-
Thông tin
-
Hỏi đáp
Tiểu luận: Hoạch định chiến lược tại công ty cổ phần Hưng Vượng Giai giai đoạn 2020-2025
Tiểu luận môn Kế toán tài chính với đề tài: "Hoạch định chiến lược tại công ty cổ phần Hưng Vượng Giai giai đoạn 2020-2025" của sinh viên trường Đại học Lao động - Xã hội giúp bạn tham khảo và hoàn thành tốt bài tiểu luận của mình đạt kết quả cao. Mời bạn đọc đón xem!
Môn: Kế toán tài chính (KTC20123H) 1 tài liệu
Trường: Đại học Lao động - Xã hội 592 tài liệu
Thông tin:
Tác giả:
Preview text:
BÀI TẬP NHÓM
Đề tài :
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HƯNG VƯỢNG GIAI
ĐOẠN 2020 – 2025
Họ và tên thành viên tham gia :
1. Nguyễn Thị Thúy Quỳnh 2. Trần Thị Mỹ Quyên 3. Nguyễn Trần Phúc Sang 4. Trương Huỳnh Sơn 5. Lê Hoàng Tân 6. Lê Ngọc Thương 7. Huỳnh Như Ý 8. Trần Thị Cẩm Tiên 9. Tạ Như Thảo 10. Huỳnh Anh Tuấn
1. Giới thiệu sơ lược về công ty • Tên Công Ty
: Công Ty Cổ Phần Hưng Vượng • Tên Tiếng Anh
: PROSPER JOINT STOCK COMPANY.
• Tên Giao Dịch Quốc Tế : Prosper Joint – Stock Company ( PJ Co.) • Trụ sở chính
: Đường Nguyễn Văn Tiết, Thị Trấn Lái Thiêu, Huyện
Thuận An, Tỉnh Bình Dương
• Ngành nghề kinh doanh : Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất, gia công, kinh
doanh các sản phẩm từ gỗ; khai thác, chế biến lâm sản, kinh doanh các mặt
hàng phục vụ chế biến lâm sản; mua bán vật liệu xây dựng. 1.1.
Quá trình hình thành và phát triển
- Công ty Cổ phần Hưng Vượng tiền thân là xí nghiệp chế biến lâm sản xuất
khẩu 3/2 trực thuộc Công ty Sản xuất và nhâp khẩu Bình Dương, được thành lập ngày 01/07/1993
- Qua các thành quả đạt được, Ban lãnh đạo công ty Sản xuất và Xuất nhâp ̣
khẩu Bình Dương đã đề nghị cơ quan Nhà nước cổ phần hóa đơn vị trực
thuộc “ Xí Nghiêp chế biến lâm sản 3/2” thành lập công ty cổ phần Hưng
Vượng vào đầu năm 2004 và đã được chấp nhận. Công ty chính thức hoạt
động dưới hình thức CTCP từ ngày 01/04/2004 1.2. Sản phẩm -
Bàn ghế gỗ phòng ăn xuất khẩu -
Bàn ghế nội thất Hưng Vượng - Bàn ghế sofa xuất khẩu -
Đồ gỗ Hưng Vượng xuất khẩu -
Đồ gỗ nội thất xuất khẩu Nhật Bản -
Đồ nội thất Hưng Vượng - Tủ bếp gỗ xuất khẩu - Tủ tivi xuất khẩu 1.3. Thị trường -
Sản xuất nội thất xuất khẩu 100% sang thị trường Nhât Bản, tuy nhiên có
tầm nhìn chinh phục thị trường trong nước , Mỹ và Châu Âu 2. Tầm nhìn
- Công ty CP Hưng Vượng ngày càng sáng tạo và hoàn thiện, đáp ứng sự tin cậy
của khách hàng, trở thành công ty sản xuất đồ gỗ có năng lực cạnh tranh mọi
mặt. Chinh phục thị trường trong nước, Mỹ và Châu Âu
⇨ Đánh giá tầm nhìn: : Tầm nhìn trên là 1 tuyên bố tốt. (vẽ ra được kiểu mà lãnh
đạo đang cố gắng tạo ra; có phương hướng rõ ràng; nằm trong phạm vi có thể thực
hiện được; chỉ rõ vị trí mong muốn của Hưng Vượng trong tương lai) 3. Sứ mệnh
➢ Hưng Vượng xây dựng chiến lược kinh doanh là cơ sở tiền đề vững chắc
cho sự phát triển sau này của công ty ⟶ Sự phát triển
➢ Sự tồn tại của Hưng Vượng góp phần giải quyết công ăn việc làm cho người
dân. Giúp họ có cuộc sống ổn định và nâng cao chất lượng cuộc sống
⟶ Quan tâm đến nhân viên
➢ Góp phần thúc đẩy quá trình công nghiệp hóa- hiện đại hóa đất nước
⟶ Quan tâm đến xã hội 4. Mục tiêu
➢ Với những sản phẩm chất lượng đáp ứng đươc nhu cầu khách hàng, công ty
sẽ mở rộng thị trường và thị phần, thu hút được lượng lớn khách hàng.
5. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài giúp các nhà quản trị chiến lược dự
đoán cơ hội, nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
Giúp công ty có chiến lược phản ứng với cơ hội.
Bảng 1. Ma trận đánh giá các yếu tô bên ngoài (EFE) Mức độ Hệ số phân Số điểm quan STT
Yếu tố bên ngoài chủ yếu quan trọng loại trọng
Nền kinh tế mở cửa hội nhập quốc tế 1 (Mỹ 0.10 3 0.30 và Châu Âu)
Môi trường chính tri Viêt Nam ổn 2
định thuận lợi phát triển kinh tế lâu 0.10 3 0.30 dài
Doanh nghiệp nhà nước vẫn đang giữ 0.10 3
vai trò chủ đạo trong nền kinh tế 3 0.30 4
Tiềm năng của thị trường lớn 0.15 2 0.30
Xu hướng tự động hóa sản xuất của 5 nền 0.05 3 0.15 kinh tế
Các chính sách ưu đãi của chính phủ 6
cho công tác đào tạo trong doanh 0.05 2 0.10 nghiệp 7
Yêu cầu khách hàng ngày càng cao 0.05 2 0.15
Nguồn nguyên liệu đầu vào đang dần 8 thu hẹp, chi phí cao 0.05 2 0.05
Chi phí cho nghiên cứu đào tạo và 9 0.1 3 0.30 phát triển ngành 10
Áp lực cạnh tranh cao từ đối thủ 0.05 2 0.10 mạnh và đối thủ mới
Nguồn lao động tại địa phương có 11 0.1 4 0.4 trình độ chuyên môn cao
Tốc độ tặng trưởng kinh tế của tỉnh 12 0.1 3 0.30 Bình Dương mạnh Tổng số điểm 1 2.85
Nhận xét: Với số điểm quan trọng từ các yếu tố bên ngoài là 2.85 ( so với mức
trung bình là 2.5) cho thấy khả năng phản ứng của Hưng Vượng với các yếu tố bên ngoài
tương đối tốt. Trong đó có các yếu tố nguồn lao động tại địa phương có trình độ chuyên
môn cao công ty đã tận dụng được điểm này, cần đưa ra chiến lược thúc đẩy chiêu mộ
nhân tài. Tuy nhiên, với yếu tố tiềm năng thị trường lớn chiếm tỷ lệ lớn nhất (với mức
quan trọng 0.15) nhưng công ty vẫn chưa tận dụng triệt để cơ hội này, cần có những chiến
lược marketing kĩ lưỡng để thúc đẩy quảng bá sản phẩm ra thị trường.
6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CFE)
Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp các nhà quản trị chiến lược nhận diện ra những
điểm mạnh điểm yếu của tố chức cùng các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, để xác định lợi thế
cạnh tranh cho tổ chức và biết các điểm yếu kém để khắc phục.
Bảng 2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CFE) Công ty Hưng Công ty gỗ Công ty gỗ Á Yếu Vượng tố chủ yếu Tầm Minh Tâm ÂU ảnh hưởng đến quan Hệ STT khả năng canh trọn
Hệ số Điểm Hê số Điểm Điểm số phân quan phân quan quan canh g phân loai trọng loại trọng trọng loại Uy tín của doanh 1 nghiệp 0.12 4 0.48 3 0.36 4 0.48 Vị trí địa lý thuận 2 lợi 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 Khả năng tài 3 0.09 3 0.27 2 0.18 4 0.36 chính và vốn lớn Cơ cấu tố chức 4 tốt 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 Đội ngũ cán bộ 5 chất 0.12 2 0.24 1 0.12 2 0.24 lượng Xu hướng chiến 6 lược 0.08 3 0.24 2 0.16 3 0.24 Duy trì khách 7 0,13 3 0,39 1 0,13 2 0,26 hàng quen Khả năng quảng 8 0,07 2 0.14 3 0,21 4 0,28 cáo, markerting Khả năng cạnh 9 tranh về giá 0.05 3 0,15 4 0,20 4 0,20 Chất lượng cơ sở 10 hạ 0.1 4 0.40 3 0.30 4 0.40 tầng Sáng tạo đa dạng 11 hóa nhiều sản 0.09 2 0.18 3 0.27 4 0.36 phẩm Tổng điểm 1.00 2,94 2.38 3.27
Nhận xét: Quan phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh có thể xếp hạng điểm quan
trọng như sau: Công ty gỗ Á-Âu ở vị trí thứ nhất với mức điểm quan trọng là 3.27, tiếp
theo là công ty Hưng Vượng với mức điểm quan trong là 2,94 và xếp cuối cùng là công
ty Minh Tâm với mức điểm quan trọng là 2.38 . Ta thấy được Công ty Á-Âu là một đối
thủ cạnh tranh rất mạnh, họ lớn manh về mọi mặt, tuy nhiên công ty Hưng Vượng vẫn
phải đề phòng sự canh tranh từ phía công ty Minh Tâm. Vì vậy, Hưng Vượng đã không
ngừng phát huy những điểm mạnh về sự uy tín của doanh nghiệp mình và duy trì khách
hàng quen thuộc đói với công ty. Bên cạnh đó không ngường khắc phục điểm yếu của
mình về khả năng quảng cáo Marketing để đưa sản phẩm tiếp cận nhiều hơn đén khách
hàng trong nước cũng như bạn bè nước ngoài và ngày càng sáng tạo đa dạng hóa nhiều
sản phấm mới cho khách hàng có nhiều sự lựa chọn để thực hiện đưa ra các chiến lực
canh tranh với đối thủ.
7. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong này giúp các nhà quản trị chiến lược trong
doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá được các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của từng bộ
phận chức năng cũng như cung cấp cơ sở để đánh giá các mối quan hệ giữa các bộ phận
trong noi bộ doanh nghiệp ảnh huởng đến vấn để xây dựng chiến lược đảo tạo nguồn nhân lực.
Bảng 3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE) Số Mức độ ST Hệ số điểm
Các yếu tố bên trong chủ yếu quan T trọng phân loại quan trọng 1
Uy tín của doanh nghiệp lớn 0.1 4 0.40 2
Thị trường mục tiêu rộng 0.1 3 0.30 3
Lợi thế vị trí và địa điểm kinh doanh 0.05 2 0.10
Khả năng tài chính và vốn lớn, có 4 khả 0.15 4 0.60
năng mở rộng sản xuất 5
Cơ cấu tổ chức công kềnh 0.05 2 0.10
Đội ngũ các bộ có trình độ và kinh 6 nghiệm 0.06 3 0.18 cao 7
Hoạt đông marketing chưa cao 0.15 2 0.30 8
Chất lượng cơ sở ha tầng tốt 0.1 3 0.30
Hệ thống nghiên cứu và phát triển 9 của 0.05 3 0.30
công ty được chú trọng 10
Chi phí đào tạo nhân lực 0.05 2 0.10 11
Phương pháp đào tạo nhân lực 0.10 2 0.20 12
Sản phẩm có chất lượng cao 0.05 2 0.10 Tổng cộng 1.00 2.98
Nhận xét: Với số điểm quan trọng là 2.98> 2.5 cho thấy sức mạnh nội bộ của doanh
nghiệp tương đối tốt, nhưng chưa mạnh, hoặc có thể chưa tận dụng triệt để các nguồn lực
sẵn có của công ty. Trong đó, khả năng về tài chính chiếm tỷ lệ quan trọng rất cao và đã
được công ty phát huy rất tốt về tiềm lực này. Tuy nhiên, Hoạt động Marketing của công
ty chưa thực sư hiệu quả, công ty cần đưa ra những chiến lược phù hợp nhằm thúc đẩy
hoạt đông marketing, quảng bá sản phẩm rộng rãi. Bên cạnh việc phát huy những măt
mạnh của mình, Hưng Vượng cần có những hướng khắc phục những mặt chưa tốt có ảnh
hưởng quan trọng đến vấn đề đào tạo nguồn lực của doanh nghiệp.
8. Ma trận SWOT Cơ hội:(O) Nguy cơ:(T)
O1: Tiềm năng của thị T1: Thách thức từ các đối
trường lớn Mỹ và Châu thủ cạnh tranh mạnh và Âu mới
O2: Tình hình chính trị T2: Xu hướng tự động
ổn định, hệ thống pháp hóa của hệ thống CN cần
luật ngày càng hoàn có nguồn nhân lực lành chỉnh nghề. SWOT O : Sản phẩm của ĐTCT 3: Tăng trưởng kinh tế T3
ổn đinh, kinh tế Bình sáng tạo đa dạng hóa Dương tăng trưởng cao nhiều.
O4: Các chính sách ưu T4: Doanh nghiệp nhà
đãi của chính phủ cho nước vẫn đang giữ vai
công tác đào tạo trong trò chủ đạo trong nền doanh nghiệp kinh tế O5: Yêu cầu khách hàng ngày càng cao
Điểm mạnh: (S)
Kết hợp S-O: tận dụng
Kết hợp S-T: Dùng S1: Quy mô năng lực sản
điểm mạnh để nắm bắt
điểm manh để khắc phục xuất kinh doanh lớn cơ hội nguy cơ S2: Đội ngũ cán bộ có
trình độ và kinh nghiệm S S
1,2,3,4,5,6,7 ,8 + O1,2,4,5 ⟶
1,3,4,6,8 + T1,2 ⟶ Chiến cao
Chiến lược phát triển
lược đa dạng hóa sản S thị
phẩm có liên quan theo 3: Thị phần của doanh
trường Mỹ và Châu nghiệp lớn Âu (SO chuỗi (ST 1) 1) S :Nguồn 4 lực tài chính
S1,2,4,8 + O1,2,3,5 ⟶ Chiến dồi dào
lược phát triển sản
S5: Lơi thế vị trí địa lý và phẩm ( SO2) địa điểm kinh doanh S6: Uy tín của doanh nghiệp trong và ngoài
S1,2,3,4,5,6,7,8 + O2,3,4,5 ⟶ nước
Chiến lược thâm nhập
S7: Chất lượng sản phẩm
thị trường trong nước tốt. (SO3)
S8: Hệ thống nghiên cứu
và phát triển của công ty được chú trọng
Điểm yếu: (W)
Kết hợp W- O: tận dung Kết hợp W-T: Khắc W1: Hiệu quả của hệ cơ hội để khắc phục
phục điểm yếu, hạn chế thống thông tin và điểm yếu các nguy cơ marketing chưa cao
W1,2,3,4+O1,4,5 ⟶ Chiến
W3,4+T1,2,3,4 ⟶ Chiến W lược lược 2: Cơ cấu bộ máy tổ
tập trung phân
chi phí thấp.(WT1) chức cồng kềnh
khúc thị trường hẹp. W3: Nguồn nguyên liệu (WO1)
W3 + T1,2,4 ⟶ Chiến lược đầu vào đang dần thu
hội nhập dọc về phía hẹp, chi phí cao W sau. (WT
2,4+O1,3,4 ⟶ Chiến lược 2) W
thu hẹp quy mô.(WO 4: Chi phí đào tạo nhân 2) lực
Kết luận các chiến lược được rút ra từ ma trận SWOT: Từ ma trận trên ta rút ra được 8
chiến lược được chia thành 4 nhóm chiến lược chính như sau:
• Nhóm 1 :Chiến lược SO (tận dụng điểm mạnh để nắm bắt cơ hội ) với 3 chiến lược bộ phận -
Chiến lược phát triển thị trường Mỹ và Châu Âu (SO1) -
Chiến lược phát triển sản phẩm ( SO2) -
Chiến lược thâm nhập thị trường trong nước (SO3)
• Nhóm 2: Chiến lược ST ( dùng điểm mạnh để khắc phục nguy cơ ) với 1 chiến lược bộ phận -
Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm có liên quan theo chuỗi (ST1)
• Nhóm 3:Chiến lược WO (tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu) với 2 chiến lược bộ phận là -
Chiến lược tập trung phân khúc thị trường hẹp(WO1) -
Chiến lược thu hẹp quy mô.(WO2)
• Nhóm 4:Chiến lược WT(khắc phục điểm yếu,hạn chế nguy cơ ) với 2 chiến lược bộ phận là : -
Chiến lược chi phí thấp(WT1) -
Chiến lược hội nhập dọc về phía sau(WT2)
9. Ma trận BCG, …. (không bắt buộc) Ghi chú:
A: Công ty cổ phần chế biến gỗ Đức Thành
B: Công ty cổ phần chế biến gỗ Minh Tâm
C: Công ty cổ phần chế biến gỗ Á ÂU (Đơn vị: Tỷ đồng )
Công ty cổ Doanh
Doanh thu các doanh nghiệp dẫn Doanh số bán toàn phần Hưng Thu đầu ngành Vượng A B C 2019 2020 720 334 662 2300 8500 11000
Thị phần tương đối: SBUhưng vượng = 720/2300 = 0,3
Tốc độ tăng trưởng: 11000 – 8500/8500 * 100% = 29,41% 40.00 % 30.00 % 20.00 % 10.00 3 2.5 2 1.5 1 % 0.5 0 0.00 %
⇨ Sử dụng chiến lược phát triển tập trung
10. Ma trận lựa chọn các chiến lược QSPM Chiến lược Chiến Chiến Chiến Chiến Chiến Chiến Chiến lược
phát triển thị
lược phát lược thâm lược đa lược tập lược thu lược chi
hội nhập dọc trường Mỹ triển sản nhập thị dạng hóa trung hẹp quy phí thấp
về phía sau QSPM
và Châu Âu phẩm trường
sản phẩm phân khúc mô trong có liên thị trường nước quan theo hẹp chuỗi
Các yếu tố quan Phân SO1 SO2 SO3 ST1 WO1 WO2 WT1 WT2 trọng loại AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG Uy tín của doanh nghiệp 4 4 16 3 12 3 12 3 12 3 12 2 8 3 12 3 12 lớn Khả năng tài chính
và vốn lớn, có khả năng mở rộng sản 4 3 12 3 12 3 12 3 12 2 8 2 8 1 4 4 16 xuất Thị trường mục 3 4 12 3 9 3 9 3 9 1 3 - - 2 6 3 9 tiêu rộng Đội ngũ các bộ có trình độ và kinh 3 3 9 2 6 3 9 2 6 2 6 3 9 3 9 3 9 nghiệm cao Chất lượng cơ sở ha tầng tốt 3 3 9 3 9 3 9 2 6 2 6 3 9 1 3 3 9 Hệ thống nghiên 3 3 9 2 6 4 12 3 9 - - - - 2 6 2 6 cứu và phát triển của công ty được chú trọng Chi phí đào tạo 2 3 6 2 4 2 4 3 6 2 4 2 4 2 4 3 6 nhân lực Phương pháp đào tạo nhân lực 2 4 8 2 4 3 6 2 4 1 2 3 6 3 6 3 6 Sản phẩm có chất lượng 2 3 6 4 8 3 6 3 6 2 4 2 4 3 6 3 6 cao Cơ cấu tổ chức 2 3 6 3 6 2 4 1 2 2 4 1 2 2 4 3 6 công kềnh Hoạt đông 2 4 8 3 6 4 8 2 4 3 6 2 4 2 4 4 8 marketing chưa cao
Lợi thế vị trí và địa điểm kinh doanh 2 4 8 2 4 3 6 2 4 2 4 2 4 2 4 3 6
CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI Nền kinh tế mở cửa hội nhập quốc tế (Mỹ và Châu 3 4 12 3 9 2 6 2 6 - - - - 2 6 3 9 Âu) Môi trường chính tri Viêt Nam ổn định 3 3 9 1 3 2 6 2 6 3 9 3 9 2 6 2 6 thuận lợi phát triển kinh tế lâu dài Doanh nghiệp nhà 3 3 9 2 6 4 12 3 9 3 9 2 6 3 9 3 9 nước vẫn đang giữ vai trò chủ đạo trong nền kinh tế Xu hướng tự động hóa sản xuất của 3 3 9 2 6 3 9 2 6 1 3 2 6 2 6 2 6 nền kinh tế Chi phí cho nghiên cứu đào tạo và phát 3 2 6 3 9 2 6 3 9 2 6 2 6 - - 2 6 triển ngành Tốc độ tặng trưởng kinh tế của tỉnh 3 3 9 3 9 4 12 2 6 3 9 1 3 2 6 3 9 Bình Dương mạnh Tăng trưởng kinh tế ổn định 3 4 12 3 9 3 9 2 6 2 6 3 9 2 6 4 12 Nguồn lao động tại địa phương có 4 2 8 3 12 4 16 2 8 3 12 3 12 3 12 2 8 trình độ chuyên môn cao Áp lực cạnh tranh cao từ đối thủ mạnh và đối thủ 2 4 8 4 8 2 4 1 2 2 4 _ - 1 2 3 6 mới thuận lợi Nguồn nguyên liệu đầu vào đang dần 2 3 6 1 2 2 4 2 4 2 4 1 2 3 6 4 8 thu hẹp, chi phí cao Yêu cầu khách hàng ngày càng 2 3 6 3 6 3 6 2 4 2 4 2 4 1 2 2 4 cao Các chính sách ưu 2 2 4 3 6 2 4 3 6 2 4 2 4 2 4 1 2 đãi của chính phủ cho công tác đào tạo trong doanh nghiệp Tiềm năng của thị trường 2 3 6 2 4 3 6 3 6 4 8 1 2 3 6 3 6 lớn
Tổng số điểm hấp dẫn 213 175 197 158 137 121 139 190
Kết luận : chọn 3 chiến lược có tổng điểm cao nhất là:
⇨ SO1 : Chiến lược phát triển thị trường Mỹ và Châu Âu
⇨ SO3 : Chiến lược thâm nhập thị trường trong nước
⇨ WT2: Chiến lược hội nhập dọc về phía sau
11. Giải pháp cụ thể (cho 3 chiến lược đã chọn ở mục 10)
11.1. Chiến lược phát triển thị trường Mỹ và Châu Âu
Với kim ngạch xuất nhập khẩu đạt gần 97 tỷ USD năm 2019, châu Mỹ đang là thị
trường tiềm năng của hàng hóa Việt Nam. Tuy nhiên, đây cũng là khách hàng khó tính
bậc nhất và có nhiều tiêu chuẩn riêng cho các doanh nghiệp, sản phẩm xuất khẩu. Đồng
thời khoảng cách địa lý xa xôi, chưa có tuyến vận tải hàng hóa và hành khách trực tiếp,
sự khác biệt về ngôn ngữ, và việc thiếu thông tin. Đặc biệt, tác động của dịch Covid-19
khiến trao đổi thương mại hai chiều bị ảnh hưởng.
Việt Nam được đánh giá đang và sẽ là điểm đến hấp dẫn của các nhà đầu tư châu
Mỹ trong xu hướng dịch chuyển chuỗi cung ứng toàn cầu. Vì vậy, doanh nghiệp cần nắm
bắt cơ hội phát triển mới, thích ứng và có chiến lược tiếp cận thị trường bài bản để hàng
hóa của Việt Nam phát triễn sâu hơn vào thị trường chưa bão hòa này:
+ Mở rộng thị trường tiêu thụ bằằng cách công ty tập trung vào phân đoạn thị
trường trọng điểm của mình, dự báo xu hướng tiêu dùng làm tôốt công tác thị trường, tạo
mạng lưới tiêốp thị phân phôối rộng khằốp. Nâng cao châốt lượng của hệ thôống phân
phôối, kể cả châốt lượng trước và sau khi bán hàng. Đa dạng hóa các kênh tiêu thụ sản
phẩm trực tiêốp, tránh phụ thuộc vào các đơn vị trung gian.
+ Tằng cường quảng bá sản phẩm: giới thiệu sản phẩm quảng bá hình ảnh công ty,
thông qua xây dựng một thương hiệu vững mạnh. Tập trung ưu tiên đâằu tư phát triển
các sản phẩm có tính cạnh tranh cao, không ngừng nâng cao châốt lượng sản phẩm cải
tiêốn thiêốt k ê ố tạo mâẫu, chuyển dâằn từ mặt hàng châốt lượng thâốp sang mặt hàng châốt
lượng cao, giá trị lớn. Quảng bá rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng.
+Cải tổ công tác sản xuâốt: luôn có k ê ố hoạch sản xu âốt, và dự trữ nguyên liệu,
luôn kiểm tra châốt lượng sản phẩm, sai xót trong quá trình sản xuâốt, thiêốt lập môối
quan hệ tôốt đôối với khách hàng truyêằn thôống và khách hàng tiêằm nằng mới.
+ Tằng cường công tác nghiên cứu thị trường sản xuâốt: bộ phận Marketing công
ty chưa riêng biệt vì vậy công ty câằn thành lập bộ phận chuyên trách, các nhóm nghiên
cứu phân tích dự báo cho từng mảng thị trường, bộ phận nghiên cứu phải thông thạo các
nghiệp vụ để có các bộ phận chuyên sâu nằốm vững đặc điểm thị trường, nghiên cứu và
cung câốp các cơ sở dữ liệu đáng tin cậy v ê ằ thị trường, v ê ằ đôối thủ cạnh tranh, v ê ằ các
kênh phân phôối nhằằm giúp công ty định hướng tôốt trong sản xuâốt.
Bên cạnh đó,thị trường Mỹ thách thức lớn là sản phẩm phải đáp ứng tiêu chuẩn
chứng nhận chất lượng, an toàn cho sức khoẻ và môi trường. Để được thị trường Mỹ đón
nhận, phải đạt loạt chứng chỉ như Food Contact chứng nhận an toàn khi tiếp xúc trực tiếp
với thực phẩm, đảm bảo chứng chỉ tiêu chuẩn chứng nhận sản phẩm đảm bảo lượng phát
thải thấp nhất và không gây hại, phù hợp chất lượng không khí trong nhà.
Về nhà xưởng phải đảm bảo vệ sinh, tiêu chuẩn cải tiến quy trình sản xuất... Tất cả
những điều này doanh nghiệp phải chứng minh thực tế năng lực của mình với đối tác nếu
muốn vượt và đạt các tiêu chuẩn xuất hàng.
11.2. Chiến lược thâm nhập thị trường trong nước
Để thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường, đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua
nỗ lực mạnh mẽ về hoạt động marketing như mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thực hiện chính
sách khuyến mãi rộng rãi, tăng cường quảng cáo... để giữ khách hàng hiện tại và thu hút
thêm khách hàng mới. Chiến lược thâm nhập thị trường bao gồm việc gia tăng số lượng
nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng cường các hoạt động xúc tiến bán hàng
hoặc gia tăng các nỗ lực quan hệ công chúng. Cụ thể:
+ Đẩy mạnh hoạt động Marketing, tằng cường chi phí quảng cáo và các xúc tiêốn bán hàng
+ Quyêốt định tằng trưởng thị phâằn trên thị trường s ằ ẫn có qua các chương trình
quảng bá châốt lượng sản phẩm.
+ Chủ động sằốp x ê ốp lại cơ câốu tổ chức, hoạt động cho phù hợp với mô hình
công ty cổ phâằn, phù hợp với quy mô hoạt động và chức nằng của công ty.
+ Nâng cao trách nhiệm cho từng cá nhân, phòng ban, xí nghiệp, v ê ằ hiệu quả
công việc, khuyêốn khích tinh thâằn tự chủ và sáng tạo của từng cá nhân. Trẻ hóa lực
lượng lao động khuyêốn khích công nhân viên học tập nâng cao trình độ chuyên môn
k y ẫ thuật.
+ Xây dựng các chương trình đào tạo cụ thể và sát với thực tiêẫn nhâằm xây dựng
và phát triển đội ngũ nhân viên thành thạo v ê ằ nghiệp vụ, chuẩn mực trong đạo đức
kinh doanh, chuyên nghiệp trong phong cách làm việc
+Xây dựng chương trình tuyển dụng và đào tạo nguôằn nhân lực trẻ theo tiêu
chuẩn, tuyển nhân viên đúng trình độ chuyên môn có hiệu quả và châốt lượng cao.
11.3. Chiến lược hội nhập dọc về phía sau
Chiến lược hội nhập về phía sau đặc biệt thích hợp trong trường hợp nhà cung cấp
hiện tại của doanh nghiệp ở mức giá cao, không đáng tin cậy hoặc không đáp ứng được
các yêu cầu nhất định.
+ Xây dựng hoặc mua lại các cơ sở bảo dưỡng và bảo hành gôẫ sơn, để đảm bảo cho
việc sàn phẩm sản xuâốt ra đạt châốt lương châốt lượng cao và đảm bảo cho nguôằn
nguyên liệu có thể sử dụng trong thời gian dài
+ Mua lại các phân xưởng gôẫ giúp nguôằn nguyên liệu được mở rộng và tằng được
sôố lượng sản phẩm sản xuâốt ra thị trường.
+ Mua lại khu vườn, thực hiện khai thác tròng rừng theo quy định vừa bảo vệ môi
trường, chôống thiên tai. Đi đôi vs nó là chủ động đảm bảo được nguôằn nguyên liệu
cung câốp lâu dài.
+ Đâằu tư máy móc phục tùng và các thiêốt bị phục vụ cho ngành c h ê ố biêốn gôẫ tận
dụng công nghệ để tôối ưu hóa trong việc sản xuâốt dể dàng hơn, sàn xuâốt ra sàn
phẩm nhiêằu hơn, nhanh hơn và châốt lượng sàn phẩm được đảm bảo hơn.
+ Lựa chọn càng ít nhà cung câốp càng tôốt nhưng thiêốt lập môối quan hệ râốt g âằn gũi và
dài hạn