Tài liệu về các vấn đề cơ bản của quản trị học| Đại học Thăng Long
Tài liệu về các vấn đề cơ bản của quản trị học| Đại học Thăng Long được biên soạn dưới dạng file PDF gồm 51 trang giúp bạn đọc tham khảo, củng cố kiến thức ôn tập và đạt kết quả cao học phần. Mời bạn đọc đón xem ! biên soạn dưới dạng file PDF gồm 16 trang giúp bạn đọc tham khảo, củng cố kiến thức, ôn tập và đạt điểm cao kết thúc học phần. Mời bạn đọc đón xem!được biên soạn dưới dạng file PDF gồm 16 trang giúp bạn đọc tham khảo, củng cố kiến thức, ôn tập và đạt điểm cao kết thúc học phần. Mời bạn đọc đón xem!ợc biên soạn dưới dạng file PDF gồm 16 trang giúp bạn đọc tham khảo, củng cố kiến thức, ôn tập và đạt điểm cao kết thúc học phần. Mời bạn đọc đón xem!ợđược biên soạn dưới dạng file PDF gồm 16 trang giúp bạn đọc tham khảo, củng cố kiến thức, ôn tập và đạt điểm cao kết thúc học phần. Mời bạn đọc đón xem!c biên soạn dưới dạng file PDF gồm 16 trang giúp bạn đọc tham khảo, củng cố kiến thức, ôn tập và đạt điểm cao kết thúc học phần. Mời bạn đọc đón xem!biên soạn dưới dạng file PDF gồm 16 trang giúp bạn đọc tham khảo, củng cố kiến thức, ôn tập và đạt điểm cao kết thúc học phần. Mời bạn đọc đón xem!ợc biên soạn dưới dạng file PDF gồm 16 trang giúp bạnđược biên soạn dưới dạng file PDF gồm 16 trang giúp bạn đọc tham khảo, củng cố kiến thức, ôn tập và đạt điểm cao kết thúc học phần. Mời bạn đọc đón xem! đọc tđược biên soạn dưới dạng file PDF gồm 16 trang giúp bạn đọc tham khảo, củng cố kiến thức, ôn tập và đạt điểm cao kết thúc học phần. Mời bạn đọc đón xem!ham khảo, củng cố kiến thức, ôn tập và đạt điểm cao kết thúc học phần. Mời bạn đọc đón xem!
Môn: Quản trị học đại cương (QTHDC)
Trường: Đại học Thăng Long
Thông tin:
Tác giả:
Tài liệu liên quan:
Preview text:
lOMoARcPSD| 39099223
1.1 Các vấn đề cơ bản của quản trị học Tổ chức là gì?
“Tổ chức là một hệ thống hoạt động hay nỗ lực của hai hay nhiều người được nhóm
lại với nhau một cách có ý thức để đạt được những mục tiêu cụ thể” _Chester Barnard_
1.1 Các vấn đề cơ bản của quản trị học
Quản trị là gì?
- “Là nghệ thuật khiến công việc được thực hiện qua người khác”_Mary Parker
Follet_-“Là một quá trình kỹ thuật và xã hội nhằm sử dụng các nguồn lực, tác động
tới hoạt động của con người và tạo điều kiện thay đổi để đạt được mục tiêu của tổ chức”_Robert Anbanese_
- “Là thiết lập và duy trì một môi trường nơi mà các cá nhân làm việc với nhau trong
từng nhóm có thể hoạt động hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu”_Harold Kootz_
“Là tiến trình làm việc với và thông qua người khác để đạt các mục tiêu của tổ
chức với kết quả và hiệu quả cao trong một môi trường biến động” _Robert
Kreitner _ + Làm việc với và thông qua người khác.
+ Có mục tiêu xác định.
+ Kết quả và hiệu quả.
+ Giới hạn các nguồn lực. +
Môi trường luôn biến động Năng lực là gì ? - Là sự tổng hòa của:
Kiến thức , kỹ năng , hành vi , thái độ
-> Góp phần tạo nên tính hiệu quả trong công việc của mỗi con người.
Năng lực quản trị là gì?
- Là tập hợp các kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ mà một nhà quản trị cần có để
tạo ra hiệu quả trong các hoạt động quản trị khác nhau và ở các tổ chức khác nhau.
Nhà quản trị cần :
+Kiến thức + Truyền thông +Hành động chiến lược
+Hành vi +Hoạch định & điều hành +Tự quản
+Kỹ năng +Làm việc nhóm
+Thái độ +Nhận thức toàn cầu
Năng lực truyền thông
- Là khả năng truyền đạt và trao đổi thông tin với người khác một cách hiệu quả lOMoARcPSD| 39099223
♦ Truyền thông không chính thức: Khuyến khích truyền thông 2 chiều (trao đổi, lắng
nghe và tiếp nhận thông tin phản hồi), thiết lập mối quan hệ cá nhân mạnh mẽ với mọi người
♦ Truyền thông chính thức: Cập nhật các sự kiện kịp thời, thông báo, trình bày thuyết
phục và kiểm soát các vấn đề. Sử lý tốt các nguồn dữ liệu trên máy tính
♦ Thương lượng: Đàm phán một cách hiệu quả về vai trò và nguồn lực, phát triển tốt
mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, hành động quyết đoán và công bằng với thuộc cấp
Năng lực làm việc nhóm
- Hoàn thành công việc thông qua nhóm người có cùng trách nhiệm và thực hiện công
việc mang tính phụ thuộc lẫn nhau
Thiết kế nhóm: Thiết lập mục tiêu rõ ràng, cơ cấu thành viên của nhóm hợp lý,
xác định trách nhiệm chung, phân định nhiệm vụ cho từng thành viên.
Tạo lập một môi trường khích lệ, hỗ trợ: khích lệ, hợp tác, khen thưởng; hỗ trợ
nhóm để xác định và sử dụng các nguồn lực; hành động như huấn luyện viên, người tư vấn, cố vấn.
Quản trị sự năng động của nhóm: hiểu rõ những điểm mạnh và điểm yếu của
từng thành viên; cởi mở và xử lý tốt những mâu thuẫn và bất đồng; chia sẻ sự tin cậy với mọi ngư
Năng lực hoạch định & điều hành
- Quyết định những nhiệm vụ cần thực hiện, phương thức thực hiện, phân bổ các
nguồn lực và giám sát tiến trình theo kế hoạch đã đề ra
♦ Thu thập, phân tích thông tin và giải quyết vấn đề: Kiểm soát, sử dụng thông tin để
định rõ các vấn đề và phác thảo những giải pháp có thể có; tính toán các rủi ro, tiên
liệu kết quả và đưa ra quyết định kịp thời
♦ Hoạch định và tổ chức thực thi các dự án: Phát triển kế hoạch và tiến độ, phân định
các ưu tiên và phân quyền chịu trách nhiệm, xác định, tổ chức và phân bổ các nguồn lực
♦ Quản lý thời gian: Kiểm soát, giám sát và duy trì các dự án theo đúng tiến độ, có sự
điều chỉnh khi cần thiết, thực hiện hiệu quả công việc dưới áp lực thời gian
♦ Hoạch định ngân sách và tài chính: Hiểu rõ ngân sách, dòng chu chuyển tiền mặt,
báo cáo tài chính, ghi chép đầy đủ và chính xác, phác thảo và làm việc trên các nguyên tắc về tài chính 20
Năng lực hành động chiến lược
- Hiểu rõ sứ mệnh tổng quát và các giá trị của tổ chức, và đoan
chắc rằng có sự phân định và phối hợp rõ ràng lOMoARcPSD| 39099223
♦ Hiểu rõ về ngành: Nắm bắt các hoạt động, nhận ra những cơ hội và thách thức, biết
được hành động của đối thủ cạnh tranh và các đối tác chiến lược, phân tích được xu
hướng chung trong ngành và tác động của chúng trong tương lai
♦ Hiểu về tổ chức: Hiểu rõ sự quan tâm của giới hữu quan, những điểm mạnh và điểm
yếu trong chiến lược của từng đơn vị kinh doanh, nắm vững các năng lực khác biệt trong tôt chức
♦ Thực hiện các hành động chiến lược: Phân định ưu tiên, quyết định thực thi các
mục tiêu chiến lược, nhận thức rõ và giải pháp khắc phục những thách thức quản trị
của từng phương án chiến lược, thiết lập chiến thuật và mục tiêu tác nghiệp giúp cho
việc thực hiện chiến lược dễ dàng Năng lực nhận thức toàn cầu
- Phối hợp sử dụng các nguồn lực của tổ chức từ nhiều quốc gia và đáp ứng nhu cầu
của thị trường với sự đa dạng về văn hóa
♦ Hiểu biết và có kiến thức về văn hóa: Hiểu biết và cập nhật các khuynh hướng, sự
kiện chính trị - xã hội – kinh tế trên toàn thế giới, những tác động của sự kiện quốc tế
đến tổ chức, đọc hiểu và nói thông thạo một ngôn ngữ khác
♦ Cởi mở và nhạy cảm về văn hóa: Hiểu rõ những nét đặc trưng của khác biệt của từng
quốc gia - dân tộc, cởi mở, khách quan, trung thực, nhạy cảm và thích nghi nhanh
chóng với các tình huống mới, điều chỉnh hành vi thích hợp khi giao tiếp với những
người có nền tảng về dân tộc, chủng tộc và văn hóa khác
Năng lực tự quản
- Con người phải có trách nhiệm với cuộc sống của mình bên trong cũng như bên
ngoài công việc, tránh khuynh hướng đổ lỗi do hoàn cảnh khi thất bại
♦ Cư xử trung thực và đạo đức: Có chuẩn mực cá nhân rõ ràng nhằm tạo nền tằng duy
trì các cử xử trung thực và có đạo đức, biết tự kiểm điểm và chịu trách nhiệm về các hành động của mình
♦ Nghị lực và nỗ lực cá nhân: Có trách nhiệm, tham vọng hoàn thành mục tiêu, làm
việc chăm chỉ, bền chí để đương đầu với những khó khăn và khả năng hồi phục từ thất bại
♦ Cân bằng giữa công việc và cuộc sống: Thiết lập một sự cân bằng hợp lý giữa công
việc và cuộc sống, tự chăm sóc bản thân và loại bỏ căng thẳng, xử lý và thiết lập mục
tiêu liên quan giữa công việc và cuộc sống
♦ Tự nhận thức và phát triển: Có mục đích nghề nghiệp và cá nhân rõ ràng, đẩy mạnh
ưu điểm và cải thiện khuyết điểm của bản thân, phân tích và học hỏi từ kinh nghiệm
công việc và cuộc sống
1.2 Nhà quản trị là gì
Là những người hoàn thành mục tiêu thông qua và bằng người khác. lOMoARcPSD| 39099223
Lập kế hoach, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra việc phân bổ và sử dụng hiệu quả các nguồn lực.
Chức danh quản trị phụ thuộc vào phạm vi trách nhiệm, lĩnh vực phụ trách, tính chuyên môn.
Ví dụ: Tổng GĐ, giám đốc sản xuất…
Bản lĩnh và chân dung nhà quản trị thế kỷ 21
Là người có khả năng tư duy chiến lược
Có kiến thức, hiểu biết về pháp luật
Có nghị lưc, có óc sáng tạo, khao khát chiếm lĩnh đỉnh cao, có tri thức, có nhận
thứcđúng đắn, có tầm nhìn xa trông rộng, có tâm hồn cởi mở, trong sáng, linh hoạt
và có tài thuyết phục người khác, có khả năng chuyển đổi cục diện
Có khả năng lãnh đạo và dẫn dắt doanh nghiệp, thích nghi tốt với sự thay đổi của
môi trường, có khả năng xây dựng văn hóa doanh nghiệp và đạo đức kinh doanh
Có khả năng quản trị hiệu quả các nguồn lực của tổ chức
Có khả năng liên kết chặt chẽ với mạng lưới hoạt động của doanh nghiệp trong
nước, khu vực và trên thế giới
Có tinh thần trách nhiệm cao với cộng đồng, với xã hội, với người lao động và với môi trường
1.3 Chức năng và vai trò của quản trị
Các chức năng quản trị : Hoạch định
• Thiết lập mục tiêu và phương hướng
• Xây dựng chiến lược phát triển các kế hoạch để phối hợp các hoạt độngTổ chức
• Thiết lập cơ cấu tổ chức & mối quan hệ giữa các thành viên. • Phối hợp
nhân lực với các nguồn lực khác. Kiểm tra
• Thiết lập các tiêu chuẩn. • Đo lường kết quả.
• Điều chỉnh sai lệch. • Điều chỉnh tiêu chuẩn. Lãnh đạo
• Hướng dẫn và động viên những người liên quan và giải quyết mâu thuẫn, định
hướng, phối hợp, tổ chức. lOMoARcPSD| 39099223
đạt được mục đích chung
Vai trò của quản trị - Henry Minztberg 1960
Quan hệ với con người:
1. Vai trò đại diện 2. Vai trò lãnh đạo 3. Vai trò liên lạc Quyết định:
7. Vai trò doanh nhân 9. Vai trò phân phối tài nguyên 8.
Vai trò giải quyết xáo trộn 10. Vai trò đàm phán, thương thuyết Thông tin: 4. Vai trò thu thập
5. Vai trò phổ biến 6. Vai trò phát ngôn
Nhiệm vụ và kỹ năng quản trị - Phạm vi quản trị
- Quản trị chức năng: Phụ trách nhân viên là chuyên gia trong một lĩnh vực.
Ví dụ: kế toán, nguồn nhân lực, marketing…
- Quản trị tổng quát: Chịu trách nhiệm với toàn bộ hoạt động của một đơn vị, bộ phận phức tạp.
Ví dụ: công ty, hoặc chi nhánh công ty…
Tiến trình quản trị -Nguồn nhân lực , NL Tài chính , NL vật chất , Nguồn thông tin
- Hoạch định Tổ chức Lãnh đạo Kiểm tra < Các chức năng quản trị >
Cấp bậc quản trị
QTV cấp cao , QTV cấp trung , QTV cấp cơ sở , Nhân viên tác nghiệp
Nhiệm vụ của các cấp quản trị: Cấp QT Nhiệm Vụ QTV cấp cao
- Đưa ra các quyết định chiến lược.
- Thiết lập các mục tiêu, chính sách và chiến lược của toàn bộ tổ
chức (Chủ tịch HĐQT, TGĐ, GĐ…). QTV cấp trung
- Đưa ra các quyết định chiến thuật (thực hiện kế hoạch, chính sách của tổ chức).
- Phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả và quản lý các nhóm làm
việc để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. QTV cấp cao
- Đưa ra các quyết định tác nghiệp (đôn đốc, hướng dẫn…) -
Đảm bảo rằng sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức được cung cấp
cho khách hàng trên cơ sở từng ngày (tổ trưởng…)
Nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị ST Nhiệm vụ Cấp quản trị T Cấp cơ sở Cấp trung Cấp cao gian lOMoARcPSD| 39099223 1
Quản lý công việc của cá nhân 63 56
45 2 Ra chỉ thị và chỉ dẫn cho cấp dưới 40 36 27 3
Hoạch định và phân bổ các nguồn lực 47 66 61 4
Phối hợp hoạt động của các nhóm 39 51 54 5
Quản lí công việc của nhóm , bộ phận 22 48 43 6
Theo dõi môi trường kinh doanh 13 20 34 7
Đại diện cho các thành viên của tổ chức 51 55 53
Mối quan hệ giữa kỹ năng và cấp quản trị: tự tra , dài quá ko cop được Các kỹ
năng cần thiết để trở thành một nhà quản trị hiệu quả
Để thực hiện các chức năng quản lý thành công, nhà quản trị cần có kỹ năng nhận thức
chiến lược (tư duy), kỹ năng nhân sự và kỹ năng kỹ thuật.
Bản chất của quản trị:
Quản trị là khoa học: Bao gồm những lý thuyết, những học thuyết về bản chất và phương pháp quản lý.
Có thể định hướng cho các nhà quản trị thực hiện các công việc trong tình huống cụ thể.
Có thể dự đoán được tỷ lệ % hoàn thành của quyết định
Quản trị là một nghệ thuật: Một nhà quản trị giỏi luôn tập hợp, lôi cuốn được nhân
viên để họ hoàn thành tốt công việc.
Một nhà quản trị giỏi đòi hỏi phải có phẩm chất năng lực đặc biệt.
Một nhà quản trị giỏi đòi hỏi phải có năng lực truyền thông.
Nghệ thuật quản trị còn thể hiện ở sự nhạy bén, sáng tạo, ứng phó kịp thời với từng
tình huống cụ thể. Quản trị là một nghề:
Nhà quản trị trước hết phải có kiến thức, tay nghề, suy nghĩ có hệ thống trước
những tình huống phát sinh trong kinh doanh.
Có khả năng phân tích, đánh giá, nhận diện vấn đề, nhạy cảm và thích nghi với mọi hoàn cảnh.
Nhận thức đầy đủ và chính xác các quy luật khách quan xuất hiện trong kinh doanh.
Quản trị - một tiến trình năng động
Tiến trình tiếp nhận và tổ chức các nguồn lực nhằm đạt mục tiệu thông qua người
khác, có tính năng động hơn là tĩnh.
Sự thay đổi về môi trường cạnh tranh, con người, công nghệ, điều kiện hoạt động,
các quy định điều lệ => tư duy quản trị cũng thay đổi.
1. Tái cấu trúc tổ chức. 2. Lực lượng lao động thay đổi.
3. Sự thay đổi về công nghệ. 4. Toàn cầu hóa. lOMoARcPSD| 39099223
1 . Tái cấu trúc tổ chức
a. Giảm quy mô: Là tiến trình thu hẹp kích cỡ của một tổ chức bằng cách sa thải hoặc
cho công nhân nghỉ hưu sớm.
b. Thuê ngoài – Outsourcing: Sử dụng ngoại lực thực hiện các dịch vụ cần thiết và
sản xuất các bộ phận hoặc sản phẩm theo yêu cầu.
c. Công ty Module: Thông dụng nhất ở ngành: may mặc, sản xuất tự động và điện tử.
d. Hình thức mạng của tổ chức: Bao gồm việc liên kết chiến lược trong số nhiều thực thể.
e. Liên minh chiến lược: Hai hoặc nhiều công ty đồng ý hợp tác trong liên doanh với
kỳ vọng mang lại lợi ích cho cả hai.
2. Thay đổi lực lượng lao động Sự đa
dạng hóa của lực lượng lao động. Tổ chức đa văn hóa.
3. Thay đổi về công nghệ
Công nghệ mới đang thay đổi tất cả công việc ở các ngành.
Phương pháp làm việc thay đổi. 4. Toàn cầu hóa
Vượt qua ranh giới quốc gia.
Tận dụng lợi thế cạnh tranh.
Lý do nghiên cứu quản trị học
Quản trị tác động và ảnh hưởng mọi mặt đến đời sống xã hội.
Giúp phát triển cơ hội nghề nghiệp trong tương lai.
Liên quan đến họat động trong doanh nghiệp: Sản xuất, marketing, tài chính, nhân
sự => phát triển cơ hội nghề nghiệp.
Khi có điều kịên giữ cương vị quản trị => đã có kiến thức cơ bản về quản trị.
Tổng kết những tri thức hữu ích và kinh nghiệm của người đi trước => giúp các cá
nhân có một phương pháp khoa học để giải quyết các công việc. Chương 2 :
Sự ra đời của các tư tưởng quản trị: - Trước năm 1770, nền sản xuất xã hội theo
phương thức thủ công (craft production). - Mở đầu cho cuộc cách mạng công nghiệp
ở Anh (1770) mở ra “kỷ nguyên công nghiệp hoá”. Hai “cú hích”:
+ Máy hơi nước của James Watt(1764).
+ Tư tưởng cách mạng trong kinh tế (1776).
- Sản xuất chuyển từ “gia đình” đến “nhà máy”, tập trung máy móc và công nhân lOMoARcPSD| 39099223
đòi hỏi có những lý thuyết, luận điểm khoa học và mô hình quản lý thích hợp các lý thuyết ra đời.
Các quan điểm về quản trị
1. Quan điểm truyền thống 2. Quan điểm hành vi 3. Quan điểm hệ thống
4. Quan điểm ngẫu nhiên 5. Quan điểm chat lượng
6. Tổ chức học tập 7. Nơi làm việc định hướng công nghệ
Quan điểm truyền thống
Giai đoạn cuối năm 1890 đến trước năm 1900, các kỹ sư cố gắng làm cho các
tổ chức vận hành như là những cố máy.
Quản trị quan liêu – Max Weber (Đức).
Quản trị khoa học – F.W.Taylor (Mỹ).
Quản trị hành chính – Henry Fayol (Pháp).
Quản trị quan liêu: Quản trị quan liêu (Bureaucratic Management) - Max
Weber (1864 – 1920): Nhà xã hội học người Đức, cha đẻ của thể chế chính
trị trong “lý tưởng”. -
Dựa trên các quy tắc, hệ thống cấp bậc, sự phân công lao động rõ ràng
và các thủ tục chi tiết. -
Tập trung nghiên cứu vào các vấn đề kinh tế trên phạm vi rộng, cung cấp
cẩm nang cho hoạt động của toàn tổ chức.
Đặc điểm mong muốn của tổ chức:
1. Một hệ thống quy tắc chính thức 2. Tính khách quan
3. Phân công lao động 4. Cơ cấu cấp bậc trong tổ chức
5. Cơ cấu quyền hành 6. Sự cam kết làm việc lâu dài 7. Tính hợp lý
Phương pháp quản trị cứng nhắc
Tập trung vào những điểm mạnh, tính nhất quán và khả năng tiên đoán của hệ thống. Lợi ích Hạn chế - Tính hiệu quả.
- Các quy tắc cứng nhắc và quan liêu, - Sự nhất quán. ít
sự sáng tạo và tự do cá nhân.
- Phát huy hiệu lực tốt nhất khi thực - Sự tham quyền.
thi các quyết định hay các nhiệm vụ theo chu trình.
- Ra quyết định chậm: dựa vào các
- Người lao động ở cấp thấp thực thi
quy tắc và thủ tục để thực hiện mọi tốt
công việc theo quy tắc và thủ tục. việc theo thứ tự.
- Không tương thích với sự thay đổi công nghệ.
- Không tương thích với giá trị của nhân viên. lOMoARcPSD| 39099223
Quản trị khoa học:
- F.W. Taylor (1856 – 1915): được coi như cha đẻ của thuyết quản lý khoa
học.- Nhấn mạnh vào việc áp dụng tính chặt chẽ của khoa học vào quản trị và
khoa học hóa quá trình thao tác công vịêc của từng cá nhân.
- Đòi hỏi phải chú trọng vào việc tìm hiểu, phân tích và đưa ra phương pháp
làm vịêc có khoa học, hiệu quả cao cho từng công việc.
4 nguyên tắc của Taylor : 1.
Theo dõi, phân tích một cách khoa học các thao tác làm việc của công
nhân thay cho phương pháp dựa trên kinh nghịêm. 2.
Lựa chọn kỹ lưỡng, hướng dẫn, đào tạo người công nhân để họ có
chuyên môn -> lao động chuyên nghiệp. 3.
Phát triển tinh thần hợp tác, thay vì khuyến khích những nỗ lực cá nhân
riênglẻ và trả lương theo sản phẩm. 4.
Phân chia công việc và trách nhịêm giữa người quản trị vàcông nhân ->
phân tích các thao tác quản lý.
→ 4 nguyên tắc là một thể thống nhất, liên quan mật thiết với nhau. Lợi ích Hạn chế
- Giúp cho các tổ chức tạo ra các sản
- Các nhà quản trị theo trường phái
phẩm nhanh và tiết kiệm chi phí này không quan tâm nhiều đến cong - Cải
thiện quy trình tuyển chọn, đầu người trong quá trình sản xuất.
tư, huấn luyện kỹ năng thích hợp cho
- Công nhân chủ yếu được tạo động nhân viên
lực bằng yếu tố vật chất.
- Chuyên môn hoá tạo nên sự nhàm chán cho người lao động, triệt tiêu sự
sáng tạo của người lao động Quản trị tổng quát:
- Henry Fayol ( 1841 – 1925): người đặt nền móng cho quản trị hành chính.-
Tập trung nghiên cứu vào nhà quản trị và những chức năng cơ bản của quản trị.
- Nhấn mạnh đến những tiến trình và cấu trúc chính thức trong tổ chức.
14 nguyên tắc quản trị của Henry Fayol
1. Phân công lao động 8. Tập trung hóa 2. Quyền hành 9. Chuỗi quyền hành
3. Kỷ luật 10. Trật tự 4. Thống nhất mệnh lệnh 11. Công bằng 5. Thống nhất
chỉ huy 12. Sự ổ định nhân viên và công việc 6. Lợi ích cá nhân dưới lợi ích
chung. 13. Sáng tạo 7. Thù lao 14. Tinh thần đồng đội Lợi ích Hạn chế lOMoARcPSD| 39099223
- Tạo được kỷ cương trong tổ chức
- Chưa quan tâm đến tâm lý người
- Đề ra được rất nhiều vấn đề quan
lao động và môi trường làm việc.
trọng của quản trị như chức năng,
- Chưa đề cập đến quan hệ với bên
nguyên tắc, phương pháp.
ngoài tổ chức như khách hàng, đối
- Chú trọng đến hợp lý hoá lao động
thủ cạnh tranh, khách hàng…
và quan tâm đến hiệu lực quản lý, điều hành.
Đánh giá quan điểm truyền thống Quan điểm hành vi:
-Tập trung giải quyết một cách hiệu quả vấn đề con người trong tổ chức: + Cách thức lãnh đạo.
+ Truyền thông với nhân viên dưới quyền.
+ Thay đổi quan niệm của con người để tạo ra hiệu quả làm việc tốt nhất.
- Mary Parker Follet (1868 -1933).
- Chester Barnard (1886-1961).
-Đóng góp của Elton Mayo từ công trình nghiên cứu ở Hawthorne (1880 - 1949).
Nghiên cứu của Elton Mayo (1880 – 1949)
Nghiên cứu của Elton Mayo (1880 – 1949)
Công trình nghiên cứu tại nhà máy Hawthorne.
Lập ra 2 nhóm làm việc, mỗi nhóm gồm 6 nữ nhân viên: nhóm thử nghiệm và nhóm kiểm chứng.
Thay đổi 1 số điều kịên ở nhóm thử nghiệm và duy trì điều kịên không đổi ở
nhóm kiểm chứng: rút ngắn thời gian uống cà phê của nhóm thử nghịêm, cho
phép nhóm này chọn thời gian nghỉ ngơi và để nhóm này đưa ra đề nghị về
các thay đổi => năng suất cả 2 nhóm đều tăng. lOMoARcPSD| 39099223
Loại trừ yếu tố động viên về tài chính, không thay đổi lịch trả lương cho cả
hai nhóm => sự gia tăng hiệu suất làm việc không xảy ra do những yếu tố vật
chất mà phụ thuộc vào những yếu tố cảm xúc phức tạp.
Cuộc nghiên cứu tại nhà máy Hawthorne 1924 – 1933 của E. Mayor đã đưa đến những kết luận sau:
Các đơn vị kinh doanh là tổ chức xã hội, bên cạnh tính kinh tế và kỹ thuật.
Con người không chỉ động viên bằng yếu tố vật chất mà cả yếu tố tâm lý và xã hội.
Công nhân có nhu cầu về tâm lý và xã hội cần được thỏa mãn.
Tài năng quản trị đòi hỏi cả yếu tố kỹ thuật lẫn yếu tố xã hội. Lợi ích Hạn chế -
Khám phá ra bản chất xã hội của - Nghiên cứu phủ
nhận nhu cầu vật người công nhân chất, chỉ quan tâm tới nhu cầu tinh -
Các nhà quản lý phải quan tâm đến thần của
người lao động tâm lý người lao động. -
Làm việc nhóm ảnh hưởng đáng kể đến hành vi cá
nhân, các tiêu chuẩn của nhóm tạo nên năng suất - Con
người cần được tạo động lực bằng yếu tố tinh thần
Những đóng góp của Mary Parker Follet (1868 – 1933)
Quan hệ giữa công nhân với công nhân.
Quan hệ công nhân với lãnh đạo.
Hiệu quả lãnh đạo, quản trị phụ thuộc vào việc giải quyết các mối quan
hệ.Quan điểm hệ thống: Lợi ích Hạn chế -
Áp dụng hầu hết trong các tổ chức
- Không chú trọng yếu tố con
người hiện đại với các kỹ thuật phức tạp. trong quản trị tổ chức -
Các kỹ thuật định lượng hỗ trợ nhà
- Các khái niệm và kỹ thuật
quản lý quản trị trong việc nâng cao trình độ khó thực hiện, cần phải có
chuyên gia hoạch định và kiểm tra hoạt động. am hiểu hướng dẫn thực hiện
nên khó áp dụng quan điểm này.
Những đóng góp của Chester Bernard (1886 – 1961)
Tổ chức cũng như là hệ thống có tính xã hội, đòi hỏi sự cộng tác của
nhân viên để hoạt động hiệu quả.
Đề xuất lý thuyết chấp nhận quyền hành: nhân viên có thể tuân thủ mệnh
lệnh của cấp trên trên cơ sở tự nguyện. Lợi ích Hạn chế
- Đề cao và khai thác vai trò cá nhân - Chỉ nhấn mạnh vào kinh nghiệm
để hình thành sức mạnh của tổ chức
của người ra quyết định.
dựa trên sự thoả mãn lợi ích cá nhân. - Tổ chức có tính ổn định, ít thay đổi lOMoARcPSD| 39099223
- Làm rõ yếu tố truyền thông của quản trị với nhân viên và
các lực lượng bên ngoài doanh nghiệp
Quan điểm ngẫu nhiên:
Tên gọi khác: cách tiếp cận tình huống.
Việc thực hành quản trị phải đảm bảo thích ứng với yêu cầu môi trường bên
ngoài, các kỹ thuật được sử dụng để tạo ra sản phẩm hay cung cấp dịch vụ và
khả năng của con người trong tổ chức.
Sử dụng độc lập hay kết hợp 03 quan điểm quản trị: truyền thống, hành vi,
hệthống để giải quyết các tình huống quản trị. Lợi ích Hạn chế -
Đề xuất quan điểm ngẫu nhiên sử - Khó xác định
nguyên tắc chung để áp dụng 3 quan điểm quản trị một
cách dụng một cách khái quát.
độc lập hay kết hợp khi cần thiết để
- Khó khăn trong việc lựa chọn quan
giải quyết nhiều tình huống quản trị.
điểm quản trị độc lập hay kết hợp. -
Nghiên cứu đề cập thêm những yếu tố bên ngoài
hệ thống quản trị tác động đến hoạt động quản trị Quan điểm chất lượng: Lợi ích Hạn chế -
Quan tâm đến sản xuất theo quy - Không quan
tâm đến con người trình, nhấn mạnh vào chất lượng
trong quá trình sản xuất.
trong đầu vào, quá trình sản xuất và
- Áp dụng chủ yếu tại các doanh đầu ra. nghiệp sản xuất. -
Cải tiến liên tục trong doanh nghiệp, nâng cao
năng suất lao động. - Tiết kiệm chi phí sản xuất
Đánh giá quan điểm hành vi
Nhân viên được thúc đẩy bởi những nhu cầu xã hội và đạt được tính thống
nhất cao khi hợp tác với người khác.
Nhân viên dễ dàng hợp tác với những người cùng cấp bậc với mình hơn là
những phần thưởng về tài chính và các luật lệ.
Nhân viên sẽ hưởng ứng mạnh mẽ nếu NQT giúp họ thoả mãn các nhu cầu.
Nhà quản lý cần quan tâm đến thuộc cấp nhằm nâng cao hiệu suất làm việc.
Những giả định này chưa phải được thực hành đầy đủ, yếu tố kinh tế của
Taylor vẫn đóng góp vai trò rất quan trọng đến nhân viên. Mặc dù hợp tác
thân thiện nhưng lương thấp thì nhân viên vẫn bỏ việc, cấu trúc tổ chức
không phù hợp sẽ tạo ra sự nhàm chán, sự mong đợi của người lao động phức tạp.
Quan điểm hệ thống: lOMoARcPSD| 39099223
Một hệ thống là tập hợp các yếu tố có mối quan hệ phụ thuộc và liên quan đến nhau.
Nhà quản trị giỏi định hướng hệ thống phải chỉ ra sự ảnh hưởng của các
nhântố có liên quan trong quá trình ra quyết định.
Đặc điểm của kỹ thuật định lượng
1. Trọng tâm chính là việc ra quyết định.
2. Các phương án chọn lựa dựa trên tiêu chuẩn kinh tế.
3. Sử dụng các mô hình toán học.
4. Cần thiết phải sử dụng máy tính.
=> Phân tích hệ thống và các kỹ thuật định lượng để quản trị quá trình chuyển
đổi và ra quyết định cũng như hoạch định trong quản trị; giúp NQT cải thiện
khả năng xử lý các vấn đề liên quan đến NNL, gia tăng năng suất lao động Lợi ích Hạn chế
- Áp dụng hầu hết trong các tổ chức
- Không chú trọng yếu tố con người
hiện đại với các kỹ thuật phức tạp. trong quản trị tổ chức
- Các kỹ thuật định lượng hỗ trợ nhà
- Các khái niệm và kỹ thuật quản lý
quản trị trong việc nâng cao trình độ khó thực hiện, cần phải có chuyên gia hoạch
định và kiểm tra hoạt động. am hiểu hướng dẫn thực hiện nên khó áp dụng quan điểm này.
Quan điểm ngẫu nhiên
Tên gọi khác: cách tiếp cận tình huống.
Việc thực hành quản trị phải đảm bảo thích ứng với yêu cầu môi trường bên
ngoài, các kỹ thuật được sử dụng để tạo ra sản phẩm hay cung cấp dịch vụ và
khả năng của con người trong tổ chức.
Sử dụng độc lập hay kết hợp 03 quan điểm quản trị: truyền thống, hành vi,
hệthống để giải quyết các tình huống quản trị. Lợi ích Hạn chế -
Đề xuất quan điểm ngẫu nhiên sử - Khó xác định
nguyên tắc chung để dụng 3 quan điểm quản trị một cách
áp dụng một cách khái quát. độc lập hay kết hợp khi cần thiết để
- Khó khăn trong việc lựa chọn quan
giải quyết nhiều tình huống quản trị. điểm quản trị độc lập hay kết hợp. -
Nghiên cứu đề cập thêm những yếutố bên ngoài hệ
thống quản trị tác động đến hoạt động quản tr
Quan điểm chất lượng
Một sản phầm hay dịch vụ đựơc tạo ra hay cung cấp phải tạo được sự tin cậy và gầngũi với khách hàng.
Nhà quản trị cần hiểu được tầm quan trọng của chất lượng và nhận thức vai trò của
chất lượng với lợi thế cạnh tranh.
Xu thế thoả mãn khách hàng với sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao. lOMoARcPSD| 39099223
Khách hàng là người đánh giá chất lượng cuối cùng.
Quản trị chất lượng toàn diện.
Khẳng định hình ảnh của công ty, chi phí thấp hơn và thị phần cao hơn, giảm nợ.
Quản trị chất lượng toàn diện (Total Quality Management)
Là tiến trình liên tục để đảm bảo rằng mỗi thành tố của quá trình sản xuất đều
nhằmđến việc hình thành chất lượng vào trong sản phẩm.
Việc đào tạo, hoạch định chiến lược, thiết kế sản phẩm, quản lý hệ thống thông tin,
marketing và các hoạt động chủ yếu khác đều phải phối hợp để cùng đạt mục tiêu
chất lượng. Quá trình kiểm soát chất lượng
Tập trung chủ yếu vào việc đo lường đầu vào (bao gồm nhu cầu và mong muốn
củakhách hàng), hoạt động chuyển đổi và đầu ra. Quá trình kiểm soát chất lượng Đầu vào:
Nguyên vật liệu thô và thiết bị dùng trong quá trình chế biến.
Thông tin cơ bản được cung cấp từ khách hàng.
Các hoạt động biến đổi:
Sự kiểm soát chất lượng được thực hiện liên tục các giai đoạn của quá trình biến đổi.
Kiểm soát quá trình bằng thống kê: sử dụng những phương pháp định lượng,
các thủ tục để quyết định liệu quá trình chuyển đổi đã được thực hiện đúng hay sai,
phát hiện sai lệch, tìm kiếm và đánh giá nguyên nhân. Đầu ra: Sản phẩm hữu hình, dịch vụ… Lợi ích Hạn chế
- Quan tâm đến sản xuất theo quy trình, - Không quan tâm đến con người trong
nhấn mạnh vào chất lượng trong đầu
quá trình sản xuất. vào, quá trình sản xuất và đầu ra.
- Áp dụng chủ yếu tại các doanh nghiệp - Cải tiến liên tục trong doanh nghiệp,
sản xuất. nâng cao năng suất lao động. - Tiết kiệm chi phí sản xuất Chương 3:
Môi trường quản trị: là sự vận động, tổng hợp, tương tác lẫn nhau giữa các yếu tố nội bộ
(Bên trong doanh nghiệp) và các yếu tố ngoại sinh (bên ngoài doanh nghiệp) những
lại có thể ảnh hưởng một cách trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động quản trị của một doanh nghiệp.
Tổ chức luôn tồn tại và chịu tương tác của sự thay đổi môi trường trong quá trình hoạt Động
→ Nhà quản trị cần thay đổi phương pháp và tư duy quản trị cũng như hoạt động của tổ chức. lOMoARcPSD| 39099223
Các yếu tố của môi trường
Môi trường chung (Môi trường vĩ mô): các yếu tố ảnh hưởng rộng và
không trực tiếp đến tổ chức, gồm yếu tố xã hội, nhân khẩu, kinh tế, tỷ lệ lạm phát, thất nghiệp.
Môi trường tác nghiệp: ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của tổ
chức, gồm những nhân tố có quan hệ đến các hoạt động hàng ngày của tổ chức
như đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng.
Môi trường bên trong (Môi trường vi mô): gồm các yếu tố nằm bên
trong phạm vi của tổ chức như lực lượng lao động, hoạt động quản trị, văn hóa tổ chức…
Tính không chắc chắn của môi trường
Tổ chức phải xem xét và đáp ứng với những thay đổi của môi trường một cách hiệu quả.
Nhà quản trị không có đủ thông tin về những nhân tố môi trường để hiểu và
dự báo một cách chính xác.
Khi các nhân tố bên ngoài thay đổi một cách nhanh chóng, tổ chức sẽ
đươngđầu với sự không chắc chắn cao.
Các ngành dịch vụ, trí óc chịu tác động mạnh hơn.
Thích ứng với môi trường + Mở rộng phạm vi
+ Cộng tác giữa các tổ chức + Liên doanh và liên kết
Mở rộng phạm vi
Mở rộng phạm vi liên kết và phối hợp tổ chức với những yếu tố chính
trong môi trường bên ngoài.
Một trong nhưng lĩnh vực mở rộng phạm vi là tình báo cạnh tranh
(Compettitive Intelligence – CI).
Biết nhiều về đối thủ cạnh tranh.
Giám sát thay đổi trong môi trường toàn cầu.
Ứng dụng phần mềm cung cấp thông tin: Web, báo cáo tài
chính… Mở rộng phạm vi liên kết giữa Nokia và Yahoo.
Cung cấp cho người tiêu dùng khả năng truy cập vào những trải nghiệm
tầm cỡ thế giới cả trên PC lẫn thiết bị di động.
Nokia sẽ là nhà cung cấp độc quyền toàn cầu các dịch vụ bản đồ và điều hướng
của Yahoo!, tích hợp Ovi Maps trong các thuộc tính Yahoo!, mang nhãn hiệu
“được trang bị bởi Ovi.” lOMoARcPSD| 39099223
Yahoo! sẽ trở thành nhà cung cấp độc quyền toàn cầu các dịch vụ Ovi Mail và
Ovi Chat của Nokia mang nhãn hiệu “Ovi Mail / Ovi Chat được trang bị bởi Yahoo!”.
Cộng tác giữa các tổ chức
Giảm thiểu ranh giới và gia tăng hợp tác với các tổ chức, chia sẻ các nguồn lực khanhiếm.
Phối hợp cung cấp giải pháp cho khách hàng.
Dựa vào điểm mạnh, chia sẻ thông tin. Đôi bên cùng có lợi.
• Texas Instrument & Hitachi: liên kết với nhau trong ngành bán dẫn để cùng
chia sẻ những kỹ sư tài năng của cả hai công ty.
• Microsoft & IBM (công ty máy tính & phần mềm): hỗ trợ các doanh nghiệp
thương mại nhỏ tiếp cận công nghệ cải tiến và thị trường mới.
• Boeing & Airbus (kiểm soát ngành hàng không): mỗi công ty tạo thành từ hơn 100 công ty thành viên.
Liên doanh và liên kết
Sáp nhập & liên doanh => giảm thiểu sự không chắc chắn của môi trường.
Tham gia và phối hợp thực hiện các dự án lớn.
Công ty nhỏ liên doanh với các hãng lớn hoặc với các đối tác quốc tế. Môi trường vĩ mô
1. Môi trường quốc tế 2. Môi trường công nghệ
3. Môi trường văn hóa – xã hội 4. Môi trường kinh tế
5. Môi trường Chính trị - pháp luật 6. Môi trường tự nhiên
Môi trường quốc tế
Những sự kiện diễn ra bên ngoài ranh giới quốc gia đem lại cơ hội và thách
thức đến doanh nghiệp từ thị trường quốc tế.
Phát hiện đối thủ cạnh tranh khách hàng & các nhà cung cấp.
Khuynh hướng về xã hội, công nghệ & kinh tế trên phạm vi toàn cầu.
Mọi công ty đều bị ảnh hưởng bởi sự cạnh tranh trên cơ sở tòan cầu.
Các công ty phải thay đổi chiến lược:
Tái cơ cấu, cắt giảm nhân viên, quy mô công ty
Tăng cường đổi mới công nghệ Cắt giảm giá thành
Toàn cầu hoá: quá trình các nền kinh tế tiến đến một hệ thống đơn giản nhất
và phụ thuộc lẫn nhau => thế giới trở nên nhỏ bé. Tự do thương mại.
Phát triển dựa trên lợi thế so sánh. lOMoARcPSD| 39099223
Các rào cản kinh doanh: khác biệt văn hoá, kinh tế, chính trị và pháp luật.
Môi trường công nghệ
Là quá trình chuyển hóa biến đổi đầu vào (các nguồn lực) của tổ chức thành đầu ra (SP & DV).
Là tri thức, công cụ, kỹ thuật, hoạt động được sử dụng để chuyển đổi những ý
tưởng, thông tin và nguyên liệu thành hàng hóa và dịch vụ cuối cùng.
Áp lực đổi mới công nghệ.
Thay đổi phương pháp làm việc.
Tạo cơ hội hoặc rủi ro thách thức mới. Chu kỳ đổi mới công nghệ rút ngắn.
Công nghệ với chiến lược kinh doanh
Tác động tới thị phần
Công nghệ với quá trình sản xuất
Tạo thuận lợi trong quá trình thiết kế, tiết kiệm thời gian sản xuất và đưa sản phẩm ra thị trường.
Sản xuất hàng loạt nhưng vẫn đảm bảo tính khác biệt trong nhu cầu của khách
hàng.Ví dụ: sử dụng công nghệ thiết kế, cập nhật thường xuyên 80 – 100 mẫu.
Công nghệ với quá trình phân phối SP
Internet toàn cầu cung cấp những đơn đặt hàng, phân phối và bán SP ngay trên mạng.
Xa lộ thông tin vượt ra khỏi dòng thông điệp và bản tin chính thức thông thường.
Kiểm soát hàng tồn kho, hàng bán, chống mất cắp.
(Hệ thống quản lý hàng hóa quốc tế Seal).
Jeff Bezos sáng lập ra trang Web bán hàng Amazon. com đe dọa đến những nhà
bán lẻ truyền thống Noble & Borders. Môi trường văn hóa, xã hội
Yếu tố nhân khẩu: Là đặc điểm tiêu biểu cho một nhóm lao động, một tổ chức,
một thị trường cụ thể hay một nhóm trong độ tuổi khác nhau.
Lực lượng lao động đa dạng về chủng tộc, quốc tịch, giới tính, trình độ…
Nền kinh tế chuyển dần từ sản xuất sang dịch vụ và xử lý thông tin lao động chưa
qua đào tạo khó tìm việc.
Đặt ra những thách thức trong quản trị:
NQT phải được đào tạo để quản trị thách thức và nhận biết sự khác biệt.
Tổ chức cần cung cấp các khóa đào tạo, tạo môi trường làm việc thuận lợi,
công bằng, cởi mở, năng động. lOMoARcPSD| 39099223 Yếu tố văn hóa
Là những đặc trưng chung về ngôn ngữ, tôn giáo, nghệ thuật, hệ thống quan
niệm sống, thái độ đối với tự nhiên, môi trường, di sản văn hóa cũng như các giá trị
vật chất và tinh thần => phân biệt giữa thành viên của các cộng đồng khác nhau.
Niềm tin cơ bản về một trạng thái được coi là quan trọng đáng kể, có ý nghĩa
đối với mỗi cá nhân và có tính tương đối bền vững theo thời gian.
NQT phải đánh giá được tầm quan trọng của các giá trị, cả đối với mình và đối với người khác.
Giá trị văn hóa ảnh hưởng đến hành vi NQT
Quan điểm nhìn nhận con người ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa các cá nhân:
Tại Nhật, phụ nữ chịu mọi quyết định từ phía người đàn ông (phụ thuộc vào gia
đình, giáo dục con cái).
Tại Mỹ, vai trò của người phụ nữ đang dần được thay đổi vì năng lực thực sự
và sự đóng góp của họ cho xã hội.
Cách thức nhìn nhận vấn đề:
Tại Mỹ, mọi mâu thuẫn cạnh tranh đều có thể được giải quyết khôn khéo.
Tại Nhật, có khuynh hướng tránh né những mối bất hòa và mâu thuẫn giữa nhân viên và ông chủ.
Cách thức giải quyết vấn đề
Ở Hàn Quốc, NQT tập đoàn SAMSUNG tin rằng nếu được làm việc nhóm,
nhân viên sẽ phát huy tốt nhất năng lực của mình.
Ở Đức, tập đoàn dược phẩm Hoeschst Chemical, quyết định mang tính cá nhân lại được đề cao.
Cách thức quyết định đâu là hành vi hợp đạo đức
Nhiều NQT cho rằng đạo đức là việc hành động theo những gì khuôn khổ pháp luật cho phép.
Số khác cho rằng đạo đức vượt khỏi những đòi hỏi luật pháp tối thiểu để thực
hiện những gì được cho là đúng.
Cách thức dẫn dắt và kiểm soát nhân viên
Tại Mỹ, việc chia sẻ thông tin giữa các cá nhân và việc hành động dựa trên sự
tin tưởng lẫn nhau quan trọng hơn việc kiểm soát nhân viên.
Tại Mexico, các NQT nhấn mạnh đến luật lệ và quy tắc, giám sát chặt chẽ và thi hành mệnh lệnh.
Sự khác biệt về văn hóa
(Theo nghiên cứu của Geert Hofstede tại IBM ở 50 quốc gia) lOMoARcPSD| 39099223
a. Sự phân biệt đẳng cấp: Là sự đo lường mức độ ảnh hưởng và kiểm soát
không đồng nhất giữa các thành viên trong tổ chức thuộc một nền văn hóa cụ thể.
Tại Mỹ, Canada, Thụy Điển và Áo, xóa bỏ cách biệt, tạo cơ hội phát triển bản thân.
b. Sự tránh né những điều không chắc chắn (sự đa nghi/ bi quan): là sự đo
lường mức độ mà mỗi thành viên trong xã hội tránh né những điều nguy hiểm
và một sự không chắc chắn trong tương lai.
Tại Mỹ, Canada rất lạc quan, nhân viên và nhà quản trị cùng bắt tay nhau giải
quyết vấn đề và mọi nghi ngờ.
c. Chủ nghĩa cá nhân: Mỗi cá nhân tin tưởng vào khả năng và tự quyết định số phận của mình.
Ở Nhật Bản và Đài Loan đề cao tính tập thể, công trạng là cho tất cả mọi người
và có khuynh hướng duy trì sự ổn định trong công việc.
d. Quyền lực thuộc về nam giới: Phản ánh sự phân chia giữa lực lượng lao động
nam giới và nữ giới cũng như mức độ khác biệt trong chất lượng sống của họ.
Ở Mêxico, Nhật Bản, Áo, Ý và các nước hồi giáo quyền lực tập trung chủ yếu
vào người đàn ông, phụ nữ vẫn chưa được công nhận với vai trò quản lý tổ chức.
e. Học thuyết Khổng Phu Tử:
Phân tích cách đối nhân xử thế và trách nhiệm của mỗi cá nhân đối với mọi người xung quanh
Tính bền vững được duy trì dựa trên mối quan hệ theo đẳng cấp rõ ràng.
Gia đình là nguyên mẫu của tất cả tổ chức trong xã hội.
Phải đối xử với nhau như chính bản thân mình.
Trung Quốc, Nhật Bản, Việt Nam, Hàn Quốc, thực hành quản trị một cách cần
kiệm, sự lịch thiệp trong xã giao, tư các đạo đức tốt, quan hệ bền vững và tôn trọng lẫn nhau.
Môi trường kinh tế
Đại diện cho tình trạng kinh tế của một quốc gia hoặc vùng, nơi mà tổ chức hoạt động.
Các biến số cần quan tâm: tiền lương, lạm phát, thuế, chi phí nguyên vật
liệu và giá cả của hàng hóa, tự do cạnh tranh trên thị trường, tiến bộ kỹ thuật công nghệ,…
→ Doanh nghiệp cần chọn lọc ra những yếu tố sẽ ảnh hưởng đến doanh nghiệp mình. lOMoARcPSD| 39099223
→ NQT cần nghiên cứu và theo dõi để đưa ra quyết định mở rộng, thu hẹp
hoặc xâm nhập thị trường
Xu thế kinh tế o Sáp nhật và thôn tính. o Phát triển khu
vực kinh doanh nhỏ. o Sự kết hợp của tri thức, kỹ
năng và công nghệ. o Trao đổi hàng hóa vô hình (thông tin và dịch vụ). Thị trường mới
Những giới hạn về biên giới giữa các quốc gia đang dần bị xóa mờ.
Cung cấp sự tiện lợi cho khách hàng là chìa khóa mang lại sự thành công chodoanh nghiệp.
Sức mạnh của nguồn lực con người: Tri thức là tài sản.
Quản trị tri thức: sáng tạo, gìn giữ, phát triển và chia sẻ sự hiểu biết giữa các thành viên.
Môi trường chính trị - pháp luật
Chế độ xã hội của một nước, bầu không khí chính trị trong một nước, tính chất
đảng cầm quyền, Chính sách, pháp lệnh của Chính phủ, xu thế Chính trị hay tác động Chính trị,…
Vừa thúc đẩy vừa hạn chế việc kinh doanh.
Ổn định chính trị tạo môi trường kinh doanh an toàn.
→ NQT phải nắm bắt chính sách và kịp thời điều chỉnh áp lực chính trị.
Môi trường tự nhiên
Nguồn tài nguyên thiên nhiên ngày càng trở nên khan hiếm và môi trường tự
nhiên bị xâm hại nghiêm trọng.
Trách nhiệm bảo vệ môi trường.
Phát triển tính bền vững.
NQT phải tăng cường 3 năng lực quản trị:
Gia tăng năng lực nhận thức toàn cầu bằng cách sáng tạo ra những SP cho thị trường thế giới.
Phân phối nguồn lực của tổ chức để bắt kịp với những thay đổi của công nghệ
và thúc đẩy sự phát triển của khoa học mạnh mẽ hơn.
Phát triển chiến lược nhằm chống lại sự cạnh tranh của các tổ chức khác trên toàn thế giới.
Nhà quản trị học cách suy nghĩ dài hạn
Tránh mâu thuẫn với các tổ chức kiểm soát ô nhiễm môi trường. lOMoARcPSD| 39099223
Bồi thường cho các tác động gây nguy hiểm cho môi trường.
Chấp hành ngay những quy định của Chính Phủ.
Cắt giảm hành động gây nguy hiểm cho môi trường.
Tăng cường ứng dụng công nghệ mới. Tái chế rác thải.
Các kế hoạch hành động
Môi trường tác nghiệp
1. Khách hàng 2. Đối thủ cạnh tranh 3. Đối thủ cạnh tranh mới
4. Nhà cung cấp 5. Thị trường lao động Khách hàng
Là những cá nhân và tổ chức sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của công ty.
Là người thụ hưởng từ đầu ra của tổ chức, quyết định sự thành công của tổ chức.
Quyết định sự tồn tại của tổ chức
Có thể trở thành đối thủ
Có quyền đòi hỏi chất lượng tốt hơn, giảm giá thành, tự do lựa chọn sản phẩm.
→ NQT cần thu thập thông tin của các nhóm khách hàng, mức độ mua, mong đợi, sự
thỏa mãn, lòng trung thành.
Đối thủ cạnh tranh
Là những lực lượng mà doanh nghiệp phải cạnh tranh để giành lấy khách hàng &
các nguồn tài nguyên cần thiết.
Cạnh tranh gay gắt trên phạm vi toàn cầu Thu thập thông tin
Nhận diện đối thủ cạnh tranh và chiến lược của họ
Hoạch định chiến lược vượt trên đối thủ
Đối thủ cạnh tranh trong ngành: là những tổ chức cung cấp sản phẩm, dịch vụ
giốnghoặc tương tự nhau.
Đối thủ cạnh tranh ngoài ngành: là những tổ chức khác ngành cạnh tranh với nhau.
Các đối thủ tiềm năng: là những DN có khả năng ra nhập ngành trong tương lai.
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại.
Đối thủ cạnh tranh mới
Đe dọa khả năng thu lợi nhuận của doanh nghiệp
Tạo ra rào cản thâm nhập của tổ chức: Hiệu quả theo quy mô
Tính da dạng của sản phẩm Yêu cầu về vốn
Quy định của chính phủ lOMoARcPSD| 39099223
Nhà cung cấp
Những tổ chức hay cá nhân cung cấp đầu vào (nguyên, nhiên liệu), tiền vốn, lao
động và các dịch vụ cần thiết.
Một số lựa chọn của doanh nghiệp:
Chọn nhiều nhà cung ứng.
Nhà cung ứng truyền thống. Tự trở thành nhà cung ứng.
Thị trường lao động
Là những người được thuê mướn làm việc cho tổ chức.
Là tài nguyên quý giá nhất của mọi tổ chức, tổ chức thông qua họ nhằm đạt được
mục tiêu chung của mình.
Tác động đến tổ chức:
Gia tăng nhu cầu về nhân công chất lượng cao
Chiêu mộ, thu hút, giáo dục và đào tạo để đáp ứng nhu cầu cạnh tranh của thị
trường NNL không biên giới
Tác động của bảo hộ thương mại, tự động hóa và dịch chuyển nhà máy,… tạo
ra nhu cầu lực lượng LĐ không thường xuyên và gây ra sự thiếu hụt. Quản trị
môi trường toàn cầu
Các nhà quản trị và tổ chức cần chuẩn bị các khả năng để thích ứng với những biến
đổi và ảnh hưởng của nền kinh tế toàn cầu.
Sẵn sàng cho những chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế:
Xu hướng của kinh tế toàn cầu
Chiến lược kinh doanh quốc tế
Những xu hướng toàn cầu
Cạnh tranh ngày càng gay gắt trên phạm vi toàn cầu.
Chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng được rút ngắn.
Tầm quan trọng của hoạt động xuất nhập khẩu được nâng cao.
Công nghệ thông tin mang tính toàn cầu.
Sự xuất hiện của những thị trường mới.
Sự hình thành các tổ chức không biên giới.
Lực lượng lao động toàn cầu.
Chiến lược đa quốc gia
Các tập đoàn đa quốc gia thành lập công ty con ở nhiều nước
Mỗi công ty con có chiến lược sản xuất, marketing và R&D riêng lOMoARcPSD| 39099223
Các công ty đa quốc gia sẽ sử dụng chiến lược marketing và cung cấp sản phẩm “cá
biệt hóa” để phù hợp với từng thị trường.
VD: Toyota Camry thích hợp với thị trường Mỹ & Việt Nam, không phù hợp với châu Âu.
Chiến lược toàn cầu
Các công ty tiêu chuẩn hóa sản phẩm và đồng nhất nhu cầu của người mua
Quá trình sản xuất, marketing, R&D sẽ được thực hiện tại một số khu vực nhất định.
Sản phẩm được sản xuất theo tiêu chuẩn hóa, sau đó phân phối ra toàn thế giới
Chiến lược toàn cầu sẽ giúp tiết kiệm chi phí sản xuất
VD: Những sản phẩm cao cấp nhất của Adidas được sản xuất ở Cambodia sau đó
xuất khẩu ra toàn thế giới.
Chiến lược xuyên quốc gia
Các tập đoàn xuyên quốc gia thường được sáp nhập từ các công ty thuộc nhiều quốcgia khác nhau
Các tập đoàn xuyên quốc gia theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí hoặc khác biệt hóa sản phẩm
Cần phải chú ý đến sự khác biệt về chính trị, kinh tế, văn hóa của các quốc gia
Sự thành công phụ thuộc vào trình độ của nhà quản trị
VD: Tập đoàn Mercedes-Benz sở hữu Rolls Royce…
Chiến lược quốc tế
Là sự kết hợp giữa chiến lược đa quốc gia & chiến lược toàn cầu
Trụ sở chính sẽ thực hiện các chiến lược Marketing, Branding và R&D, sản xuất
sảnphẩm sẽ được thực hiện ở các quốc gia khác
Chiến lược quốc tế chỉ thành công khi gặp các đối thủ cạnh tranh yếu ở quốc gia
sảnxuất hoặc đối thủ cạnh tranh không có sự khác biệt hóa về sản phẩm
VD: IBM chuyển giao công nghệ cho Lenovo ở TQ…
Chiến lược cạnh tranh toàn cầu
Paul Samuelson (Nobel Prize 1972): “Cạnh tranh là sự đấu tranh kình địch giữa các
doanh nghiệp với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường”.
Tùy mức độ cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ sử dụng:
Chiến lược đại dương xanh
Chiến lược đại dương đỏ
Chiến lược phản ứng nhanh… lOMoARcPSD| 39099223 Chương 4
Hoạch định – cơ sở nền tảng của quản trị
a. Khái niệm Hoạch định là gì ?
- Tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu của tổ chức và vạch ra
các hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu. Trả lời 2 vấn đề:
o Đạt được gì? → mục tiêu. o Đạt được
như thế nào? → phương hướng.
Vai trò của Hoạch định
Là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong một tổ chức;
Xác định hướng đi của doanh nghiệp trong tương lai;
Giảm thiểu sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí, sự dụng hiệu quả các nguồn lực;
Tăng hiệu quả của cá nhân và tổ chức;
Giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay đổi của môi trường bên ngoài;
Đảm bảo tính đồng bộ, nhất quán hướng đến mục tiêu chung Lợi ích Hạn chế
- Đảm bảo sử dụng hiệu quả hơn các
- Tính không chắc chắn của môi trường
nguồn tài nguyên của doanh nghiệp - - Tính cứng nhắc
Tăng cường khả năng thích nghi với tình - Năng lực của người hoạch định
huống tương lai và tránh rủi ro trong
- Sự cam kết của ban lãnh đạo kinh doanh - Tốn chi phí
- Tạo điều kiện phối hợp thích hợp - Hỗ trợ trong việc tổ chức các hoạt động;
- Xác định đúng hướng
- Giúp đạt được mục tiêu và kiểm tra tốt
- Thúc đẩy các nhân viên
- Khuyến khích sáng tạo và đổi mới
- Giúp trong việc ra quyết định Các khía cạnh so sánh
Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến thuật Mục đích
Bảo đảm hiệu quả và sự
Phương tiện để thực thi
tăng trưởng trong dài hạn các kế hoạch chiến lược Đặc tính
Tồn tại và cạnh tranh ntn ? Hoàn thành các mục tiêu cụ thể ntn ? Thời gian
Dài hạn < thường 3 năm Thời hạn ngắn hơn thường
hoặc hơn > một năm hoặc ít hơn Tần suất hoạch định Một lần thường 3 năm
Mỗi lần thường 6 tháng trong một năm
Điều kiện để ra quyết định Không chắc chắn và rủi ro Ít rủi ro lOMoARcPSD| 39099223
Nơi kế hoạch đầu tiên NQT cấp trung đến cấp
Nhân viên , và gửi lên các được phát hiện cao NQT cấp trung gian Mức độ chi tiết
Thấp về mức độ chuẩn Cao hóa
Các bước trong tiến trình hoạch định
Bước 1. Xây dựng sứ mệnh và tầm nhìn
Bước 2. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài
Bước 3. Hình thành mục tiêu chung
Bước 4. Tạo lập và chọn lựa các chiến lược Bước 5. Phân bổ nguồn lực để đạt
được mục tiêu Bước 1. Xây dựng sứ mệnh và tầm nhìn :
Sứ mệnh (Mission) là mục đích hoặc lý do mà một tổ chức tồn tại.
Tầm nhìn (Vision) Trình bày những khát vọng, giá trị mong đợi và mục đích nền
tảng của tổ chức, lôi cuốn sự nhiệt huyết và tâm trí của các thành viên trong tổ chức.
Bước 2. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài SWOT Cơ Hội (Opportunities) Thách thức (Threats) Điểm mạnh (Strength)
- Chiến lược SO: là chiến - Chiến lược ST: là chiến lược sử dụng những điểm
lược tận dụng các điểm mạnh
bên trong doanh mạnh để tránh khỏi hoặc
nghiệp để tận dụng cơ hội giảm đi những trở
ngại, bên ngoài. thách thức từ bên ngoài. Điểm yếu (Weakness)
- Chiến lược WO: là chiến - Chiến lược WT: là
chiến lược hạn chế điểm yếu bên lược tối thiểu hóa các
trong bằng cách tận dụng điểm yếu bên trong và
cơ hội bên ngoài. tránh khỏi những mối đe dọa bên
ngoài nhằm giúp doanh nghiệp tránh lâm vào tình trạng mất an toàn.
Bước 3: Hình thành mục tiêu chung
Mục tiêu là những điều mà tổ chức cam kết đạt được, có thể được diễn đạt cả định lượng và định tính.
Bước 4: Tạo lập và lựa chọn chiến lược
Chiến lược: Là nhóm các hành động chủ yếu được chọn lựa và thực thi để đạt mục tiêu của tổ chức
quyết định vị thế của tổ chức so với đối thủ cạnh tranh
Bước 5. Phân bổ các nguồn lực
Phân bổ nguồn lực: Phân bổ tiền bạc, con người, cơ sở vật chất và thiết bị và các
nguồn lực khác cho các chức năng và công việc khác nhau lOMoARcPSD| 39099223
Ra quyết định quản trị
- Ra quyết định quản trị là những hành vi sáng tạo của chủ thể quản trị nhằm định ra
các mục tiêu chương trình và tính chất hoạt động của DN để giải quyết vấn để dựa trên
thu thập và phân tích thông tin khách quan về doanh nghiệp và môi trường.
Quy trình ra quyết định Bước
1: Xác định vấn đề: Là sự khác nhau giữa trạng thái hiện tại và mong muốn của sự
việc (xác định nhu cầu của việc ra quyết định) và liên quan đến năng lực quản trị:
Nhận biết trước: xác định và kiểm soát hàng loạt các tác động từ môi trường bên trong và bên ngoài
Giải thích rõ: đánh giá các nhân tố và xác định các nguyên nhân của vấn đề
Sự liên kết: mối liên hệ giữa hiện tại với mục tiêu mong đợi
2: Xác định tiêu chuẩn và trọng số
Xác định mục tiêu cần đạt được;
Cụ thể hoá qua các tiêu chuẩn để đo lường;
Có thể là định tính hoặc định lượng;
Số lượng tiêu chuẩn dựa vào bản thân vấn đề và mục tiêu cần đạt được.
3: Xây dựng các giải pháp (phương án)
Liệt kê các giải pháp có thể giải quyết vấn đề một cách thành công
4: Phân tích và lựa chọn các phương án
Phân tích các giải pháp: phân tích một cách kỹ lưỡng điểm mạnh và hạn chế của mỗigiải pháp.
Lựa chọn phương án: kết hợp kết quả đã phân tích với các trọng số để quyết định.
5: Thực thi quyết định: Việc chuyển, truyền tải quyết định đến người liên quan và
làm cho mọi người cam kết thực hiện nó.
6: Đánh giá kết quả của quyết định: so sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề
ra, xem xét hiệu chỉnh phù hợp. Các loại vấn đề và quyết định
Vấn đề cấu trúc chặt (cấu trúc tốt): dễ hiểu, minh bạch; mục tiêu rõ ràng; dễ dàng thu thập thông tin. Ví dụ:
Nhà cung cấp giao hàng chậm
Khách hàng trả lại hàng đã mua qua Internet
Việc xử lý của trường ĐH đối với những sinh viên nhập học với sự hỗ trợ về tài chính lOMoARcPSD| 39099223
Vấn đề cấu trúc lỏng (cấu trúc tồi): chúng là mới hoặc khác thường, thông tin
mơ hồ và không đầy đủ. Ví dụ:
Thâm nhập vào thị trường mới, thiết kế khu vườn văn phòng mới, hoặc sát nhập hai tổ chức,…
Quyết định đầu tư mới hoặc cải tiến công nghệ
Quyết định theo chương trình Quyết định không theo chương trình Áp dụng giải
quyết vấn đề thường Đối diện với một vấn đề cấu trúc kém, xuyên lặp lại và thường làm đều đặn
sẽ có giải pháp mới, biến số môi
• Thủ tục trường hiện tại khác nhau, và điều kiện • Quy tắc thay đổi • Chính sách
• Thôn tín tổ chức khác • Tái cấu
trúc Phương pháp ra quyết định a. Ra quyết định cá nhân
Người ra quyết định chịu ảnh hưởng và chi phối của đặc điểm cá nhân riêng biệt như:
• Sáng tạo và bảo thủ
• Không chắc chắn và chấp nhận rủi ro
Nhà quản trị thường có kiểu nổi trội, thống trị; các loại khác có thể là phương ánthay thế. Kiểu chỉ huy
• Mức độ không chắc chắn thấp, suy nghĩ theo lý trí.
• Suy nghĩ logic và hiệu quả, quyết định nhanh tập trung vào ngắn hạn Kiểu phân tích
• Mức độ không chắc chắn cao, suy nghĩ theo lý trí.
• Thích có đủ thông tin trước khi ra quyết định, luôn cân nhắc kỹ lưỡng các giải pháp. Kiểu khái niệm
• Nhìn nhận bao quát vấn đề, nhiều phương án.
• Tập trung dài hạn, tìm kiếm giải pháp sáng tạo. Kiểu hành vi
• Suy nghĩ trực giác, mức độ không chắc chắn thấp.
• Giỏi làm việc với người khác, cởi mở, quan tâm đến họ. lOMoARcPSD| 39099223
b. Ra quyết định tập thể
Nhà quản trị làm việc với và qua đội ngũ nhân viên
Khích lệ cung cấp thông tin và ý tửơng sáng tạo Ngày càng trở nên thông dụng do: Phục vụ khách hàng
Định hướng vào quản trị chất lượng
Khuyến khích ra quyết định Ưu điểm Nhược điểm
• Có thể sử dụng kinh nghiệm và sự
• Đòi hỏi nhiều thời gian hơn.
thông thạo của nhiều người. • Bị một ít người chi phối.
• Có nhiều thông tin, dữ liệu và sự • Quan tâm đến mục tiêu cá nhân hơn kiện. là mục tiêu của nhóm.
• Vấn đề được xem xét từ nhiều khía
• Các sức ép xã hội phải tuân thủ. cạnh. • Tư duy nhóm.
• Các thành viên được thỏa mãn hơn. • Sự chấp nhận và cam kết đối với quyết định cao hơn.
c. Các kỹ thuật kích thích sự sáng tạo của NV
Kỹ thuật nhóm danh nghĩa:
− Khi không có sự đồng thuận hoặc nhóm không hiểu vấn đề
− Khuyến khích sáng tạo
− Tránh chỉ trích lẫn nhau Quy tắc:
Các cá nhân tự viết ý kiến
Mỗi cá nhân giới thiệu ý tưởng, ghi lại
Thảo lụân ý kiến sau khi đã giới thiệu
Các thành viên bỏ phiếu độc lậpKỹ thuật Delphi:
– Kích thích nhóm tham khảo kinh nghiệm
– Sử dụng bảng câu hỏi– Sự dụng để nhận dịên vấn đề Quy tắc:
Kỹ thụât sáng tạo gần giống với NGT
Khác với NGT, các thành viên không phải gặp nhau lOMoARcPSD| 39099223
Tránh quan hệ tương tác trong nhóm Chương 5
1 Khái niệm về cơ cấu tổ chức
Khái niệm: Là một hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập vừa phụ
thuộc trong tổ chức, thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng do ai làm, làm cái gì và liên kết
với các nhiệm vụ khác trong tổ chức như thế nào nhằm tạo ra một sự hợp tác nhịp
nhàng để đáp ứng mục tiêu của tổ chức.
Cơ cấu tổ chức giúp nhân viên làm việc hiệu quả
Phân chia con người và các nguồn lực khác cho các hoạt động.
Xác định rõ trách nhiệm của các nhân viên và sự nỗ lực hợp tác của họ: bản mô tả
công việc, sơ đồ tổ chức và quyền hành trực tuyến.
Cho phép nhân viên biết những điều gì đang kỳ vọng ở họ: quy tắc, thủ tục hoạt
động và tiêu chuẩn công việc.
Thiết lập tiến trình để thu thập và đánh giá thông tin giúp nhà quản trị đưa ra các
quyết định và giải quyết vấn đề. 2. Những nhân tố của cơ cấu tổ chức
Chuyên môn hóa: Là tiến trình xác định những nhiệm vụ cụ thể và phân chia
chúng cho các cá nhân hoặc nhóm để thực hiện những nhiệm vụ đó.
Tiêu chuẩn hóa: Liên quan đến các thủ tục ổn định và đồng nhất mà các nhân viên
phải làm để hoàn thành công việc.
Phối hợp: Bao gồm những thủ tục chính thức và không chính thức, hợp nhất
những hoạt động của những cá nhân, các đội và các bộ phận trong tổ chức.
Quyền hành: Là quyền ra quyết định và hành động.
3. Sơ đồ cơ cấu của tổ chức
Là một biểu đồ chỉ ra các mối quan hệ giữa các chức năng, các bộ phận và các vị
trí cá nhân trong một tổ chức
Cung cấp thông tin về 4 khía cạnh: Các nhiệm vụ. Sự phân chia. Các cấp quản trị. Phạm vi quyền hạn.
Sơ đồ cơ cấu của tổ chức Ưu điểm Nhược điểm
• Xác định rõ vị trí trong tổ chức. • Bề nổi các quan hệ trong tổ chức
• Chuyên môn hóa và sự liên kết giữa • Không bao quát hết các bộ phận.
• Không chỉ rõ quy trình và cách thức sẽ lOMoARcPSD| 39099223
• Trách nhiệm của cá nhân và bộ phận. được làm.
• Phát hiện khe hở quyền hành.
• Sự quá tải công việc.
Chuyên môn hóa bộ phận trong tổ chức
Chuyên môn hoá liên quan đến việc chia nhỏ công việc thành các nhiệm vụ và
phân công chúng cho các nhóm chuyên môn hoá trong tổ chức. Bao gồm:
1 Chuyên môn hóa theo chức năng.
2 Chuyên môn hóa theo địa lý.
3 Chuyên môn hóa theo sản phẩm.
4 Chuyên môn hóa theo khách hàng.
1 Chuyên môn hóa theo chức năng
Nhóm gộp các nhóm hoặc các bộ phận theo những lĩnh vực chức năng riêng biệt như: sản xuất, marketing… Những thuận lợi Những khó khăn
• Thúc đẩy chuyên môn hóa kỹ năng.
• Nhấn mạnh vào nhiệm vụ thường • Giảm
thiểu nguồn lực, gia tăng hợp tác xuyên.
trong cùng lĩnh vực chức năng. • Hạn chế liên kết các bộ phận trong tổ • Thúc
đẩy phát triển nghề nghiệp và đào chức. tạo.
• Tạo ra sự xung đột giữa các bộ phận.
• Cho phép chia sẻ kinh nghiệm. • Khó khăn trong liên kết và phối hợp.
• Thúc đẩy giải quyết vấn đề kỹ thuật
• Tập trung vào bộ phận chức năng mà cao.
không vì vấn đề và mục tiêu của tổ chức.
• Ra quyết định tập trung • Phát triển NQT chuyên môn, khó tìm người thay thế.
Chuyên môn hóa theo khu vực địa lý
Nhóm gộp tất cả các chức năng trong một khu vực địa lý dưới sự giám sát của một NQT.
Các công ty đa quốc gia sử dụng hình thức này do tính không đồng nhất giữa các thị trường. Những thuận lợi Những khó khăn
• Các thiết bị sản xuất sản phẩm được đặt • Cơ cấu tổ chức cồng kềnh và trùng lặp ở
một vị trí địa lý, tiết kiệm thời gian, chi các chức năng. phí.
• Xảy ra xung đột giữa mục tiêu của khu
• Có cơ hội để đào tạo các nhà quản trị vực địa lý và mục tiêu của công ty. tổng quát.
• Cần những quy tắc và quy định chung
• Nắm bắt được những vấn đề của khách để đảm bảo phối hợp giữa các khu vực. lOMoARcPSD| 39099223 hàng.
• Hạn chế phát triển các tuyến sản phẩm
nhưng mở rộng theo khu vực địa lý.
Chuyên môn hóa theo sản phẩm
Phân chia tổ chức thành các đơn vị mà mỗi đơn vị có khả năng thực hiện thiết kế, sản
xuất, marketing các sản phẩm và dịch vụ của nó. Những thuận lợi Những khó khăn
• Phù hợp với những thay đổi nhanh
• Không thể sử dụng các kỹ năng và chóng
đối với một sản phẩm. nguồn lực một cách hiệu quả
• Cho phép thấy được cụ thể từng tuyến • Không tạo sự hợp tác của những tuyến sản phẩm. sản phẩm khác nhau
• Khuyến khích quan tâm đến nhu cầu • Phát triển những chính sách trong phân của khách hàng. chia các nguồn lực
• Xác định trách nhiệm một cách rõ ràng. • Giới hạn việc giải quyết vấn đề một
• Phát triển những nhà quản trị tổng quát. tuyến sản phẩm đơn nhất
• Khó điều động các nguồn nhân lực thuộc các tuyến sản phẩm Chuyên môn hóa theo khách hàng
Nhóm gộp các bộ phận theo loại khách hàng được phục vụ nhằm bảo đảm đáp ứng
nhu cầu, tạo sự khác biệt về sản phẩm và dịch vụ, khai thác tiềm năng thị trường. Những thuận lợi Những khó khăn
• Cho phép tập trung vào khách hàng. • Không khuyến khích việc liên kết các •
Nhận diện được những khách hàng chủ khách hàng. yếu.
• Các chính sách trong phân phối các
• Thích hợp để hiểu được những nhu cầu nguồn lực. của khách hàng.
• Nhân viên cảm thấy áp lực từ khách
• Phát triển những nhà quản trị ủng hộ hàng để nhận được những quyền lợi của khách hàng. họ.
• Chỉ giải quyết vấn đề cho từng loại khách hàng riêng biệt.
Cơ cấu tổ chức hỗn hợp tự tra mạng nha, có hình ở trong điện thoại
Lựa chọn cơ cấu cho tổ chức Đặc điểm tổ chức
Cách chuyên môn hóa bộ phận Quy mô nhỏ → Chức năng Toàn cầu → Vị trí địa lý
Phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng → Khách hàng
Cốt để sử dụng các nguồn lực hạn chế → Khách hàng
Khách hàng tiềm năng là đa dạng → Sản phẩm
Khách hàng tiềm năng là ổn định
→ Chức năng và khách hàng
Để sử dụng chuyên môn hóa thiết bị → Sản phẩm
Cần chuyên môn hóa các kỹ năng → Chức năng lOMoARcPSD| 39099223
Chi phí vận chuyển nguyên vật liệu cao
→ Địa lý và khách hàng
Phối hợp cơ cấu tổ chức
Chuyên môn hóa theo bộ phận đòi hỏi sự liên kết các hoạt động của thành viên, các
kế hoạch và nhiệm vụ thành một tổng thể nhằm đạt mục tiêu của tổ chức.
Nếu không phối hợp tốt, những nỗ lực của tổ chức sẽ bị trở ngại, lãng phí và có thể thất bại.
Sự phối hợp là nhân tố cơ bản của thiết kế tổ chức:
Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh.
Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh.
Nguyên tắc tầm hạn kiểm soát.
Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh
Cấp dưới chỉ có một cấp trên trực tiếp và duy nhất.
Cấp dưới phải biết ai chỉ huy mình và mình phải báo cáo với ai.
→ Giảm thiểu sự lộn xộn trong tổ chức bởi xác định rõ ai đưa ra quyết định và ai thực hiện.
Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh
Xác định một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng đi từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong tổ chức.
Nhiệm vụ và quyền hành được phân công rõ ràng, không có sự trùng lặp hay đứt quãng.
Tuân thủ triệt để nguyên tắc này => gây lãng phí thời gian, tiền bạc và không hiệu quả.
Các mối quan hệ không chính thức có thể liên kết “nhảy bậc” để giải
quyết vấn đề và truyền thông.
Nguyên tắc hạn tầm kiểm soát
Giới hạn số lượng nhân viên có mối quan hệ báo cáo trực tiếp với một nhà quản trị.
Số lượng lý tưởng cấp dưới báo cáo 4 < x < 12.
Tổ chức có tầm kiểm soát hẹp: Cơ cấu quản trị càng nhiều tầng gắn liền với hệ thống
trực tuyến dài và quản lý quan liêu
• Không hiệu quả với môi trường thay đổi nhanh.
• Thoát khỏi gánh nặng kiểm soát thuộc cấp, giành nhiều thời gian phân tích tình
huống, ra quyết định hiệu quả.
Tổ chức có tầm hạn kiểm soát rộng: NQT có quyền ra quyết định lớn hơn.
• Nhà quản trị chịu nhiều áp lực. lOMoARcPSD| 39099223
• Phù hợp với nhu cầu tự quản và sự sáng tạo của nhân viên trong môi trường thay đổi.
Những nhân tố ảnh hưởng đến tầm hạn kiểm soát
Năng lực của nhà quản trị và nhân viên.
Những nhiệm vụ giống nhau hoặc không giống nhau được giám sát.
Những vấn đề mới bất ngờ xảy ra trong bộ phận của nhà quản trị.
Phạm vi rõ ràng của các tiêu chuẩn và các quy tắc. Quyền hành:
Quyền hành là quyền đưa ra các quyết định và các hành động.
Quyền hành được sử dụng khi nhà quản trị giao cho cấp dưới nhiệm vụ gắn liền với
trách nhiệm để gia tăng năng lực thực hiện công việc của họ.
Quyền hành là chất keo gắn kết cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu quyền hành của tổ chức.
Tập trung và phân chia quyền hành.
Quyền hành trực tuyến và tham mưu. Cơ cấu quyền hành của tổ chức
Vùng không quan tâm - Chester Barnard
Cấp dưới sẽ chấp nhận hoặc tuân thủ các quyết định, mệnh lệnh mà không có
vấn đềchống đối nào.
Nếu một quyết định hoặc một chỉ thị đưa ra mà nằm ngoài vùng này => cấp
dưới cóthể tuân thủ hoặc từ chối.
Sự khác nhau giữa quyền hành và quyền lực Quyền hành Quyền lực
• Gắn với một chức vụ hợp pháp trong tổ • Liên quan đến khả năng của một cá
chức, gắn liền với công việc.
nhân ảnh hướng đến các quyết định. Các loại quyền hành Quyền lực ép buộc
Quyền lực dựa trên sợ hãi.
Quyền lực tưởng thưởng
Quyền lực dựa trên khả năng phân phát
điều gì đó có giá trị với người khác. Quyền lực chính thống
Quyền lực dựa trên vị trí của một người
trong hệ thống cấp bậc chính thức. Quyền lực chuyên gia
Quyền lực dựa trên chuyên môn, kỹ
năng đặc biệt hoặc kiến thức. Quyền lực liên quan
Quyền lực dựa trên sự gắn bó chặt chẽ
với một người, người có quyền lực hoặc
đặc điểm cá nhân mong muốn. Trách nhiệm
Là điều bắt buộc nhân viên thực hiện những nhiệm vụ đã được phân công.
Nhân viên: thực hiện công việc được phân công và chịu trách nhiệm tuyệt đối với cấp trên của họ. lOMoARcPSD| 39099223
Nhà quản trị: chịu trách nhiệm với công việc họ phụ trách và những hoạt động của cấp dưới.
Trách nhiệm giải trình
Là điều kỳ vọng nhân viên sẽ chấp nhận trách nhiệm về những kết quả hoạt động
của mình (cả thành công và thất bại).
Nhân viên phải báo cáo kết quả công việc với cấp trên.
Trách nhiệm giải trình đi từ thấp đến cao.
Là điểm gặp nhau giữa quyền hạn và trách nhiệm.
Là nền tảng để thực hiện hiệu quả.
Triết lý của sự phân chia quyền hành
Tập trung quyền hành: tập trung các quyết định làm ra ở cấp cao trong tổ chức.
Phân chia quyền hành: là quyền ra các quyết định được đưa xuống xuyên suốt trong toàn bộ tổ chức.
Phân chia quyền hành
Là tiến trình nhà quản trị phân cho cấp dưới quyền ra các quyết định và hoạt động
trong một số hoàn cảnh.
Phân quyền đi cùng với phân chia trách nhiệm.
Các yếu tố thành phần cơ bản:
Xác định kết quả mong muốn.
Phân công nhiệm vụ và giao quyền thực hiện. Xác định nhiệm
vụ và trách nhiệm giải trình.
Lợi ích của phân chia quyền hành
Cho phép nhà quản trị cấp cao có nhiều thời gian hơn cho công việc quan trọng.
Phát triển khả năng tự quản lý của quản trị cấp dưới (chuẩn bị cho vị trí cao hơn, kỹ
năng phán quyết tốt hơn, gia tăng trách nhiệm).
Khả năng nắm bắt và đưa ra quyết định nhanh của cấp dưới.
Nuôi dưỡng một bầu không khí định hướng mục tiêu, lành mạnh trong nhân viên.
Nguyên tắc nâng cao hiệu quả phân quyền
Thiết lập mục tiêu và tiêu chuẩn.
Xác định quyền hành và trách nhiệm.
Quan tâm đến cấp dưới.
Yêu cầu một công việc toàn diện.
Cung cấp sự huấn luyện. lOMoARcPSD| 39099223
Thiết lập sự kiểm soát tương xứngNhững lý do không phân quyền Nhân viên thiếu kinh nghiệm.
Tốn nhiều thời gian để giải thích công việc hơn là tự mình làm nó.
Lỗi mà nhân viên mắc phải có thể như là một chi phí.
Nhân viên đã quá bận rộn.
Phân quyền có thể cấp dưới biết nhiều vào công việc của cấp trên, nên làm cho nhà
quản trị cấp trên lo lắng.
Khắc phục rào cản của sự phân quyền
Cho nhân viên có tự do nhất định để hoàn thành công việc.
Sai sót của cấp dưới được xem như chi phí đào tạo.
Cải thiện giao tiếp với cấp dưới.
Nghiên cứu điểm mạnh, điểm yếu và mong muốn của nhân viên.
Thúc đẩy sử dụng năng lực của cấp dưới giúp họ hào hứng cam kết thực hiện nhiệmvụ.
Những nhân tố ảnh hưởng đến tập trung và phân chia quyền hành
Giá trị của quyết định.
Sự đồng nhất của các chính sách. Văn hoá tổ chức.
Năng lực của các nhà quản trị. Cơ chế kiểm soát.
Ảnh hưởng của môi trường. Quyền hành trực tuyến Quyền tham mưu •
Giao quyền cho NQT giám sát, điều
• Thực hiện thông qua các ý kiến,
tư vấn, khiển công việc của một nhân viên. hỗ trợ. •
Là mối quan hệ quyền hành tồn tại từ
• Cung cấp kỹ năng hay tri thức hỗ
trợ vị trí cao nhất đến vị trí thấp nhất theo
cho việc ra quyết định. chuỗi mệnh
lệnh Thiết kế tổ chức
Xác định cơ cấu và những mối quan hệ quyền hành trong toàn bộ tổ chức để thực
hiện chiến lược và kế hoạch nhằm đáp ứng mục tiêu của tổ chức.
Tổ chức cơ giới. Tổ chức hữu cơ.
Các biến số ngẫu nhiên: Chiến lược. Quy mô. Công nghệ. Môi trường lOMoARcPSD| 39099223
Tổ chức cơ giới và tổ chức hữu cơ Tổ
chức cơ giới (hành chính máy móc)
Tầm hạn kiểm soát hẹp.
Gắn với nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh. Tập trung quyền hành. Quy chuẩn hóa cao. Quan hệ cứng nhắc. Ít kênh thông tin.
Mức độ phối hợp hạn chế.
Hướng tới sự ổn định.
Tổ chức hữu cơ
Cấu trúc dẹt, tính mềm dẻo, linh hoạt, thích nghi cao.
Dựa trên các nhóm chức năng.
Nhân viên có khuynh hướng là chuyên gia, cùng tham gia vào quyết định.
Mức độ phối hợp lớn cả theo chiều dọc và chiều ngang. Tổ chức cơ giới Tổ chức hữu cơ
• Mối quan hệ cấp bậc cứng nhắc • Sự cộng tác (cả chiều dọc và chiều
• Nhiệm vụ cố định. ngang). • Nhiều quy tắc.
• Nhiệm vụ thích ứng.
• Kênh truyền thông chính thức. • Một vài quy tắc.
• Quyền hành quyết định tập trung.
• Truyền thông phi chính thức.
• Cơ cấu tổ chức cao hơn. • Quyền hành quyết định phi tập trung.
• Cơ cấu tổ chức phẳng hơn.
Các biến số ngẫu nhiên Chiến lược
Cấu trúc là phương tiện thực thi chiến lược.
Thay đổi chiến lược sẽ cần hiệu chỉnh lại cơ cấu thích ứng và hỗ trợ sự thay đổi.
Chiến lược cạnh tranh và chiến lược tăng trưởng. Quy mô
Tổ chức có quy mô nhỏ, NQT có thể giám sát chặt chẽ thích hợp với cơ cấu cơ giới.
Tổ chức có quy mô lớn, có nhiều bộ phận hơn, quyền hành phi tập trung, truyền
thông phi chính thức và nhiều mối quan hệ theo chiều ngang và dọc thích hợp với cơ cấu hữu cơ. Công nghệ
Hiệu quả tổ chức phụ thuộc vào sự tương thích giữa cơ cấu tổ chức và công nghệ. lOMoARcPSD| 39099223
Công nghệ sản xuất đơn chiếc/ theo lô: chủng loại sản phẩm đầu ra đa dạng, kiểm
soát đầu ra khó, đáp ứng sự biến động lớn => cấu trúc hữu cơ.
Công nghệ sản xuất khối lượng lớn: chủng loại sản phẩm đầu ra ít, khối lượng đầu
ra cao, kiểm soát theo dây chuyền, ít chịu sự biến động => cấu trúc cơ giới.
=> Kỹ thuật thông thường thì cấu trúc chuẩn hóa và cơ giới; kỹ thuật cao thì có cấu trúc hữu cơ. Môi trường
Các tổ chức cơ giới là hữu hiệu nhất trong môi trường ổn định.
Các tổ chức hữu cơ là đáp ứng tốt nhất với môi trường biến động và không chắc chắn.
Tái cấu trúc theo hướng mềm dẻo, linh hoạt để phù hợp với môi trường kinh doanh.
Các ứng dụng thiết kế tổ chức
1. Cấu trúc đơn giản 2. Cấu trúc trực tuyến 3. Cấu trúc chức năng
4. Cấu trúc ma trận 5. Cấu trúc nền tảng nhóm 6. Tổ chức không ranh giới
1 Cơ cấu đơn giản
Chuyên môn hóa công việc thấp. Tập trung quyền hành.
Tầm hạn kiểm soát hẹp.
Tính quy chuẩn hóa thấp.
Cấu trúc trực tuyến
Mỗi cấp chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếp.
Quan hệ được thiết lập chủ yếu theo chiều dọc.
Công việc quản trị được tiến hành theo tuyến.
Cấu trúc chức năng
Có sự tồn tại các đơn vị chức năng. Không theo tuyến.
Đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến, cấp dưới có thể có nhiều
cấp trên trực tiếp. Cấu trúc ma trận
Kết hợp chuyên môn hóa chức năng và tập trung bộ phận theo sản phẩm; nhân viên có
ít nhất hai người chỉ huy. Ưu điểm Nhược điểm
• Tạo điều kiện thuận lợi cho sự điều
• Dễ gây nên sự lộn xộn và khuynh phối
một loạt các dự án phức tạp và độc
hướng tranh giành quyền lực trong tổ
lập trong khi vẫn duy trì tính kinh tế nhờ
chức. việc nhóm gộp các chức năng với nhau.
• Cơ cấu phức tạp và không bền vững. lOMoARcPSD| 39099223
• Định hướng các hoạt động theo kết quả • Có thể gây tốn kém. cuối cùng.
• Tập trung vào khâu xung yếu.
• Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản trị và chuyên gia.
• Tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng vớinhững thay đổi.
Cấu trúc nền tảng nhóm
Các nhóm thực hiện công việc như thành tố chính của cấu trúc tổ chức. Nhóm được trao quyền.
Nhân viên phải được đào tạo để làm việc nhóm đa kỹ năng, chuyên môn cao.
Trả lương một cách riêng biệt theo kết quả và nhiệm vụ nhóm được giao.
Tổ chức không ranh giới
Còn gọi là tổ chức mạng, tổ chức học tập, tổ chức không rào cản, tổ chức modul hoặc tổ chức ảo,...
Có quy mô nhỏ, chỉ có bộ phận lõi, không có sự chuyên môn hóa, các chức năng
kinh doanh chính được thuê ngoài (outsourcing).
Tập trung quyền hành cao với một chút hoặc không có sự chuyên môn hóa.
Thuận lợi: Linh hoạt, tận dụng thế mạnh của tổ chức.
Hạn chế: Đôi khi mất kiểm soát trong những hoạt động trọng yếu. Chương 5 Động cơ là gì :
- Là những nỗ lực bên trong và bên ngoài của một con người có tác dụng khơi dậy
lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định Động viên
Những tác động hướng đích của nhà quản trị nhằm giúp nhân viên nâng cao thành tích
và giúp họ hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả.
Một nhu cầu không được thỏa mãn là điểm xuất phát trong quá trình của động cơ
Phản hồi: phần thưởng cho biết hành vi và nên được sử dụng lại.
Phần thưởng bên trong và phần thưởng bên ngoài
Phần thưởng bên trong: Là sự thỏa mãn mà một người cảm nhận được từ việc
thực hiện một hành động cụ thể.
Phần thưởng bên ngoài: được tạo ra bởi một người khác, chẳng hạn như sự
thăng tiến và trả lương cao từ nhà quản trị để động viên nhân viên.
→ Nhà quản trị giỏi luôn hướng sự nỗ lực của NV đạt được phần thưởng bên trong. lOMoARcPSD| 39099223
Các cách tiếp cận về động cơ thúc đẩy
1. Tiếp cận truyền thống F. W. Taylor: phần thưởng vật chất sẽ đem lại sự nỗ lực cao
cho nhân viên khi thực hiện.
2. Tiếp cận theo mối quan hệ với con người – E. May: được làm trong nhóm có cùng
chung những nhu cầu xã hội quan trọng hơn tiền bạc.
3. Tiếp cận nguồn nhân lực: phát triển khái niệm con người kinh tế, con người xã hội
ởtrình độ cao hơn. Con người là một thực thể phức tạp.
4. Tiếp cận hiện đại về động cơ thúc đẩy:
Thuyết nội dung động cơ: nhu cầu và sự hình thành động cơ thúc đẩy.
Thuyết thúc đẩy theo tiến trình: quan tâm đến tư duy con người.
Thuyết tăng cường động cơ: xem xét nhận thức của nhân viên.Các lý thuyết động
cơ thúc đẩy dựa trên nhu cầu
Nhấn mạnh đến các nhu cầu như là nguồn gốc tạo ra động cơ thúc đẩy con người Các lý thuyết chính:
Thuyết phân cấp nhu cầu – A.Maslow Thuyết ERG – C.Aldefer
Thuyết hai yếu tố - F.Herzberg
Thuyết thúc đẩy theo nhu cầu – Mc Clelland
a. Thuyết phân cấp nhu cầu - Abraham Maslow ( có mô hình mô phỏng trong dt )
Abraham Maslow (1908 – 1970) cho rằng:
Con người luôn có những nhu cầu, nhu cầu chưa được thỏa mãn sẽ tạo ra động cơ cho con người.
Nhu cầu của con người được sắp xếp theo những thứ bậc quan trọng khác nhau.
Nhu cầu trở thành một động lực quan trọng thúc đẩy con người thay đổi hành vi.
Qui tắc 6 chữ: Tự - Trọng - Giao tiếp - An – Sinh
Theo Maslow, ba loại nhu cầu: sinh lý, an toàn, xã hội là những nhu cầu bậc thấp.
Các nhu cầu còn lại được xem là nhu cầu bậc cao.
Tại một thời điểm cụ thể, nhu cầu nào trội nhất sẽ tạo ra sự thôi thúc mạnh nhất.
Những nhu cầu bậc thấp phải được thỏa mãn trước, rồi mới đến những nhu cầu bậc cao.
Những ý kiến phê phán Thuyết phân cấp nhu cầu:
Mới chỉ ra được những nhu cầu chung nhất của con người.
Các cá nhân khác nhau sẽ có những nhu cầu khác nhau. lOMoARcPSD| 39099223
Các nhu cầu còn trùng lặp, chưa có sự tách biệt hoàn toàn. Ví dụ, tiền lương cao có
thể thỏa mãn đồng thời tất cả các nhu cầu. b.Thuyết ERG – Clayton Aldefer
Existence needs Nhu cầu đòi hỏi một cuộc sống vật chất đầy đủ, ăn uống, lương, phúc lợi xã hội.
Related needs Nhu cầu tạo các mối quan hệ với những người khác: gia đình, bạn bè, đồng nghiệp…
Growth needs Nhu cầu phát huy tiềm năng cá nhân, nâng cao năng lực làm việc
Con người thỏa mãn nhu cầu từ thấp đến cao.
Nhu cầu càng cao càng phức tạp hơn.
Mỗi cá nhân có thể linh hoạt trong việc lựa chọn sự thỏa mãn nhu cầu tùy thuộc vàokhả năng của họ.
Tổ chức cần tạo môi trường làm việc có tính nhân văn tạo điều kiện nhân viên phát
triển, có sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân
Lý thuyết hai nhân tố - Frederick Herzberg
Frederick Herzberg đã tiến hành điều tra trên 200 kỹ sư, nhân viên kế toán tại Pittsburg, Pennsylvania.
Các nghiên cứu đã cung cấp dữ liệu cho Herzberg đề xuất mô hình hai nhân tố:
nhântố thúc đẩy (các yếu tố nội tại) và nhân tố duy trì (các yếu tố ngoại lai).
Nhân tố duy trì: là tác nhân của sự không hài lòng khi chúng không hiện diện.
Tuy nhiên sự có mặt của những nhân tố này cũng không tạo ra động cơ mạnh mẽ.
Nhân tố thúc đẩy: tạo ra động cơ mạnh mẽ nếu chúng hiện diện, tuy nhiên
không tạora sự bất mãn lớn khi chúng không hiện diện. Nhân tố thúc đẩy Nhân tố duy trì
- Thành tựu - Chính sách, chế độ - Sự công nhận - Sự giám sát - Bản thân công việc - Tiền lương - Sự thăng tiến - Quan hệ - Trách nhiệm - Điều kiện làm việc - Sự tiến bộ Hoàn toàn thỏa mãn Trung lập Hoàn toàn bất mãn
Nhân tố thúc đẩy: Qui tắc ARG
Theo Herzberg, đối lập với sự không hài lòng không phải là sự bất mãn mà chỉ là sự không hài lòng.
Khi công việc có nhân tố thúc đẩy thì cá nhân có thái độ khoan dung rộng rãi vối
những bất mãn phát sinh từ nhân tố duy trì.
Để có sự hưởng ứng tích cực của nhân viên, nhà quản trị nên gia tăng các nhân tố
thúc đẩy thay vì cải thiện các nhân tố duy trì. lOMoARcPSD| 39099223
Đề ra phương thức làm việc mới với ba thuật ngữ: làm phong phú, sự khuếch
trương, luân phiên trong công việc.
Ý nghĩa của lý thuyết:
Tập trung vào môi trường công việc, lấy công việc làm trung tâm.
Giải thích được các yếu tố tạo nên động cơ của con người.
Nhà quản trị giỏi phải loại bỏ những nhân tố gây ra sự bất mãn, sử dụng các nhân
tốtạo động lực thúc đẩy nhân viên đến sự thành đạt và thỏa mãn.
Ý kiến phê phán Lý thuyết hai nhân tố
Những kết luận của Herzberg chưa hẳn đã đúng với công nhân.
Không đề cập đến sự khác biệt giữa các cá nhân.
Không định nghĩa được sự hài lòng và động viên.
Sự hài lòng do những thành tựu của bản thân mình tạo ra, còn sự bất mãn do chính
sách của công ty hay những người quản trị gây ra.
So sánh lý thuyết của Maslow và Herzberg
Sự giống nhau: Động lực làm việc phụ thuộc vào nhu cầu của con người trong từng hoàn cảnh cụ thể. Sự khác nhau: Abraham Maslow Federick Herzberg
- Phân chia theo 5 cấp bậc. - Phân chia theo 2 nhân tố.
- Nhu cầu không thỏa mãn sẽ tạo ra động - Hai nhân tố ảnh hưởng đến động lực cơ. làm việc.
- Nhu cầu của con người sẽ thay đổi theo - Nhân viên sẽ hưởng ứng tích cực nếu từng
thời điểm cụ thể. các nhân tố thúc đẩy được gia tăng.
Thuyết thúc đẩy theo nhu cầu – D.M. Clelland
Con người sinh ra chưa có nhu cầu về hội nhập, quyền lực, thành công. Họ hình
thành chúng thông qua kinh nghiệm của cuộc sống.
Kinh nghiệm đầu đời quyết định 3 nhu cầu chính: hội nhập, quyền lực và thành công.
Người có nhu cầu hội nhập dễ trở thành các nhà xã hội học.
Người có nhu cầu thành công cao thường là các nhà buôn.
Nhu cầu cao hơn về quyền lực gắn liền với con đường thăng tiến.
NC đạt được thành công
Mong muốn hoàn thành công việc khó khăn, đạt thành công lớn, thực thi những nhiệm
vụ phức tạp và vượt qua thách thức lOMoARcPSD| 39099223
Nhu cầu về hội nhập
Mong muốn hình thành những mối quan hệ cá nhân gần gũi, tránh xung đột và thiết
lập tình bạn thân thiết
Nhu cầu về quyền lực
Mong muốn gây được sự ảnh hưởng hoăc sự kiểm soát người khác, chịu trách nhiệm
với người khác và có quyền đối với người khác
Các lý thuyết thúc đẩy theo tiến trình
Lý do: Các thuyết về nội dung động cơ thúc đẩy chưa giải thích thỏa đáng vì sao con
người có nhiều cách khác nhau để thỏa mãn nhu cầu và đạt đến mục tiêu.
Thuyết tiến trình nghiên cứu quá trình thúc đẩy nhân viên và lựa chọn các hành vi để
đáp ứng nhu cầu của họ.
a. Thuyết công bằng – J. Stacy Adams.
b. Thuyết kỳ vọng – Victor Room.
Thuyết công bằng – J. Stacy Adams ( có mô hình trong điện thoại )
- Sự bất công là nguồn gốc tạo ra hành động cho con người.
- Khi một người nhận thấy sự bất công → sẽ có hành động phản kháng phá bỏ sự bất
công đó. Đánh giá sự bất công dựa vào:
Đầu vào: kinh nghiệm, sự nỗ lực, năng lực.
Đầu ra: tiền lương, thưởng, sự đề bạt.
- Nhân viên sẽ có những hành vi gì để giảm thiểu sự bất công bằng: Từ bỏ công việc.
Thay đổi đầu vào: làm việc ít hơn (tiêu cực) hay nỗ lực hơn nữa để khẳng định mình.
Thay đổi đầu ra: yêu cầu mức lương, thưởng cao hơn.
Thay đổi nhận thức: cho rằng đã công bằng.
- Những ý kiến phê phán lý thuyết công bằng:
Quá tập trung vào tiền lương.
Chưa đưa ra được những phương pháp cụ thể để khôi phục sự công bằng.
Lý thuyết kỳ vọng – V. Room (có hình mô hình trong điện thoại)
Lý thuyết kỳ vọng đề cập đến ba yếu tố
Mong đợi: là niềm tin chủ quan của con người vào công việc.
Mong đợi mang tính chủ quan.
Phương tiện: là khả năng thành tích cao mà một người có thể đạt được sẽ dẫn đến
các lợi ích, phần thưởng cho họ. Phương tiện mang tính khách quan. lOMoARcPSD| 39099223
Sở thích: đề cập đến việc người đó có đánh giá cao hay không phần thưởng mà
người đó nhận được.
-Thuyết kỳ vọng dựa trên mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân, sự thực hiện của cá nhân
và kết quả đầu ra mà họ mong muốn.
Kỳ vọng E – P: nỗ lực trong công việc dẫn đến năng suất làm việc cao. Để đạt đến
đỉnh cao, nhân viên cần có khả năng, kinh nghiệm, các công cụ, máy móc và cơ hội để thực hiện.
Kỳ vọng P – O: hành động thành công sẽ dẫn đến kỳ vọng mong muốn. Nếu P – O
cao thì cá nhân sẽ được thúc đẩy mạnh hơn.
Hóa trị: Giá trị đầu ra hoặc sự hấp dẫn của kết quả đầu ra.
Mô hình kỳ vọng của Porter - Lawler ( có mô hình trong điện thoại ) Các yếu tố
của mô hình
Giá trị phần thưởng: tầm quan trọng của những quyền lợi từ công việc.
Sự cố gắng nhận thức về phần thưởng: nhận thức về mức độ nỗ lực cần thiết để đạt được phần thưởng.
Sự nỗ lực của nhân viên: là sức lực tiêu hao để hoàn thành công việc, phụ thuộc
vàosự tác động qua lại giữa giá trị của phần thưởng và xác suất nhận được.
Nhận thức về nhiệm vụ: là sự tin tưởng của nhân viên thực hiện công việc một cách hoàn hảo.
Khả năng hoàn thành nhiệm vụ: thể hiện ở năng lực, cá tính.
Thành tích: là mức độ hoàn thành công việc.
Phần thưởng: là kết quả nhân viên mong đợi.
Phần thưởng bên trong: là sự thỏa mãn của cá nhân.
Phần thưởng bên ngoài: nhận được từ tổ chức như lương…
Phần thưởng hợp lý theo nhận thức: là số lượng phần thưởng mà một nhân viên
tin rằng phần của họ tương ứng với phần của người khác.
Sự thỏa mãn: là thái độ hình thành từ sự chênh lệch giữa phần thưởng mà một nhân
viên nhận được và những phần thưởng mà anh ta tin tưởng là đáng nhận được.
Lý thuyết tăng cường động cơ ( có mô hình trong dt )
-Hành vi là một chức năng chịu sự chi phối của hậu quả (phần thưởng hay hình phạt).
Những hành vi được khen thưởng là những hành vi được khuyến khích lặp lại
Những hành vi bị phạt là những hành vi cần tránh.
-Thuyết tăng cường chú trọng mối quan hệ giữa hành vi và kết quả, nó tập trung vào
việc thay đối hoặc sửa chữa hành vi của nhân viên đối với công việc qua việc sử dụng
hình thước thưởng phạt thích hợp. lOMoARcPSD| 39099223
Các công cụ tăng cường
Tăng cường sự tích cực: đưa ra những phần thưởng nhằm gia tăng lặp lại những hành động mong muốn.
Học cách tránh né: nỗ lực nhằm tránh khỏi những hậu quả không mong muốn bằng
cách duy trì những hoạt động mong muốn.
Trừng phạt: áp đặt những hậu quả không vừa ý lên nhân viên.
Sự triệt tiêu các hình thức tăng cường: Không sử dụng bất cứ hình thức tăng cường
nào, dù là tích cực hay tiêu cực.
Tăng cường liên tục: sự xuất hiện của hành vi mong muốn đều được tăng cường.
Tăng cường từng phần:
Khoảng cách ổn định: kiểm tra việc trả lương và thưởng 3 tháng 1 lần.
Tỷ lệ cố định: Nhân viên chỉ được khen thưởng khi đã hoàn thành định mức.
Khoảng cách thay đổi: kiểm tra, giám sát không vào thời điểm cố định, nhân
viên không biết thời gian kiểm tra của cấp trên, họ sẽ có sự nỗ lực hơn. Tỷ lệ
thay đổi: đề bạt, thăng tiến cho nhân viên suất sắc.
Thiết kế công việc để tạo động lực
Đơn giản hóa công việc: giảm bớt số lượng nhiệm vụ.
Sự luân chuyển công việc: di chuyển nhân viên có hệ thống từ công việc này sang
công việc khác → làm tăng thêm số nhiệm vụ nhưng không làm tăng thêm mức độ phức tạp.
Sự mở rộng công việc: kết hợp một loạt thao tác vào công việc mới.
Làm phong phú công việc: làm cho công việc có ý nghĩa và thử thách hơn, tạo động
lực ở cấp cao trong công việc: tăng trách nhiệm, sự thừa nhận và những cơ hội
thăng tiến, cơ hội học hỏi, thành đạt.
Mô hình đặc điểm công việc (Hackman & Oldham) ( có trong dt ) LÃNH ĐẠO là gì ?
- Lãnh đạo là chức năng quan trọng của quản trị
- Khả năng lãnh đạo là chìa khóa để trở thành nhà quản trị giỏi
- Tất cả các chức năng quản trị không thể thực hịên tốt nếu không hiểu yếu tố con người
- Thông qua lãnh đạo, nhà quản trị giúp cho mọi người có thể thỏa mãn nhu cầu riêng
đồng thời đóng góp vào việc thực hịên các mục tiêu của tổ chức
- Lãnh đạo là sự tuân thủ, con người có xu hướng tuân theo những người có thể giúp
họ đạt được ước vọng mong muốn và nhu cầu.
Lãnh đạo và động viên có quan hệ mật thiết. lOMoARcPSD| 39099223
Các vấn đề cơ bản về lãnh đạo
Là sự tác động mang tính nghệ thuật, hay một quá trình gây ảnh hưởng đến người
khác sao cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Là sự tuân thủ.
Là sự chỉ dẫn, động viên và đi trước.
Vai trò của chức năng lãnh đạo
- Vai trò chỉ huy: hướng dẫn, dẫn dắt để đạt được mục tiêu
- Vai trò điều hòa phối hợp: cùng hợp tác, điều phối nhân viên hoàn thành nhóm kết
cấu bền chặt, cùng cam kết thực hiện mục tiêu
- Vai trò khích lệ: khuyến khích sự nhiệt tình nhằm duy trì động lực làm việc duy trì lâu dài.
Nhà quản trị và người lãnh đạo : Tất cả những người quản trị giỏi đều là những nhà lãnh đạo. Nhà quản trị Người lãnh đạo
- Được bổ nhiệm. - Xuất hiện từ mọi vị trí.
- Có quyền hợp tác. - Có thể gây ảnh hưởng lên người khác - Có quyền thưởng phạt.
nhằm thực hiện ý tưởng quyền hành.
- Khả năng ảnh hưởng dựa trên quyền hành từ vị trí đảm nhiệm.
Lý thuyết về đặc điểm nhà lãnh đạo
- Uy tín: truyền cảm hứng cho người khác để cấp dưới đi theo (biểu hiện ở thái độ, tìnhcảm và lối sống)
- Sự tự tin: tin vào khả năng của mình, dứt khoát và quyết đoán
- Tầm nhìn: có ý tưởng tốt về cách để cải thiện hiện trạng và có khả năng đánh đổi để
đạt được kết quả tốt hơn
- Sự nhạy cảm với môi trường: nhận biết được thực tế về sự ràng buộc của các nguồn
tài nguyên, biết được những điều có thể và không thể làm
- Kích thích trí tuệ: giúp cấp dưới nhận ra vấn đề và chỉ cho cấp dưới cách giải quyết
- Giữa cá nhân với nhau thận trọng: cung cấp cho những người theo sau sự hỗ trợ,
khuyến khích và tạo sự chú ý cần thiết để thực hiện công việc của cấp dưới.
- Truyền cảm hứng: truyền đạt rõ ràng tầm quan trọng sứ mệnh của tổ chức để giúp
cấp dưới tập trung nỗ lực của họ
Lý thuyết hành vi lãnh đạo
Nhà quản trị không nên chỉ dựa vào đặc điểm lãnh đạo mà còn xem xét yếu tố hành vi. lOMoARcPSD| 39099223
Những nghiên cứu tiêu biểu:
a. Thuyết X và Y – Douglas McGregor
b. Các hành vi lãnh đạo – Kert Lewin
c. Nghiên cứu của đại học Ohio State
d. Nghiên cứu của đại học Michigan
e. Nghiên cứu của R. Blake và J. Mouton
a. Thuyết X và Y – Douglas McGregor Thuyết X Thuyết Y
- Bản chất con người là lười biếng.
- Con người thích làm việc giống như -
Con người thiếu chí tiến thủ, trốn tránh nghỉ ngơi. nhiệm vụ.
- Hăng hái làm việc, tự chịu trách nhiệm
- Không quan tâm đến nhu cầu của tổ
về kết quả hoạt động của mình.
chức. - Chấp nhận và mong muốn thách thức - Ngại sự thay đổi. trong công việc.
- Cần có sự khống chế, giám sát, chỉ đạo - Có óc sáng tạo thì mới đạt được mục tiêu.
b. Các hành vi lãnh đạo – Kurt Lewin
Kiểu chuyên quyền độc đoán (Autocratic): tập trung quyền lực, công bố
phương pháp làm việc, ra quyết định đơn phương và hạn chế sự tham gia của nhân viên.
Kiểu dân chủ (Democratic): ủy quyền, khuyến khích cấp dưới tham gia vào
việc ra quyết định, sử dụng thông tin phản hồi để hướng dẫn nhân viên.
Kiểu không can thiệp (Laisses Faire): nhân viên được tự do ra quyết định, nhà
quản trị chỉ cung cấp tài liệu và trả lời câu hỏi. c. Nghiên cứu của đại học Ohio State
- Hai hành vi lãnh đạo do nhân viên mô tả:
Cấu trúc khởi xướng: phạm vi mà nhà lãnh đạo có khả năng xác định và cấu
trúc vaitrò của họ và nhân viên với nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ chức.
Mối quan tâm: phạm vi mà nhà lãnh đạo xây dựng mối quan hệ và lòng tin với
cấp dưới, đánh giá cao ý tưởng và cảm giác của nhân viên, thân thiện và dễ gần, đối
xử công bằng với tất cả nhân viên.
→ Lãnh đạo có khuynh hướng cấu trúc và mối quan tâm (caocao) sẽ có nhân viên đạt
thành tích cao và hài lòng hơn. Tuy nhiên, điều này không phải luôn đúng, nên cần
xem xét thêm các nhân tố tình huống.
d. Nghiên cứu của đại học Michigan
Xác định đặc tính hành vi của nhà lãnh đạo liên quan đến hiệu quả thành tích.
Hai tiêu thức của hành vi lãnh đạo: lOMoARcPSD| 39099223
Nhà lãnh đạo định hướng vào nhân viên: nhấn mạnh mối quan hệ cá nhân, quan
tâmsở thích cá nhân và chấp nhận sự khác biệt trong số các nhân viên.
Nhà lãnh đạo định hướng vào sản xuất: nhấn mạnh khía cạnh kỹ thuật hay yêu
cầu của công việc, quan tâm đến việc hoàn thành nhiệm vụ của nhóm và coi đó là
phương tiện để đạt được kết quả cuối cùng.
→ Ủng hộ nhà lãnh đạo định hướng vào nhân viên, tương ứng với hiệu suất và sự hài lòng công việc cao hơn.
Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống
Lý do: Tính hiệu quả của lãnh đạo phụ thuộc vào tình thế.
Có 4 cách lãnh đạo theo tình thế:
a. Mô hình lãnh đạo của Fred Fiedler
b. Lý thuyết đường mục tiêu – Robert House
c. Mô hình tham gia của nhà lãnh đạo Victor Room, Phillip Yetton và Arthur Jago
d. Sự vận hành của lãnh đạo tình huống – P. Hersey & K. Blanchard.
Mô hình lãnh đạo của Fred Fiedler
Thành tích của nhóm hữu hiệu hay không phụ thuộc vào sự kết hợp riêng lẻ giữa
cung cách của nhà lãnh đạo trong việc tương tác với cấp dưới và mức độ tình
huống mà nhà lãnh đạo ảnh hưởng và kiểm soát tình huống Ba nhân tố tình
huống ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo:
Quan hệ lãnh đạo và nhân viên: mức độ ung hộ của nhân viên, nhân tố quan trọng.
Cấu trúc nhiệm vụ: mức độ rõ ràng của các mục tiêu, phương pháp và tiêu chí đánh giá công việc.
Quyền lực vị trí: Mức độ quyền hạn tổ chức giao cho.
→ Đưa ra phong cách lãnh đạo phù hợp với mức độ thuận lợi 3 yếu tố này.
Lý thuyết đường mục tiêu – Robert House
- Là mô hình ngẫu nhiên về lãnh đạo
-Nhà lãnh đạo phải định hướng và trợ giúp cấp dưới đạt được mục tiêu tương thích với
mục tiêu chung của tổ chức.
Nhà lãnh đạo hướng dẫn: xác định nhiệm vụ cần thực hiện, lập kế hoạch thực
hiện công việc, chỉ đạo cấp dưới thực thi công việc.
Nhà lãnh đạo hỗ trợ: đưa ra định hướng, chỉ dẫn và hỗ trợ nhân viên thực thi tốt công việc.
Nhà lãnh đạo tham gia: cho phép cấp dưới tham gia vào việc ra quyết định
nhằm thực thi công việc tốt nhất. lOMoARcPSD| 39099223
Nhà lãnh đạo định hướng thành tựu: thiết lập các mục tiêu thách thức và mong
đợi nhân viên thực hiện ở mức cao nhất.
Mô hình tham gia của nhà lãnh đạo Victor Vroom & Phillip Yetton
Mô hình có tính quy chuẩn, thể hiện mối liên hệ mật thiết với hành vi lãnh đạo
và sự tham gia vào việc quyết định.
Xác định hình thức và mức độ tham gia trong việc ra quyết định: khi nào nhà
lãnh đạo đảm nhiệm và khi nào nên để cấp dưới ra quyết định. Mô hình dựa trên: 5 phong cách lãnh đạo.
12 biến số ngẫu nhiên (mô hình cũ là 7 biến).
12 biến số ngẫu nhiên
1. Yêu cầu chất lượng 2. Yêu cầu cam kết 3. Thông tin nhà lãnh đạo 4. Cấu trúc
vấn đề 5. Xác suất cam kết 6. Sự phù hợp của mục tiêu 7. Sự xung đột của nhân
viên 8. Thông tin của nhân viên 9. Ràng buộc thời gian 10. Sự phân tán về địa lý
11. Thời gian vận động 12. Động viên - phát triển
5 phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo
Mức độ tham gia của cấp Phong cách ra quyết định dưới Độc đoán (A) Arbitrary Thấp nhất
Nhà lãnh đạo tự ra quyết
định dựa trên thông tin sẵn có Thấp Nhà lãnh đạo yêu cầu
cấp dưới cung cấp thông
tin rồi tự ra quyết định Tham vấn (C) Consult Trung bình Nhà lãnh đạo trao đổi tình hình với từng cá nhân, lắng nghe ý kiến,
đề nghị của họ, sau đó tự ra quyết định. Nhiều Nhà lãnh đạo trao đổi
tình hình với một nhóm, những cấp dưới, lắng
nghe ý kiến, đề nghị của
nhóm, sau đó tự ra quyết định. Dân chủ (G) Group Cao nhất
Nhà lãnh đạo trao đổi với
cấp dưới cùng nhau, thảo luận các phương án và cùng ra quyết định. lOMoARcPSD| 39099223
Sự vận hành của lãnh đạo tình huống P. Hersey & K. Blanch
- Nhà lãnh đạo thành công là người biết lựa chọn kiểu lãnh đạo thích hợp – căn
cứ vào sự thay đổi theo mức độ sẵn sàng của cấp dưới - Sự sẵn sàng:
• Năng lực: hiểu biết công việc, có kinh nghiệm và kỹ năng làm việc
• Tự nguyện: sẵn sàng, cam kết, nhiệt tình - Bốn mức độ sẵn sàng của cấp dưới:
• Thiếu năng lực và không tự nguyện
• Thiếu năng lực và tự nguyện
• Năng lực và không tự nguyện
• Năng lực và tự nguyện
Tiếp cận hiện đại về lãnh đạo
- Những nghiên cứu mới gồm:
Thuật lãnh đạo lôi cuốn
Thuật lãnh đạo chuyển đổi và
Thuật lãnh đạo anh hùng Thuật lãnh đạo lôi cuốn
Nhà lãnh đạo lôi cuốn có một mục tiêu khá lý tưởng và sự cam kết cá nhân cao độ. Họ
được xem là những người có hành vi khác thường, họ quyết đoán, rất tự tin và có niềm
tin mãnh liệt trong sự công bằng. Họ cố gắng tạo ra sự tỏa sáng của năng lực, thành
công trong giao tiếp nhằm mang lại kỳ vọng cao cho những người đi theo.
Nhà lãnh đạo lôi cuốn nhận thức rõ mục tiêu, ý thức hệ và làm cho mọi người
cùng theo đuổi mục tiêu.
Martin Luther King đã có giấc mơ về một thế giới tốt đẹp hơn.
John Kenedy đã nói về việc con người hạ cánh trên mặt trăng.
Thuật lãnh đạo chuyển đổi
Nhà lãnh đạo chuyển đổi quan tâm đến các vấn đề liên quan và nhu cầu phát triển của
cấp dưới. Họ có khả năng kích thích, động viên và truyền cảm hứng cho cấp dưới nỗ
lực hơn trong việc đạt mục tiêu của nhóm.
Tạo sự phấn kích: lôi cuốn, gây được sự chú ý của nhân viên và biết kích thich
nhân viên một cách trí tuệ.
Các kỹ năng hình thành chiến lược: có một tầm nhìn, mục tiêu và một định
hướng kết quả; truyền đạt được tầm nhìn thông qua lời nói, cách thức hoặc biểu
tượng; xây dựng niềm tin một cách phù hợp, đáng tin cậy và kiên trì; có một
tầm ảnh hưởng lý tưởng lOMoARcPSD| 39099223
Thuật lãnh đạo anh hùng
Lãnh đạo anh hùng có tài năng phi thường, họ bước về phía trước trong thời
điểm khó khăn và tiết kiệm các nguồn lực từng ngày, từng giờ.
Trong những thời điểm phức tạp, lãnh đạo anh hùng có thể tự giải quyết tất cả
các vấn đề của chính mình. Lãnh đạo anh hùng hiệu quả phải là người thấu
hiểu, có tầm ảnh hưởng trong tổ chức.
TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 6
Giải thích làm thế nào để tạo động cơ làm việc cho nhân viên?
Mặc dù có nhiều thay đổi lớn đang diễn ra, kiến thức căn bản về quản trị luôn được đề
cập đến gồm 4 chức năng chính như lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Các
chức năng này lại đòi hỏi phải thực hiện rộng rãi hơn trong yêu cầu tạo ra giá trị chiến
lược, xây dựng một tổ chức năng động, động viên mọi người, học tập và thay đổi.
Biết cách tìm được hình thức thưởng cho nhân viên có hiệu suất làm việc tốt. Các
loại hành vi mà nhà quản trị cần phải thực hiện để thúc đẩy nhân viên
Phương pháp tiếp cận dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu của con người (lý thuyết phân
cấp nhu cầu của Maslow, thuyết ERG, thuyết hai yếu tố của Herzberg và thuyết thúc
đẩy nhu cầu của McClelland) đều nhấn mạnh nhu cầu của con người là nguồn gốc tạo
động cơ. Phương pháp tiếp cận động cơ thúc đẩy theo quá trình (lý thuyết công bằng
của J.Stacy Adams, lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom) chủ yếu giải thích những
hành vi nhân viên lựa chọn để đáp ứng nhu cầu của mình. Lý thuyết tăng cường động
cơ thúc đẩy chỉ ra rằng cách thức mà những hành động quá khứ tác động đến hành vi tương lai.
Làm thế nào nhân viên lựa chọn các hành vi để đáp ứng nhu cầu của họ và xác
định liệu những lựa chọn của họ có thành công hay không?
Thiết lập mục tiêu là động lực mạnh mẽ. Nhà quản trị cần cân nhắc khi lựa chọn mục
tiêu, vì khi một mục tiêu duy nhất mà được thiết lập có thể sẽ loại trừ các khía cạnh
quan trọng khác của hiệu suất. Giải thích nguyên nhân và nhận thức được hậu quả
của lực lượng lao động không hài lòng Một cách tiếp cận chung để tạo ra sự hài lòng
cao cho người lao động là thực hiện một chương trình nâng cao chất lượng công việc.
Hiểu cách mọi người đánh giá công bằng và tìm ra các cách khiến nhân viên
đạt được sự công bằng
Mọi người so sánh đầu vào và kết quả của họ với các đầu vào và kết quả của những
người khác. Sự công bằng cũng cần được xem xét và đánh giá thông qua nhiều yếu tố khác. lOMoARcPSD| 39099223
Xác định rõ vai trò của lãnh đạo và đề ra những sức mạnh tạo nên quyền lực
của nhà lãnh đạo
Lãnh đạo thể hiện sự độc lập trong tiến trình vận hành và tổ chức hoạt động các vấn đề
trong nhóm, là nền tảng cơ bản có vai trò chèo lái mọi hoạt động, quản lý, giữ gìn, thu
hồi mọi thông tin quan trọng, là người có khả năng tạo áp lực lên chính những cá
nhân, doanh nghiệp và biết khai thác giá trị nguồn nhân lực một cách tốt nhất.
Miêu tả những nét chính trong vai trò của người quản lý
Phong cách quản lý khác nhau là chìa khoá tạo nên sự khác biệt của mỗi nhà quản lý.
Khả năng quản lý thay đổi và cải thiện tình huống là yếu tố tạo nên sự thành công.
Xác định các loại hành vi đã được kết hợp mạnh mẽ với lãnh đạo hiệu quả
Các nhà lãnh đạo thay đổi theo hai khía cạnh chính: mối quan tâm với việc duy trì các
mối quan hệ thuận lợi của cá nhân với cấp dưới.
Mô tả các nguyên lý cơ bản của lý thuyết dự phòng LPC và làm thế nào để có
thể được áp dụng
Đặc điểm và yếu tố tình huống của một nhà lãnh đạo đều rất quan trọng. Các nhà lãnh
đạo hướng về nhiệm vụ có hiệu quả hơn so với các nhà lãnh đạo hướng về con người.
Các nhà lãnh đạo hướng về con người hiệu quả hơn trong điều kiện mà họ có sự kiểm tra vừa phải.
Giải thích được lý thuyết con đường mục tiêu của lãnh đạo
Gợi ý rằng, hành vi của nhà lãnh đạo sẽ được chấp nhận bởi cấp dưới. Nhân viên sẽ
sẵn lòng chấp nhận một phong cách lãnh đạo cụ thể nếu họ nhận thấy phong cách này
đem lại sự thỏa mãn từ công việc ngay lập tức hay trong tương lai