Thảo luận Nhóm 3 LDQL - Phong cách lãnh đạo của Phạm Nhật Vượng
Thảo luận Nhóm 3 LDQL - Phong cách lãnh đạo của Phạm Nhật Vượng. Tài liệu tổng hợp được sưu tầm. Mời các bạn tham khảo
Môn: Quản lý kinh tế (TMU) 11 tài liệu
Trường: Trường Đại học Thương Mại 1.8 K tài liệu
Tác giả:
Preview text:
Thảo luận Nhóm 3 LDQL - Thảo luận
Lãnh đạo và quản lý (Thuongmai University)
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
MÔN LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ NỘI DUNG THẢO LUẬN
TÌM HIỂU VỀ PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO CỦA
CHỦ TỊCH PHẠM NHẬT VƯỢNG TẠI TẬP ĐOÀN VINGROUP NHÓM 3
LỚP CAO HỌC: CH30A QTNL
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
HÀ NỘI, 2024 MỤC LỤC
BIÊN BẢN CUỘC HỌP LẦN 1 ................................................................................................ 1
BIÊN BẢN CUỘC HỌP LẦN 2 ................................................................................................ 2
MỞ ĐẦU .................................................................................................................................... 3
NỘI DUNG ................................................................................................................................. 4
I. LÝ THUYẾT VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ .......................................... 4
1.1. Khái niệm chung về lãnh đạo và các phong cách lãnh đạo .............................................. 4
1.2. Phân loại các phong cách lãnh đạo.................................................................................. 4
II. TỶ PHÚ PHẠM NHẬT VƯỢNG VÀ NHỮNG CÂU CHUYỆN TRONG PHONG CÁCH
LÃNH ĐẠO CỦA ÔNG ............................................................................................................. 5
2.1. Một vài nét về tỷ phú Phạm Nhật Vượng và tập đoàn Vingroup ..................................... 5
2.2. Câu chuyện truyền cảm hứng về phong cách lãnh đạo của tỷ phú Phạm Nhật Vượng ... 7
2.2.1 Tầm nhìn chiến lược ................................................................................................... 7
2.2.2 Tinh thần đổi mới ....................................................................................................... 9
2.2.3 Phong cách lãnh đạo tập trung vào con người .......................................................... 11
2.2.4 Quản lý rủi ro và điều chỉnh kế hoạch ...................................................................... 12
2.2.5 Công thức quản trị người .......................................................................................... 15
III. BÀI HỌC RÚT RA TỪ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA CHỦ TỊCH PHẠM NHẬT
VƯỢNG .................................................................................................................................... 18
3.1. Bài học rút ra từ phương pháp lãnh đạo của Chủ tịch Phạm Nhật Vượng ..................... 18
3.1.1 Tầm nhìn chiến lược và dài hạn................................................................................ 18
3.1.2 Lãnh đạo quyết đoán và dám nghĩ dám làm ............................................................. 18
3.1.3 Chú trọng vào việc xây dựng đội ngũ nhân viên và văn hoá doanh nghiệp ............. 18
3.1.4 Học hỏi không ngừng và thích ứng với thay đổi ...................................................... 19
3.1.5 Tập trung vào chất lượng và trải nghiệm khách hàng .............................................. 19
3.1.6 Khả năng lãnh đạo truyền cảm hứng ........................................................................ 19
3.2. Một số câu nói truyền cảm hứng của tỷ phú Phạm Nhật Vượng ................................... 19
KẾT LUẬN............................................................................................................................... 20
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................. 21
BIÊN BẢN CUỘC HỌP LẦN 1
(V/v: Giao nhiệm vụ cho các thành viên)
1. Đề tài thảo luận:
Nhóm 3 – Lớp cao học 30A QTNL đã tiến hành họp thảo luận về bài tập nhóm học phần
Lãnh đạo và Quản lý với đề tài như sau: “Tìm hiểu về phương pháp lãnh đạo của Chủ tịch
Phạm Nhật Vượng tại Tập đoàn Vingroup”
2. Thành phần, thời gian, địa điểm:
● Toàn thể thành viên nhóm 3 có STT từ số 21 tới STT 30
● Thời gian: 15h ngày 14 tháng 12 năm 2024
● Hình thức: Họp trực tiếp tại phòng P907
3. Nội dung thảo luận:
● Thảo luận, tìm hiểu về đề tài và cách thực hiện đề tài
● Phân công nhiệm vụ cho các thành viên
4. Kết quả buổi họp nhóm:
Sau thời gian thảo luận, nhóm 3 thống nhất phân công thành viên như sau:
STT Họ và tên
Phân công công việc Ghi chú 1 Nguyễn Thị Thanh Hằng Tìm hiểu thực tiễn 2 Nguyễn Thị Hiền Tìm hiểu thực tiễn 3 Nguyễn Sĩ Hiếu Làm Slide + thuyết trình Nhóm trưởng 4 Doãn Thanh Lan Lý thuyết phần 1 5 Nguyễn Diệu Linh Tìm hiểu thực tiễn 24AM0404024 6 Nguyễn Diệu Linh Kết luận + Bài học 24AM0404023 7 Nguyễn Viết Khánh Linh Tìm hiểu thực tiễn 8 Phạm Thùy Linh Lý thuyết phần 2 9 Nguyễn Thị Mai Tìm hiểu thực tiễn 10 Vũ Thị Minh Nga Tổng hợp nội dung 1 2
BIÊN BẢN CUỘC HỌP LẦN 2
(V/v: Đánh giá xếp loại các thành viên)
Bảng phân công và xếp loại thảo luận của nhóm: GV đánh
STT Họ và tên Nhiệm vụ Xếp loại giá 1 Nguyễn Thị Thanh Hằng Tìm hiểu thực tiễn 2 Nguyễn Thị Hiền Tìm hiểu thực tiễn 3 Nguyễn Sĩ Hiếu Làm Slide + thuyết trình 4 Doãn Thanh Lan Lý thuyết phần 1.1 5 Nguyễn Diệu Linh Kết luận + Bài học 6 Nguyễn Diệu Linh Kết luận + Bài học 7 Nguyễn Viết Khánh Linh Tìm hiểu thực tiễn 8 Phạm Thùy Linh Lý thuyết phần 1.2 9 Nguyễn Thị Mai Tìm hiểu thực tiễn 10 Vũ Thị Minh Nga Tổng hợp nội dung
Hà Nội, ngày 28 tháng 12 năm 2024 Nhóm trưởng Thư ký
Nguyễn Sĩ Hiếu 3 MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh hội nhập và toàn cầu hóa kinh tế ngày nay, vai trò của lãnh đạo không
chỉ giới hạn trong việc quản lý và điều hành doanh nghiệp, mà còn đóng vai trò quyết định
đến sự phát triển bền vững và thành công lâu dài của tổ chức. Trong xu thế cạnh tranh toàn
cầu, các nhà lãnh đạo cần không ngừng đổi mới tư duy, ứng dụng các chiến lược sáng tạo và
tối ưu hóa các nguồn lực để duy trì và phát triển doanh nghiệp một cách hiệu quả. Một trong
những nhà lãnh đạo tiêu biểu và nổi bật của Việt Nam trong thời kỳ hội nhập quốc tế là Chủ
tịch Phạm Nhật Vượng, người sáng lập và dẫn dắt Tập đoàn Vingroup.
Với tầm nhìn chiến lược vượt trội và khả năng lãnh đạo xuất sắc, ông Phạm Nhật
Vượng không chỉ là người sáng lập một trong những tập đoàn đa ngành hàng đầu tại Việt
Nam mà còn là một biểu tượng của sự đổi mới và tinh thần khởi nghiệp không ngừng nghỉ.
Từ những ngày đầu gian khó tại Đông Âu cho đến việc xây dựng Vingroup thành một đế chế
kinh tế, ông đã chứng tỏ được bản lĩnh lãnh đạo của mình qua từng bước đi và quyết định táo
bạo. Chính những phương pháp lãnh đạo của ông, kết hợp với tầm nhìn chiến lược và sự kiên
định, đã góp phần quan trọng vào sự phát triển mạnh mẽ của Vingroup, từ một công ty hoạt
động chủ yếu trong lĩnh vực bất động sản thành một tập đoàn đa ngành, hiện diện trong nhiều
lĩnh vực quan trọng của nền kinh tế như công nghiệp ô tô, công nghệ, y tế, giáo dục, và bán lẻ.
Mục tiêu của bài thảo luận này là tìm hiểu phương pháp lãnh đạo của Chủ tịch Phạm
Nhật Vượng, nhằm làm rõ các yếu tố cấu thành nên thành công của Vingroup, đồng thời rút ra
những bài học quý giá về chiến lược lãnh đạo và quản trị cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp
hiện đại. Bằng cách phân tích quá trình phát triển của Vingroup, các chiến lược lãnh đạo mà
ông áp dụng, và những quyết định chiến lược mang tính bước ngoặt, bài nghiên cứu này sẽ
giúp làm rõ những yếu tố giúp ông không chỉ dẫn dắt doanh nghiệp vượt qua những thách
thức, mà còn mở rộng và duy trì sự phát triển bền vững trong một thị trường đầy cạnh tranh.
Những bài học từ phong cách lãnh đạo của Phạm Nhật Vượng sẽ mang lại những gợi mở giá
trị cho các nhà lãnh đạo tương lai trong việc xây dựng và phát triển doanh nghiệp trong thế kỷ 21. 4 NỘI DUNG
I. LÝ THUYẾT VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ
1.1. Khái niệm chung về lãnh đạo và các phong cách lãnh đạo
- Khái niệm lãnh đạo: Lãnh đạo là khả năng và quá trình chỉ đạo, định hướng, và tạo ảnh
hưởng đến một nhóm người hoặc tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung. Người lãnh đạo,
thông qua các hành động và quyết định của mình, giúp định hình hướng đi của nhóm, khuyến
khích sự phát triển của các thành viên, giải quyết vấn đề và tạo động lực cho mọi người để đạt
được các kết quả mong muốn.
- Khái niệm phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo là cách thức và phương pháp mà
một người lãnh đạo sử dụng để chỉ đạo, quản lý và giao tiếp với các thành viên trong nhóm
hoặc tổ chức. Nó bao gồm những hành vi, chiến lược, và cách thức tác động đến người khác
để đạt được mục tiêu và tạo ra sự ảnh hưởng.
1.2. Phân loại các phong cách lãnh đạo
- Theo lý thuyết K.Lewin
Phong cách lãnh đạo chuyên quyền độc đoán
● Sử dụng nhiều quyền lực, chỉ thị, mệnh lệnh
● Tự mình ra quyết định
● Kiểm tra chặt chẽ việc thực hiện công việc
● Giữ khoảng cách với nhân viên Phong cách dân chủ
● Sử dụng ít hơn quyền lực
● Nhân viên đóng góp ý kiến, tham gia vào quá trình ra quyết định ● Thông tin hai chiều
Phong cách không can thiệp
● Cung cấp thông tin và chỉ dẫn chung, để nhân viên tự làm và rất ít can thiệp
Ngoài ra còn có các phong cách lãnh đạo sau:
Lãnh đạo chuyển đổi : Lãnh đạo tập trung vào việc truyền cảm hứng và khuyến khích sự
đổi mới, sáng tạo và phát triển cá nhân. Các lãnh đạo chuyển đổi thường khuyến khích thay
đổi tích cực trong tổ chức. 5
Lãnh đạo giao dịch : Lãnh đạo này tập trung vào việc duy trì trật tự và hiệu quả thông qua
các giao dịch rõ ràng giữa lãnh đạo và các thành viên, như thưởng và kỷ luật. Phong cách này
thường hiệu quả trong môi trường làm việc cần sự ổn định.
Mỗi phong cách lãnh đạo có ưu điểm và nhược điểm riêng, và sự lựa chọn phong cách
lãnh đạo phụ thuộc vào tình huống, mục tiêu, và văn hóa tổ chức.
II. TỶ PHÚ PHẠM NHẬT VƯỢNG VÀ NHỮNG CÂU CHUYỆN TRONG PHONG
CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA ÔNG
2.1. Một vài nét về tỷ phú Phạm Nhật Vượng và tập đoàn Vingroup
Phạm Nhật Vượng là một doanh nhân và tỷ phú, hiện là Chủ tịch tập đoàn Vingroup. Ông
được xem là tỷ phú đô la Mỹ đầu tiên trên sàn chứng khoán Việt Nam từ ngày 7 tháng 3 năm
2011 với giá trị tài sản lên đến khoảng 21.200 tỷ đồng Việt Nam tương đương 1 tỷ đô la Mỹ
tại thời điểm đó. Tỷ phú Phạm Nhật Vượng được ngưỡng mộ không hẳn vì sự giàu có, mà
bởi ông đã làm được những điều mà không ai tin người Việt Nam có thể làm được.
* Những thành công của Phạm Nhật Vượng
Phạm Nhật Vượng là nổi tiếng với danh hiệu tỉ phú triệu đô. Tên tuổi của ông lần đầu tiên
xuất hiện trên sàn chứng khoán Việt Nam từ ngày 7/3/2011. Giá trị tài sản lúc đó lên đến
khoảng 21.200 tỷ đồng Việt Nam (~1 tỷ USD).
Ông đạt được vị trí này vào năm 2007, khi Công ty Vinpearl – thuộc nhóm các công ty
của Vincom – niêm yết 100 triệu cổ phiếu trên sàn giao dịch chứng khoán TP Hồ Chí Minh.
Ông nắm giữ 49 triệu cổ phiếu của VIC và 20 triệu cổ phiếu VPL. Chỉ tính riêng số vốn ở
VIC, tài sản của ông Vượng tăng gần 200 tỷ đồng.
Phạm Nhật Vượng được tạp chí Forbes nêu tên lần đầu vào năm 2013 ở vị trí 974 thế giới.
Với tổng tài sản là 1,5 tỷ USD; sau đó là 2,1 tỷ USD năm 2016; đến tháng 3/2014 là 1,6 tỷ
USD. Ông cũng là tỷ phú Việt Nam đầu tiên lọt vào danh sách Forbes năm 2013.
Tính tới hết năm 2023, tài sản của Phạm Nhật Vượng đạt 4,9 tỷ USD, xếp thứ 633 trong
danh sách những người giàu nhất thế giới do Forbes ghi nhận.
* Cuộc đời và sự nghiệp tỷ phú Phạm Nhật Vượng
Phạm Nhật Vượng bắt đầu sự nghiệp kinh doanh khi còn là sinh viên năm ba tại Đại học
Moskva. Ông mở cửa hàng bán hàng, sau đó thử sức với nhà hàng, nhập khẩu hàng hóa từ
Việt Nam, rồi buôn bán áo gió, một mặt hàng thiết yếu tại Nga vào mùa đông. Mặc dù đạt
được một số thành công ban đầu, thị trường thay đổi nhanh chóng và thiếu kinh nghiệm khiến ông gặp thất bại.
Lúc Liên Xô sụp đổ vào đầu thập niên 90, nền kinh tế các nước Đông Âu rơi vào hỗn
loạn. Tuy nhiên, cộng đồng người Việt ở đây đã tận dụng cơ hội để phát triển các mô hình 6
kinh doanh. Phạm Nhật Vượng nhận thấy Moskva không còn phù hợp và quyết định chuyển
đến Kharkov, một thành phố lớn của Ukraine, để tìm kiếm cơ hội mới.
Tại Kharkov, ông tiếp tục phát triển mô hình chợ buôn bán với một hệ thống tổ chức tốt
hơn, nhờ mối quan hệ với chính quyền địa phương. Ông thành lập chợ Barabarosha – một khu
chợ lớn dành cho cộng đồng người Việt và người dân Ukraine, nhanh chóng trở thành trung
tâm phân phối hàng hóa quan trọng tại Đông Bắc Ukraine.
Vào năm 1993, Phạm Nhật Vượng thành lập công ty Technocom và bắt đầu sản xuất mì
ăn liền mang thương hiệu Mivina. Thương hiệu này nhanh chóng nổi tiếng, nhờ vào sự tiện
lợi và giá cả phải chăng trong bối cảnh nền kinh tế khó khăn của Ukraine. Đến năm 1995,
Mivina đã chiếm lĩnh thị trường, trở thành thương hiệu mì ăn liền hàng đầu tại Ukraine.
Nhờ vào thành công của Mivina, ông mở rộng sản xuất và phát triển thêm các sản phẩm
thực phẩm chế biến sẵn như bột khoai tây, rau thơm khô. Đến năm 2004, Mivina chiếm 97%
thị phần mì ăn liền tại Ukraine, đưa Technocom trở thành một công ty hùng mạnh.
Vào năm 2010, Phạm Nhật Vượng quyết định bán Technocom cho tập đoàn Nestlé với giá
150 triệu USD, sau khi đã phát triển công ty thành công. Sau khi bán Technocom, ông quyết
định trở về Việt Nam, đúng vào thời điểm nền kinh tế Việt Nam bắt đầu bùng nổ. Với kinh
nghiệm và tài chính có sẵn, ông nhanh chóng nhận thấy cơ hội trong ngành bất động sản và du lịch tại quê hương.
Trở về Việt Nam, Phạm Nhật Vượng đã khởi đầu bằng việc phát triển Vinpearl Nha
Trang, một khu nghỉ dưỡng cao cấp tại Nha Trang, đánh dấu sự xuất hiện của Vingroup trong
lĩnh vực bất động sản. Sau đó, ông tiếp tục mở rộng sang lĩnh vực bất động sản cao cấp với
các dự án nổi bật như Vincom Center tại Hà Nội và TP.HCM, các khu đô thị cao cấp như
Royal City, Time City, Vinhomes Riverside.
Song song với đó, Phạm Nhật Vượng cũng bắt đầu đầu tư vào các lĩnh vực khác như bán
lẻ, công nghiệp, và gần đây nhất là sản xuất ô tô và điện thoại di động. VinFast, thương hiệu ô
tô Việt Nam của Vingroup, ra mắt tại triển lãm Paris Motor Show năm 2018 đã gây ấn tượng
mạnh mẽ trên thị trường quốc tế. Đây là minh chứng cho sự táo bạo và tầm nhìn dài hạn của ông.
Với tầm nhìn chiến lược và sự kiên trì, Phạm Nhật Vượng đã đưa Vingroup từ một công
ty bất động sản đơn lẻ thành một tập đoàn đa ngành vững mạnh, bao gồm các lĩnh vực bất
động sản, du lịch, bán lẻ, công nghiệp và công nghệ. Các dự án của Vingroup không chỉ thay
đổi diện mạo các thành phố lớn tại Việt Nam mà còn có ảnh hưởng đến nền kinh tế quốc gia.
Thương hiệu Vincom Retail, với các trung tâm thương mại Vincom Center, Vincom Mega
Mall và Vincom Plaza, hiện đã chiếm lĩnh thị trường bán lẻ Việt Nam. 7
Ngoài bất động sản và du lịch, Vingroup còn phát triển các ngành công nghiệp khác như
sản xuất điện thoại di động, xe ô tô (VinFast), và sản xuất điện, v.v. Thương hiệu Vsmart
cũng ra mắt thành công, đạt được sự chú ý lớn trên thị trường điện thoại di động tại Việt Nam và quốc tế. 8
* Một số thương hiệu tạo nên dấu ấn của tập đoàn Vingroup
Cùng điểm danh hàng loạt thương hiệu đình đám làm nên thương hiệu tập đoàn Vingroup
của tỷ phú Phạm Nhật Vượng.
- Vinhomes: Hệ thống căn hộ, biệt thự và nhà phố thương mại
Vinhomes là thương hiệu bất động sản số 1 Việt Nam, hoạt động trong lĩnh vực phát triển,
chuyển nhượng và vận hành bất động sản nhà ở phức hợp phân khúc trung và cao cấp. Các dự
án của Vinhomes đều có vị trí đắc địa tại các tỉnh thành trọng điểm trên toàn quốc.
Vinhomes hướng tới mục tiêu không chỉ xây nhà mà còn kiến tạo môi trường sống văn
minh, đẳng cấp để mỗi ngôi nhà ở Vinhomes thực sự là “Nơi hạnh phúc ngập tràn”.
- VinFast: Thương hiệu sản xuất ô tô
Những ngày cuối năm 2017, đầu năm 2018, dự án sản xuất ôtô Vinfast với quy mô 335
ha tại khu kinh tế Đình Vũ – Cát Hải đang hoàn thành những hạng mục đầu tiên. Dự kiến đến
quý III/2018, hệ thống nhà xưởng, nhà máy lắp ráp ôtô và nhà điều hành sẽ được Vinfast cùng
nhà thầu Coteccons đẩy nhanh tiến độ để hoàn thiện.
Với tỷ phú Phạm Nhật Vượng – Chủ tịch Tập đoàn Vingroup, đây là một trong những dự
án tâm huyết nhất của ông kể từ khi trở về lập nghiệp từ Đông Âu. Công nghiệp nặng với dự
án Vinfast đã trở thành mảnh ghép thứ 7 trong hệ sinh thái Vingroup (bất động sản, du lịch
nghỉ dưỡng, bán lẻ, giáo dục, y tế, nông nghiệp).
- Vinpearl: Khánh thành hàng loạt công trình nghỉ dưỡng cao cấp
Khi đang gặt hái được nhiều thành công lớn tại thị trường Đông Âu, ông Phạm Nhật
Vượng chuyển hướng đầu tư về Việt Nam với khu du lịch Vinpearl tại đảo Hòn Tre. Quyết
định đầu tư vào Hòn Tre năm 2000 được đánh giá rất mạo hiểm, vì đây là một hòn đảo hoang
vu, khô cằn và không có nước ngọt.
Đến nay, Vinpearl đã phát triển thành một hệ sinh thái du lịch giải trí tiêu chuẩn 5 sao.
Đây cũng là thương hiệu 5 sao duy nhất “thuần Việt” trong cả sở hữu lẫn quản lý vận hành.
Vinpearl đã phát triển thành một hệ sinh thái du lịch giải trí tiêu chuẩn 5 sao trên khắp cả nước.
2.2. Câu chuyện truyền cảm hứng về phong cách lãnh đạo của tỷ phú Phạm Nhật Vượng
2.2.1 Tầm nhìn chiến lược
Đặt mục tiêu lớn và không ngừng theo đuổi
- Định hướng dẫn dắt thị trường: Ông Phạm Nhật Vượng không chỉ giới hạn mục tiêu
trong nước mà còn luôn khao khát đưa thương hiệu Việt Nam ra thế giới. Ví dụ tiêu biểu là sự
ra đời của VinFast, với cam kết tạo nên sản phẩm xe điện đạt chuẩn quốc tế, cạnh tranh trực 9
tiếp với các thương hiệu hàng đầu như Tesla. Ông từng nói: “Nếu không dám mơ lớn, chúng ta sẽ mãi nhỏ bé.”
- Tập trung vào các ngành chiến lược: Ông chọn những lĩnh vực có tiềm năng phát
triển bền vững và mang lại giá trị cho xã hội, như bất động sản (Vinhomes), y tế (Vinmec),
giáo dục (Vinschool), và đặc biệt là công nghệ cao (VinFast, VinSmart). Tầm nhìn này thể
hiện sự nhạy bén và khả năng nhận diện xu hướng toàn cầu.
Chiến lược “đi trước, đón đầu”
- Lĩnh vực bất động sản: Ngay từ những ngày đầu, Vingroup đã tập trung xây dựng
những dự án bất động sản cao cấp, tạo nên xu hướng sống hiện đại tại Việt Nam. Các khu đô
thị như Vinhome Central Park hay Vinhome Ocean Park không chỉ cung cấp nhà ở mà còn là
hệ sinh thái hoàn chỉnh, đáp ứng mọi nhu cầu về tiện ích, giải trí và giáo dục. Công nghệ và
xe điện: Ông nhận ra tiềm năng to lớn của công nghệ và năng lượng tái tạo. VinFast ra đời
không chỉ là bước tiến trong ngành công nghiệp xe điện mà còn đánh dấu tham vọng chiếm
lĩnh thị trường toàn cầu. VinFast đã nhanh chóng đạt được thành tựu lớn khi sản xuất thành
công các mẫu xe điện, thậm chí xuất khẩu sang Mỹ và châu Âu.
- Xây dựng hệ sinh thái toàn diện: Ông không chỉ dừng lại ở từng lĩnh vực riêng lẻ mà
còn tạo ra một hệ sinh thái hoàn chỉnh, nơi các thương hiệu thuộc Vingroup hỗ trợ lẫn nhau.
Ví dụ: khách hàng của Vinhomes có thể tiếp cận giáo dục chất lượng cao tại Vinschool, dịch
vụ y tế tại Vinmec, và sử dụng xe VinFast.
Tập trung vào giá trị bền vững
- Phát triển bền vững và trách nhiệm xã hội: Tầm nhìn của ông không chỉ là phát triển
doanh nghiệp mà còn tạo ra giá trị bền vững cho xã hội. Các dự án của Vingroup luôn gắn
liền với việc bảo vệ môi trường và phát triển cộng đồng. VinFast với mục tiêu giảm khí thải
và thúc đẩy sử dụng năng lượng xanh là minh chứng rõ ràng.
- Đầu tư vào giáo dục và y tế:Ông nhấn mạnh rằng việc đầu tư vào giáo dục và y tế
không chỉ là trách nhiệm xã hội mà còn là nền tảng cho sự phát triển bền vững. Vinschool và
Vinmec không ngừng cải tiến để mang đến dịch vụ chất lượng cao cho người dân Việt Nam.
Khả năng nhìn xa và dẫn dắt đội ngũ
- Xây dựng đội ngũ lãnh đạo xuất sắc: Ông Vượng hiểu rằng để đạt được các mục tiêu
lớn, cần một đội ngũ quản lý tinh nhuệ. Vì thế, ông đầu tư mạnh mẽ vào việc tuyển chọn và
đào tạo các nhân tài, xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp và sáng tạo. Khả năng
dự đoán và quản trị rủi ro: Phạm Nhật Vượng luôn có tầm nhìn dài hạn và dự đoán được
những xu hướng thay đổi trong tương lai. Ví dụ, ông nhanh chóng chuyển hướng từ xe chạy
xăng sang xe điện khi nhận thấy thị trường xe điện toàn cầu bùng nổ. 10
Thúc đẩy vị thế Việt Nam trên trường quốc tế
- Tự hào dân tộc: Tầm nhìn chiến lược của ông luôn gắn liền với mục tiêu nâng cao vị
thế Việt Nam trên trường quốc tế. Các thương hiệu như VinFast không chỉ là doanh nghiệp
mà còn là biểu tượng cho sự đổi mới và phát triển của Việt Nam. Ông từng chia sẻ: “Tôi
muốn người Việt Nam tự hào rằng chúng ta có thể làm được những điều vĩ đại.”
- Tăng tính cạnh tranh toàn cầu: Việc đưa VinFast thâm nhập vào các thị trường khó
tính như Mỹ, châu Âu và Nhật Bản thể hiện khát vọng đưa sản phẩm Việt Nam vươn tầm thế
giới. Đây không chỉ là chiến lược kinh doanh mà còn là cách để khẳng định thương hiệu quốc gia.
2.2.2 Tinh thần đổi mới
Sẵn sàng bước vào những lĩnh vực mới
Khởi đầu khác biệt: Tinh thần đổi mới của ông Phạm Nhật Vượng đã thể hiện ngay từ khi
khởi nghiệp tại Ukraine. Thay vì chọn những lĩnh vực quen thuộc, ông đã sáng tạo bằng cách
xây dựng thương hiệu mì gói Mivina, đáp ứng nhu cầu thị trường với sản phẩm tiện lợi và giá
cả hợp lý. Đây là bước đột phá đưa ông đến thành công ban đầu và tạo nền tảng tài chính để phát triển sau này.
Định hướng đổi mới tại Vingroup: Khi trở về Việt Nam, ông không ngại thử sức ở những
lĩnh vực chưa được chú ý nhiều, như bất động sản cao cấp, xây dựng khu đô thị tích hợp đầy
đủ tiện ích hiện đại. Vingroup là một trong những tập đoàn tiên phong mang đến khái niệm
“khu đô thị thông minh” và “cộng đồng xanh” tại Việt Nam.
Tư duy công nghệ và chuyển đổi số
Công nghệ làm nền tảng đổi mới: Ông Phạm Nhật Vượng xác định rằng công nghệ là chìa
khóa cho sự đổi mới. Sự ra đời của VinSmart và việc đầu tư vào sản xuất các thiết bị điện tử
thông minh (như điện thoại, tivi) đã cho thấy tư duy sáng tạo của ông trong việc tạo ra các sản
phẩm công nghệ “Made in Vietnam”. VinFast không chỉ là một thương hiệu ô tô mà còn là
biểu tượng của sự đổi mới trong ngành công nghiệp xe điện. Thay vì tập trung vào xe chạy
xăng truyền thống, ông nhanh chóng chuyển hướng sang sản xuất xe điện để bắt kịp xu hướng toàn cầu.
Áp dụng trí tuệ nhân tạo (AI): Tại Vingroup, trí tuệ nhân tạo được ứng dụng trong nhiều
lĩnh vực như y tế (chẩn đoán bệnh bằng AI trong hệ thống Vinmec), giáo dục (cá nhân hóa
chương trình học tại Vinschool), và quản lý hệ thống đô thị thông minh. 3. Không ngại thay đổi mô hình kinh doanh .
Chuyển đổi linh hoạt: Trong nhiều tình huống, ông Vượng thể hiện tinh thần dám thay
đổi để thích nghi với hoàn cảnh. Ví dụ: quyết định rút khỏi mảng bán lẻ (VinMart, VinPro) để 11
tập trung nguồn lực vào các lĩnh vực chiến lược như công nghệ, sản xuất xe điện và bất động
sản. Ông nhận ra rằng một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững phải biết từ bỏ những lĩnh
vực không còn mang lại giá trị cốt lõi. Tư duy “làm khác biệt”:
Thay vì cạnh tranh với các doanh nghiệp nội địa, Vingroup hướng đến các sản phẩm mang
tính đột phá, đáp ứng nhu cầu mà thị trường Việt Nam chưa có. Hệ sinh thái Vingroup là ví
dụ điển hình, nơi mọi dịch vụ từ nhà ở, giáo dục, y tế đến phương tiện giao thông đều liên kết
chặt chẽ, đáp ứng toàn diện nhu cầu của khách hàng.
Khuyến khích sự sáng tạo trong đội ngũ nhân sự
Văn hóa đổi mới trong tổ chức: Ông Phạm Nhật Vượng luôn nhấn mạnh rằng sự đổi mới
không chỉ đến từ lãnh đạo mà còn cần sự đóng góp từ tất cả nhân viên. Tại Vingroup, các
sáng kiến và ý tưởng mới luôn được khuyến khích và tạo điều kiện để triển khai. Vingroup tổ
chức nhiều chương trình đào tạo và hội thảo quốc tế để nhân viên cập nhật xu hướng mới và
phát huy khả năng sáng tạo.
Tạo môi trường làm việc cởi mở: Với phong cách lãnh đạo hiện đại, ông xây dựng một
môi trường làm việc nơi nhân viên được tự do thể hiện ý tưởng, thử nghiệm và chấp nhận thất
bại như một phần của quá trình đổi mới.
Định vị thương hiệu Việt trên trường quốc tế
Tầm nhìn “đổi mới để hội nhập”: Đổi mới không chỉ là làm ra những sản phẩm mới mà
còn là cách để ông Phạm Nhật Vượng đưa Việt Nam lên bản đồ thế giới. VinFast là minh
chứng, khi ông đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất hiện đại bậc nhất Đông Nam Á và liên tục
hợp tác với các công ty, chuyên gia hàng đầu thế giới để cải tiến sản phẩm. Phát triển bền
vững dựa trên sáng tạo: VinFast đã tích hợp những công nghệ tiên tiến như sạc nhanh, phần
mềm điều khiển thông minh và các giải pháp năng lượng tái tạo vào sản phẩm xe điện, đáp
ứng tiêu chuẩn quốc tế. Đổi mới ở đây không chỉ vì lợi ích kinh doanh mà còn góp phần giải
quyết các vấn đề môi trường toàn cầu. 6. Tinh thần học hỏi không ngừng
Học hỏi từ các doanh nghiệp quốc tế: Ông Phạm Nhật Vượng luôn tìm kiếm cơ hội hợp
tác và học hỏi từ các tập đoàn lớn trên thế giới. Sự hợp tác với các đối tác như BMW,
Pininfarina hay Magna Steyr trong việc phát triển VinFast là ví dụ điển hình. Ông từng chia
sẻ rằng không ngại việc đi sau, miễn là biết học hỏi nhanh và sáng tạo theo cách riêng của mình.
Sáng tạo từ những thất bại:Tinh thần đổi mới của ông còn thể hiện qua cách đối mặt với
thất bại. Ông từng khẳng định rằng những khó khăn và thất bại trong kinh doanh chính là
động lực để cải tiến và tìm ra hướng đi mới. 12
2.2.3 Phong cách lãnh đạo tập trung vào con người:
Quan điểm lãnh đạo dựa trên con người
Đặt con người làm trung tâm phát triển: Phạm Nhật Vượng tin rằng yếu tố con người
chính là chìa khóa tạo nên sự bền vững và thành công của doanh nghiệp. Đối với ông, nhân sự
không chỉ là những người thực hiện công việc mà còn là nguồn lực quan trọng nhất để phát
triển ý tưởng, tạo ra giá trị và đưa doanh nghiệp vươn xa.
Ông từng nhấn mạnh: “Làm việc là phải tận tâm, trách nhiệm với đội ngũ của mình, và
cùng họ tạo nên những điều lớn lao.”
Đầu tư mạnh mẽ vào nhân sự: Tại Vingroup, ông dành nhiều nguồn lực để xây dựng đội
ngũ nhân viên chất lượng cao, không chỉ trong nước mà còn từ quốc tế. Ông hiểu rằng để
cạnh tranh trên thị trường toàn cầu, cần có đội ngũ quản lý và nhân viên xuất sắc, có khả năng đổi mới và sáng tạo.
Chính sách phát triển con người trong tổ chức
Tuyển chọn và phát triển nhân tài: Vingroup không chỉ tìm kiếm các ứng viên xuất sắc mà
còn đào tạo nhân sự từ bên trong, khuyến khích họ phát triển kỹ năng và tư duy lãnh đạo. Ông
Vượng tạo ra một môi trường làm việc mà nhân viên có cơ hội học hỏi, phát triển sự nghiệp
và đạt được tiềm năng cao nhất.
Chú trọng đào tạo và nâng cao trình độ: Ông thường xuyên tổ chức các chương trình đào
tạo chuyên môn, kỹ năng lãnh đạo và hội nhập quốc tế cho nhân viên ở tất cả các cấp. Đặc
biệt, các chương trình liên kết với những tổ chức đào tạo hàng đầu thế giới được triển khai để
nhân viên cập nhật xu hướng toàn cầu. Điển hình là việc gửi các kỹ sư, chuyên gia của
VinFast sang học tập và làm việc tại các trung tâm công nghệ ở châu Âu và Mỹ.
Chính sách đãi ngộ công bằng và hấp dẫn: Vingroup nổi tiếng với chế độ lương thưởng
cạnh tranh và phúc lợi tốt. Điều này không chỉ giúp thu hút nhân tài mà còn giữ chân các nhân
viên giỏi, tạo sự gắn bó lâu dài với công ty.
Tạo môi trường làm việc tích cực
Khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới: Ông Phạm Nhật Vượng xây dựng một môi trường
làm việc cởi mở, nơi nhân viên được tự do đóng góp ý tưởng và thử nghiệm các giải pháp
mới. Ông tin rằng việc tạo điều kiện cho nhân viên tự do sáng tạo sẽ mang lại những đột phá trong kinh doanh.
Tôn trọng và lắng nghe nhân viên
Trong quá trình lãnh đạo, ông luôn dành sự tôn trọng đối với ý kiến của đội ngũ. Dù ở vị
trí cao nhất, ông vẫn lắng nghe phản hồi từ nhân viên ở mọi cấp bậc, từ đó cải tiến chiến lược và vận hành. 13
Cân bằng giữa công việc và đời sống: Hiểu được áp lực trong công việc, ông khuyến
khích văn hóa làm việc hiệu quả nhưng không quên chăm sóc sức khỏe tinh thần của nhân
viên. Tại Vingroup, các tiện ích như phòng tập thể dục, khu giải trí và các chương trình gắn
kết cộng đồng nội bộ đều được chú trọng.
Tinh thần truyền cảm hứng
Lãnh đạo bằng sự gương mẫu: Ông Phạm Nhật Vượng luôn làm việc với cường độ cao và
tinh thần trách nhiệm lớn, trở thành tấm gương cho nhân viên noi theo. Điều này không chỉ
khích lệ mà còn thúc đẩy toàn bộ tổ chức làm việc nghiêm túc và hiệu quả hơn.
Khơi gợi khát vọng lớn lao: Ông không ngừng truyền cảm hứng cho đội ngũ của mình
bằng những mục tiêu cao cả, như xây dựng thương hiệu Việt Nam trên bản đồ thế giới thông
qua VinFast, VinSmart, và các dự án tầm cỡ quốc tế khác.
Ông từng chia sẻ: “Nếu muốn nhân viên cống hiến hết mình, chúng ta cần giúp họ tin rằng
họ đang làm điều có ý nghĩa.”
Phát triển cộng đồng và trách nhiệm xã hội
Tạo giá trị cho xã hội từ đội ngũ: Phạm Nhật Vượng không chỉ tập trung vào nhân viên
mà còn hướng tới việc xây dựng giá trị bền vững cho cộng đồng. Các dự án như VinSchool,
VinMec không chỉ là những sản phẩm kinh doanh mà còn là nơi nhân viên cảm thấy tự hào
khi họ góp phần nâng cao chất lượng sống cho người Việt.
Khuyến khích tinh thần trách nhiệm xã hội trong nhân viên: Các chương trình tình
nguyện, hỗ trợ cộng đồng và bảo vệ môi trường đều được Vingroup triển khai mạnh mẽ, qua
đó truyền tinh thần cống hiến đến toàn thể đội ngũ.
Lòng tin và sự gắn kết đội ngũ
Trao quyền và tin tưởng: Ông hiểu rằng để đạt được hiệu quả cao nhất, cần tin tưởng và
trao quyền cho đội ngũ lãnh đạo cấp dưới. Ông không can thiệp quá mức vào chi tiết mà tạo
điều kiện để nhân viên tự chủ, chịu trách nhiệm với quyết định của mình.
Xây dựng văn hóa đoàn kết: Phạm Nhật Vượng chú trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp
dựa trên sự hợp tác và gắn kết. Các hoạt động nội bộ như teambuilding, khen thưởng đều
nhằm củng cố tinh thần đồng đội và sự cam kết lâu dài của nhân viên với tập đoàn.
2.2.4 Quản lý rủi ro và điều chỉnh kế hoạch
Trong hành trình khởi nghiệp của mình, tỷ phú Phạm Nhật Vượng đã nhiều lần có những
suy nghĩ và quyết định rất táo bạo trong việc thay đổi một cách đột ngột phạm vi và đối tượng
kinh doanh không khỏi khiến công chúng ngỡ ngàng. Ông luôn ủng hộ giá trị của khả năng
thích ứng, nhấn mạnh: “Nếu một dự án không còn phù hợp với mục tiêu của chúng tôi, chúng 14
tôi phải sẵn sàng từ bỏ nó.” Sự nhanh nhạy, quyết liệt và dứt khoát của vị tỷ phú giàu nhất
Việt Nam này có thể thấy rất rõ qua nhiều dự án mà tập đoàn này đã đầu tư dưới đây.
Bán Technocom cho Nestle
Trong một lần hiếm hoi trả lời phỏng vấn, ông Phạm Nhật Vượng cũng đã cho biết, trước
khi về nước hẳn, ông Vượng vẫn bay qua bay lại giữa Việt Nam và Ukraine để lo việc kinh
doanh ở cả hai quốc gia. Thời điểm đó, đã nhiều năm Nestle ngỏ ý muốn mua lại Technocom
ở Ukraine nhưng ông Vượng luôn từ chối. Bất ngờ đến năm 2009, ông quyết định bán công ty
để tập trung toàn lực về trong nước.
Năm 2010, ông Vượng bán Technocom cho tập đoàn Nestle của Thụy Sĩ với mức giá
không được tiết lộ. Thời điểm ông rời đi, Technocom vẫn là một tên tuổi lớn trên thị trường
hàng tiêu dùng nhanh của Ukraine, có hai nhà máy ở Kharkov với doanh thu lên tới 100 triệu
USD/năm. Technocom có 1.900 nhân viên, sản phẩm của công ty này được xuất sang 20 quốc
gia, trong đó có Nga, các nước Baltic, Đức, Hungary, Israel, Ba Lan và Romania.
"Khi mình rời đi, thị phần của mình trong mảng mì ăn liền khoảng trên 90%, bột canh
quanh 80%; 7 năm liền mình giữ thị phần hầu như không giảm. Trong khi đối thủ có lúc chi
đỉnh điểm 34 triệu USD cho quảng cáo, mình chi khoảng 2 triệu USD, mà chủ yếu là để mua
áo lông ngỗng phát cho đội bán hàng ngoài chợ; vậy mà đối thủ hầu như không chiếm được
thị phần của mình", ông cho biết.
Về lý do bán Technocom, ông Vượng giải thích trên Forbes Việt Nam rằng: "Khoảng
2008 có vụ máy bay Airbus của Air France bị rơi xuống biển không tìm được. Tôi nghĩ, mình
cũng bay suốt như vậy, nhỡ máy bay rơi không tìm được thì có phải khổ vợ con không? Lúc
ấy trong nước cũng nhiều việc. Tôi muốn làm hẳn mọi việc đến đầu đến đũa".
Ngoài ra xét về góc độ kinh tế, thời điểm đó giữa Nga và Ukraina chưa xảy ra chiến tranh
tuy nhiên vị tỷ phú đã tiên đoán trước được tình hình giữa Nga và Ukraina sẽ trở nên canh
thẳng và chiến tranh trong tương lai. Vì vậy ông quyết định bán Technocom và tập trung cho xây dựng Vingroup.
Rút khỏi mảng bán lẻ
Tháng 12/2019, Vingroup chính thức công bố rút lui khỏi mảng bán lẻ trực tiếp. Trong đó,
trang thương mại điện tử Adayroi sáp nhập vào VinID. Toàn bộ hệ thống siêu thị điện máy
VinPro bị giải thể. Đây là bước tiếp theo trong lộ trình tái cơ cấu của tập đoàn, nhằm tập trung
mọi nguồn lực cho lĩnh vực ưu tiên cốt lõi là công nghiệp - công nghệ, sau khi tiến hành hoán
đổi cổ phần Công ty VinCommerce (VCM) và Công ty VinEco cho đối tác. VCM có vốn điều
lệ là 6.436 tỷ đồng, sở hữu chuỗi Vinmart và Vinmart+ còn VinEco vốn điều lệ 2.000 tỷ đồng, 15
chuyên về sản xuất nông nghiệp với quỹ đất 3.000ha. Mục tiêu của sự hoán đổi này đó là tạo
nên tập đoàn hàng tiêu dùng - bán lẻ mới với quy mô lớn hàng đầu Việt Nam và khu vực.
Báo cáo tài chính kiểm toán năm 2019 của Vingroup cho thấy, năm 2019, tập đoàn này đã
hoán đổi toàn bộ 64,3% tỷ lệ sở hữu trong công ty VCM cho Công ty cổ phần Tập đoàn
Masan (Masan Group - MSN) lấy quyền chọn nhận cổ phần trong một công ty mới - là công
ty hợp nhất sở hữu cổ phần của hai công ty, bao gồm VinCommerce và
MasanConsumerHoldings (mảng sản xuất bán lẻ của Masan).
Theo thuyết minh báo cáo tài chính, tại ngày chuyển nhượng, Công ty VCM đang kiểm
soát trực tiếp và gián tiếp các công ty con là VinCommerce; Đầu tư Sản xuất Phát triển Nông
nghiệp VinEco; Đầu tư Sản xuất Phát triển Nông nghiệp VinEco-Tam Đảo và Nông nghiệp
Đồng Nai - VinEco. Từ ngày 31/12/2019, VCM và các công ty con nêu trên không còn là công ty con của Vingroup.
Cũng theo thuyết minh tại BCTC, giá trị quyền chọn nhận cổ phần này được ghi nhận
trong thuyết minh BCTC là 9.539,4 tỷ đồng. Sau đó, Vingroup đã hoàn tất chuyển nhượng
một phần quyền chọn này cho một đối tác doanh nghiệp khác. Khoản lãi từ giao dịch chuyển
nhượng này là 8.502 tỷ đồng và đã được ghi nhận trên báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh hợp nhất.
Liên quan tới lý do rút khỏi toàn bộ các mảng bán lẻ, phía Vingroup cho biết đây là bước
tiếp theo trong lộ trình tái cơ cấu của tập đoàn, nhằm tập trung mọi nguồn lực cho lĩnh vực ưu
tiên cốt lõi là công nghiệp - công nghệ, sau khi tiến hành hoán đổi cổ phần hệ thống siêu thị
và cửa hàng VinMart và VinMart+ cho đối tác.
Trên thực tế, doanh thu mảng bán lẻ của Vingroup liên tục tăng trưởng nhờ sự phát triển
của chuỗi VinMart và VinMart+. Năm 2018, tổng doanh thu thuần bán lẻ vượt 20.000 tỷ
đồng, cao hơn 47% so với năm trước. Lũy kế 9 tháng 2019, con số này là 23.571 tỷ đồng,
tăng 60%. Tuy vậy, vì đang trong quá trình mở rộng, doanh nghiệp vẫn đang lỗ ròng. Cụ thể,
9 tháng năm 2019, mảng bán lẻ của tập đoàn lỗ hơn 3.461 tỷ đồng. Ước tính trong 5 năm triển
khai, Vingroup lỗ gần 17.500 tỷ đồng cho mảng bán lẻ. Nhận định về việc Vingroup giải thể
hệ thống siêu thị điện máy VinPro, ông Lê Đức Khánh, Kinh tế trưởng kiêm Giám đốc chiến
lược Công ty cổ phần Chứng khoán Dầu khí cho biết, về bản chất, mảng bán lẻ điện máy tuy
có doanh số bán không tệ, nhưng biên lợi nhuận thấp. Vì vậy, ông Khánh cho rằng nếu đầu tư
vào mảng này có lẽ là không hiệu quả lắm, nhất là với vị thế cũng như định hướng của
Vingroup. Trong khi đó, Công ty cổ phần Chứng khoán Phú Hưng (PHS) dẫn báo cáo của
Công ty Nghiên cứu thị trường Euromonitor cho biết, thị trường bán lẻ điện máy và thiết bị
gia dụng của Việt Nam đang bắt đầu bước vào giai đoạn bão hòa. Vì vậy các chuyên gia nhìn 16
nhận việc giải thể VinPro để chuyên sâu vào những mảng kinh doanh cốt lõi là bước đi đúng
đắn và khôn ngoan của tập đoàn Vingroup.
Việc chính thức rút toàn bộ các hoạt động của khối bán lẻ trực tiếp đã khẳng định quyết
tâm của Tập đoàn Vingroup nhằm tối ưu hóa nguồn lực cho lĩnh vực trọng điểm là công nghệ
và công nghiệp. Đây cũng là bước đi quan trọng trong chiến lược đưa Vingroup trở thành tập
đoàn công nghệ - công nghiệp - thương mại dịch vụ hàng đầu Việt Nam và có tầm vóc trên
trường quốc tế trong tương lai.
Qua hai câu chuyện thay đổi chiến lược kinh doanh đã nêu trên có thể thấy rõ những
quyết định rút chân ra một mảng kinh doanh đều là những quyết định khó khăn, nhưng nó
cho thấy cách mà tỷ phú Vượng sẵn sàng thay đổi và thừa nhận khi có điều gì đó không hoạt
động tốt. Ông biết rằng việc đổ thêm ngân sách vào các siêu thị không phải là một nước đi
sáng suốt và sẽ làm cạn kiệt nguồn lực của tập đoàn. Với tầm nhìn chiến lược và sự nhạy bén
trong kinh doanh, ông luôn coi trọng việc thống nhất các nỗ lực với kế hoạch tổng thể, đảm
bảo Vingroup phân bổ hiệu quả nguồn lực cho những gì thực sự quan trọng.
2.2.5 Công thức quản trị người
Sở hữu khối tài sản khổng lồ và đa ngành nghề, tính đến cuối năm 2022, tỷ phú Phạm
Nhật Vượng có hơn 51.400 nhân viên các cấp khác nhau (theo Báo cáo thường niên Vingroup
năm 2022), trong đó, có tới hơn 20.000 người có trình độ đại học, thạc sĩ, tiến sĩ và nhiều
chuyên gia hàng đầu thế giới. Chính vì vậy để quản lý và vận hành cả một tập đoàn lớn và đa
ngành nghề như Vingroup, tỷ phú Phạm Nhật Vượng có những triết lý tìm và dùng người vô cùng độc đáo.
Tin dùng các "nữ tướng"
Theo đó, tỷ phú Vingroup Phạm Nhật Vượng là người tin dùng các “nữ tướng” một cách
lạ lùng. Trong Vingroup, rất nhiều nữ lãnh đạo giữ các vị trí quan trọng trong bộ máy quản lý,
chẳng hạn như bà Phạm Thu Hương, Phạm Thúy Hằng, Nguyễn Diệu Linh (Phó chủ tịch
HĐQT Vingroup), Lê Thị Thu Thuỷ (CEO VinFast), Nguyễn Thu Hằng (CEO Vinhomes),..
Triết lý này có khá nhiều điểm tương đồng với tỷ phú Jack Ma của Alibaba.
Jack lý giải, ông tin rằng nhiều phụ nữ là “thứ nước xốt bí mật” trong ban điều hành của
các công ty do mình quản lý, bởi họ luôn có sự quan tâm đến mọi người nhiều hơn đàn ông.
Ngoài ra doanh nhân nữ luôn nhạy cảm và tế nhị, cẩn thận và tinh tế, dịu dàng và dễ thuyết
phục đối tác, tính tình ôn hòa và dễ chịu, luôn chịu đựng giỏi và biết kiên nhẫn, chịu học và
khiêm tốn, biết chăm sóc, yêu thương và cuối cùng là cũng luôn dĩ hòa vi quý…
"Đưa yêu cầu thì phụ nữ đưa yêu cầu tốt hơn. Phụ nữ đòi hỏi tốt hơn anh em mình. Ví dụ
tài chính kế toán, pháp lý kinh doanh… là thế mạnh của phụ nữ. Cho nên đương nhiên những 17
Tài liệu liên quan:
-
Tìm hiểu mô hình quản lý kinh tế của Apple | Bài thảo luận quản lý kinh tế
66 33 -
Phân tích các công cụ quản lý kinh tế | Báo cáo thảo luận Quản lý kinh tế
90 45 -
Vận dụng mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến công ty TNHH Thương mại - Dịch vụ Trường Thái Hòa | Báo cáo thảo luận quản lý kinh tế
61 31 -
Đề cương ôn thi Quản lý Kinh tế | Đại học Thương Mại
80 40