù lao cơ bản
Thù lao cơ bản của người lao động tại Viettel bao gồm: lương theo chức danh công việc, lương theo
kết quả thực hiện công việc, lương theo thâm niên. Tuy nhiên, việc trả lương theo mức độ hoàn
thành công việc của người lao động quốc tế chưa được quy định cụ thể tại quy chế trả lương, dẫn
đến sự khó khăn trong việc tính lương cho các đối tượng này.
 Khuyến khích tài chính
Các khuyến khích tài chính tại công ty đa phần là các khuyến khích cá nhân và ít khuyến khích theo
nhóm, tổ đội làm việc, dẫn đến việc các nhân viên chỉ chú trọng vào công việc cá nhân mà ít quan
tâm, giao tiếp và làm việc với những người khác, khiến mối quan hệ đồng nghiệp chưa thân thiết
 Phúc lợi cho người lao động
Phúc lợi đối với nhân viên đi công tác nước ngoài do đặc thù đối tượng mà việc tính toán các phúc
lợi này cũng gặp nhiều khó khăn và tốn nhiều chi phí cho công ty. Khi người lao động ra nước
ngoài công tác, do yêu cầu công việc họ được nhận các loại phụ cấp khá lớn, tuy nhiên khi thực hiện
xong công việc và trở về nước các khoản phụ cấp này không được cấp nữa khiến họ cảm thấy thu
nhập của mình bị giảm sút, và sinh ra các suy nghĩ tiêu cực.
 Khuyến khích phi tài chính
Hiện nay lịch làm việc của nhân viên tại Viettel khá cứng nhắc, nhân viên bắt buộc phải luôn có mặt
đúng giờ và tan làm sau giờ quy định của công ty đối với mọi loại hình công việc. Việc áp dụng quy
định này thì có thể không phù hợp với một số công việc, ví dụ như nhân viên kinh doanh, nhân viên
thiết kế web,… đối với nhân viên kinh doanh việc ngồi vào bàn làm việc tại công ty đủ số giờ làm
việc hành chính nhiều khi là việc làm không hiệu quả, thêm nữa khi các nhân viên này đi gặp gỡ
khách hàng thì thời gian đó lại tính vào thời gian làm thêm giờ thì đó là cách làm việc không hiệu
quả. Thay vào đó công ty có thể giao cho họ một khối lượng công việc cụ thể và gia hạn thời gian
làm việc để họ có thể linh động hơn trong giải quyết công việc 3. Hướng hoàn thiện * Thù lao cơ bản:
- Công ty cần tính lương căn cứ vào các yếu tố khác như năng lực cá nhân NLĐ, nhằm động viên
người lao động học tập và đào tạo nâng cao kiến thức để có thể áp dụng các phương pháp khoa học
mới trong giải quyết công việc.
Công ty cần có các phương pháp đánh giá thực hiện công việc đối với nhân viên công tác nước
ngoài rõ ràng hơn nữa tránh việc nhân viên hiểu lầm về mức lương của họ * Khuyến khích tài chính:
- Cần làm phong phú hơn các hình thức thưởng trong chương trình khuyến khích tài chính cá nhân:
+ Thưởng thâm niên: khuyến khích NLĐ gắn bó với công ty. Càng làm việc lâu, NLĐ sẽ càng nhận
được nhiều tiền thưởng thâm niên bởi tiền thưởng thâm niên sẽ tăng theo số năm làm việc tại công ty.
+ Thưởng tìm được đối tác mới: Cá nhân, đơn vị tìm thêm được khách hàng mới, ký thêm được hợp
đồng, phát triển thị trường cho công ty thì công ty có thể trích thưởng giá trị sinh lợi từ hợp đồng đó.
- Thưởng chuyên cần: mới chỉ tính đến làm đủ số ngày theo yêu cầu, cần tính đến làm đủ số giờ
trong ngày, tránh tình trạng đi muộn, về sớm. Nếu trong tháng NLĐ đi làm muộn/ về sớm quá số giờ
quy định sẽ không được tính thưởng chuyên cần mặc dù đi làm đủ số ngày theo quy định.
- Công ty có thể sử dụng chương trình thù lao bằng cổ phần /cổ phiếu nhằm thu hút, tạo động lực
khuyến khích giữ chân nhân tài, gắn kết mục tiêu của cá nhân và tổ chức. * Phúc lợi:
- Khi nhân viên đi công tác nước ngoài cần giải thích rõ cho họ hiểu về các khoản phụ cấp, phúc lợi
mà họ được hưởng, tại sao được hưởng và được hưởng đến khi nào, tránh việc khiến họ bị sốc khi
không còn các phúc lợi ấy nữa
- Có thể có chương trình hỗ trợ giáo dục: là khoản tiền chi trả cho chi phí giáo dục con cái của NLĐ
làm việc tại nước ngoài như: học phí, ngoại ngữ, chi phí nhập học, sách vở tài liệu, chí phí di
chuyển, chi phí di chuyển trường.
- Công ty có thể cung cấp các hỗ trợ tài chính cho những sụt giảm thu nhập hoặc mất thu nhập của
vợ/ chồng của NLĐ nước ngoài.
- Nghỉ việc riêng có hưởng lương: cần tính đến yếu tố quốc tế, bởi chính sách ngày nghỉ hiện tại là
quá ít đối với NLĐ làm việc tại nước ngoài.
=> Tăng số ngày nghỉ việc riêng có hưởng lương tùy theo khoảng cách địa lý sao cho phù hợp, có
tính đến việc mất thời gian di chuyển quốc tế từ nước này sang nước khác.
VII. MÔ HÌNH EPG (Perlmutter) CHÍNH SÁCH NHÂN S Ự C ỦA CÁC CÔNG TY ĐA QU ỐC GIA
1. Chính sách nhân sự vị chủng
Đây là chính sách nhân sự vị chủng chỉ tuyển chọn người có quốc tịch từ nước chính quốc vào các
vị trí công việc của các chi nhánh ở nước ngoài. Các doanh nghiệp này muốn giữ khả năng kiểm
soát chặt chẽ đối với các quyết định ở văn phòng chi nhánh nước ngoài và đưa ra chính sách thiết kế
cho công việc ở từng chi nhánh
Ưu điểm của chính sách vị chủng:
- Thứ nhất: Khắc phục sự thiếu hụt cán bộ quản lý có trình độ cao ở các nước đang phát triển và các nước công nghiệp mới.
- Thứ hai: Chính sách vị chủng giúp doanh nghiệp tái tạo các hoạt động kinh doanh ở nước ngoài
theo đúng hình ảnh hoạt động của doanh nghiệp tại nước chủ nhà. Đặc biệt cán bộ quản lý cấp cao
tại văn phòng chi nhánh nước ngoài, họ có xu hướng truyền bá văn hoá doanh nghiệp, bản sắc riêng
của doanh nghiệp vào các văn phòng chi nhánh. Chính sách này rất quan trọng đối với các doanh
nghiệp coi văn hoá doanh nghiệp là một trong các nhân tố quan trọng để duy trì lợi thể so sánh trong
cạnh tranh. Người lãnh đạo các chi nhánh sẽ là cầu nối giữa doanh nghiệp và các chi nhánh trong
việc giữ gìn bản sắc riêng của doanh nghiệp.
- Thứ ba: Một số doanh nghiệp cho rằng các cán bộ quản lý của văn phòng ở trụ sở chính được cử
sang công tác tại chi nhánh sẽ giám sát để bảo vệ quyền lợi của công ty tốt hơn là những người ở
nước sở tại. Các doanh nghiệp hoạt động ở quốc gia có tính dân tộc chủ nghĩa cao, cũng như các
doanh nghiệp thường lo ngại có gián điệp kinh tế cũng thường áp dụng chính sách này.
Nhược điểm của chính sách nhân sự vị chủng
- Thứ nhất: Các doanh nghiệp áp dụng chính sách này thì chi phí sẽ cao hơn vì phải cử cán bộ đi
công tác ở nước ngoài. Những chi phí này làm tổng chi phí cho các cán bộ quản lý công tác ở hải
ngoại tăng lên vài lần so với mức trả thù lao thông thường. Người đi công tác nước ngoài còn phải
chịu áp lực của sự khác biệt văn hoá, phải xa người thân và bạn bè một thời gian dài. Những khó
khăn nêu trên có thể dẫn dến thất bại của các nhà quản lý công tác tại các chi nhánh ở nước ngoài.
- Thứ hai: Áp dụng chính sách nhân sự vị chủng có thể tạo ra khoảng cách đối với nhân viên địa
phương trong các chi nhánh. Cán bộ quản lý được công ty cử sang công tác tịa chi nhánh co thể tạo
ra một hình ảnh "ngoại" của chi nhánh. Các nhân viên địa phương có thể cảm thấy người quản lý
của họ không thật sự hiểu nhu cầu và tâm tư của họ vì anh ta đến từ một nền văn hoá khác.
- Thứ ba, hạn chế các cơ hội thăng tiến của nhân viên nc sở tại.
2. Chính sách nhân sự đa tâm
Chính sách đa tâm là chính sách nhân sự trong đó các hoạt động ở chi nhánh nước ngoài của doanh
nghiệp do người khác sở tại điều hành.
Các doanh nghiệp thực hiện chính sách nhân sự đa tâm sẽ lựa chọn người nước ngoài sở tại làm việc
ở chi nhánh tại quốc gia đó. Các doanh nghiệp thường áp dụng chính sách đa tâm đối với các nhân
viên làm việc trực tiếp. Cách tiếp cận này rất phù hợp với doanh nghiệp duy trì sự hoạt động độc lập
của các chi nhánh nước ngoài ở một mức độ nhất định. Các doanh nghiệp áp dụng chính sách tuyển
dụng này rất coi trọng trình độ quản lý và hiểu biết môi trường kinh doanh địa phương của nhân viên nước sở tại.
Ưu điểm của chính sách đa tâm:
- Thứ nhất: So với chính sách nhân sự vị chủng, doanh nghiệp sẽ tiết kiệm chi phí trong việc tuyển
chọn nhân viên làm việc ở hải ngoại như mức trả lương cho nhân viên người địa phương ở quốc gia
có múc thu nhập thấp, và các chi phí liên quan đến việc cử cán bộ quản lý công tác ở hải ngoại. Các
công ty có khả năng tài chính không lớn thường áp dụng chính sách nhân sự đa tâm.
- Thứ hai: Cán bộ quản lý cấp cao của chi nhánh là người địa phương sẽ có quyết định kinh doanh
hiệu quả vì họ quen thuộc với môi trường kinh doanh và hiểu biết sâu sắc về văn hoá của thị trường địa phương. Nhược điểm:
Hạn chế chủ yếu của chính sách đa tâm có thể làm cho doanh nghiệp kiểm soát hoạt động của chi nhánh khó khăn hơn.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược toàn cầu không nên thực hiện chính nhân sự này vì khi đó các
chi nhánh của doanh nghiệp không có sự hội nhập, chia sẻ hiểu biết và khuếch trương một hình ảnh chung của doanh nghiệp.
3. Chính sách nhân sự địa tâm
Chính sách địa tâm là chính sách nhân sự trong đó các hoạt động kinh doanh ở chi nhánh nước ngoài
của doanh nghiệp do các nhà quản lý có trình độ tốt nhất điều hành, bất kể họ thuộc quốc tịch nào.
Các doanh nghiệp thực hiện chính sách nhân sự địa tâm sẽ tuyển chọn người có trình độ cao từ nước
sở tại, từ chính quốc, hay từ một nước thứ ba. Các doanh nghiệp thường áp dụng chính sách nhân sự
này để tuyển cán bộ quản lý cao cấp.
Ưu điểm của chính sách địa tâm: Chính sách địa tâm giúp các công ty phát triển đội ngũ nhà quản lý
mang tính toàn cầu, có khả năng điều chỉnh một cách dễ dàng trước bất kỳ một môi trường kinh
doanh nào - đặc biệt là đối với những khác biệt văn hoá. Các doanh nghiệp quốc tế thực hiện chính
sách địa tâm sẽ phá bỏ rào cản quốc gia chủ nghĩa giữa các nhà quản lý trong một chi nhánh cũng
như giữa các chi nhánh khác nhau. Chính điều này giúp cho các nhà quản lý của doanh nghiệp nắm
bắt kịp thời các cơ hội kinh doanh.
Nhược điểm của chính sách địa tâm: doanh nghiệp thực hiện chính sách địa tâm sẽ phải chi phí cao
hơn trong việc tuyển nhân sự so với việc thực hiện các chính sách nhân sự vị chủng và đa tâm. Thực
hiện chính sách này, doanh nghiệp cần tìm được những nhà quản lý cấp cao có khả năng thích ứng
với các nền văn hoá khác nhau và có năng lực làm việc một cách hiệu quả trong công việc quản lý.
Doanh nghiệp phải trả mức lương cao hơn nhiều cho những cán bộ quản lý như vậy vì số người có
đủ tiêu chuẩn kể trên rất ít. Hơn thế nữa, doanh nghiệp cần chi phí thêm cho việc điều động các cán
bộ quản lý và gia đình của họ từ chi nhánh này sang chi nhánh khác, thường khoảng vài lần mỗi năm.
Trên thực tế không có doanh nghiệp nào chỉ thực hiện một chính sách nhân sự mà các doanh nghiệp
thường thực hiện kết hợp các chính sách nhân sự kể trên.
VIII. Thách thức của QTNLQT
1. Tái cấu trúc tổ chức ở các công ty:
Ngày nay đã có những thay đổi trong cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh, đó là chú trọng vào sự
tái cấu trúc, trong đó những thách thức đặt ra rõ rệt với quản trị nguồn nhân lực. Tái cấu trúc tác
động mạnh mẽ đến các cấp của tổ chức và với các nhân viên của nó 2. Cạnh tranh toàn cầu:
Xu hướng tác động lâu dài, chủ yếu đối với nghề nghiệp nguồn nhân lực là sự toàncầu hoá nền
kinh tế. Như sự phản hồi của môi trường cạnh tranh quốc tế ngày càng tăng,nhiều công ty liên doanh được thành lập 3. Tăng trưởng chậm:
Sự tăng trưởng chậm như là kết quả của sự thay đổi thị trường và các yếu tố cạnhtranh.Trước
đây, người lao động giai nhập vào tổ chức và sau đó tích luỹ những kỹ năngmới và gây dựng
những cơ hội cho sự thành đạt của mình. Ngày nay người lao động cầnphải chuẩn bị cho mình sự
thích ứng với môi trường làm việc mới và những thách thứccủa sự không ổn định vềviệc làm, sự
bất cập trong tiếp thu kiến thức, rèn luyện kỹ năngmới.
4. Tính đa dạng của lực lượng lao động:
Ngày nay nhiều công ty sử dụng biện pháp chuyển đổi công việc và thuyênchuyển nơi làm việc
như cách thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Sự chuyển dịchlên vị trí cao hơn trong
doanh nghiệp đòi hỏi nhân viên những kiến thức và kinh nghiệmtrong những vai trò khác nhau
trong các đơn vị khác nhau trong tổ chức.
5. Mong muốn của người lao động:
Cùng với việc tăng trình độ dân trí và chuyên môn nghiệp vụ trong dân chúng, cácgiá trị và
mong muốn của người lao động đã thay đổi. Tỷ lệ người có trình độ tốt nghiệpđại học trong lực
lượng lao động ngày càng tăng. Sự mong muốn của người lao động rằng cuộc cách mạng thông
tin cải thiện chấtlượng cuộc sống.
6. Vai trò thực hiện các mục tiêu xã hội của các tổ chức:
Các chính sách của chính phủtác dụngđối với các tổ chức trong việc đảm bảo các yêu cầu về sự
bình đẳng, yêu cầu không phânbiệt đối xử trong việc tuyển dụng, thù lao và đề bạt người lao
động cũng như trong thựchành quản trị nguồn nhân lực nói chung.
7. Sự phát triển của môi trường kinh doanh toàn cầu hóa( slide)
– Sự khác biệt về văn hóa dân tộc – Sự khác biệt về thị trường lao động – Sự khác biệt về chính
trị & pháp luât – Sự khác biệt về kinh tế Ưu