Tiểu luận " Phân tích sự thay đổi quản trị của công ty hàng không Vietnam Airlines

lOMoARcPSD| 39099223
Thưa cô và các bạn, ngày hôm nay nhóm 9 chúng em xin thuyết trình về quản trị
sự thay đổi của 1 doanh nghiệp, và cụ thể hơn là quản trị sự thay đổi của hãng
hàng không vietnam airline. Trước hết chominhf hỏi trong lớp đã có bạn nào trải
nghiệm dịch vụ của Viẹtnam Ảiline chưa ạ
Các bạn đánh giá như thế nào về chất lượng phục vụ của hãng ạ. Có thấy tốt không
ạ. Nếu tốt hãy cho mình cánh tay với ạ
TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIETNAM AIRLINES
1. Quá trình hình thành và phát triển
-Thành lập 22/01/1956 với tên gọi Ban máy bay Việt Nam và đổi tên thành
Vietnam Airlines vào năm 1989
-Giai đoạn( 1976-1980): mở rộng và khai thác nhiều tuyến bay quốc tế đến
các nước châu Á: Lào, Campuchia,..và trở thành thành viên của ICAO
-10/2002: Giới thiệu biểu tượng mới- Bông Sen Vàng -
10/2003: hãng tiến hành đổi mới flotilla của mình với việc đưa vào
vậnhành 6 chiếc máy bay hiện đại Boeing 777 -
Giai đoạn(2006-2014): trở thành thành viên chính thức của IATA và
làthành viên thứ 10 của liên minh hàng không SkyTeam -
Giai đoạn(2015-2017): tiếp nhận máy bay thế hệ mới Airbus A350-
900,đạt chuẩn hãng hàng không quốc tế 4 sao theo tiêu chuẩn Skytrax -Giai
đoạn từ 2019 -nay: vượt qua thách thức do đại dịch COVID 19, tiến hành
chuyển đổi số toàn diện và phát triển các dịch vụ khác
2. Sứ mệnh,tầm nhìn, giá trị cốt lõi
a. Vietnam ảiline mang trong mình sứ Kết nối Việt Nam với thế giới, thúc
đẩy sự thịnh vượng và phát triển của đất nước
b.Tầm nhìn: Trở thành hãng hàng không lớn mạnh, mang tầm quốc tế, là lựa
chọn ưa thích của hành khách và được tôn trọng trên thị trường hàng không thế giới c. Giá trị cốt lõi -
An toàn: Cam kết hàng đầu đảm bảo an toàn của hành khách và phi
hànhđoàn trên mỗi chuyến bay lOMoARcPSD| 39099223
-Chuyên nghiệp: cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp và chu đáo, đáp ứng nhu cầu của hành khách -
Tận tâm: luôn lắng nghe và quan tâm đến nhu cầu của khách hàng, tạo ratrải
nghiệm bay tốt nhất có thể
-Sáng tạo: khuyến khích sáng tạo và cập nhật công nghệ mới nhằm nâng cao chất lượng du lịch
-Tích cực: luôn đổi mới và phát triển để thích ứng với sự biến dổi trong ngành không và thị trường
-Trách nhiệm xã hội: Đóng góp tích cực vào cộng đồng và bảo vệ môi trường
3. Cơ cấu bộ máy tổ chức của VIETNAM AIRLINES
• Đại hội đồng cổ đông:
Cơ quan quyết định cao nhất Ban kiểm soát:
Cơ quan do Đại hội đồng cổ đông bầu ra
Thay mặt các cổ đông để kiểm soát, đánh giá mọi hoạt động
kinh doanh, quản trị và điều hành Vietnam Airlines, thực trạng tài chính
của Vietnam Airlines và chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông trong
thực hiện nhiệm vụ được giao Hội đồng quản trị: Cơ quan quản lí
Có quyền nhân danh Vietnam Airlines quyết định, thực hiện
quyền và nghĩa vụ không thuộc thẩm quyền Đại hội đồng cổ đông Tổng giám đốc:
Người đại diện theo pháp luật và điều hành hoạt đọng thường
ngày Các phòng chức năng:
Ủy ban giúp việc của HĐQT do HĐQT thành lập, bao gồm:
Ủy ban chiến lược và đầu tư
Ủy ban nhân sự và tiền lương
Uỷ ban kiểm toán nội bộ
Bộ máy giúp việc chung cho Hội đồng quản trị và Tổng Giám đốc: Phó Tổng giám đốc Kế toán trưởng
Văn phòng, các ban chuyên môn, nghiệp vụ
• Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của Vietnam Airlines bao gồm:
Trụ sở chính đặt tại Hà Nội với 16 ban chuyên môn
33 chi nhánh, văn phòng đại diện nước ngoài lOMoARcPSD| 39099223
14 đơn vị trực thuộc trong nước
Góp vốn đầu tư vào các Công ty con và Công ty liên kết
4. Lĩnh vực kinh doanh của VIETNAM AIRLINES
• Vận chuyển hàng không đối với hành khách, hành lý, hàng hóa, bưu kiện, bưu phẩm, thư
• Hoạt động hàng không chung
• Bay phục vụ cho nhiệm vụ chính trị, kinh tế, xã hội, an ninh, quốc phòng
• Bảo dưỡng tàu bay, động cơ, phụ tùng vật tư, thiết bị hàng không và các
thiết bị kỹ thuật khác
• Sản xuất linh kiện, phụ tùng, vật tư tàu bay, trang thiết bị kỹ thuật và các
nội dung khác thuộc lĩnh vực công nghiệp hàng không;...
• Cung ứng các dịch vụ kỹ thuật và vật tư phụ tùng cho các hãng hàng
không trong nước và nước ngoài
• Xuất, nhập khẩu tàu bay, động cơ, phụ tùng vật tư, thiết bị hàng không
(thuê, cho thuê, thuê mua và mua, bán) theo quy định của Nhà nước
PHÂN TÍCH BẢNG SỐ LIỆU
Báo cáo về kết quả sản xuất - kinh doanh năm 2022, ông Lê Hồng Hà, Tổng
giám đốc Vietnam Airlines cho biết, năm 2022 các chỉ tiêu trọng yếu Tổng công
ty đều đã đạt được, đó là an toàn tuyệt đối, hoàn thành xuất sắc nhiệm v 甃⌀
hãng hàng không quốc gia, hoàn thành tốt kế hoạch sản xuất - kinh doanh,
tri ऀn khai quyết liệt các giải pháp tái c 漃ᬀ cấu doanh nghiệp và n 愃 Ȁng t m
chất lượng d 椃⌀ ch v 甃⌀ .
Tổng công ty đã tổ chức lại sản xuất - kinh doanh k 椃⌀ p thời, ph 甃 hợp với nh
椃⌀ p độ ph 甃⌀ c hồi và tăng trưởng c 甃ऀa th 椃⌀ trường. Tăng trưởng doanh
thu ở mức cao, vượt xa kế hoạch. Nhiều giải pháp tự th 愃 Ȁn về tiết kiệm và
cắt giảm chi ph 椃 Ā được tri ऀn khai (g n 4.300 t 礃ऀ đồng). Giảm l so kế
hoạch (g n 70 t 礃ऀ đồng).
Điều hành thành công d 漃 ng tiền gi 甃 Āp duy tr 椃 hoạt động liên t 甃⌀ c…
PHÂN TÍCH QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI lOMoARcPSD| 39099223
2.1: Nguyên nhân và thực trạng thực tế khiến doanh nghiệp phải thực hiện quản
trị sự thay đổi của Vietnam Airline
Khó khăn về dòng tiền do ảnh hưởng trực tiếp của đại dịch Covid-19 là nguyên nhân
trực tiếp dẫn đến thu nhập, số lượng nhân sự ngành hàng không bị cắt giảm mạnh. Theo
số liệu của Hiệp hội Vận tải hàng không quốc tế (IATA), các hãng hàng không toàn cầu
phải tái cơ cấu và cắt giảm chi phí để duy trì hoạt động và tránh phá sản vào năm 2021.
Hơn 400.000 việc làm trong ngành hàng không đã bị cắt giảm. 45% các hãng hàng
không đã sa thải nhân viên từ quý II/2020 và nhiều hãng vẫn lên kế hoạch cắt giảm nhân sự.
2.2: Cách thức và tiến tình quản trị sự thay đổi của Vietnam Airline
Ngay khi có những thông tin đầu tiên về dịch bệnh, các hãng hàng không chủ động và
tối ưu trong việc sử dụng nguồn lực. Hãng hàng không quốc gia Vietnam Airlines quyết
liệt đưa ra một loạt các giải pháp để giảm các chi phí. Có thể kể đến, tổ chức lại sản xuất
phù hợp với quy mô thị trường bị thu hẹp, tái cơ cấu và tổ chức lại lao động.
Trong 6 tháng đầu năm 2020, Vietnam Airlines đã điều chỉnh giảm 1/3 nguồn lực lao
động mặt đất trong 6 tháng đầu năm, ngừng sử dụng phi công nước ngoài, tiếp viên nước
ngoài, tiếp viên thuê ngoài. Riêng tháng 4/2020, cao điểm dịch bệnh, toàn quốc thực
hiện giãn cách xã hội, Vietnam Airlines có tới 50% nhân viên phải ngừng việc, toàn bộ
nhân viên giảm lương, cán bộ từ cấp ban trở lên tự nguyện không nhận lương.
Nhằm đảm bảo đời sống người lao động trong giai đoạn khó khăn, gìn giữ nguồn lực
sẵn sàng nắm bắt thị trường khi phục hồi, ông Lê Hồng Hà, Tổng giám đốc Vietnam
Airlines từng chia sẻ "Vietnam Airlines thực hiện các chính sách người lao động làm tự
nguyện không hưởng lương, nghỉ luân phiên hoặc làm bán thời gian, nhằm điều chỉnh
quy mô, chi phí nhân lực tương ứng với tình hình khai thác".
Báo cáo tiền lương năm 2020 cho thấy lương phi công giảm hơn 50% so với cùng kỳ,
kế hoạch tăng lương định kỳ cho phi công cũng phải hủy bỏ. Lương trung bình của tiếp
viên, lao động mặt đất của hãng dự kiến giảm lần lượt gần 48% và 44,5%. Thay vì
thưởng Tết bằng tiền mặt, nhiều hãng bay Việt Nam đã chuyển sang thưởng Tết cho
nhân viên qua hiện vật, như vé máy bay, voucher để khích lệ tinh thần người lao động.
Bước sang năm 2021, để phù hợp với quy mô, điều kiện sản xuất kinh doanh của VNA,
Tổng công ty đã triển khai phương án sử dụng 70% lực lượng lao động gián tiếp so với
kế hoạch 2020. Việc đưa ra chính sách nhân sự, tiền lương trong giai đoạn này không
phải là điều dễ dàng nhưng lãnh đạo Tổng công ty phải chấp nhận rằng giải pháp trên là
điều buộc phải làm để duy trì sự “sống còn” của Hãng. lOMoARcPSD| 39099223
2.3. Phân tích sự thay đổi của Vietnam Airlines
2.3.1. Phân tích thực trạng hoạt động của Vietnam Airlines Điểm mạnh (Strengths) Điểm yếu (Weaknesses)
Có thể nói điểm mạnh nhất của Vietnam Một điểm yếu của Vietnam Airlines là cơ
airlines là sự hậu thuẫn của Chính phủ với chế điều hành nhà nước có thể dẫn đến
mạng đường bay trải rộng khắp toàn quốc việc ra quyết định chậm, phụ thuộc. Mức
và toàn cầu. Quy mô tài chính lớn và đội độ linh hoạt trong điều hành chắc chắn sẽ
hình máy bay hiện đại, đa dạng tạo cho không cao. Ngoài ra, Vietnam Airlines
Vietnam airlines thế mạnh về hình ảnh, độ phải đối mặt với chi phí hoạt động cao.
tin cậy. Vietnam airlines đã được người Hiện tại ở Việt Nam, Vietnam Airlines
dân khắp nước biết đến từ hàng chục năm đang là hãng hàng không sở hữu nhiều
nay, do vậy, không cần phải quảng bá máy bay nhất với 104 chiếc. Cơ cấu đội
nhiều cũng đã được lựa chọn trong đầu máy bay của Vietnam Airlines cũng gồm
khách hàng. Vietnam airlines là thành những dòng máy bay tân tiến nhất, trong
viên chính thức của liên minh hàng không đó dòng máy bay thân rộng có Boeing
Skyteam do vậy mạng đường bay quốc tế 787-9, Boeing 787-10 và Airbus A350. sẽ rộng hơn
Do đó, chi phí để duy trì hoạt động là vô cùng cao. Cơ hội (Opportunities) Thách thức (Threats)
Vietnam Airlines đang có cơ hội trải rộng Về thách thức, Vietnam Airlines có nguy
đường bay khắp toàn cầu và các đường cơ bị cạnh tranh gay gắt, mất dần thị phần
bay trong nước. Với việc sở hữu nhiều lợi khi các doanh nghiệp khác tham gia như:
thế và đường bay, cũng như hậu thuẫn của Mekong Air, Trãi Nguyên, VietJet Air
Chính phủ, Vietnam Airlines nếu biết tận Asia, Indochina Airlines… Bên cạnh đó,
dụng sẽ trở thành tập đoàn lớn trên châu trong bối cảnh dịch bệnh đang diễn biến
lục. Vietnam Airlines cũng cải thiện hình phức tạp, Vietnam Airlines phải đối mặt
ảnh thông qua việc hỗ trợ Chính phủ và với áp lực lớn về tài chính. Tổng công ty
ngành y tế trong việc vận chuyển, đảm Hàng không Việt Nam (Vietnam
bảo trang thiết bị, vật tư trong thời gian Airlines) trong 3 tháng đầu năm 2020,
đất nước và thế giới đang “gồng mình” doanh thu hợp nhất của Vietnam Airlines chống lại dịch bệnh.
ước đạt 19.212 tỷ đồng, giảm 6.712 tỷ so
với cùng kỳ và lỗ 2.383 tỷ đồng.
Năm 2020, do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19, hoạt động sản xuất kinh doanh của
VNA bị suy giảm nghiêm trọng, VNA đã cắt giảm các Dự án chưa cấp thiết; giãn tiến lOMoARcPSD| 39099223
độ công tác chuẩn bị đầu tư, đấu thầu, lùi thời gian nhận thiết bị, chưa thực hiện góp
vốn bổ sung vào các doanh nghiệp vốn góp, giá trị thực hiện đầu tư năm 2020 giảm
234,8 tỷ đồng so với Kế hoạch.
6 tháng đầu năm 2021, để tiếp tục ứng phó với ảnh hưởng của đại dịch Covid-19, VNA
đã chủ động rà soát và điều chỉnh giảm được 140 tỷ đồng so với kế hoạch qua đó góp
phần làm giảm áp lực về dòng tiền phân bổ cho các các Dự án đầu tư, giúp VNA sử
dụng nguồn tiền một cách hợp lý để duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh.
2.3.2. Xây dựng kế hoạch thay đổi
Bước 1: Chọn lĩnh vực chính ưu tiên thay đổi trước Tái cơ cấu tổ chức, nhân lực, lao động, tiền lương
Bước 2: Đánh giá mức độ phức tạp
Đối tượng liên quan đến sự thay đổi: nhân sự trong công ty Mức độ ảnh hưởng: cao
Bước 3: Xác định phạm vi: Toàn diện
Bước 4: Xác định và lượng hóa công việc -
Năm 2021, cắt giảm 4 đầu mối cấp ban, đơn vị của tổng công ty và 70 đầumối
cấp phòng ở cơ quan, đơn vị; tiếp tục hướng đến giảm thêm 21-26 đầu mối trong những năm tới. -
Đào tạo, cơ chế chính sách để duy trì lực lượng lao động có kỹ năng sẵn sàngcho
giai đoạn phục hồi sau dịch bệnh.
Bước 5: Xác định đối tượng tham gia
Nhân viên và lãnh đạo công ty. Tổ chức các lớp đào tạo nhằm tăng kiến thức về
chuyển đổi số cho cán bộ, nhân viên và xây dựng Bộ cẩm nang văn hóa chuyển đổi số
Bước 6: Xác định mức độ phản ứng (Giả định)
Mức độ chống đối thay đổi: cao
Mức độ ủng hộ: thấp
Bước 7: Thành lập các nhóm (Giả định) Không có.
Bước 8: Xác định nguồn lực cần thiết
Bước 9: Xác định thời gian Từ tháng 6/2021
Bước 10: Lựa chọn công cụ Mô hình thay đổi: Lewin lOMoARcPSD| 39099223
*Các giai đoạn thực hiện
Giai đoạn 1: Phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng
• Tăng cường áp lực phải thay đổi Lãnh đạo VNA đã gửi tâm thư đến nhân viên, trình
bày những khó khăn mà VNA cũng như toàn xã hội đang phải đối mặt. Lãnh đạo hãng
cho biết 100 trong tổng số 106 máy bay của hãng cũng đang nằm sân không thể khai
thác. Dự kiến năm 2020, hãng sẽ giảm tải cung ứng khoảng 60%, doanh thu giảm 50.000
tỷ đồng, tương đương giảm 65% so với kế hoạch. Thư nhấn mạnh để thực hiện những
chính sách đột phá nhằm cắt giảm chi phí để duy trì hoạt động của Tổng công ty, hơn
50% người lao động của Vietnam Airlines Group phải ngừng việc, toàn bộ người lao
động phải giảm lương, thậm chí cán bộ từ cấp Ban trở lên tự nguyện không nhận lương.
Số lượng cán bộ công nhân viên đang phải tạm nghỉ việc không lương của Vietnam
Airlines Group là gần 10.000 người. Lãnh đạo cũng dự báo giai đoạn sắp tới đến tháng
6/2021 hoặc lâu hơn nữa sẽ rất khó khăn, vì vậy Vietnam Airlines sẽ phải triển khai
quyết liệt các giải pháp đã có cùng với việc tiếp tục chủ động trong phòng, chống dịch
bệnh; sẵn sàng lên đường làm nhiệm vụ theo lệnh của Chính phủ, của Thủ tướng, cũng
như chuẩn bị sẵn sàng cho sự phục hồi của thị trường hàng không cả trong nước và quốc tế trong tương lai.
Giai đoạn 2: Thay đổi hiện trạng
• Cung cấp thông tin, hành vi, các nghĩ, cách nhìn nhận mới
Lãnh đạo từ Tổng công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines) gửi hướng
dẫn xuống các phòng ban, hãng sẽ buộc phải cắt giảm nhân sự, điều chỉnh tiền lương để
ứng phó với khủng hoảng do dịch Covid-19 gây ra.
Giả định: Các trưởng phòng ban có nhiệm vụ thông tin chính xác kế hoạch của
Hội đồng quản trị tới các cá nhân trong ban. Khuyến khích, động viên và đảm bảo các
nhân viên chính thức trong diện tạm nghỉ việc không lương rằng đây chỉ là chính sách
tạm thời cho đến khi tình hình dịch bệnh khả quan hơn.
• Giúp các thành viên học hỏi những vấn đề mới
Những nhà lãnh đạo có trách nhiệm thông cáo, giải đáp những thắc mắc từ người lao
động. Triển khai cách thức làm việc mới tới họ. Cụ thể: - Đối với phi công, tiếp viên,
căn cứ sản lượng thực tế để điều hành, đảm bảo duy trì năng định, chứng chỉ và sử dụng
nguồn lực hiệu quả, an toàn, thời gian cách ly được tăng từ 14 lên 28 ngày; đồng thời
có 7 ngày nghỉ sau khi tiêm mỗi mũi vaccine. - Đối với lao động trực tiếp khối mặt đất,
trên cơ sở sản lượng chuyến bay, giờ bay khai thác, định mức lao động, ca làm việc,
CBNV được bố trí phù hợp với kế hoạch lao động, định mức lao động, sản lượng giờ lOMoARcPSD| 39099223
bay và chuyến bay khai thác, ca làm việc. - Cùng với đó, TCT giữ nguyên danh sách
NLĐ đi làm đã được phê duyệt 6 tháng đầu năm 2021 và những điều chỉnh trong quá
trình thực hiện (nếu có) đối với lao động gián tiếp. Đồng thời, từ tháng 6/2021, TCT bố
trí NLĐ nghỉ không hưởng lương 4 ngày/tháng từ cán bộ quản lý từ cấp Phó trưởng ban
và tương đương trở xuống để phù hợp với quy mô, điều kiện sản xuất kinh doanh của
VNA trong giai đoạn hiện tại cho đến khi dịch cơ bản được kiểm soát và khi chuyến bay
bình quân toàn mạng ở mức 180 chuyến/ngày. Đội ngũ cán bộ từ cấp Trưởng ban trở
lên đi làm đủ thời gian và tự nguyện không nhận 4 ngày lương/tháng. - Đối với cán bộ
đại diện tại các Chi nhánh nước ngoài được điều động về cơ quan, đơn vị (bao gồm các
đồng chí vừa về nước theo các Quyết định ngày 1/4/2021 và các đồng chí đã tạm thời
về nước từ 2020), thủ trưởng của cơ quan, đơn vị tiếp nhận có trách nhiệm bố trí, sắp
xếp vị trí công việc cho NLĐ theo đúng chuyên môn. Các trường hợp lao động này sẽ
không tính vào tỷ lệ sử dụng 70% lao động của cơ quan, đơn vị và được áp dụng chính
sách nhân lực tương tự CBNV trong đơn vị
• Tạo điều kiện cho sự thay đổi -
Đưa ra những chính sách đảm bảo tối đa quyền lợi cho người lao động
trongđiều kiện cho phép. -
Luôn thể hiện sự quan tâm sát sao, chú trọng đến sức khỏe người lao động:
chăm sóc cách ly, tổ chức tiêm vaccine... -
Xây dựng chính sách chi trả lương cách ly.
Giai đoạn 3: Tái đông cứng sau khi đã thay đổi
• Tạo nên sự cân bằng giữa các áp lực thúc đẩy sự thay đổi và các áp lực cản trở sựthay
đổi. - Đảm bảo tất cả nhân viên đều thực hiện đúng theo kế hoạch đề ra. Trước hết là
ban lãnh đạo đi đầu làm gương, tự nguyện giảm lương/ không nhận lương - Dụng ý
cảm ơn và tuyên dương những nhân viên chấp nhận sự thay đổi, thậm chí tự nguyện
không nhận lương để góp phần hỗ trợ hãng vượt qua khó khăn.
• Tổ chức cần giúp đỡ người lao động hòa nhập với những thái độ và hành vi mới -Phối
hợp với Bệnh viện Nhi Trung ương thực hiện tiêm vaccine phòng COVID19 đối với
gần 14.500 phi công, tiếp viên và nhân viên mặt đất, xấp xỉ 100% lực lượng lao động
tuyến đầu. Số ít cán bộ, nhân viên còn lại nằm trong lực lượng này sẽ tiến hành tiêm
ngay sau khi hoàn thành cách ly. Luôn ưu tiên tiêm chủng cho cán bộ, nhân viên trực
tiếp phục vụ hành khách và hàng hóa
• Tăng cường và củng cố sự thay đỏi thông qua kèm cặp, tư vấn lOMoARcPSD| 39099223
- Đối với đội bay của Vietnam Airlines gồm phi công và tiếp viên thực hiện chế độ làm
việc theo giờ bay thực tế, đồng thời tiếp tục đào tạo, huấn luyện chờ thị trường phục hồi.
2.3.3. Xử lý xung đột
Trong quá trình thay đổi, có không ít nhân viên lo sợ, thất vọng, trách móc... công ty vì
phải rơi vào tình trạng thất nghiệp, phải cách ly. Các cá nhân ở những bộ phận khác
nhau nảy sinh bất mãn giữa những người phải tạm nghỉ việc không lương với những
người bị tạm hoãn hợp đồng (vẫn có lương vùng) • Nguyên nhân:
- Nguồn lực khan hiếm (tài chính có hạn) dẫn đến sự cạnh tranh, tranh chấp về lợi ích
giữa những người lao động với nhau, giữa người lao động với lãnh đạo
• Nhận thức và cảm nhận về xung đột
(Giả định) - Chỉ có các nhân viên ngầm hiểu với nhau về xung đột này - Cảm
xúc: lo sợ, căng thẳng, thất vọng
• Giải quyết xung đột: -
Nhượng bộ: Ban lãnh đạo tự nguyện không nhận lương -
Thỏa hiệp: Một bộ phận nhân viên đề xuất không nhận lương chức
danh trongmột khoảng thời gian dài (2-3 tháng...) • Hành vi: -
Tâm thư của lãnh đạo gửi người lao động -
Những phát biểu của người lao động tự nguyện không nhận lương • Kết quả: -
Nhân sự trong công ty hiểu hơn về chính sách thay đổi, giảm sự mâu thuẫn vàtranh chấp
2.4. Đánh giá kết quả của sự thay đổi
Kết quả, có hàng trăm tiếp viên Vietnam Airlines đã tự nguyện đi làm bình
thường nhưng không nhận lương chức danh trong vòng 2-3 tháng để cùng doanh nghiệp
vượt qua giai đoạn khó khăn do ảnh hưởng của dịch COVID-19. Vietnam Airlines đã
nhanh chóng đưa ra quyết định có lợi nhất cho lợi ích chung của đôi bên:
- Ở giai đoạn đầu tiên, VNA đã khiến nhân sự hiểu được tầm quan trọng của
sự thay đổi và ảnh hưởng của sự thay đổi này đến công việc của họ. Thứ nhất,
họ không hoàn toàn bị cho thôi việc mà chỉ là chính sách tạm thời để đảm bảo lOMoARcPSD| 39099223
dòng tiền cho sự tồn tại của công ty. Thứ hai, các quyền lợi của họ vẫn được
VNA chú trọng và quan tâm, đúng theo phương châm “người lao động là tài
sản quý giá nhất”. Trong giai đoạn này, VNA đã có những nỗ lực thay đổi
nhằm khắc phụ các áp lực cản trợ sự thay đổi của cá nhân và nhóm. Tức là
những nỗ lực nhằm phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng.
- Ở giai đoạn thứ hai, VNA đã tiến hàng cung cấp thông tin mới, hành vi mới,
cách nghĩ và cách nhìn nhận mới cho người lao động trong tổ chức. Mặt khác,
VNA cũng giúp các thành viên trong tổ chức học hỏi những kỹ năng, quan
niệm mới về sự đoàn kết, lòng hi sinh và tính nhân văn của hành động chủ
động nghỉ hưu sớm. Nhận thức rõ vai trò của người trẻ, nhất là trong đại dịch
vừa qua, VNA luôn xác định vai trò quan trọng trong việc đào tạo tầng lớp kế
cận. Thậm chí, với tâm huyết, tầm nhìn và trách nhiệm của người VNA, đã
có không ít những cán bộ nhân viên sẵn sàng nhận về mình phần thiệt hơn,
xin nghỉ hưu trước hạn để trao cơ hội cho tầng lớp kế cận. VNA cũng có cơ
chế tạo điều kiện thuận lợi cho sự thay đổi.
- Ở giai đoạn ba, VNA đã phần nào ổn định hóa sự thay đổi bằng việc tạo nên
sự cân bằng giữa các áp lực thúc đẩy sự thay đổi và các áp lực cản trở sự thay
đổi. Có thể xem giai đoạn này VNA thực hiện có thành công bởi cho đến hiện
tại, VNA vẫn không có dấu hiệu có nguy cơ trở về trạng thái cũ trong khi
trạng thái mới sẽ dần bị lãng quên. Tuy nhiên, người lao động chưa thực sự
hòa nhập nhanh với những hành vi và thái độ mới được thay đổi và bình
thường hóa những hành vi thái độ đó. VNA cũng chưa có những hoạt động
kèm cặp, tư vấn giúp cho việc ổn định hóa sự thay đổi. Hành động thực hiện
sự thay đổi ngay từ cấp lãnh đạo là một phương án đúng đắn để chuẩn bị cho
kế hoạch thay đổi và hạn chế những xung đột nảy sinh trong quá trình thực
hiện sự thay đổi. Nhìn chung, có thể thấy VNA đã xây dựng cho mình một hệ
thống quản trị sự thay đổi khá thống nhất, rõ ràng, minh bạch và hành động
vì lợi ích chung của doanh nghiệp Phần 3
Định hướng phát triển của tập đoàn Vietnam Airlines
1. Mở rộng đường bay và tăng cường mạng lưới: Vietnam Airlines
đặt mục tiêu gia tăng số lượng đường bay đi các điểm đến trong và
ngoài nước, bao gồm cả các thành phố lớn và nhỏ. Điều này giúp tạo
ra thêm cơ hội kinh doanh và thu hút khách hàng mới.
2. Nâng cấp đội bay: Tập đoàn sẽ tiếp tục đầu tư vào việc mua sắm
và nâng cấp đội bay với các máy bay hiện đại, tiết kiệm nhiên liệu và
an toàn. Điều này không chỉ tăng hiệu suất hoạt động mà còn mang
lại trải nghiệm tốt hơn cho hành khách. lOMoARcPSD| 39099223
3. Nâng cao chất lượng dịch vụ: Vietnam Airlines cam kết cung cấp
dịch vụ chất lượng cao và tạo ra một trải nghiệm tuyệt vời cho hành
khách. Tập đoàn sẽ tập trung vào việc đào tạo và nâng cao kỹ năng
của nhân viên để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. 4. Phát
triển các dịch vụ phụ trợ: Vietnam Airlines sẽ mở rộng các dịch vụ
phụ trợ như vận chuyển hàng hóa, dịch vụ đặt vé máy bay trực tuyến,
và cung cấp các gói tour du lịch tích hợp. Điều này giúp tăng thu nhập
và mang lại sự tiện ích cho khách hàng.
5. Hướng tới trở thành hãng hàng không công nghệ số hàng đầu khu vực
Giải pháp phát triển của tập đoàn Vietnam Airlines 1. Đầu tư vào đào tạo và
phát triển nhân viên: Tập đoàn tăng cường đầu tư vào đào tạo và
phát triển nhân viên, bao gồm cả đào tạo kỹ năng quản lý và tư duy
sáng tạo. Điều này giúp xây dựng một đội ngũ nhân viên chất lượng
cao và có khả năng thích ứng với những thay đổi trong ngành hàng không.
2. Mở rộng hợp tác quốc tế: Vietnam Airlines tiếp tục tìm kiếm cơ
hội hợp tác với các hãng hàng không và đối tác quốc tế để mở rộng
mạng lưới đường bay và chia sẻ nguồn lực. Điều này giúp tăng cường
cạnh tranh và mở rộng phạm vi hoạt động.
3. Tăng cường công nghệ thông tin: Tập đoàn đầu tư vào công nghệ
thông tin để cải thiện quy trình vận hành, dịch vụ khách hàng và quản
lý tổ chức. Sử dụng các ứng dụng di động và hệ thống thông tin quản
lý sẽ giúp tăng cường hiệu quả và sự thuận tiện trong hoạt độ