Tiểu luận cuối kỳ môn Quản trị học | Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
Khi một tổ chức hoạt động trong môi trường bất ổn cao, nhà quản trị phải là người có tuy duy mở và tư duy độc lập. Tài liệu được sưu tầm gồm 27 trang, giúp các bạn ôn luyện và phục vụ cho việc học tập, đạt kết quả tốt. Mời các bạn đón xem!
Môn: quản trị học ( UEH ) 10 tài liệu
Trường: Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh 1.9 K tài liệu
Tác giả:
Preview text:
ĐẠI HỌC UEH TRƯỜNG KINH DOANH KHOA QUẢN TRỊ
TIỂU LUẬN CUỐI KỲ
Môn học: QUẢN TRỊ HỌC
Đề thi: Các em hãy giải thích ý nghĩa của từng mục và mối quan hệ giữa các mục (lớn
và nhỏ) có liên qua đến câu hỏi chữ what how và why của các chương sau đây (theo
tài liệu của Richard L. Daft) Chương 3: Văn hóa công ty và môi trường, Chương 5:
Đạo đức và trách nhiệm xã hội, Chương 9: Ra quyết định, Chương 16: Động viên
Giảng viên: ThS. Nguyễn Hữu Nhuận Mã lớp học phần: Sinh viên: Khóa – Lớp: MSSV:
TP Hồ Chí Minh, ngày 28 tháng 03 năm 2023. MỤC LỤC
CHƯƠNG 3: VĂN HÓA CÔNG TY VÀ MÔI TRƯỜNG ................................................................. 2
BẠN CÓ THÍCH ỨNG VỚI SỰ BẤT ỔN TRONG QUẢN TRỊ? ..................................................... 2
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ............................................................................................................. 2
MỐI QUAN HỆ GIỮA TỔ CHỨC VÀ MÔI TRƯỜNG .................................................................... 5
MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ: VĂN HÓA TỔ CHỨC .............................................................................. 6
CÁC LOẠI HÌNH VĂN HÓA ............................................................................................................ 7
ĐỊNH HÌNH VĂN HÓA CÔNG TY ĐỂ ĐÁP ỨNG SỰ ĐỔI MỚI ................................................... 8
CHƯƠNG 5: ĐẠO ĐỨC VÀ TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI .................................................................. 9
BẠN SẼ TRỞ THÀNH NHÀ QUẢN TRỊ DŨNG CẢM? ................................................................. 9
ĐẠO ĐỨC QUẢN TRỊ LÀ GÌ? .......................................................................................................... 9
QUẢN TRỊ CÓ ĐẠO ĐỨC TRONG THỜI ĐẠI HIỆN NAY ........................................................... 9
NHỮNG VẤN ĐỀ LƯỠNG NAN ĐẠO ĐỨC: BẠN SẼ LÀM GÌ? ................................................. 9
CÁC TIÊU CHUẨN RA QUYẾT ĐỊNH ĐẠO ĐỨC ....................................................................... 10
NHÀ QUẢN TRỊ VÀ CÁC LỰA CHỌN ĐẠO ĐỨC ...................................................................... 10
TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI CỦA CÔNG TY LÀ GÌ? ........................................................................ 11
ĐÁNH GIÁ TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI CỦA CÔNG TY ................................................................ 12
QUẢN TRỊ ĐẠO ĐỨC CÔNG TY VÀ TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI ................................................ 12
CÁC TÌNH HUỐNG KINH DOANH VỀ ĐẠO ĐỨC VÀ TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI ................... 13
CHƯƠNG 9: RA QUYẾT ĐỊNH ....................................................................................................... 13
LÀM THẾ NÀO ĐỂ BẠN RA CÁC QUYẾT ĐỊNH? ..................................................................... 13
CÁC LOẠI QUYẾT ĐỊNH VÀ VẤN ĐỀ ........................................................................................ 14
CÁC MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH ................................................................................................. 15
CÁC BƯỚC RA QUYẾT ĐỊNH ....................................................................................................... 16
MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH CỦA CÁ NHÂN .............................................................................. 17
TẠI SAO CÁC NHÀ QUẢN TRỊ RA NHỮNG QUYẾT ĐỊNH KÉM ........................................... 18
RA QUYẾT ĐỊNH CÓ TÍNH SÁNG TẠO ...................................................................................... 19
CHƯƠNG 16: ĐỘNG VIÊN ............................................................................................................... 20
BẠN ĐANG ĐƯỢC GẮN KẾT HAY KHÔNG ĐƯỢC GẮN KẾT? .............................................. 20
KHÁI NIỆM ĐỘNG VIÊN ............................................................................................................... 20
CÁCH TIẾP CẬN THEO SỰ THỎA MÃN TRONG ĐỘNG VIÊN ................................................ 21
CÁCH TIẾP CẬN THEO QUÁ TRÌNH TRONG ĐỘNG VIÊN ..................................................... 23
CÁCH TIẾP CẬN CỦNG CỐ TRONG ĐỘNG VIÊN ..................................................................... 24
THIẾT KẾ CÔNG VIỆC ĐỂ ĐỘNG VIÊN ..................................................................................... 25
CÁC Ý TƯỞNG SÁNG TẠO TRONG ĐỘNG VIÊN ..................................................................... 25 1
CHƯƠNG 3: VĂN HÓA CÔNG TY VÀ MÔI TRƯỜNG
BẠN CÓ THÍCH ỨNG VỚI SỰ BẤT ỔN TRONG QUẢN TRỊ?
Khi một tổ chức hoạt động trong môi trường bất ổn cao, nhà quản trị phải là người có tuy
duy mở và tư duy độc lập. Chương 3 hướng đến phân tích các yếu tố của môi trường bên
ngoài, đồng thời khảo sát các một bộ phận quan trọng của môi trường bên trong – văn
hóa tổ chức qua đó xem xét cách thức chúng tác động đến năng lực phát triển của tổ chức
và từ đó các nhà quản trị có thể áp dụng, rèn luyện tư duy nhạy bén trước sự tác động của những yếu tố ấy.
Thông qua mục này ta có thể đánh giá mức độ thích ứng với sự bất ổn trong quản trị của
bản thân để xem mình có là một nhà quản trị có tư duy nhạy bén và thích hợp làm việc
trong môi trường này hay không. MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
Môi trường bên ngoài của tổ chức bao gồm tất cả những yếu tố tồn tại bên ngoài phạm
vi của tổ chức và nó có tiềm năng tác động đến tổ chức. Môi trường bên ngoài gồm các
đối thủ cạnh tranh, các nguồn lực, công nghệ và bối cảnh kinh tế có tác động đến tổ chức.
Môi trường bên ngoài có thể khái quát hóa thành hai bộ phận: Môi trường tổng quát và môi trường công việc.
Các tổ chức cũng có một môi trường nội bộ, bao gồm các yếu tố nằm trong. Môi trường
nội bộ bao gồm lực lượng lao động hiện hữu, và đặc biệt là văn hóa, nó được định nghĩa
như hành vi của người lao động trong môi trường nội bộ và mức độ hoàn hảo của tổ chức
trong việc điều chỉnh cho thích ứng với môi trường bên ngoài.
Môi trường bên trong và bên ngoài có mối quan hệ mật thiết (môi trường công việc, môi
trường nội bộ và môi trường tổng quát).
Mục này cho ta kiến thức về hai loại môi trường bên trong và bên ngoài tồn tại trong một
tổ chức kinh doanh và mối liên quan mật thiết giữa hai môi trường và các thành phần trong môi trường.
Môi trường tổng quát Bối cảnh quốc tế
Các tổ chức muốn phát triển lớn mạnh và mở rộng thị trường ra tầm quốc tế, đòi hỏi tổ
chức và các nhà quản trị cần thích nghi với bối cảnh quốc tế. Thị trường toàn cầu là một
sân chơi phẳng mà trong đó sự phân chia ranh giới địa lý không còn thích hợp nữa.
Khi mở rộng thị trường, chuỗi cung ứng toàn cầu cần xem xét mọi khía cạnh trên phạm
vi toàn cầu để từ đó điều chỉnh, và thích nghi với môi trường đó. Môi trường quốc tế sẽ
tạo ra các đối thủ cạnh tranh, khách hàng và nhà cung ứng mới cũng như định hình các
xu hướng xã hội, công nghệ và kinh tế.
Bối cảnh công nghệ
Thông qua mục này, có thể thấy khía cạnh công nghệ trong môi trường tổng quát bao
hàm những tiến bộ về công nghệ và kỹ thuật trong một ngành hay trong toàn xã hội. Trải
qua các cuộc cách mạng công nghiệp cho đến nay chúng ta đang ở trong thời kỳ của cộng
các mạng công nghiệp lần thứ tư, những năm vừa qua có thể thấy công nghệ luôn đi liền 2
với cuộc sống của con người, nó làm mờ ranh giới giữa vật lý, kỹ thuật số và sinh học.
Điều này đòi hỏi các nhà quản trị, bất kì ai sống trong thời hiện đại cũng cần trang bị
những kiến thức về công nghệ và khả năng ứng dụng nhanh nhạy vào cuộc sống.
Bối cảnh văn hóa xã hội
Khía cạnh văn hóa xã hội của môi trường tổng quát thể hiện các đặc trưng về nhân khẩu
học cũng như các chuẩn mực, thói quen, và các giá trị của dân cư nói chung. Một số đặc
trưng quan trọng của khía cạnh văn hóa xã hội chính là sự phân bổ địa lý và mật độ dân
số, tuổi tác và trình độ giáo dục.
Hiện nay các thuật ngữ dùng để mô tả các thế hệ tuổi tác có thể kể đến: Gen X – sinh
năm từ 1965 đến 1980, Gen Y – những người được sinh ra từ giữa những năm 1981 và
1996, Gen Z – những người sinh giữa những năm 1997 và 2009 và Gen Alpha – bao gồm
những người sinh từ năm 2010 đến 2025. Ví dụ: Để bắt kịp xu hướng và thấu hiểu hành
vi tiêu dùng, mua sắm của các bạn Gen Z, những nhà quản trị Gen Y cần đặt mình vào vị
trí của Gen Z, tìm hiểu thông qua khảo sát, quan sát và đánh giá để có thể linh hoạt trong
sản xuất kinh doanh. Hay trong một tổ chức kinh doanh, luôn có thể tồn tại cả ba thế hệ
Gen X, Gen Y và Gen Z, mỗi thế hệ sẽ có một tư duy khác nhau, một góc nhìn và một
cách làm việc rất khác nhau, vì vậy họ luôn cần phải có hiểu biết lẫn nhau nhất định để
đạt được hiệu quả trong công việc. Bối cảnh kinh tế
Khía cạnh kinh tế thể hiện sức khỏe tổng quát của quốc gia hay vùng địa lý mà tổ chức
đang hoạt động. Sức mua của người tiêu dùng, tỷ lệ thất nghiệp và lãi suất là các bộ phận
của môi trường kinh tế của tổ chức. Tổ chức ngày nay vận hành trong môi trường toàn
cầu, do đó các khía cạnh kinh tế ngày càng trở nên phức tạo và tạo ra những bất ổn rất
lớn cho các nhà quản trị.
Bối cảnh chính trị và luật pháp
Khía cạnh chính trị và luật pháp bao gồm những quy định và sự kiểm soát của chính phủ,
cũng như các hoạt động chính trị đưa ra để tác động đến hành vi của các công ty. Các tổ
chức kinh doanh có thể tạo mối quan hệ làm việc thân thiết với các nhà làm luật quốc gia
để có thể trang bị những kiến thức có liên quan đến sản và dịch vụ và sự tác động của
pháp luật đến chiến lược kinh doanh của công ty.
Ví dụ có thể kể đến, khi làm các công việc liên quan đến nộp thuế cho nhà nước, công ty
có thể thuê người ngoài dự đoán hoặc tư vấn các kiến thức về thuế và kiểm tra phần kê
khai thuế của kế toán đã đúng với quy định của luật thuế hay chưa, từ đó tránh được các
rủi ro về khai sai thuế. Bên cạnh đó trong các trường hợp nếu có những mối quan hệ hay
thông tin về điều chỉnh luật thế cho các năm tới, nhà quản trị công ty cũng có thể từ đó
thay đổi chiến lược kinh doanh cho phù hợp với luật thuế mới. Bối cảnh tự nhiên
Khía cạnh tự nhiên bao gồm tất cả những yếu tố xảy ra một cách tự nhiên trên trái đất,
chúng bao gồm các loài thực vật, động vật, đất đá, và các nguồn lực khác như không khí, nước, và khí hậu.
Thông qua mục này, có thể rút ra vấn đề bảo vệ môi trường tự nhiên hiện đang nổi lên
như một tâm điểm của chính sách nghiêm ngặt khắp thế giới. Vấn đề bảo vệ tự nhiên là
một vấn đề hết sức quan trọng, nó ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của con người,
chính vì vậy nếu muốn phát triển bền vững, lâu dài cần có những chính sách bảo vệ tự 3
nhiên hợp lý, chặt chẽ và khắt khe. Bên cạnh đó việc khai thác các nguồn tài nguyên thiên
nhiên cũng cần đặc biệt chú trọng, phân bổ nguồn tài nguyên hợp lý để phát triển bền
vững cho đất nước, con cháu đời sau.
Môi trường tổng quát Khách hàng
Những con người và tổ chức trong môi trường có nhu cầu sử dụng sản phẩm và dịch vụ
của tổ chức được gọi chung là khách hàng. Như là đối tượng tiếp nhận đầu ra của tổ chức,
khách hàng là rất quan trọng vì họ sẽ quyết định sự thành công của tổ chức.
“Khách hàng là thượng đế”, đây là phương châm làm việc mà rất nhiều công ty, tổ chức
áp dụng. Khi có được lòng tin, sự tín nhiệm của khách hàng, đó được coi là sự thành công
của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, các nhà quản trị cũng có thể định hướng công ty tới
những thị hiếu của khách hàng, tìm hiểu nhu cầu và xu hướng của họ để có cho công ty
mình những sản phẩm chất lượng, phù hợp và bắt kịp xu hướng với nhu cầu của họ. Các nhà cung cấp
Các nhà cung cấp là những người cung ứng các nguyên liệu thô cho tổ chức sử dụng để
chế tạo ra hàng hóa hay dịch vụ.
Một chuỗi cung ứng là một hệ thống mạng các nhà kinh doanh đa ngành và cả các cá
nhân được liên kết với nhau thông qua sự dịch chuyển của dòng hàng hóa hay dịch vụ.
Mục này cho ta hiểu rõ hơn về các nhà cung cấp và chuỗi cung ứng, bất kỳ tổ chức hoạt
động sản xuất kinh doanh đều cần đến những nhà cung cấp nguyên vật liệu để có thể
hoàn thành chế tạo hàng hóa của doanh nghiệp mình, điều này đòi hỏi các nhà quản trị
cần có năng lực tìm kiếm, hợp tác liên kết với những nhà cung cấp ấy sao cho tìm được
nhà cung cấp với giá cả tối ưu nhất và có thể hợp tác lâu dài, bền vững. Bên cạnh đó việc
duy trì mối quan hệ tốt đẹp với các nhà cung ứng là điều hết sức quan trọng, bởi vì khi
xảy ra mâu thuẫn hay bất kỳ lý do khách quan nào cũng có thể dẫn đến đứt gãy chuỗi
cung ứng, điều này gây ra tổn thất rất lớn cho tổ chức. Đặc biệt khi gặp những tình huống
đứt gãy trên đòi hỏi các nhà quản trị phải có tư duy nhạy bén và khả năng ứng biến kịp thời, nhanh chóng
Thị trường lao động
Thị trường lao động bao gồm những con người trong yếu tố môi trường được thuê để làm
việc cho tổ chức. Bất kỳ một tổ chức nào cũng luôn cần những con người có chất lượng và được đào tạo
Các áp lực của thị trường lao động có tác động đến tổ chức hiện nay bao gồm: (1) sự gia
tăng nhu cầu những công nhân có kiến thức về máy tính; (2) sự cần thiết của việc đầu tư
liên tục nguồn lực của con người thông qua hoạt động tuyển mộ, giáo dục và đào tạo để
đáp ứng các nhu cầu có tính cạnh tranh trên phạm vi toàn cầu; (3) tác động của các khối
mậu dịch quốc tế, tự động hóa, việc đào tạo nguồn và dịch chuyển địa điểm phân bố nhà
máy vào dự dịch chuyển lao động đã tạo nên sự dư thừa lao động tại nơi này nhưng tạo
ra sự thiếu hụt tại nơi khác
Mục này cho ta thấy những áp lực của thị trường lao động tác động đến tổ chức hiện nay,
và qua đó, đòi hỏi các nhà quản trị cần phân tích và nhìn nhận vấn đề, bất cập trong thị 4
trường lao động để từ đó có cho tổ chức mình những chiến lược về lao động để không
xảy ra tình trạng thừa và thiếu lao động.
MỐI QUAN HỆ GIỮA TỔ CHỨC VÀ MÔI TRƯỜNG
Sự bất trắc của môi trường
Sự bất trắc hay không chắc chắn thể hiện việc các nhà quản trị không có đầy đủ thông tin
về các yếu tố của môi trường để có thể thấu hiểu và dự đoán những nhu cầu và sự thay đổi của môi trường.
Mục này cho ta thấy được, doanh nghiệp càng thích ứng với môi trường chứng tỏ doanh
nghiệp ấy đã đối mặt với sự bất ổn cao, các yếu tố bên ngoài thay đổi dẫn đến sự bất ổn
cao trong doanh nghiệp, tuy nhiên trong những môi trường ấy các nhà quản trị có thể rèn
luyện cho mình một tư duy nhay nhạy và phản ứng kịp thời và hiệu quả. Qua đó có thể
thấy rằng, môi trường bất ổn thấp sẽ đối mặt với ít rủi ro tuy nhiên khả năng thích ứng
của doanh nghiệp ấy sẽ thấp và khó có thể phát triển quy mô doanh nghiệp hơn so với
doanh nghiệp chịu bất ổn cao.
Thích ứng với môi trường
Sự thay đổi của môi trường có thể tiến triển không như mong đợi, ví dụ như sự thay đổi
thị hiếu của khách hàng về các trang mạng xã hội, hoặc chúng xảy ra một cách mãnh liệt
như tình trạng tàn phá của trận động đất và sóng thần tại Nhật.
Mức độ hỗn loạn tạo ra do các thay đổi trong môi trường sẽ quyết định các phương thức
phản ứng của nhà quản trị để duy trì sự tồn tại của tổ chức. Đòi hỏi các nhà quản trị cần
nắm chắc và bám sát hoạt động kinh doanh của công ty để có thể kịp thời phát hiện những
thay đổi đột ngột và khó nhìn thấy của môi trường, đây là những yếu tố có tầm chiến lược
và nhận dạng tất cả những gì đòi hỏi có sự phản ứng mang tầm chiến lược.
Thông qua mục này càng hiểu rõ hơn về sự thay đổi của môi trường, nó có thể tiến triển
không mong đợi, vì vậy các nhà quản trị cần phải sử dụng linh hoạt, kết hợp nhiều chiến
lược để thích ứng với các vấn đề chiến lược, bao gồm: tiến hành vai trò kết nối xuyên
ranh giới, sự hợp tác liên tổ chức và sát nhập hay liên doanh. Vai trò kết nối xuyên ranh giới
Vai trò kết nối xuyên ranh giới được thực hiện nhờ vào sự liên kết và phối hợp tổ chức
với các yếu tố thiết yếu của môi trường bên ngoài. Các nhà kết nối xuyên ranh giới thực
hiện các hoạt động thu thập thông tin kinh doanh.
Hoạt động xuyên ranh giới có tầm quan trọng do sự thay đổi của môi trường ngày càng
nhanh chóng. Các nhà quản trị cần có những thông tin đúng và tin cậy về các đối thủ
cạnh tranh, khách hàng và các yếu tố của môi trường để ra các quyết định đúng. Như vậy,
các công ty thành công nhất cần phải lôi kéo mọi người vào các hoạt động kết nối xuyên ranh giới.
Mục này cho ta hiểu được vai trò và tầm quan trọng của kết nối xuyên ranh giới, các ứng
dụng kết nối xuyên ranh giới để nắm bắt thông tin từ các công ty đối thủ và từ đó giúp
cho doanh nghiệp mình phát triển, nắm lĩnh thị trường. Hợp tác liên tổ chức 5
Khi môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, công nghệ thay đổi không ngừng, khuynh
hướng thay đổi bản chất kiểm soát của chính phủ, chỉ có một vài công ty có thể cạnh
tranh hiệu quả trừ khi các công ty phải thực hiện sự liên kết với các công ty khác theo các hình thức đa dạng.
Mục này cho ta thấy, hợp tác liên tổ chức có vai trò rất quan trọng, nó có thể tạo ra bước
nhảy vọt cho công ty vì tiếp xúc thêm được những cách làm việc, những công thức mới
của tổ chức hợp tác, từ đó tạo ra những sản phẩm mới hơn và chất lượng hơn, hợp tác
cùng vượt qua những rào cản do sự thay đổi từ chính phủ. Sát nhập và liên doanh
Một liên doanh bao hàm một liên minh hay một chương trình mang tính chiến lược được
hình thành bởi hai hay nhiều hơn hai tổ chức. Một liên doanh thường xuất hiện khi một
dự án trở nên quá phức tạp, tốn kém, hay ẩn chứa nhiều bất ổn cho một công ty điều hành nó một mình.
Ví dụ có thể kể đến: Công ty liên doanh Nhà Máy Bia Việt Nam là doanh nghiệp quen
thuộc đối với người dân Việt Nam thông qua các sản phẩm như bia Tiger, Heineken,
Bivina, Bia Việt là liên doanh giữa Tổng Công ty Thương Mại Sài Gòn (Satra – 40%) và
Heineken Asia Pacific (60%). Đây là một trong những nhà máy bia có quy mô lớn và
hiện đại nhất khu vực Đông Nam Á.
Có thể thấy, trên thị trường thời trang hiện nay, rất nhiều công ty thời gian là đối thủ cạnh
tranh với nhau nhưng vẫn kết hợp để cùng nhau hợp tác và tạo ra sản phẩm chất lượng
hơn. Chính vì vậy, các công ty hoàn toàn có thể hợp tác liên doanh với bất kỳ ai, ngay cả
đối thủ của mình để đạt mục đích tạo ra sản phẩm chất lượng nhất và phù hợp với thị hiếu của khách hàng.
MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ: VĂN HÓA TỔ CHỨC
Văn hóa công ty thể hiện một vai trò rất quan trọng trong việc tạo nên lợi thế cạnh tranh.
Văn hóa tổ chức cần phải thích ứng với nhu cầu của môi trường bên ngoài và chiến lược
của công ty. Văn hóa tổ chức như là tập hợp các giá trị cốt lõi, niềm tin, sự thấu hiểu, và
những chuẩn mực được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức.
Văn hóa là một mô thức của các giá trị nền tảng được chia sẻ và các quan niệm về cách
thức thực hiện các công việc trong tổ chức. Mô thức này được học tập bởi các thành viên
khi họ phải đương đầu với các vấn đề bên trong và bên ngoài và nó được truyền đạt cho
các thành viên mới như là những cách thức đúng trong nhận thức, tư duy, và cảm nhận.
Từ mục này có thể thấy rằng, văn hóa công ty có một vị trí rất quan trọng, nó có thể quyết
định việc một công ty có đồng ý hợp tác với công ty, tổ chức mình hay không (thông qua
nhìn nhận văn hóa công ty, nhìn nhận cách ứng xử, cách làm việc, hoạt động của nhân
viên, người lãnh hay tổ chức đó). Hay trong môi trường đại học, trước khi lựa chọn trường
đại học UEH, các sinh viên cũng sẽ tìm hiểu về văn hóa ở UEH, định hướng cho người
học và tầm nhìn chiến lược của nhà trường có phù hợp để lựa chọn là nơi học hỏi, phát
triển bản triển bản thân và đồng hành trong 4 năm đại học sắp tới. Chính vì vậy, văn hóa
công ty rất quan trọng, nhà quản trị cần là người có tầm nhìn, định hướng rõ ràng và xây
dựng văn hóa công ty sao cho phù hợp với nhân viên, các công ty đối tác và khách hàng
thì mới có thể phát triển lâu dài và bền vững được. 6 Các biểu tượng
Các biểu tượng được định nghĩa như là một vật thể, hành động, hoặc sự kiện và chúng sẽ
chuyển tải các ý nghĩa đến người khác Các câu chuyện
Câu chuyện được xem là một bài tường thuật dựa trên những sự kiện thực được lặp đi
lặp lại thường xuyên và được chia sẻ bởi những người nhân viên trong tổ chức. Các câu
chuyện tô vẽ nên những bức tranh nhằm hỗ trợ việc hình tượng hóa tầm nhìn và các giá
trị của công ty cũng như giúp cho người nhân viên nhân cách hóa và hấp thu chúng. Những anh hùng
Nhân vật anh hùng là một biểu tượng, minh họa cho các kỳ tích, các nét đặc sắc, và các
đặc trưng của một văn hóa bền vững. Các nhân vật anh hùng đóng vai trò là một hình
mẫu cho các nhân viên noi theo. Các nhân vật anh hùng như những huyền thoại bền vững
sẽ liên tục ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức thậm chí ngay cả khi họ qua đời. Các thông điệp
Một thông điệp được thể hiện bằng một nhóm từ hay một câu dùng để diễn đạt một cách
cô đọng các giá trị cốt lõi của công ty. Các nghi lễ
Nghi lễ được xem là hoạt động có hoạch định ở một sự kiện đặc biệt mà nó được tiến
hành. Các nhà quản trị tổ chức các nghi lễ để cung cấp các hình mẫu gây cảm xúc mạnh
về giá trị của công ty. Các nghi lễ là những cơ hội đặc biệt để tăng cường các thành tựu
có giá trị. Tạo nên các mối liên kết giữa con người bằng cách cho phép họ chia sẻ các sự
kiện quan trọng, tôn vinh và kỷ niệm các anh hùng.
CÁC LOẠI HÌNH VĂN HÓA
Văn hóa nội tại là hiện thân của những gì dẫn đến sự thành công trong môi trường. Nếu
môi trường bên ngoài đòi hỏi những dịch vụ khách hàng đặc biệt thì văn hóa tổ chức cần
hướng đến việc thúc đẩy các dịch vụ tốt hơn, nếu môi trường đòi hỏi việc ra quyết định
liên quan đến chuyên môn một cách thận trọng, các giá trị trong văn hóa phải hướng đến
sự tăng cường hiệu lực của việc ra quyết định quản trị.
Để xem xét những giá trị văn hóa nào có vai trò quan trọng đối với tổ chức, các nhà quản
trị cần xem xét cả môi trường bên ngoài cũng như chiến lược và các mục tiêu công ty, từ
đó lựa chọn văn hóa thích hợp đối với tổ chức của mình, các loại hình văn hóa được phân loại như sau:
Văn hóa định hướng vào sự thích ứng
Văn hóa định hướng vào sự thích ứng hình thành trong một môi trường đòi hỏi tổ chức
phải có những phản ứng nhanh và ra quyết định trong điều kiện rủi ro cao. Các nhà quản
trị sẽ khuyến khích các giá trị hỗ trợ cho khả năng của công ty trong việc phát hiện nhanh
chóng, giải thích được, và chuyển hóa những dấu hiệu từ môi trường thành những hành
vi mới. Người lao động trong tổ chức được giao quyền tự chủ trong việc ra quyết định và 7
tự do hành động để đáp ứng các yêu cầu mới, và năng lực phản ứng nhanh trước yêu cầu
của khách hàng được đánh giá cao.
Văn hóa định hướng thành tựu
Văn hóa định hướng thành tựu thích hợp với những tổ chức quan tâm đến việc phục vụ
cho một nhóm khách hàng riêng biệt trong môi trường bên ngoài, nhưng không phải đối
mặt với nhu cầu lớn về sự linh hoạt và thay đổi nhanh chóng. Văn hóa định hướng vào
thành tựu nhấn mạnh đến những giá trị như sự cạnh tranh, sự quyết đoán, sáng kiến cá
nhân, cắt giảm chi phí, và sự sẵn lòng làm việc lâu dài và nỗ lực để đạt được kết quả.
Việc nhấn mạnh vào giành lấy thắng lợi và đạt được các mục tiêu đầy tham vọng là chất
kết dính giữ cho tổ chức tập hợp các hoạt động và con người lại với nhau.
Văn hóa định hướng vào sự tận tụy
Văn hóa định hướng vào sự tận tụy nhấn mạnh sự tập trung vào bên trong như sự cam
kết và tham gia của người nhân viên để thích ứng với những nhu cầu đang thay đổi của
môi trường. Văn hóa này đề cao giá trị đáp ứng các nhu cầu của người nhân viên, và tổ
chức cần mang những đặc trưng như sự chăm sóc, bầu không khí thân thiện như một gia
đình. Các nhà quản trị nhấn mạnh đến những giá trị như sự hợp tác, quan tâm cả người
nhân viên và khách hàng, và tránh tạo sự khác biệt về địa vị.
Văn hóa hướng về sự ổn định
Văn hóa hướng về sự ổn định tập trung vào các khía cạnh bên trong và định hướng về sự
nhất quán trong một môi trường ổn định. Việc tuân thủ các quy định và sự thịnh vượng
được đánh giá cao, và loại hình văn hóa này hỗ trợ và khen thưởng cho các cách thức
thực hiện công việc có phương pháp hợp lý, và theo trật tự.
ĐỊNH HÌNH VĂN HÓA CÔNG TY ĐỂ ĐÁP ỨNG SỰ ĐỔI MỚI
Yếu tố làm gia tăng giá trị công ty cao nhất chính là con người và cách thức mà họ được
đối xử. Văn hóa tổ chức được xem là một cơ chế quan trọng nhất của họ để thu hút, động
viên, và lưu giữ những nhân viên tài năng, là một năng lực được xem là chỉ báo tốt nhất
cho sự tuyệt hảo của toàn bộ tổ chức.
Quản trị nền văn hóa có hiệu suất cao
Các nhà quản trị cần thực hiện sự truyền thông rộng khắp để đảm bảo mọi người nhân
viên thấu hiểu các giá trị văn hóa mới hình thành, và họ có thể chuyển hóa các giá trị này
thành những hành động hay ngôn ngữ. Một nhà lãnh đạo văn hóa cần nhận dạng và sử
dụng các tín hiệu và các biểu tượng để tác động vào văn hóa tổ chức. Lãnh đạo văn hóa
Các nhà lãnh đạo văn hóa tác động vào văn hóa theo hai khía cạnh chủ yếu: Truyền thông
rõ ràng tầm nhìn về văn hóa tổ chức để người nhân viên có thể tin vào nó và cần phải lưu
ý đến các hoạt động hàng ngày để củng cố tầm nhìn về văn hóa. 8
CHƯƠNG 5: ĐẠO ĐỨC VÀ TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI
BẠN SẼ TRỞ THÀNH NHÀ QUẢN TRỊ DŨNG CẢM?
Mục này đưa ra các câu hỏi để có thể tự đánh giá bản thân để xem mình có phù hợp để
trở thành một nhà quản trị dũng cảm hay không.
ĐẠO ĐỨC QUẢN TRỊ LÀ GÌ?
Theo ý nghĩa tổng quát, đạo đức là một bộ quy tắc về đạo lý và những giá trị điều khiển
hành vi của một cá nhân hay một nhóm được dùng để đánh giá điều gì là đúng hay sai.
Một vấn đề đạo đức sẽ xuất hiện trong tình huống nào đó khi những hành động của con
người hay tổ chức có thể gây tổn hại hay đem lại lợi ích cho người khác.
Ba vùng phạm trù chi phối hành động của con người là: Vùng phạm trù của luật pháp
Vùng phạm trù của đạo đức – Vùng phạm trù của sự lựa chọn tự nguyện.
Thông qua mục này ta có thể hiểu được khái niệm về đạo đức quản trị, và đồng thời là
tầm quan trọng của việc nhận thức một hành động của bản thân đang nằm trong vùng
phạm trù nào để từ đó các nhà quản trị có thể điều chỉnh hành vi của mình cho phù hợp
với chuẩn mực và không gây ảnh hưởng đến tổ chức. Bên cạnh đó mục này cũng giúp
chúng ta giải thích được vì sao các hành vi đạo đức có mối quan hệ với hành vi bị kiểm
soát bởi luật pháp và sự lựa chọn tự nguyện.
QUẢN TRỊ CÓ ĐẠO ĐỨC TRONG THỜI ĐẠI HIỆN NAY
Các nhà quản trị chịu trách nhiệm rất lớn trong việc hình thành môi trường đạo đức trong
mỗi tổ chức và họ cần đóng vai trò như là hình mẫu cho người khác. Họ có trách nhiệm
giám sát việc sử dụng nguồn lực để phục vụ cho các đối tượng hữu quan.
Các nhà quản trị trong môi trường kinh doanh ngày nay đang bị áp lực về việc làm hài
lòng các cổ đông, từ đó có thể làm cho một số nhà quản trị hành xử phi đạo đức với khách
hàng, người nhân viên và toàn thể xã hội hiện nay.
Thông qua mục này ta có thể phần nào hiểu được những vấn đề cũng như những áp lực
mà nhà quản trị trong thời hiện đại đang gặp phải, những vấn đề ấy tác động trực tiếp tới
các hành vi đạo đức của họ, từ đó có thể tiến tới những phương hướng giải quyết trong mục tiếp theo
NHỮNG VẤN ĐỀ LƯỠNG NAN ĐẠO ĐỨC: BẠN SẼ LÀM GÌ?
Một vấn đề lưỡng nan về đạo đức nổi lên trong tình huống liên quan đến vấn đề đúng
hoặc sai khi các giá trị mâu thuẫn với nhau. Vấn đề đúng và sai không thể xác định được một cách rõ ràng.
Thông qua các khái niệm và những tình huống được đưa ra trong mục, có thể thấy rằng
trong những vấn đề lưỡng nan đạo đức, mỗi cá nhân sẽ có những cách giải quyết và hành
động, lựa chọn với nhau sao cho phù hợp với quan điểm và tiêu chuẩn chuẩn mực đạo
đức riêng mà bản thân mình cho là đúng trong trường hợp ấy. Tình huống được đưa ra
trong bài giúp ta có thể hiểu rõ thêm về các vấn đề lưỡng nan tương tự mà nhà quản trị 9
sẽ dễ dàng gặp phải trong quá trình hoạt động của tổ chức, việc đưa ra quyết định cần
cân nhắc kỹ lưỡng và từ đó đưa ra cách giải quyết tốt nhất.
CÁC TIÊU CHUẨN RA QUYẾT ĐỊNH ĐẠO ĐỨC
Phần lớn các vấn đề nan giải trong đạo đức bao hàm sự mâu thuẫn giữa nhu cầu của một
bộ phận và như cầu tổng thể - cá nhân và tổ chức hay giữa tổ chức và xã hội.
Các nhà quản trị luôn phải đối diện với những sự lựa chọn đạo đức rất khó khăn. Vì vậy
mục này đưa ra một chiến lược chuẩn tắc gồm 5 quan điểm mà họ thường sử dụng, một
chiến lược dựa trên các giá trị và chuẩn mực – để hướng dẫn cho việc ra quyết định. Nhà
quản trị có thể dựa trên 5 quan điểm này để cân nhắc, lựa chọn những quan điểm hợp lý
cho những tình huống khác nhau.
Quan điểm vị lợi
Một nhà ra quyết định được kỳ vọng phải xem xét tác động của từng loại quyết định đến
tất cả các bộ phận trong tổ chức và sẽ chọn quyết định nào đem lại lợi ích lớn nhất cho bộ phận đông nhất. Quan điểm vị kỷ
Cách tiếp cận theo quan điểm này cho rằng các hành động sẽ có đạo đức khi chúng hỗ
trợ cho các lợi ích dài hạn tốt nhất của cá nhân. Tuy nhiên chủ nghĩa vị kỷ dễ bị diễn đạt
một cách sai lầm để biện minh cho việc có được lợi ích tức thì của bản thân, vì vậy nó
không được sử dụng phổ biến trong các xã hội định hướng cao về hoạt động nhóm và tổ chức ngày nay.
Quan điểm các quyền đạo đức
Quan điểm này khẳng định con người có những quyền và sự tự do cơ bản không thể bị
xâm phạm bởi bất kỳ một quyết định của cá nhân nào. Một quyết định đúng đắn mang
tính đạo đức phải là một quyết định duy trì được các quyền bất khả xâm phạm của con người.
Quan điểm công bằng
Quan điểm này cho rằng các quyết định đạo đức phải dựa trên nền tảng của những chuẩn
mực về sự hợp lý, trung thực và không thiên vị. Đây cũng là một quan điểm cần có ở các
nhà quản trị, họ phải xác định các thuộc tính và từ đó đưa những các cách đối xử phù hợp
với mỗi nhân viên theo cách công bằng nhất.
Quan điểm thực dụng
Cách tiếp cận thực dụng chỉ chú ý đến lợi ích của tất cả các đối tượng hữu quan, một
quyết định được xem là có đạo đức khi nó được xem là có thể chấp nhận được bởi cộng
đồng nghề nghiệp. Khi sử dụng cách tiếp cận thực dụng, các nhà quản trị cần kết hợp các
yếu tố của các cách tiếp cận khác như vị lợi, các quyền đạo đức và công bằng trong tư duy và ra quyết định.
NHÀ QUẢN TRỊ VÀ CÁC LỰA CHỌN ĐẠO ĐỨC
Mỗi cá nhân đều có những phẩm chất và và đặc trưng về hành vi riêng của mình và chúng
sẽ ảnh hưởng đến cách thức họ thực hiện công việc. Các yếu tố như nhu cầu cá nhân, ảnh 10
hưởng từ gia đình và nền tảng tôn giáo sẽ định hình hệ thống giá trị của nhà quản trị. Bên
cạnh đó văn hóa công ty và những áp lực từ cấp trên, đồng nghiệp cũng tác động đến sự
lựa chọn về đạo đức của cá nhân.
Thông qua mục này ta có thể biết được những nhân tố từ môi trường xung quanh đều sẽ
ảnh hưởng đến sự lựa chọn hành vi đạo đức của cá nhân, các yếu tố từ môi trường ấy có
thể gây trở ngại hoặc cũng có thể là phần thưởng để từ đó cá nhân cố gắng đạt mục tiêu,
điều chỉnh cách hành xử của bản thân. Đồng thời hiểu được ba cấp độ phát triển đạo đức
cá nhân nhằm tự rèn luyện cho bản thân mình như sau:
Ba cấp độ phát triển đạo đức của cá nhân: Tiền quy ước – quy ước – hậu quy ước.
Ở cấp độ tiền quy ước, các cá nhân lựa chọn tuân thủ quy định để tránh bị trừng phạt.
Sang đến cấp độ quy ước, các cá nhân sống theo kỳ vọng của người khác, họ hoàn thành
các nghĩa vụ trách nhiệm của hệ thống xã hội. Ở cấp độ hậu quy ước, chỉ có rất ít người
có thể đạt đến cấp độ này bởi cấp độ này đòi hỏi nhận thức được con người có những giá
trị khác nhau và tìm kiếm những giải pháp sáng tạo để giải quyết các vấn đề lưỡng nan
đạo đức, và cũng ở cấp độ này người nhân viên được trao quyền vào tạo cơ hội để tham
gia tích cực vào việc quản lý tổ chức.
TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI CỦA CÔNG TY LÀ GÌ?
Định nghĩa chính thức về trách nhiệm xã hội của công ty đó là trách nhiệm quản trị trong
việc tiến hành các lựa chọn và thực hiện các hành động để đóng góp cho phúc lợi và lợi
ích của xã hội, chứ không nên chỉ chú ý vào lợi ích riêng của công ty.
Qua đó, mục này giúp chúng tạo hiểu được trách nhiệm của nhà quản trị không đơn thuần
chỉ chú ý vào lợi ích của công ty mà còn phải lựa chọn và thực hiện các hành động để
đóng góp vào lợi ích xã hội. Các đối tượng hữu quan của tổ chức
Đối tượng hữu quan là cá nhân hay một nhóm người bên trong hay bên ngoài tổ chức và
những cá nhân hay nhóm người này đầu tư vào tổ chức hay lợi ích đến từ kết quả thực
hiện công việc của tổ chức và họ sẽ bị tác động bởi các hành động của tổ chức.
Mục này đem đến cho ta kỹ thuật được quan tâm nhiều hiện nay đó là “phác thảo sơ đồ
đối tượng hữu quan”, thông qua phác thảo sơ đồ ta có thể có một cái nhìn tổng quan về
những đối tượng hữu quan của tổ chức, mức độ quan trọng theo thứ tự ưu tiên, quyền lực
tương đối của các đối tượng hữu quan khác nhau, để từ đó đưa ra chiến lược cũng như
sự quan tâm, chính sách chăm sóc khác nhau đối với những đối tượng này. Phong trào xanh
Mục này cho ta biết được xu hướng cũng như mệnh lệnh kinh doanh mới hiện nay, bắt
nguồn từ sự dịch chuyển của thái độ xã hội, các chính sách chính phủ, thay đổi khí hậu…
Từ đó các nhà quản trị khi đưa ra quyết định chiến lược của công ty phải cẩn thận vì một
thông tin bất kỳ gây ảnh hưởng tiêu cực với môi trường cũng có thể khiến cho khách
hàng quay lưng với công ty. Sự bền vững và ba tiêu chuẩn cốt yếu
Sự bền vững được đề cập đến sự phát triển kinh tế có thể tạo ra sự thịnh vượng và đáp
ứng nhu cầu của thế hệ hiện tại trong khi vẫn giữ gìn môi trường và xã hội để thế hệ
tương lai có thể thỏa mãn những nhu cầu của họ. 11
Mối quan tâm và trách nhiệm của các nhà quản trị được thể hiện rõ hơn trong mục này,
các nhà quản trị kết nối mối quan tâm về môi trường và xã hội vào trong các quyết định
có tính chiến lược để đạt được mục tiêu tài chính theo một cách thức có trách nhiệm với xã hội và môi trường.
Ba tiêu chuẩn cốt yếu đề cập đến việc đo lường kết quả xã hội của tổ chức (3P): Con
người, hành tinh và lợi nhuận. Mục này cho ta một cái nhìn tổng quan về việc sử dụng
bộ ba tiêu chuẩn cốt yếu, đề cập đến sự phát triển kinh tế luôn cần đi đôi với bảo vệ môi
trường tự nhiên và xã hội.
ĐÁNH GIÁ TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI CỦA CÔNG TY
Mục này chỉ ra 4 nhóm tiêu chuẩn trách nhiệm chủ yếu: Trách nhiệm, kinh tế, pháp lý,
đạo đức, chủ động. Thông qua 4 tiêu chuẩn này, công ty có thể tự đánh giá mức độ đáp
ứng trách nhiệm xã hội của mình, từ đó đưa ra những điều chỉnh để nâng cao trách nhiệm
của công ty đối với xã hội.
Trách nhiệm kinh tế, các tổ chức có trách nhiệm sản xuất hàng hóa và dịch vụ đáp ứng
cho sự mong muốn của xã hội và tối đa hóa lợi nhuận cho những người chủ doanh nghiệp và cổ đông.
Trách nhiệm pháp lý xác định những gì xã hội cho rằng có tầm quan trọng liên quan đến
hành vi phù hợp của công ty. Đó là hoàn thành mục tiêu về kinh tế trong phạm vi khuôn khổ của pháp luật.
Trách nhiệm đạo đức đòi hỏi phải có đạo đức, làm những gì đúng và tránh tội hại cho
công ty, tổ chức đồng thời đáp ứng trách nhiệm kinh tế trong khuôn khổ pháp luật.
Trách nhiệm chủ động là trách nhiệm mang tính tự nguyện và được dẫn dắt bởi khát vọng
đóng góp cho xã hội của công ty, nó không bị ràng buộc bởi yếu tố kinh tế, pháp luật hay
đạo đức. Ví dụ có thể kể đến: hoạt động từ thiện của công ty, cho đi mà không mưu cầu sự hoàn lại.
QUẢN TRỊ ĐẠO ĐỨC CÔNG TY VÀ TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI
Các nhà quản trị có trách nhiệm tạo ra và duy trì các điều kiện nhờ đó con người có thể
cư xử một cách đúng chuẩn mực. Lãnh đạo đạo đức thể hiện việc các nhà quản trị cần
xem trọng danh dự và trung thực, công bằng trong việc đối xử với người nhân viên và
khách hàng, và hành xử có đạo đức trong cả đời sống nghề nghiệp và riêng tư.
Mục này cho ta thấy tầm quan trọng của một nhà quản trị trong việc thực hiện cũng như
đề ra các tiêu chuẩn đạo đức, định hướng cho công ty, cách thức đào tạo. Họ là những
tấm gương quan trọng và có sức ảnh hưởng rất mạnh đến bầu không khí đạo đức trong
tổ chức. Thông qua mục này ta biết đến một trong số những cơ chế của tổ chức mà nhà
quản trị có thể triển khai để giúp người nhân viên và công ty đứng vững trên những nền tảng đạo đức: 12
Bộ quy tắc đạo đức
Bộ quy tắc đạo đức là một bản tuyên bố chính thức về những giá trị của công ty liên quan
đến các vấn đề đạo đức và trách nhiệm xã hội. Nó truyền đạt đến nhân viên những gì mà công ty đang theo đuổi.
Mục này cho ta thấy vai trò của bộ quy tắc đạo đức là rất quan trọng, nó được xem là yếu
tố then chốt của khuôn khổ đạo đức của tổ chức, bộ quy tắc đạo đức sẽ thúc đẩy mạnh
mẽ một bầu không khí đạo đức của công ty.
Cấu trúc đạo đức
Cấu trúc đạo đức thể hiện các hệ thống, các luận điểm và các chương trình khác nhau mà
công ty thực hiện để khuyến khích và hỗ trợ các hành vi đạo đức.
Bên cạnh đưa ra khái niệm và phạm trù của cấu trúc đạo đức, mục này cung cấp cho ta
chức năng, nhiệm vụ và tầm quan trọng của một nhà quản trị về đại đối trong bối cảnh
hiện nay – khi xuất hiện nhiều vụ bê bối liên quan đến đạo đức và pháp luật.
Hoạt động thổi còi
Mục này cho ta thấy được vai trò và tầm quan trọng của người thổi còi cũng như hoạt động thổi còi.
Hoạt động thổi còi có vai trò rất quan trọng khi không thể chỉ dựa vào bộ quy tắc về hành
vi đạo đức hay cấu trúc đạo đức để ngăn chặn những hành vi phi đạo đức, chính vì vậy
hoạt động thổi còi ra đời và người thổi còi có thể công bố những việc làm sai trái của
công ty ra bên ngoài tổ chức, những thành viên đó có thể là cơ quan kiểm soát về luật
pháp, các thượng nghị sĩ, các phóng viên báo chí.
Hoạt động thổi còi có thể dùng như một hoạt động đem lại lợi ích cho công ty và nên tiến
hành những nỗ lực cao nhất để khuyến khích và bảo vệ những người thổi còi.
CÁC TÌNH HUỐNG KINH DOANH VỀ ĐẠO ĐỨC VÀ TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI
Mục này nhấn mạnh việc các nhà quản trị cần nhận thức về việc quan tâm đến đạo đức
cũng như các trách nhiệm xã hội là vô cùng quan trọng như lợi nhuận, sự phát triển của
công ty…Bên cạnh đó, với những ví dụ, nghiên cứu mà mục này đề cập đến cho ta hiểu
là có một mối quan hệ cùng chiều giữa hành vi có đạo đức và trách nhiệm xã hội với kết
quả tài chính của doanh nghiệp.
CHƯƠNG 9: RA QUYẾT ĐỊNH
LÀM THẾ NÀO ĐỂ BẠN RA CÁC QUYẾT ĐỊNH?
Mục này đưa ra các câu hỏi với những phương án lựa chọn đúng sai để xem xét các hành
vi ra quyết định của bản thân, từ đó tìm hiểu nội dung bài học và rút ra xem cách thức đó
đã phù hợp với các tình huống thực tế hay chưa. 13
CÁC LOẠI QUYẾT ĐỊNH VÀ VẤN ĐỀ
Quyết định là phương thức tìm một lựa chọn từ các phương án thay thế lẫn nhau. Ra
quyết định là quy trình nhận dạng các vấn đề, cơ hội và sau đó giải quyết chúng. Ra quyết
định bao hàm những nỗ lực trước và sau khi lựa chọn. Mục này cho ta xem xét các các
thức quyết định và những vấn đề phải đối mặt khi ra quyết định.
Quyết định theo chương trình và không theo chương trình
Quyết định theo chương trình thường liên quan đến những tình huống đã xảy ra có tính
lặp đi lặp lại đủ lớn để nhà quản trị có thể khái quát hóa và phát triển những quy luật ra
quyết định và áp dụng chúng trong tương lai. Như vậy, có thể rút ra quyết định theo
chương trình các nhà quản trị có thể ủy quyền cho người khác thực hiện mà không cần
phải sáng tạo hay định hướng cách thức làm mới cho nhân viên.
Quyết định không theo chương trình đáp ứng những tình huống có tính riêng biệt hay đặc
thù, những tình huống khó xác định trọn vẹn phi cấu trúc và có thể tạo ra hệ quả quan
trọng cho tổ chức. Các quyết định không theo chương trình đòi hỏi các nhà quản trị phải
trực tiếp làm, điều hành và định hướng cho nhân viên bởi lẽ đây là những tình huống,
vấn đề mới cần sự an toàn, chắc chắn và đi đúng hướng đến từ các nhà quản trị. Vì vậy
nhà quản trị cũng cần trang bị cho mình những kiến thức, kĩ năng, xử lý tình huống khéo
léo để có thể đáp ứng và quyết định không theo chương trình.
Đối mặt với sự chắc chắn và không chắc chắn
Sự khác biệt cơ bản giữa quyết định theo chương trình và không theo chương trình liên
quan đến mức độ chắc chắn hay không chắc chắn mà các nhà quản trị phải đương đầu
khi ra quyết định. Mục này làm rõ, bổ trợ để giải thích rõ các yếu tố ở mục trên. Thông
qua tìm hiểu các mục nhỏ dưới đây chúng ta có thể học hỏi về các cách hành xử của nhà
quản trị khi gặp những vấn đề của tổ chức. Sự chắc chắn
Sự chắc chắn thể hiện mọi thông tin cần thiết cho người ra quyết định là sẵn có và đầy
đủ. Với đầy đủ những thông tin có sẵn ấy, các quyết định mà nhà quản trị đưa ra là quyết
định tối ưu nhất và thường không có rủi ro, không sợ sai lầm.
Tuy nhiên phần lớn các tình huống gặp phải trong quá trình hoạt động của bất kỳ công ty
tổ chức nào cũng thường khó có thể đầy đủ những thông tin chính xác, mà thường các
quyết định được đưa ra trong điều kiện rủi ro hay không chắc chắn. Rủi ro
Rủi ro thể hiện việc một quyết định có mục tiêu rõ ràng và các thông tin phù hợp đã có
sẵn nhưng kết quả tương lai ứng với từng phương án lại chịu xác suất thua lỗ hay thất
bại. Các nhà quản trị trong tình huống này sẽ dựa vào xác suất để ra quyết định, phương
án nào có khả năng thành công cao hơn sẽ được lựa chọn. Sự không chắc chắn
Sự không chắc chắn đề cập đến việc các nhà quản trị biết được các mục tiêu mà họ hướng
đến, những thông tin về các phương án thay thế lẫn nhau và sự kiện trong tương lai thì
chưa đầy đủ. Vì vậy trong tình huống này, các nhà quản trị ra quyết định dựa trên sự thỏa
mãn, hay kỳ vọng của bản thân về điều sẽ xảy ra nếu lựa chọn tình huống ấy. 14
Sự mơ hồ và mâu thuẫn
Sự mơ hồ tạo nên những khó khăn lớn nhất trong số các tình huống ra quyết định. Nó thể
hiện các mục tiêu hay vấn đề cần được giải quyết rất không rõ ràng, các phương án thay
thế rất khó nhận dạng và thông tin về các hệ quả không sẵn có. Sự mơ hồ rất dễ gây nên
mâu thuẫn giữa các phương án quyết định.
CÁC MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH
Nhằm giúp chúng ta hình dung cách thức các nhà quản trị ra quyết định như thế nào trong
những bối cảnh ấy, người ta chia ra làm các mô hình sau:
Mô hình lý tưởng và hợp lý
Mô hình lý tưởng và hợp lý (mô hình cổ điển) được xây dựng giả định tính hợp lý về
kinh tế và niềm tin của nhà quản trị về những gì được xem là việc ra quyết định có tính lý tưởng.
Ở mô hình này cung cấp cho ta nguyên tắc để có thể ra quyết định (nên quyết định như
thế nào), từ đó trong bất kỳ tình huống nào, các nhà quản trị sẽ thu thập thông tin để kéo
tình huống ấy về gần với mô hình này nhất có thể, tuy nhiên việc thực hiện thu thập ấy
cũng đòi hỏi sự khéo léo và chính xác để tránh gây ra rủi ro không đáng có. Cách thức
mà cách nhà quản trị ra quyết định trên thực tế (mô hình hành chính)
Mô hình hành chính mô tả cách thức mà các nhà quản trị tiến hành ra quyết định trong
những tình huống phức tạp thay vì hướng dẫn cách thức họ nên làm dựa trên những ý
tưởng lý thuyết. Mục này cho ta thấy mô hình này sẽ chấp nhận sự giới hạn vì thiếu hụt
về thông tin và không thể áp dụng cách thức như mô hình cổ điển trước đó. Sự hợp lý có
giới hạn và sự thỏa mãn
Sự hợp lý có giới hạn cho rằng con người có những giới hạn, hay ranh giới trong tư duy
hợp lý của họ. Sự thỏa mãn đề cập đến việc những người ra quyết định lựa chọn những
phương án giải pháp đầu tiên thỏa mãn được những tiêu chuẩn tối thiểu của ra quyết định.
Mục này đưa ra những đặc trưng của mô hình hành chính để từ đó hướng tới giải pháp
khắc phục nhược điểm trong các tình huống như sau:
Mục tiêu của quyết định mơ hồ, mâu thuẫn nhau. Các nhà quản trị thiếu sự đồng thuận với nhau;
Các quy trình có tính hợp lý thường ít được sử dụng và khi sử dụng nó, các mô hình này
sẽ được hạn chế lại theo góc nhìn vấn đề đơn giản đến mức nó không thể bao quát được
sự phức tạp của các sự kiện thực trong tổ chức;
Việc tìm kiếm những phương án thay thế bị giới hạn do những ràng buộc về nhân lực, thông tin và nguồn lực;
Các nhà quản trị chỉ dừng lại ở phương án thay vì tìm các giải pháp tối đa hóa lợi ích,
phần nào do họ bị hạn chế về thông tin và có những tiêu chuẩn khá mở hồ về những gì
cấu thành nên một giải pháp tối ưu.
Dựa trên những điều này, mục này cho ta rút ra rằng các quyết định trong mô hình hành
chính, nhà quản trị thường đưa ra quyết định dựa trên những kỳ vọng của họ, và mô hình 15
này cũng là mô hình xảy ra thường xuyên và nhiều nhất bởi lẽ rất khó để có thể thu thập
đầy đủ thông tin. Khả năng trực giác
Khả năng trực giác là một trong những năng lực giúp ta có thể ra quyết định trong bối
cảnh không đủ thông tin, việc ra quyết định dựa trên cảm nhận của mỗi nhà quản trị. Khả
năng trực giác thể hiện sự lĩnh hội nhanh tình huống ra quyết định , dựa trên kinh nghiệm,
kiến thức mà không có tư duy nhận thức.
Vì vậy, để có được khả năng trực giác tốt các nhà quản trị cần trải nghiệm thật nhiều, trải
qua thực nghiệm và áp dụng kiến thức vào thực tiễn để những phán đoán, quyết định
chính xác trong các tình huống. Mô hình chính trị
Mô hình chính trị cung cấp cho ta kiến thức về việc thành lập liên minh, tầm quan trọng
của việc xây dựng mối liên minh để cùng nhau ủng hộ, bảo vệ một phương án hay quan
điểm trong những tình huống cụ thể.
Ngoài ra, ở mục này cũng có bốn giả định cơ bản cũng được đưa ra để ta có thể hình dung
rõ hơn về những tình huống trong thực tế phải cần đến sự liên minh giữa những người trong và ngoài tổ chức.
CÁC BƯỚC RA QUYẾT ĐỊNH
Mục này giúp chúng ta có cái nhìn rõ hơn về việc ra một quyết định cần phải trải qua
những bước nào, tư duy suy nghĩ ra sao, theo trình tự nào để có được một quyết định hiệu quả.
Nhận dạng yêu cầu của việc ra quyết định
Các nhà quản trị đối mặt với yêu cầu của việc ra quyết định dưới hình thức một vấn đề
hoặc cơ hội. Một vấn đề xuất hiện khi kết quả thực hiện của tổ chức thấp hơn các mục
tiêu đặt ra hay khía cạnh của kết quả không tạo được sự thỏa mãn. Một cơ hội sẽ tồn tại
khi các nhà quản trị nhìn thấy tiềm năng thực hiện cao hơn so với mục tiêu cụ thể hiện
tại hay nhà quản trị nhìn thấy khả năng gia tắn kết quả vượt mức hiện hành.
Mục này cho ta hai tình huống mà nhà quản trị có thể đối mặt trong việc ra quyết định,
từ đó đòi hỏi nhà quản trị cần nhận ra tình huống gặp phải thuộc vấn đề hay cơ hội để
tiến hành bước tiếp theo ra trong ra quyết định.
Bên cạnh đó, trong thực tiễn người thành công là người chủ động nhận ra vấn đề, tìm ra
cơ hội vì vậy mỗi nhà quản trị cần là người chủ động trong công việc và cuộc sống để có
thể nhanh chóng khắc phục vấn đề cũng như nắm bắt cơ hội.
Chẩn đoán và phân tích nguyên nhân
Từ những vấn đề được tìm ra ở bước trên, nhà quản trị cần tìm hiểu nguyên nhân vì sao
gây ra nó, thấu hiểu bản chất của tình huống, tìm ra các yếu tố là nguyên nhân cốt lõi gây ra vấn đề.
Từ những nguyên nhân đó tiến đến phân tích các phương án nào có thể tiến hành để giải
quyết vấn đề đó, được trình bày trong mục tiếp theo 16
Phát triển các phương án
Ở bước này nhà quản trị cần hình thành tất cả những giải pháp khả thi có thể thay thế cho
nhau nhằm đáp ứng nhu cầu tình huống và loại trừ nguyên nhân gây ra vấn đề, cân nhắc các phương án phù hợp.
Từ các phương án được đề xuất, nhà quản trị tiến đến lựa chọn phương án tốt nhất để
triển khai được trình bày trong mục tiếp theo.
Chọn phương án được mong đợi nhất
Giải pháp tốt nhất là giải pháp phù hợp nhất với các mục tiêu và giá trị tổng quát của tổ
chức và đạt được kết quả mong đợi với mức sử dụng nguồn lực thấp nhất. Mục này cho
chúng ta cách chọn phương án mong đợi nhất được sử dụng, mà phương án đó là phương
án có mức độ rủi ro và bất ổn thấp nhất. Việc lựa chọn phương án thực hiện giải quyết
vấn đề rất quan trọng nó quyết định vấn đề đó có được giải quyết hay không và giải quyết
có tối ưu nhất hay chưa.
Sau khi lựa chọn được phương án ta tiến hành thực hiện phương án đã chọn.
Thực hiện phương án đã chọn
Mục này cho chúng ta những đòi hỏi về nhà quản trị trong việc thực hiện phương án lựa
chọn để giải quyết vấn đề, nhà quản trị phải sử dụng các năng lực quản trị, quản lý hành
chính và thuyết phục để đảm bảo phương án đã chọn sẽ được tiến hành.
Và cuối cùng trong các bước để ra quyết định đó là Đánh giá và thu thập thông tin phản hồi.
Đánh giá và thu thập thông tin phản hồi
Người ra quyết định sẽ thu thập thông tin phản ánh mức độ hoàn hảo của việc triển khai
quyết định và thông tin để đánh giá hiệu quả trong việc đạt được mục tiêu đề ra.
Mục này cung cấp cho ta góc nhìn, việc đánh giá và phản hồi có vai trò cũng rất quan
trọng, nó như là một kết quả, một kinh nghiệm và một bài học để việc ra quyết định ở
những vấn đề tiếp theo sẽ trở nên tốt hơn và hoàn thiện hơn.
MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH CỦA CÁ NHÂN
Việc ra quyết định còng phụ thuộc vào phong cách cá nhân của mỗi người, không ai giống
ai và mục này cho ta các phong cách ra quyết định của con người và dựa trên những đặc
tính cá nhân của mỗi người đó nhà quản trị sẽ điều chỉnh các làm việc khác nhau cho phù
hợp với mỗi người nhân viên.
Phong cách chỉ thị
Họ thường ra quyết định nhanh chóng, áp đặt, ra lệnh mục tiêu bởi họ không thích xử lý
quá nhiều thông tin. Họ có xu hướng đơn giản hóa vấn đề và ưu điểm của phong cách
này đó là giải quyết vấn đề nhanh chóng tuy nhiên tính tối ưu không cao bởi việc đưa ra
quyết định quá nhanh cũng dẫn đến nhiều sai sót. 17
Phong cách phân tích
Những người có phong cách phân tích ưa thích việc xem xét các giải pháp phức tạp dựa
trên cơ sở nhiều thông tin thu thập trong phạm vi có thể. Họ xem xét các phương án thay
thế một các thận trọng và ra quyết định dựa trên nền tảng khách quan.
Có thể thấy phong cách này tuy không linh hoạt, nhanh nhạy tuy nhiên có độ chính xác thường cao.
Phong cách nhận thức
Những người có phong cách nhận thức có khuynh hướng ưa thích việc khảo sát một
lượng thông tin rộng lớn, họ sẽ hỏi những ý kiến từ những người xung quanh và đưa ra
quyết định giải quyết vấn đề dựa trên sự cân nhắc những ý kiến ấy. Phong cách hành vi
Phong cách hành vi thường được theo đuổi bởi những nhà quản trị có mối quan tâm sâu
sắc đến những người khác với tư cách cá nhân. Họ thường ra quyết định để giúp cho
người khác đạt được mục tiêu của họ.
TẠI SAO CÁC NHÀ QUẢN TRỊ RA NHỮNG QUYẾT ĐỊNH KÉM
Mục này cho ta những sai làm mà các nhà quản trị thường gặp khi đưa ra quyết định,
các lí do dẫn đến sai lầm ấy và chúng ta cần nắm rõ để tránh gặp phải những sai lầm ấy.
Bị tác động bởi những ấn tượng ban đầu
Ấn tượng ban đầu là phương án đầu tiên mà chúng ta nghĩ tới khi gặp vấn đề, tuy nhiên
cần suy nghĩ kĩ lượng, cân nhắc thêm những phương án khác để các quyết định trở nên
tối ưu, hợp lí và không vội vàng.
Dựa vào nền tảng của những quyết định trong quá khứ
Trong quá khứ các nhà quản trị đã gặp những vấn đề giống hoặc tương tự rồi tuy nhiên
trong hiện tại không thể áp dụng ngay những phương án ấy mà cần phải phân tích và cân
nhắc thêm các phương án ấy bởi lẽ xã hội luôn thay đổi và cách giải quyết vấn đề trong
quá khứ chưa chắc đã đúng với hiện tại.
Chỉ nhìn thấy những gì mình muốn thấy
Con người thường tìm kiếm những thông tin ủng hộ bản năng hay quan điểm hiện hữu
của họ và tránh những thông tin trái với điều này. Đây là một suy nghĩ chủ quan, các nhà
quản trị cần suy nghĩ mở rộng nhiều nhiều hướng khác nhau, đa dạng nhiều chiều tránh
cái nhìn phiến diện. Kéo dài tình trạng hiện hữu
Các nhà quản trị đặt nền tảng của quyết định dựa trên những gì đã vận hành hiện hữu
trong quá khứ và thất bại trong việc tìm tòi những ý tưởng mới, trong việc tìm kiếm thêm
thông tin, hay khám phá những công nghệ mới.
Bị tác động bởi cảm xúc
Con người chúng ta thường hay ra quyết định khi gặp phải những vấn đề trong lúc giận
dữ, quá vui hay quá buồn, các quyết định trong những tình trạng này thường không đem 18
đến kết quả tốt, vì vậy các nhà cần phải thật bình tĩnh và suy nghĩ thật kỹ trước khi ra quyết định. Tự tin quá mức
Phần lớn mọi người đều đánh giá cao khả năng của họ trong việc dự đoán những hệ quả không chắc chắn.
RA QUYẾT ĐỊNH CÓ TÍNH SÁNG TẠO
Mục này đem đến cho ta cách để ra quyết định có tính sáng tạo, và vận dụng những cách
ấy để áp dụng vào cuộc sống.
Bắt đầu với tư duy động não
Tư duy động não sử dụng kỹ thuật tương tác nhóm trực diện để đề xuất đồng thời một
danh mục rộng rãi các giải pháp thay thế khi ra quyết định, mọi ý tưởng đều có thể chấp
nhận được, không xem xét nó có kỳ quặc hay không và việc phê phán hay đánh giá là không được phép.
Bước đầu trong việc ra quyết định có tính sáng tạo là tư duy động não, mục này nêu lên
việc bất kỳ ai cũng cần động não tư duy và đưa ra phương án để giải vấn đề và những đề
xuất mà mọi người đưa lên đều cần nhận được sự tôn trọng.
Sử dụng các chứng cứ chắc chắn
Sử dụng các chứng cứ chắc chắn sẽ loại trừ được sự tác động của cảm xúc trong quá trình
ra quyết định, tránh được giải định sai và ngăn việc chỉ nhìn thấy những gì nhìn muốn thấy.
Mục này khuyên ta cần thu thập đầy đủ các chứng cứ chắc chắn, tránh hành động vội
vàng mà thay vào đó cẩn trọng tư duy và loại trừ, xem xét vấn đề một cách kỹ lưỡng rồi
mới đưa đến quyết định.
Tham gia các cuộc tranh luận nghiêm túc
Một cuộc tranh luận nghiêm túc trước các vấn đề đang được đặt ra được xem là một yếu
tố quan trọng bởi nó tập hợp đầy đủ những quan điểm cá nhân của mỗi người, nơi có thể
nêu lên những mâu thuẫn để từ đó giải quyết mâu thuẫn và đưa ra quyết định dựa trên sự
hài lòng thống nhất của nhiều bên.
Cần tránh tư duy nhóm
Việc tồn tại một vài bất đồng và mẫu thuẫn thì hữu ích hơn so với sự đồng thuận mù quáng.
Mục này giúp chúng ta hiểu rõ hơn về sự đồng thuận mù quáng, đó là trong một nhóm
mọi người thường đưa ra ý kiến giống nhau để đi theo số đông một cách mù quáng mà
không dám nêu lên ý nghĩ cá nhân của mình. Các nhà quản trị cần nhớ dù số đông nhưng
số đông sai thì cũng là sai vì vậy cần mạnh dạn nêu lên quan điểm của mình và học cách
bảo vệ quan điểm ấy trước số đông. Tuy nhiên cũng cần phải biết khi nào nên dừng lại,
chúng ta xem ở mục tiếp theo. Phải biết khi nào cần dừng lại 19