Tiểu luận kết thúc học phần môn Tâm lý quản lý | Học viện Công Nghệ Bưu Chính Viễn Thông

lOMoAR cPSD| 59031616
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH 1
--------------------------------------- TIỂU LUẬN
KẾT THÚC HỌC PHẦN TÂM LÝ QUẢN LÝ
(Mã học phần: BSA1236) ĐỀ SỐ: 02
Giảng viên: Ths. Đỗ Thị Lan Anh
Sinh viên thực hiện: Lê Thị Mai Phương
Mã sinh viên: B21DCMR161
Thời gian thi: từ 18/1/2022 đến ngày 25/1/2022
Hà Nội, tháng 1 năm 2022 lOMoAR cPSD| 59031616 Mục lục
Câu 1:........................................................................ 3
Câu 2: ........................................................................ 4
a. Phân tích hiện tượng xung đột tập thể ....................................................................... 4
b. Khai thác tính tích cực và hạn chế tính tiêu cực ....................................................... 4
Câu 3: ........................................................................ 5
a. Nhận xét về phong cách lãnh đạo .............................................................................. 5
b. Thực trạng và hiệu quả sử dụng tiền lương ............................................................... 6
c. Giải quyết khó khăn của xí nghiệp ............................................................................ 7 lOMoAR cPSD| 59031616 Câu 1:
Mỗi một con người đều có những đặc điểm tâm lí, khí chất khác nhau được thể hiện
ở mọi mặt cuộc sống, đặc biệt trong các hoạt động tập thể như doanh nghiệp,… Vì vậy
nghiên cứu tâm lý, khí chất con người là điều vô cùng quan trọng, nhà quản trị phải
hiểu biết và vận dụng hợp lý, linh hoạt những đặc điểm khí chất của cá nhân cũng như
các nhân viên. Thứ nhất, người quản trị phải hiểu và nắm rõ các kiểu loại khí chất và
đặc điểm cụ thể của từng kiểu khí chất bằng cách nghiên cứu tâm lý người lao động để
từ đó có một cái nhìn tổng quan nhất làm cơ sở đánh giá, nhận xét khí chất của nhân
viên một cách khách quan. Việc hiểu rõ khí chất của từng nhân viên sẽ giúp nhà quản
trị có sự phân công công việc hợp lý và có hướng ứng xử phù hợp với tâm lý người
lao động đồng thời giải quyết các vấn đề phát sinh một cách thỏa đáng nhất.Thứ hai,
từ những phân tích đặc điểm tâm lí của nhân viên, người quản trị phải rút ra được
những ưu nhược điểm của họ để có thể phát huy tối đa các mặt tốt và hạn chế những
mặt chưa tốt trong khí chất của người lao động. Bởi lẽ, mỗi kiểu khí chất đều có mặt
mạnh, mặt yếu không có kiểu khí chất nào là tốt hay xấu hoàn toàn vì vậy nhà quản trị
phải vận dụng linh hoạt những đặc điểm khí chất, giao cho họ những công việc phù
hợp với khí chất và họ sẽ hoàn thành công việc với chất lượng cao. Bên cạnh đó, người
quản trị cần phải có tầm nhìn rộng nhìn thấu những khả năng tiềm tàng của nhân viên,
điều này có thể khám phá thông qua khí chất của nhân viên. Bằng việc hiểu rõ tính cách
của người lao động, nhà quản trị có thể nhìn ra tiềm năng ẩn sâu trong họ được thể hiện
ở cách họ đóng góp ý tưởng, phong cách làm việc, thái độ trong công việc và cả tính
cách khi tiếp xúc với đồng nghiệp, lãnh đạo.
Trong thực tế công việc chẳng hạn như trong phòng Marketing có nhiệm vụ thực
hiện chiến dịch truyền thông để quảng bá sản phẩm mới, lúc này người trưởng phòng
cần phải hiểu và nắm rõ đặc điểm khí chất của nhân viên trong phòng để giao nhiệm
vụ một cách phù hợp nhất, với công việc nghiên cứu và phân tích thị trường, người
quản lý sẽ phân công cho những nhân viên có đặc điểm trầm tĩnh, đôi khi ít nói nhưng
ưa nghiên cứu phân tích số liệu, có khả năng quan sát, đánh giá tình hình; với những
người có kiểu khí chất ưu tư, họ rất nhạy bén và tinh tế về cảm xúc nên năng lực tưởng
tượng phong phú, dồi dào nên họ chịu trách nhiệm về nội dung, lên ý tưởng lớn cho
các sự kiện quảng bá; với những người có kiểu khí chất hoạt bát, vui vẻ, sống động,
tâm hồn cởi mở, hướng ngoại sẽ luôn là người mà nhà quản lý nhắm tới để giao cho
công việc yêu cầu kỹ năng giao tiếp tốt đồng thời họ cũng là người chịu trách nhiệm tổ
chức các hoạt động nội bộ gắn kết tình cảm vì họ sẽ luôn là trung tâm của sự chú ý, tạo
bầu không khí vui vẻ, lôi kéo được sự tham gia nhiệt tình của các nhân viên khác. Tóm
lại, trong một tổ chức, tập thể sẽ có rất nhiều cá nhân mang các đặc điểm khí chất khác
nhau, nhà lãnh đạo giỏi sẽ vận dụng linh hoạt các đặc điểm của họ để điều khiển và sử
dụng hợp lý mang lại chất lượng, hiệu quả cao cho hoạt động kinh doanh. lOMoAR cPSD| 59031616 Câu 2:
a. Phân tích hiện tượng xung đột tập thể
Về khái niệm, xung đột là kết quả của mâu thuẫn ở mức độ cao giữa các cá nhân
hoặc nhóm khác nhau trong tập thể, có đụng chạm đến các nhu cầu và quyền lợi. Hiện
tượng xung đột tập thể chia làm sáu loại: xung đột giữa cá nhân với cá nhân, giữa cá
nhân với nhóm, giữa các nhóm, xung đột nội tâm xung đột công khai và xung đột ngầm.
Xung đột giữa các cá nhân nảy sinh do bất đồng quan điểm trong đánh giá sự vật hiện
tượng, các giá trị, quyền lợi khác hay do tính cách khác nhau. Xung đột giữa cá nhân
với nhóm là mâu thuẫn giữa tập thể với cá nhân do quan điểm hoặc lợi ích không phù
hợp. Xung đột giữa các nhóm trong một tập thể, tổ chức do quan điểm và quyền lợi của
các nhóm không thống nhất, do sự phân công chưa hợp lý hoặc không hiểu nhau, thiếu
tôn trọng lẫn nhau dẫn đến nảy sinh mâu thuẫn. Xung đột nội tâm là mâu thuẫn giữa
những mặt bên trong cá nhân con người phổ biến là mâu thuẫn giữa nhiệm vụ được
giao và khả năng thực hiện, giữa yêu cầu và nhu cầu của cá nhân. Xung đột công khai
sẽ bộc phát và làm phơi bày trước mọi người về bản chất thực sự về nhân cách của mỗi
phía. Xung đột ngầm là cả hai phía nhìn bên ngoài thì không có xung đột, nhưng bên
trong thì mỗi người tự hiểu rằng họ có mâu thuẫn, bất đồng với nhau.Nguyên nhân xảy
ra xung đột đến từ hai phía, có thể do phía lãnh đạo phân công công việc chưa hợp lý,
không công bằng hoặc phong cách lãnh đạo chưa phù hợp trình độ phát triển của tập
thể, có thể do phía cấp dưới có sự khác biệt về đặc điểm tâm lý, quan điểm, lợi ích, ý
thức kỷ luật hoặc do tập thể không xây dựng kỷ luật lao động vững vàng để chủ nghĩa
tự do cá nhân hoành hành. Hậu quả của xung đột tập thể là gây ra những ảnh hưởng
xấu đến tâm lý người trong cuộc, làm rạn nứt lòng tin và các mối quan hệ, giảm năng
suất lao động, hiệu quả công việc thậm chí cả sự tồn tại của tập thể. Song, hiện tượng
xung đột cũng tạo ra các tác động tích cực như kích thích sự sáng tạo, đổi mới; nâng
cao chất lượng ra quyết định, tạo lập môi trường cởi mở thúc đẩy sự phát triển của tổ
chức. Để giải quyết xung đột, tiến sĩ M.Pfollet đã tổng kết ba phương pháp: Áp chế (đa
số dùng sức áp đảo thiểu số), Thỏa hiệp (mỗi bên đều từ bỏ, nhân nhượng để đem lại
“bình yên” trong tập thể, Thống nhất (sáng tạo ra một cái mới tốt hơn sự lựa chọn một
trong hai phía). Ngoài ba phương pháp trên người ta còn đưa ra hai biện pháp cơ bản
để giải quyết mâu thuẫn và xung đột là biện pháp thuyết phục và biện pháp hành chính.
b. Khai thác tính tích cực và hạn chế tính tiêu cực
Xung đột là điều không thể tránh khỏi khi hoạt động trong tập thể và thực tế cho thấy
chúng gây ra nhiều hậu quả xấu tác động tiêu cực đến tinh thần của tập thể, tuy nhiên
nếu nhìn dưới góc độ tích cực thì xung đột lại mang tính xây dựng đặc biệt là khi nó
được kiểm soát và quản lý hiệu quả. Người lãnh đạo có thể khai thác mặt tích cực của
xung đột bằng cách thay vì luôn duy trì tập thể trong trạng thái bình ổn thì người lãnh
đạo nên khơi gợi những cuộc xung đột với tính chất nhẹ nhằm tạo cơ hội cho nhân viên
được bày tỏ ý kiến, quan điểm cá nhân từ đó làm giàu ý tưởng cho công việc, nâng cao lOMoAR cPSD| 59031616
sự sáng tạo. Với việc khuyến khích những cuộc xung đột nhỏ, cuộc tranh luận, người
quản trị sẽ tạo ra môi trường môi trường làm việc cởi mở, năng động thúc đẩy sự phát
triển của cá nhân và tập thể. Tuy nhiên, người quản trị cần chú ý kiểm soát mức độ của
các cuộc xung đột, những cuộc xung đột này chỉ được phép diễn ra trong thời gian ngắn
nhất định chẳng hạn như chỉ diễn ra trong một cuộc họp sau buổi họp thì phải chắc chắn
xung đột không phát triển lên. Để được như vậy thì người lãnh đạo phải luôn theo dõi
sát sao, khéo léo cân bằng mức độ xung đột, biết được điểm dừng chính xác cho những
xung đột đó của nhân viên nếu không các cuộc xung đột sẽ phát triển theo chiều hướng
xấu và gây ra hậu quả thay vì đem lại lợi ích như mục đích ban đầu. Khi giải quyết
xung đột nhằm hạn chế tính tiêu cực, người quản trị cần căn cứ vào hoàn cảnh, mức độ
nghiêm trọng để có các biện pháp xử lý phù hợp, công bằng và thỏa đáng sao cho mỗi
bên đều nhận thấy lỗi lầm của mình và giảng hòa với đối phương. Đây là điều rất quan
trọng và người quản lý cần phải chú ý bởi lẽ về mặt tâm lý thì dư âm xung đột sẽ vẫn
còn tồn tại trong ý thức của họ nên người quản trị cần giải quyết triệt để mâu thuẫn
đồng thời sau các cuộc xung đột người quản trị nên tiếp tục quan tâm, theo dõi đến cả
hai bên, tạo cho họ những điều kiện, cơ hội để thấu hiểu nhau hơn, cùng xây dựng mối
quan hệ bền chặt hơn, tạo bầu không khí làm việc vui vẻ, đoàn kết và hợp tác. Ngoài ra
trong trường hợp xung đột phát sinh bất ngờ, nhà quản lý nên có thái độ tích cực, khéo
léo và linh hoạt khi xử lý và giải quyết xung đột, biến xung đột thành cơ hội để gắn kết
mối quan hệ trong tập thể, để sau mỗi cuộc xung đột mọi người sẽ thấu hiểu và thông
cảm cho nhau hơn bằng cách động viên, bồi dưỡng ý thức mỗi bên làm họ thay đổi
hành vi và quan điểm về đối phương đồng thời để giảm thiểu tích tiêu cực, người quản
lý cũng nên bồi dưỡng nhân sự kỹ năng quản lý xung đột qua các buổi chia sẻ nội dung
bổ ích như kỹ năng giao tiếp ứng xử, giải quyết vấn đề, kiểm soát cảm xúc,..
Ví dụ như trong cuộc họp bàn lên ý tưởng cho sự kiện quảng bá sản phẩm, người
chủ trì cuộc họp hay chính là người quản lý nên để cho nhân viên có thời gian đề đạt ý
kiến cá nhân. Có thể sẽ có các cuộc cạnh tranh, xung đột diễn ra do nhân viên có các ý
tưởng khác nhau dẫn tới bất đồng quan điểm giữa các nhân viên, người tham gia có thể
nêu lên ý tưởng của bản thân, biện minh để bảo vệ quan điểm của mình và phản biện
lại ý kiến của những nhân viên mình cho rằng không đồng tình. Thông qua cuộc tranh
luận, các ý tưởng được lắng nghe và đặt trong nhiều góc nhìn khác nhau được tổng hợp
lại và rút ra ưu nhược điểm của từng ý tưởng từ đó tổ chức này có thể đưa ra quyết định
đúng đắn nhất. Hơn thế, từ những xung đột, người lao động có thể rèn luyện được tính
sáng tạo, khả năng tư duy phản biện từ đó cải thiện phẩm chất năng lực của cá nhân,
tập thể phát triển. Vì vậy mà trong các cuộc họp, nhà lãnh đạo thực thụ sẽ rất thích và
khuyến khích có các cuộc tranh luận, xung đột xảy ra giữa nhân viên. Câu 3:
a. Nhận xét về phong cách lãnh đạo
Nhìn chung, về chuyên môn thì anh Hải là người có kỹ năng cao, tài giỏi, năng nổ
và có tham vọng, là người trẻ nên phong cách lãnh đạo của anh Hải có những điểm mới lOMoAR cPSD| 59031616
mẻ phù hợp với xu hướng phát triển hiện nay song trong phong cách lãnh đạo ấy vì
thiếu kinh nghiệm quản lý nên còn tồn tại nhiều thiếu sót, sai lầm. Trước hết, nhận xét
về mặt ưu điểm, anh Hải có lối tư duy và cách làm việc mới mẻ hơn so với giám đốc
cũ, anh đã nắm bắt được xu thể phát triển của thị trường, đưa ra phương án sản xuất
mới cho xí nghiệp đồng thời cũng nhận ra những vấn đề còn tồn đọng trong xí nghiệp
như cán bộ không được đào tạo theo trường lớp chính quy, ưa nhậu nhet, máy móc thiết
bị lạc hậu so với thị trường vì vậy mà anh Hải đã đưa ra đề xuất thay đổi phong cách
làm việc mới cho xí nghiệp. Đây là một đề xuất hay, có thể giúp xí nghiệp phát triển,
khắc phục những lỗi sai tuy nhiên cách thực hiện của anh Hải mang lại những sai lầm.
Thứ nhất, anh Hải không nên ngay lập tức muốn thay đổi hoàn toàn phong cách làm
việc của toàn thể xí nghiệp bởi ít nhiều nhân viên lẫn công nhân xí nghiệp cũng đã ảnh
hưởng với phong cách làm việc cũ rất lâu, việc thay đổi hoàn toàn mới sẽ làm họ khó
thích nghi với môi trường dẫn tới tạo ra một khoảng thời gian hoạt động của xí nghiệp
sẽ bị đảo lộn, rối ren. Thứ hai, về việc thay đổi nhân sự, anh Hải đã phạm sai lầm khi
tuyển dụng nhân sự một cách ồ ạt, không theo tiêu chí: tuyển người quen, bạn học khiến
cho nhân viên còn lại cảm thấy sự bất công bằng, thiên vị của anh Hải với người quen,
mất niềm tin và nhiệt huyết với xí nghiệp từ đó dẫn đến giảm năng suất hiệu quả làm
việc, ảnh hưởng đến tâm lý tập thể. Bên cạnh đó, anh Hải còn cho thấy sự thiếu kinh
nghiệm của mình trong việc tuyển dụng người lao động khi quá chú trọng vào bằng
cấp, trình độ học vấn mà không đánh giá kỹ năng thực tế của nhân viên hậu quả là
những cán bộ quản lý giàu kinh nghiệm bị sa thải, những người mới có bằng cấp đầy
đủ được tuyển vào lại không làm được việc, thiếu kinh nghiệm, yếu kém hơn người cũ.
Thứ ba, các quyết định về lương thưởng do anh Hải đề ra là chưa hợp lý và thỏa đáng,
thay vì phân bố lương thưởng theo năng lực, thành tích và đóng góp cho công ty thì
anh Hải tăng lương cho cán bộ mới có bằng cấp. Điều này là bất hợp lý vì bằng chứng
cho thấy khi đi vào thực hành họ tỏ ra thiếu kinh nghiệm, yếu kém hơn cán bộ quản lý
cũ có nghĩa là họ chưa đóng góp được gì cho sự phát triển của công ty vậy mà lại được
lĩnh lương cao hơn so với những người đã gắn bó lâu năm, có những đóng góp nhất
định cho công ty. Cuối cùng về vấn đề kỷ luật, tuy đề ra kỷ luật nghiêm khắc nhưng
anh Hải chưa theo dõi sát sao dẫn đến người dưới quyền chưa tuân thủ nghiêm khắc kỷ
luật tình trạng mất cắp tài sản, nguyên vật liệu tăng lên. Tóm lai, phong cách lãnh đạo
của anh Hải còn theo hướng chủ quan, bị chi phối bởi ý muốn và lợi ích cá nhân, năng
lực quản lý còn “non nớt” nên trong quá trình điều hành đã gây ra những sai lầm ảnh hưởng đến xí nghiệp.
b. Thực trạng và hiệu quả sử dụng tiền lương
Tình trạng phân bổ lương thưởng tại xí nghiệp chưa hợp lý, chưa công bằng: Người
mới vào chưa tạo ra được đóng góp gì cho xí nghiệp nhưng được hưởng chế độ lương
hậu hĩnh hơn những người đã gắn bó với xí nghiệp nhiều năm đã mang lại thành quả
nhất định cho xí nghiệp, quyết định tiền lương chỉ dựa trên tiêu chí bằng cấp đã gây ra lOMoAR cPSD| 59031616
hậu quả mâu thuẫn nội bộ tăng lên, xí nghiệp dần hình thành hai phe cũ và mới, công
nhân cũ lơ là công việc, một số công nhân chuyển đi nơi khác.
Tiền lương là công cụ giúp thúc đẩy năng suất lao động, động lực làm việc của người
lao động nhưng trong trường hợp này tiền lương không phát huy được hiệu quả của nó.
Trong xí nghiệp này, anh Hải đã không đảm bảo trả lương bình đẳng cho người lao
động mà phân phát lương có sự chênh lệch, phân biệt giữa người có bằng cấp và không
có vì vậy mà không những chế độ lương thưởng không đem lại tác động tích cực mà
còn gây ra hiện tượng chia bè kết phái, phân biệt trình độ học vấn giữa các nhân viên
làm mất tinh thần đoàn kết tập thể. Việc tăng lương bất công bằng chỉ dựa trên bằng
cấp mà không đánh giá về năng lực và đóng góp của người lao động khiến cho năng
suất lao động của xí nghiệp giảm, hiệu quả công việc không còn cao do các nhân viên
còn lại mất lòng tin, không còn hăng hái, nhiệt huyết đóng góp cho xí nghiệp, công
nhân lơ là công việc, một số người thôi việc không còn gắn bó với xí nghiệp nữa, thậm
chí còn gây ảnh hưởng đến tâm lý tập thể lao động và uy tín của doanh nghiệp.
c. Giải quyết khó khăn của xí nghiệp
Nếu ở trên cương vị là anh Hải, em sẽ tổ chức cuộc họp với toàn thể cán bộ, công
nhân xí nghiệp. Trong cuộc họp, đầu tiên em sẽ nhận lỗi sai của mình và phê bình bản
thân trước toàn bộ xí nghiệp, tiếp theo em sẽ cùng mọi người họp bàn giải pháp cho
khó khăn của công ty. Trước tiên, em sẽ để nhân viên đưa ra quan điểm, ý kiến để giải
quyết tình trạng hiện tại của công ty hoặc đơn giản chỉ là bày tỏ cảm nghĩ về hoạt động
xí nghiệp trong thời gian vừa qua rồi tiếp thu tổng hợp ý kiến của các nhân viên. Sau
đó, em sẽ đề xuất giải pháp của cá nhân: mời lại các cán bộ quản lý đóng vai trò quan
trọng trong xí nghiệp đã bị sa thải vô lý; xem xét lại quyết định phân phát lương thưởng
và vấn đề tăng lương, không quá chú trọng vào bằng cấp, trả lương một cách công bằng,
hợp lý dựa trên năng lực và khả năng; cuối cùng là sắp xếp phân bổ lại vị trí nhân sự:
thẳng thừng loại bỏ cán bộ chỉ có bằng cấp mà không có kinh nghiệm quản lý thực tế
không nể nang vì là người quen, bạn học, đề xuất phân chia vị trí nhân viên cùng làm
việc theo nhóm bao gồm cả người có bằng cấp được đào tạo chính quy và người tuy
không có bằng nhưng có kinh nghiệm thực tế để tạo cơ hội cho những người này chia
sẻ kinh nghiệm kiến thức với nhau, người thiếu kinh nghiệm có thể học hỏi từ người
làm việc lâu năm, giàu kinh nghiệm hiểu rõ về xí nghiệp còn người có kinh nghiệm lâu
năm có thể tiếp thu thêm các kiến thức lý thuyết dựa vào đó áp dụng vào thực hành,
qua đó chất lượng nhân sự sẽ được nâng cao, tinh thần đoàn kết tập thể được cải thiện,
gắn bó bền chặt hơn, không còn sự phân biệt đối xử.