Tiểu luận Phân Tích Tinh Thần Khởi Nghiệp Tại Vinamilk môn Tinh thần khởi nghiệp - Trường Đại học Văn Hiến.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC VĂN HIẾN
KHOA KẾ TOÁN TÀI CHÍNH
----------
TIỂU LUẬN MÔN: TINH THẦN KHỞI NGHIỆP
Mã lớp học phần: 251BUS10149 ĐỀ TÀI:
Phân tích quá trình khởi nghiệp và phát triển của một Doanh
nghiệp đã hoặc hiện có trên thị trường VINAMILK
GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Dụng
Thành phố Hồ Chí Minh Tháng 11/2025
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN NHẬN XÉT CỦA GVHD (GV1)
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN 2
Thái độ:……………………………….
Hình thức:…………………………….
………………………………………..
………………………………………..
………………………………………..
………………………………………..
………………………………………..
………………………………………..
Hình thức:…………………………….
………………………………………..
………………………………………..
………………………………………..
………………………………………..
Nội dung:……………………………..
………………………………………..
………………………………………..
Nội dung:……………………………..
………………………………………..
………………………………………..
………………………………………..
………………………………………..
………………………………………..
………………………………………..
………………………………………..
………………………………………..
………………………………………..
Điểm số:………………………………
Điểm số:………………………………
Bằng chữ:…………………………….
Bằng chữ:…………………………….
Tp.HCM, ngày tháng năm 2025
Tp.HCM, ngày tháng năm 2025
Giảng viên hướng dẫn
Giảng viên hướng dẫn
(Ký và ghi rõ họ và tên)
(Ký và ghi rõ họ và tên)
Mục Lục
Lời cảm ơn........................................................................................... . . . . . . . . . . . . . .
Lời mở đầu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chương 1: Ý tưởng và động lực. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.1 Ý tưởng thành lập. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.2 Động lực khởi nghiệp. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1
Chương 2: Khởi tạo doanh nghiệp-Ma trận SWOT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2
2.1 Giới thiệu chung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2
2.1.1. Tinh thần khởi nguồn và phát triển (1976-2003). . . . . . . . . . . . . . . . . . .2
2.1.2. Khởi điểm của Vinamilk là một hành trình khởi nghiệp đặc biệt. . . . . 2
2.2 Phân tích Môi Trường và Năng Lực Cốt Lõi (Ma Trận SWOT). . . . . . . . . . 2
2.3 Chiến lực phòng ngự cốt lõi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2.3.1 Chiến lược tăng trưởng (SO) – Maxi-Maxi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3
2.3.2 Chiến lược phòng thủ (ST) – Maxi-Mini. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3
2.3.3 Chiến lược khắc phục (WO) – Mini-Maxi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3
2.4 Tinh thần khởi nghiệp bền vững. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Chương 3: Vốn đầu tư...................................................................................................5
3.1 Cấu trúc vốn của Vinamilk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5
3.2 Nguồn vốn của Vinamilk được cấu thành từ vốn góp của các cổ đông trong
nước và quốc tế. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5
3.3 Đầu tư trong nước. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
3.4 Đầu tư quốc tế. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Chương 4: Marketing và bán hàng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
4.1 Chiến lược sản phẩm. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6
4.2 Chiến lược marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
4.3 Chiến lược giá cả. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
4.3.1 Các chiến lược giá Vinamilk đã và đang áp dụng. . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
4.3.2 Chiến lược giá hớt váng của Vinamilk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6
4.3.3 Chiến lược giá cạnh tranh của Vinamilk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6
4.3.4 Chiến lược định giá cao cấp (Premium) của Vinamilk. . . . . . . . . . . . . . 7
4.3.5 Chiến lược giá thâm nhập của Vinamilk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
4.4 Chiến lược phân phối . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
4.5 Chiến lược xúc tiến. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Chương 5: Công nghệ và tổ chức sản xuất. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
5.1 Chăn nuôi bò sữa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
5.2 Kế hoạch sữa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
5.3 Bảo quản và vận chuyển sữa tới nhà máy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
5.4 Kiểm tra chất lượng sữa tại phòng thí nghiệm. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
5.5 Chế biến sữa tại nhà máy Vinamilk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
5.6 Đóng gói sản phẩm sữa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
5.7 Xuất kho sản phẩm sữa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
Chương 6: Tổ chức nhân sự. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
6.1 Tầm quan trọng của tổ chức chiến lược. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
6.1.1 Vai trò chiến lược. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
6.1.2 Giai đoạn sơ khai. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
6.2 Nền tảng tổ chức. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
6.2.1 Gia đoạn “Founder-centric”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
6.2.2 Sự tiến hóa tự nhiên của cấu trúc tổ chức. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
6.3 Xây dựng đội ngũ sáng lập và nhân sự chủ chốt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
6.3.1 Xương sống của doanh nghiệp. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
6.4 Vai trò chiến lược của đội ngũ sáng lập. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
6.5 Tiêu chí đối với nhà đầu tư . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
6.6 Chính thức hóa cơ cấu tổ chức. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
6.6.1 Mối liên hệ giữa loại hình doanh nghiệp và sơ đồ tổ chức. . . . . . . . . . . 10
6.6.2 So sánh cơ cấu cấu quản lý cấp cao theo loại hình doanh nghiệp. . . . . 11
6.6.3 Sơ đồ tổ chức. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
6.7. Hoạch định và quản lí nguồn nhân lực. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
6.7.1 Chiến lược đãi ngộ và giữ chân nhân tài. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
6.8 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp và trao quyền. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12
6.9 Kết luận và khuyến nghị . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
6.9.1 Tóm tắt lộ trình phát triển nhân sự của Vinamilk. . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Chương 7: Lập kế hoạch thu - chi phí. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
7.1. Kế hoạch doanh thu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
7.2. Kế hoạch chi phí. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
7.3. So sánh chiến lược tài chính 2024 và năm 2025.............................................15
Chương 8: Nhận biết một số vấn đề phát sinh và rủi ro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
8.1 Rủi ro về thị trường cạnh tranh. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
8.2 Rủi ro về chi phí và nguyên liệu đầu vào. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
8.3 Rủi ro về quản trị và mở rộng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
8.4 Rủi ro về sức khỏe cộng đồng và xu hướng người tiêu dùng. . . . . . . . . . . . .16
8.5 Rủi ro về môi trường và xã hội. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
8.6 Rủi ro về pháp lí và chính sách. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
Chương 9: Giải pháp các vấn đề rủi ro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
9.1 Giải pháp về môi trường và cạnh tranh. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
9.2 Giải pháp về chi phi và nguyên liệu đầu vào. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18
9.3 Giải pháp và rủi ro về mở rộng và quản trị . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18
9.4 Giải pháp về xu hướng tiêu dùng và sức khỏe cộng đồng. . . . . . . . . . . . . . . 18
9.5 Giải pháp về môi trường và xã hội. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19
9.6 Giải pháp về quản lí và chính sách. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19
Lớp: Buổi trưa thứ bảy
Mã lớp học phần: BUS101
Học kỳ: 1 - Năm học: 2024-2025 Thành viên nhóm 2:
1. Lại Quỳnh Như Ý - MSSV: 251A320105 - Tổng hợp nội dung tiểu luận
2. Nguyễn Lâm Trúc Quân - MSSV: 251A320098 - Chương 1
3. Lê Uyên My - MSSV: 251A320096 - Chương 2
4. Bùi Thị Ngọc Trang - MSSV: 251A320101 - Chương 3
5. Nhiêu Ngọc Trinh - MSSV: 251A320114 - Chương 4
6. Nguyễn Thi Dung - MSSV: 251A320130 - Chương 5
7. Cao Chí Nguyên - MSSV: 251A320111 - Chương 8
8. Phạm Ngọc Minh - MSSV: 251A320195 - Chương 9
9. Đỗ Ngọc Bảo Trân - MSSV: 251A320106 - Chương 6
10. Lý Mỹ Phụng - MSSV: 251A320131 - Chương 1
11. Lê Hải Yến - MSSV: 251A320141 - Chương 3
12. Lê Quỳnh Anh - MSSV: 251A320078 - Chương 7
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành bài tiểu luận doanh nghiệp có sẵn trên thị trường (VINAMILK) thuộc
khuôn khổ môn học Tinh thần Khởi nghiệp, nhóm chúng em đã nhận được sự định
hướng, hỗ trợ và truyền cảm hứng rất lớn.Lời đầu tiên, chúng em xin bày tỏ lòng biết
ơn sâu sắc và chân thành nhất đến ThS. Nguyễn Ngọc Dụng – Giảng viên đã trực tiếp
giảng dạy và khơi gợi trong chúng em tinh thần phân tích, đổi mới ngay cả khi nghiên
cứu các doanh nghiệp lớn. Thầy đã tận tình hướng dẫn nhóm chúng em phương pháp
tiếp cận đề tài một cách khoa học, đặc biệt trong việc áp dụng tư duy phản biện để
đánh giá mô hình thành công của Vinamilk.
Chúng em cũng xin trân trọng cảm ơn Khoa Kế toán Tài chính, Trường Đại học Văn
Hiến đã trang bị những kiến thức nền tảng vững chắc về Luật Doanh nghiệp, Kế toán
Tài chính và Phân tích Báo cáo – những công cụ không thể thiếu giúp nhóm chúng em
đánh giá được sức khỏe và tính tuân thủ pháp lý của một công ty đầu ngành như Vinamilk.
Cuối cùng, chúng em xin cảm ơn sự nỗ lực, đoàn kết của tất cả các thành viên trong
nhóm và sự hỗ trợ từ bạn bè trong quá trình thu thập, xử lý các nguồn dữ liệu phức tạp.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng, do tính chất phức tạp của việc nghiên cứu một doanh
nghiệp lớn, bài tiểu luận này chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót. Chúng em
kính mong nhận được những góp ý quý báu từ thầy để bài tiểu luận được hoàn thiện
hơn, đồng thời giúp nhóm chúng em tích lũy thêm kinh nghiệm chuyên môn.
TPHCM, ngày 15 tháng 11 năm 2025 Lời Mở Đầu
Thị trường sữa và sản phẩm dinh dưỡng tại Việt Nam là một thị trường đầy tiềm năng
nhưng cũng không kém phần cạnh tranh. Trong bối cảnh đó, Công ty Cổ phần Sữa Việt
Nam (Vinamilk) đã khẳng định vị thế là doanh nghiệp đầu ngành với hơn 45 năm hình
thành và phát triển. Việc nghiên cứu một doanh nghiệp lớn như Vinamilk không chỉ là
cơ hội để học hỏi về chiến lược kinh doanh thành công mà còn là bài tập thực hành về
phân tích đối thủ cạnh tranh và chuẩn mực thị trường cho những nhà khởi nghiệp tương
lai.Với kiến thức chuyên ngành Luật và Kế toán Tài chính được đào tạo tại Khoa,
nhóm chúng em nhận thấy sự cần thiết của việc phân tích Vinamilk dưới góc độ đa chiều, bao gồm:
▪ Góc độ Tinh thần Khởi nghiệp: Phân tích sự đổi mới, khả năng mở rộng thị
trường và khả năng thích ứng với thay đổi.
▪ Góc độ Kế toán Tài chính: Đánh giá sức khỏe tài chính thông qua các báo cáo,
tỷ số thanh khoản và cơ cấu vốn.
▪ Góc độ Pháp lý: Thẩm định khả năng tuân thủ (Compliance) trong các vấn đề
nhạy cảm như quảng cáo, sở hữu trí tuệ, và quản trị doanh nghiệp.
Đề tài này nhằm mục đích bóc tách các yếu tố nền tảng đã tạo nên sự bền vững của
Vinamilk, từ đó rút ra những bài học quý giá về quản trị rủi ro và chiến lược tài chính
cho các Startup Việt Nam. Đưa ra cái nhìn toàn diện về hoạt động và các yếu tố tạo nên
sự bền vững của Vinamilk trên thị trường, làm cơ sở cho việc học hỏi và rút ra bài học kinh nghiệm.
Phần nội dung dưới đây sẽ tập trung vào việc phân tích chi tiết quá trình phát triển và
mở rộng quy mô thị trường, đánh giá hiệu quả quản lý tài chính, thẩm định tính tuân
thủ pháp lý, và triển khai chiến lược marketing cùng định hướng phát triển bền vững
của mô hình kinh doanh Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk).Thông qua việc
nghiên cứu sâu sắc và đánh giá các yếu tố thành công từ góc độ Luật và Kế toán Tài
chính, bài viết hy vọng sẽ góp phần rút ra những bài học quản trị rủi ro và chiến lược
kinh doanh quý giá, truyền cảm hứng khởi nghiệp và tạo nền tảng kiến thức vững chắc cho các bạn tr 1
CHƯƠNG 1: Ý TƯỞNG VÀ ĐỘNG LỰC
1.1 Ý tưởng thành lập
-Sau năm 1975, Việt Nam vừa bước ra khỏi chiến tranh, đời sống nhân dân còn nhiều
khó khăn, đặc biệt là thiếu nguồn dinh dưỡng cho trẻ em và người bệnh.
-Khi đó, các nhà máy sữa cũ của chế độ Sài Gòn (như Thống Nhất, Trường Thọ,
Dielac) được tiếp quản và quốc hữu hóa.
-Nhà nước nhận thấy cần có một đơn vị thống nhất để tổ chức sản xuất sữa trong nước,
thay thế hàng nhập khẩu và cải thiện dinh dưỡng cho người dân.
-Ý tưởng ra đời của Vinamilk chính là xây dựng một doanh nghiệp sản xuất sữa “của
người Việt, cho người Việt”, nhằm:
▪ Đáp ứng nhu cầu dinh dưỡng trong nước, đặc biệt cho trẻ em.
▪ Giảm phụ thuộc vào sữa nhập khẩu.
▪ Tận dụng nguồn nguyên liệu trong nước và phát triển ngành chăn nuôi bò sữa.
▪ Từng bước hiện đại hóa ngành công nghiệp sữa Việt Nam.
=> Mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, bằng tình yêu và trách nhiệm
với con người và xã hội Việt Nam
1.2 Động lực và khởi nghiệp
- Nâng cao sức khỏe cộng đồng: Cung cấp nguồn dinh dưỡng chất lượng cho người Việt.
-Phát triển ngành sữa nội địa: Giảm phụ thuộc nhập khẩu, thúc đẩy sản xuất trong nước.
-Khát vọng vươn ra thế giới: Xây dựng thương hiệu Việt cạnh tranh quốc tế, lọt vào
top 30 công ty sữa lớn nhất thế giới, khẳng định vị thế thương hiệu Việt trên bản đồ toàn cầu.
-Chủ động nguồn nguyên liệu: Tự kiểm soát chất lượng và giá sữa đầu vào
-Đổi mới – công nghệ: Ứng dụng kỹ thuật hiện đại, nâng cao hiệu quả và giá trị sản phẩm.
-Cam kết bền vững: Trở thành doanh nghiệp tiên phong về Net Zero (2050) và phát
triển có trách nhiệm với xã hội, môi trường. 2
CHƯƠNG 2: KHỞI TẠO DOANH NGHIỆP-MA TRẬN SWOT
2.1 Giới thiệu chung:
2.1.1. Tinh thần khởi nguồn và phát triển (1976-2003):
- Vinamilk ( Công ty Cổ phần sữa Việt Nam) là một minh chứng điển hình cho tinh
thần khởi nghiệp bền bỉ và tầm nhìn chiến lược dài hạn trong bối cảnh lịch sử và kinh tế Việt Nam.
2.1.2. Khởi điểm của Vinamilk là một hành trình khởi nghiệp đặc biệt:
+ Thời gian thành lập: 20 tháng 8 năm 1976, ngay sau khi đất nước thống nhất.
+ Cơ sở hình thành: được thành lập trên cơ sở tiếp quản và quốc hữu hóa 03 nhà
máy sữa cũ ( Thống nhất, trường thọ, Dielac ). Tên gọi ban đầu là Công ty sữa Cà Phê Miền Nam.
+ Tinh thần khởi nghiệp ban đầu: không phải là khởi nghiệp tư nhân truyền
thống, mà là tình thần vực dậy sản xuất, ổn định nguồn cung trong thời kì khó
khăn (bao cấp). Doanh nghiệp đã vượt qua thách thức về công nghệ cũ, thiếu thốn
nguyên liệu để duy trì hoạt động và tạo nền tảng cho sự phát triển sau này.
+ Bước ngoặc cổ phần hóa (2003): Việc chính thức đổi tên thành Công ty Cổ
phần sữa Việt Nam (Vinamilk) và thực hiện cổ phần hóa đã mở ra kỷ nguyên
mới. Đây là cú hit khởi nghiệp lần thứ hai, chuyển đổi mô hình quản lý, giải
phóng tiềm năng và tạo đà cho sự bứt phá trên thị trường
2.2 Phân tích Môi Trường và Năng Lực Cốt Lõi (Ma Trận SWOT):
-Phân tích SWOT là công cụ then chốt để Vinamilk xác định vị thế, từ đó xây dựng các
chiến lược phù hợp, thể hiện tầm nhìn chiến lược của người lãnh đạo:
-Vinamilk, một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành công nghiệp sữa và
sản phẩm từ sữa tại Việt Nam, đã từng bước khẳng định vị thế của mình trong thị
trường nội địa cũng như ngoại địa. Với sứ mệnh mang lại những sản phẩm sữa chất
lượng cao và giải pháp dinh dưỡng toàn diện cho người tiêu dùng, Vinamilk không chỉ
là một thương hiệu quen thuộc mà còn là biểu tượng của sự tin cậy và chất lượng.
Trong bài viết này, chúng ta sẽ đi sâu vào phân tích SWOT của Vinamilk để hiểu rõ
hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất kinh doanh và cơ hội phát triển của Vinamilk trong tương lai. Nội dung phân tích Ý nghĩa về Tinh Thần Yếu tố Khởi Nghiệp
Thương hiệu hàng đầu, Thị Thể hiện sự kiện định, tạo
S– Strengths (Điểm phần lớn, danh mục đa
dựng uy tín và khả năng tận mạnh)
dạng, hệ thống phân phối dụng lợi thế quy mô để dẫn
rộng khắp, tiềm lực tài đầu. chính mạnh. 3
Phụ thuộc nguyên liệu nhập Cho thấy Vinamilk cần vượt
W– Weaknesses (Điểm
khẩu, cạnh tranh trong phân qua rào cảng tự chủ và nâng yếu) khúc sữa bột.
cao năng lực cạnh tranh ở
các phân khúc giá trị cao.
Nhu cầu tiêu thụ sữa tăng, Mở ra cánh cửa tăng
O – Opportunities (Cơ
cơ cấu dân số trẻ, chính
trưởng, đặc biệt là chủ động hội)
sách hỗ trợ, mở rộng thị
vương ra biển lớn và nắm trường quốc tế.
bắt xu hướng dinh dưỡng.
Cạnh tranh gay gắt, biến
Đòi hỏi Vinamilk phải liên
T – Threats (Thách thức) động giá nguyên liệu, yêu tục đổi mới, nâng cao chất
cầu an toàn thực phẩm cao lượng và quản lý rủi ro hơn. để duy trì vị thế.
2.3 Chiến lực phòng ngự cốt lõi
-Các chiến lược ma trận SWOT của Vinamilk thể hiện một tinh thần khởi nghiệp
toàn diện: vừa táo bạo tấn công để mở rộng (SO, WO), vừa thận trọng phòng ngự để
bảo vệ thành quả (ST, WT).
2.3.1 Chiến lược tăng trưởng (SO) – Maxi-Maxi:
-Tận dụng cơ hội bằng sức mạnh là chiến lược thể hiện tinh thần tiên phong và tham vọng nhất của Vinamilk:
+ Thâm nhập sâu thị trường nội địa: Dùng mạng lưới phân phối rộng khắp (S2) để
đưa các dòng sản phẩm cao cấp, Organic tiếp cận người tiêu dùng, tận dụng nhu cầu tăng (O1).
+ Quốc tế hóa thương hiệu: Tận dụng uy tín thương hiệu quốc dân (S1) và tiềm lực
tài chính (S3) để đẩy mạnh xuất khẩu, liên doanh/M&A tại các thị trường tiềm năng (O2).
+ Đầu tư đổi mới sản phẩm: Sử dụng tiềm lực tài chính (S3) để đầu tư R&D, liên tục
ra mắt các sản phẩm theo xu hướng sức khỏe (O3).
( Ví dụ: Tái định vị thương hiệu 2023, sữa Organic, sữa hạt).
2.3.2 Chiến lược phòng thủ (ST) – Maxi-Mini:
-Dùng sức mạnh đối phó thách thức chiến lược này thể hiện tinh thần bảo vệ thành quả
và cạnh tranh sòng phẳng:
- Khẳng định chất lượng vượt trội: Tái định vị thương hiệu, truyền thông về chuỗi giá
trị khép kín, trang trại Green Farm để đối phó với cạnh tranh gây gắt (T1) và “ tâm lý sinh ngoại “ (T2).
- Duy trì lợi thế giá: Dùng quy mô và tiềm lực tài chính (S3) để tối ưu hóa chi phí sản
xuất, giữ vững mức giá ổn định, đối phó với biến động giá nguyên liệu (T3).
2.3.3 Chiến lược khắc phục (WO) – Mini-Maxi
-Khắc phục điểm yếu nhờ cơ hội : 4
+ Giảm phụ thuộc nguyên liệu: Đẩy mạnh đầu tư vào hệ thống trang trại bò sữa trong
nước (Green Farm) để tăng cường tự chủ nguồn nguyên liệu (W1), tận dụng chính sách
hỗ trợ của chính phủ (O2).
+ Nâng cao cạnh tranh phân khúc cao cấp: Phát triển sản phẩm Organic/ hữu cơ
(O1), đồng thời hợp tác R&D quốc tế (O3) để nâng cao chất lượng sữa bột, cạnh tranh
trực tiếp với thương hiệu quốc tế (W2).
+ Trẻ hóa thương hiệu: Tái định vị thương hiệu (logo mới, nhận diện hiện đại) để khắc
phục điểm yếu về hình ảnh (W3) và kết nối với thế hệ trẻ, thị trường quốc tế (O3).
2.4 Tinh thần khởi nghiệp bền vững
-Quá trình phát triển của Vinamilk là một bài học về tinh thần khởi nghiệp bền vững,
được thể hiện qua ba giai đoạn:
+ Giai đoạn khởi nguồn (1976-2003): Tinh thần “ Vực dậy ” – Xây dựng nền tảng sản
xuất trong bối cảnh khó khăn.
+ Giai đoạn chuyển mình (2003-nay): Tinh thần “Đổi Mới Và Dẫn Dầu” – Chủ động
cổ phần hóa, xây dựng thương hiệu quốc dân, tận dụng mọi lợi thế nội tại để mở rộng thị phần.
+ Giai đoạn hiện tại và tương lai: “Tinh thần toàn cầu hóa sáng tạo” – tập trung vào
chiến lược SO và WO, không ngừng đầu tư vào chất lượng (Organic, công nghệ) và
mở rộng thị trường quốc tế để duy trì vị thế của một tập đoàn sữa hàng đầu.
-Chiến lược của Vinamilk cho thấy tinh thần khởi nghiệp không chỉ dành cho các Start-
Up, mà còn là kim chỉ nam cho các tập đoàn lớn để duy trì sự linh hoạt, sáng tạo và
khả năng chuyển đổi mạnh mẽ trước các biến động của thị trường. Vinamilk đã biến
các thách thức thành cơ hội, khẳng định vị thế của một thương hiệu Việt trên bản đồ sữa thế giới. 5
CHƯƠNG 3: VỐN ĐẦU TƯ
3.1 Cấu trúc vốn của Vinamilk
-Vốn chủ sở hữu : Bao gồm vốn điều lệ đã đăng ký và vốn góp thực tế của các cổ đông.
-Vốn góp của cổ đông : Cổ đông góp vốn bằng tiền mặt để hình thành vốn điều lệ ban đầu.
3.2 Nguồn vốn của Vinamilk được cấu thành từ vốn góp của các cổ đông trong
nước và quốc tế -Trong đó :
+ Tổng sở hữu của các nhà đầu tư trong nước là 40,79%, còn các nhà đầu tư
nước ngoài nắm 59,21% vốn doanh nghiệp.
+ Tổng công ty Đầu tư và kinh doanh vốn nhà nước (SCIC) là cổ đông lớn nhất sở hữu 36% vốn.
+ F&N Dairy Investments Pte chiếm 17,31%
+ Platinum Victory Pte nắm 10,62% vốn.
+ Có sự tham gia của rất nhiều quỹ đầu tư chuyên nghiệp
Vinamilk liên tục đầu tư mạnh vào hệ thống sản xuất, chăn nuôi công nghệ cao và mở
rộng thị trường quốc tế để duy trì vị thế dẫn đầu.
3.3 Đầu tư trong nước
-Tổ hợp chăn nuôi và chế biến thịt bò Vinabeef Tam Đảo
-Quy mô hợp tác dự kiến 500 triệu USD (Giai đoạn 1: gần 3.000 tỷ đồng)
-Hợp tác với Tập đoàn Sojitz (Nhật Bản). Công suất 10.000 tấn thịt/năm. Dự kiến ra mắt sản phẩm Q4/2024.
-Tổ hợp Thiên đường sữa Mộc Châu (~3.500 tỷ đồng)
-Gồm trang trại sinh thái, bò sữa công nghệ cao và Nhà máy chế biến sữa công
nghệ cao Mộc Châu. Nhà máy Sữa Việt Nam (Mega factory) ( >4.100 tỷ đồng) Công
suất cực lớn, đạt 800 triệu lít/năm (năm 2021).
3.4 Đầu tư quốc tế :
-Vinamilk tích cực mở rộng dấu ấn toàn cầu thông qua các công ty con và liên doanh ở nước ngoài:
+ Đối tác Angkormilk ( Campuchia ): vốn đầu tư tăng lên 42 triệu USD để mở rộng
quy mô. Đây là nhà máy sản xuất sữa đầu tiên tại Campuchia.
+ Đối tác Driftwood Dairy Holdings Corporation (Mỹ):Vinamilk nắm giữ 100% vốn,
là một nhà sản xuất sữa lâu đời tại Nam California.
+ Miraka Limited New Zealand: tỷ lệ sở hữu 16,96% (công ty liên kết).
+ Liên doanh với Del Monte Philippines, Inc. (Philippines): Góp vốn 50% để sản xuất
và phân phối các sản phẩm tại Philippines.
+ Lao-Jagro Development (Lào): đầu tư vào trang trại bò sữa tại Lào 6
CHƯƠNG 4: MARKETING VÀ BÁN HÀNG
4.1 Chiến lược sản phẩm
-Người tiêu dùng ở từng lứa tuổi :
+ Đối với trẻ em : sữa tươi , sữa chua uống , sữa bột Dielac , Optimun Gold
+ Đối với thanh niên : sữa tươi thanh trùng , sữa hạt , sữa chua ăn
+ Đối với người lớn và người cao tuổi : sữa bột sure prevent , sữa tách béo , sữa không đường
+ Đa dạng sản phẩm ( 250 mặt hàng )
+ Nâng cao chất lượng , hướng tới sản phẩm ( xanh - sạch - dinh dưỡng )
+ Đầu tư trang trại bò sữa công nghệ cao , đạt tiêu chuẩn Global GAP
+ Các sản phẩm tiêu biểu như : Vinamilk 100% sữa tươi , Dielac , ADM Gold , Green farm , Organic milk
=> Cung cấp sản phẩm phong phú , phù hợp với mọi lứa tuổi ; đời tư vào công nghệ
hiện đại ; kiểm soát chất lượng từ khâu nguyên liệu , sản phẩm đạt chuẩn quốc tế ;
nghiên cứu và ra sản phẩm mới ; cái tiến bao bì hướng đến sự tiện lợi và thân thiện với môi trường .
4.2 Chiến lược marketing :
-Sữa Vinamilk hay còn gọi là ( cổ phần sữa tại Việt Nam ), thành lập vào năm 1976 ,
với mong muốn trở thành thương hiệu sữa tươi dinh dưỡng đáng tin cậy tại Việt Nam và vươn tầm quốc tế
-Đã có mặt trên thị trường hơn 50 quốc gia , chiếm ~ 55% thị trường sữa Việt Nam
-Chiến lược marketing của Vinamilk tập trung vào mô hình 4P (Sản phẩm, Giá, Phân
phối, Xúc tiến) kết hợp với các chiến lược cụ thể như đa dạng hóa danh mục sản phẩm,
xây dựng thương hiệu mạnh, phân phối rộng khắp và hoạt động truyền thông đa kênh,
bao gồm cả các chiến dịch truyền thông xã hội (CSR). Các yếu tố chính bao gồm sản
phẩm chất lượng cao, bao bì sáng tạo, giá cả cạnh tranh, kênh phân phối đa dạng (cả
trực tiếp và gián tiếp), và xúc tiến mạnh mẽ qua quảng cáo đa dạng, chương trình
khuyến mãi và hoạt động cộng đồng.
4.3 Chiến lược giá cả :
4.3.1 Các chiến lược giá Vinamilk đã và đang áp dụng
-Vinamilk là một trong những doanh nghiệp có chiến lược giá đa dạng và linh
hoạt, góp phần không nhỏ vào việc duy trì vị thế dẫn đầu thị trường. Dưới đây là các
chiến lược giá chính mà Vinamilk đã và đang áp dụng:
4.3.2 Chiến lược giá hớt váng của Vinamilk
-Chiến lược giá hớt váng (Price Skimming) là một phương pháp mà doanh nghiệp
đặt giá ban đầu của một sản phẩm mới ở mức cao nhất có thể để thu lợi nhuận tối đa từ
những phân khúc khách hàng sẵn lòng chi trả cao cho sự độc đáo hoặc tính năng vượt
trội của sản phẩm. Sau đó, giá sẽ dần được hạ xuống để tiếp cận các phân khúc thị
trường rộng hơn khi sản phẩm trở nên phổ biến hoặc khi đối thủ cạnh tranh xuất hiện.
4.3.3 Chiến lược giá cạnh tranh của Vinamilk 7
-Chiến lược giá cạnh tranh (Competitive Pricing) là một trong những trụ cột quan
trọng trong việc định giá của Vinamilk, giúp công ty duy trì vị thế dẫn đầu và thu hút
một lượng lớn khách hàng trên thị trường sữa Việt Nam. Thay vì chỉ dựa vào chi phí
sản xuất hay giá trị cảm nhận, Vinamilk luôn đặt giá sản phẩm trong mối tương quan
với các đối thủ chính.
4.3.4 Chiến lược định giá cao cấp (Premium) của Vinamilk
-Vinamilk áp dụng chiến lược này cho các sản phẩm mà công ty muốn định vị ở
một phân khúc cao hơn, hướng tới những khách hàng sẵn sàng chi trả nhiều hơn để
nhận được chất lượng vượt trội, trải nghiệm đặc biệt, hoặc những lợi ích sức khỏe chuyên biệt.
4.3.5 Chiến lược giá thâm nhập của Vinamilk
-Chiến lược giá thâm nhập thị trường (Penetration Pricing) là một phương pháp
định giá mà doanh nghiệp đặt mức giá ban đầu của sản phẩm rất thấp, đôi khi thậm chí
dưới chi phí, nhằm mục đích nhanh chóng giành được thị phần lớn, thu hút đông đảo
khách hàng và tạo ra nhận diện thương hiệu mạnh mẽ ngay từ khi ra mắt. Sau khi đã
thâm nhập sâu vào thị trường và thiết lập vị thế vững chắc, giá có thể được điều chỉnh tăng dần
-Ngoài ra vinamilk còn cho ra các hàng loạt ưu đãi khác như: + Khuyến mãi dòng Optimum
+ Chương trình tặng quà khi mua ( sữa bột, sữa uống dinh dưỡng ) từ tháng 9 -11/2025
+ Quay số trúng thưởng ‘ 1 năm sữa miễn phí ‘ khi mua lượng hàng hoá đủ điều kiện
+ Chương trình tái chế vỏ hộp với số lượng đủ lớn được đổi quà ( bình nước, ly sứ, e- voucher)
+ Khuyến mãi dùng sữa bột người lớn ,được tặng ( bình nước cai cấp, ly nhỏ, máy huý bụi/ máy xay thịt)
+ Miễn phí vẫn chuyển cho đơn hàng từ 300k trở lên
+ Áp dụng giá cả linh hoạt, cạnh tranh so với sữa ngoại , phù hợp với thu nhập đa số
người tiêu dùng Việt ( chiến lược chi phí thấp và hiệu quả hoạt động)
4.4 Chiến lược phân phối :
-Hệ thống phân phối của Vinamilk là một mạng lưới phức tạp và đa dạng, được xây
dựng và phát triển qua nhiều năm để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng Việt Nam.
+ Mạng lưới rộng khắp : từ thành thị đến nông thôn với > 250.000 điểm bán lẻ và ~
220 nhà máy, 10 kho trung chuyển lớn trên toàn quốc • Ví dụ :
+ Truyền thống : đại lý, chợ, tạp hoá
+ Hiện đại : siêu thị , cửa hàng tiện lợi
+ Trực tiếp : hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm ‘giấc mơ sữa Việt ‘ , qua điện thoại, email, qua website 8
+ Thương mại điện tử : hợp tác với các sàn lớn để tận dụng Flash Sale về khuyến mãi theo mùa
+ Công nghệ quản lý : hệ thống quản lý bán hàng trực tuyến DMS, giúp tối ưu hoá quá
trình phân phối , kiểm soát hàng kém và giám sát chất lượng
+ Xuất khẩu : mở rộng thị trường quốc tế , tận dụng các hiệp định thương mại tự do,
xuất hơn 60 quốc gia, chiếm khoảng 15% doanh thu
4.5 Chiến lược xúc tiến :
-Chiến lược xúc tiến của Vinamilk tập trung vào truyền thông đa kênh, bao gồm quảng
cáo trên TV, mạng xã hội, báo chí, và quảng cáo ngoài trời, đồng thời kết hợp chặt chẽ
với các hoạt động như khuyến mãi (tăng thể tích, tặng quà), tổ chức sự kiện, tài trợ, và
xây dựng hình ảnh cộng đồng.
-Chiến lược này nhấn mạnh thông điệp cốt lõi về chất lượng “sữa tươi nguyên chất
100%” và nguồn gốc sản phẩm, cùng với việc xây dựng lòng tin và sự gắn kết lâu dài với khách hàng :
+ Quảng cáo đa kênh : sử dụng mạnh mẽ truyền hình ( TVC ấn tượng, gắn liền với gia
đình sức khoẻ ) , quảng cáo ngoài trời ( biliboard ) và đặc biệt đẩy mạnh Digital
Marketing ( Facebook , YouTube , TikTok,. ) với nội dung sáng tạo, gần gũi như ‘
chiến dịch thay đổi nhận diện thương hiệu 2023 ‘
+ Quan hệ công chúng ( PR) và trách nhiệm xã hội ( CSR) : xây dựng hình ảnh doanh
nghiệp thân thiện thông qua các hoạt động công đồng từ thiện , tài trợ 9
CHƯƠNG 5: CÔNG NGHỆ VÀ TỔ CHỨC SẢN XUẤT
5.1 Chăn nuôi bò sữa
-Vinamilk luôn chú trọng đâu tư hệ thông trang trại bò sữa quy mô lớn đạt tiêu chuẩn
quốc tế, đặt tại các khu vực có khí hậu ôn hòa nhăm đảm bảo nguồn sữa tươi chất
lượng. Từ năm 2006, Vinamilk đã triển khai chăn nuôi bò sữa theo tiêu chuẩn quốc tế,
đặc biệt là trang trại bò sữa Organic đầu tiên tại Đà Lạt vào năm 2017.
5.2 Kế hoạch sữa
-Trang trại sử dụng hệ thống văt sữa tự động hiện đại, tôi ưu hóa cả về nhân lực lần
thời gian. Môi con bò được găn chip cảm biên, cho phép thu thập và quản lý dữ liệu
sức khỏe chi tiết. Điều này giúp phát hiện sớm các vấn đề liên quan đến sức khỏe hoặc
chât lượng sữa, từ đó tách riêng những cá thê cần theo dõi để đảm bảo nguồn sữa đạt chuẩn.
5.3 Bảo quản và vận chuyển sữa tới nhà máy
-Sữa sau khi thu hoạch được kiểm tra chất lượng nghiêm ngặt, chỉ các lô đạt chuẩn mới
chuyển sang chế biến. Sữa được bảo quản trong các xilo thép không gỉ, khép kín, cách
ly hoàn toàn với môi trường bên ngoài để giữ độ tươi ngon. Trước khi làm lạnh ở 4-
6°C, sữa được đun ở 30-40°C để giảm độ nhớt.
-Quá trình vận chuyển sử dụng xe bồn chuyên dụng, đảm bảo vệ sinh và bảo quản lạnh
trong suốt hành trình kéo dài tối đa 24-48 giờ, tùy điều kiện
5.4 Kiểm tra chất lượng sữa tại phòng thí nghiệm
-Sau khi sữa được phân loại và chuyên qua hệ thông làm lạnh tại nhà nay, mâu sữa sẽ
được xét nghiệm đế kiểm tra các chỉ tiêu như thành phần, chất lượng vi sinh, nhiệt độ,
tỷ trọng, chất béo, và chất khô. Việc này đòi hỏi công nghệ tiên tiên và thiết bị hiện đại
để phát hiện và loại bỏ độc tố chính xác.
5.5 Chế biến sữa tại nhà máy Vinamilk: + Ly tâm tách khuẩn
+ Phối trộn và làm lạnh + Đồng hóa sữa
5.6 Đóng gói sản phẩm sữa
-Sau khi hoàn tất các công đoạn chế biến, sữa sẽ được đóng vào hộp hoặc bao bì phù
hợp. Nguyên liệu để chế tạo bao bì có thể là giấy, nhựa hoặc thủy tinh, và bao bì này sẽ
được thiết kế với màu sắc, hình ảnh bắt mắt, giúp sản phẩm thu hút người tiêu dùng.
Các máy móc như máy đóng năp, máy in hạn sử dụng và máy đóng lõc sẽ thực hiện
các công đoạn tiêp theo đê đám bảo bao bì sữa hoàn thiện.
5.7 Xuất kho sản phẩm sữa
-Sau khi hoàn tất công đoạn đóng gói, Vinamilk thực hiện việc kiểm tra chất lượng sản
phẩm một cách ngâu nhiên để đảm bảo mọi sản phẩm đáp ứng các tiêu chuẩn trước khi đưa ra thị trường. 10
CHƯƠNG 6 : TỔ CHỨC NHÂN SỰ
6.1 Tầm quan trọng của tổ chức chiến lược
6.1.1 Vai trò chiến lược
-Tổ chức nhân sự gắn với chiến lược phát triển bền vững
Nhân sự được bố trí phù hợp với chuỗi giá trị sản xuất sữa khép kín:
• Trang trại → Nhà máy → Phân phối → Tiếp thị → Xuất khẩu.
• Vinamilk hướng đến mô hình "tổ chức xanh":
• Giảm phát thải, ứng dụng công nghệ xanh.
• Đào tạo nhân sự về sản xuất bền vững và trách nhiệm xã hội (CSR).
6.1.2 Giai đoạn sơ khai
- Vinamilk không có người sáng lập ở cá nhân cụ thể mà là sản phẩm công
nghiệp hóa của Nhà nước Việt Nam.
- Tiền thân của nó là Công ty Sữa – Cà phê Miền Nam do nhà nước thành lập
trực thuộc tổng cục thực phẩm bộ công nghiệp nhẹ - doanh nghiệp nhà nước.
- Nhưng bà Mai Kiều Liên là người tiên phong đổi mới và đưa ra nhiều ý tưởng
giúp Vinamilk phát triển và được xem là “linh hồn” của Vinamilk.
6.2 Nền tảng tổ chức
6.2.1 Gia đoạn “Founder-centric”
- Như đã nói, Vinamilk không có founder, nhưng công ty này đã trải qua một giai
đoạn dài do bà Mai Kiều Liên đóng vai trò lãnh đạo trung tâm
- Cấu trúc : Về mặt pháp lý, công ty vận hành theo mô hình của một Công ty Cổ
phần, về mặt điều hành Công ty áp dụng mô hình cấu trúc chức năng kết hợp với
cấu trúc phân chia theo sản phẩm/địa lý ở một số bộ phận.
- Rủi ro : Ở giai đoạn này, Vinamilk đối mặt với rất nhiều rủi ro nhưng rõ ràng nhất
có thể kể đến là : Rủi ro kế thừa lãnh đạo, rủi ro về tốc độ đổi mới và cấu trúc, rủi
ro thương hiệu cá nhân, rủi ro hiệu quả vận hành,. .
6.2.2 Sự tiến hóa tự nhiên của cấu trúc tổ chức
• Giai đoạn ý tưởng : Ở giai đoạn sơ khai, Vinamilk thuộc quản lý nhà nước,
cấu trúc phẳng tuyệt đối.
• Giai đoạn kêu gọi vốn :
- Giai đoạn này đã ảnh hưởng rất nhiều đến cơ cấu tổ chức nhân sự của công ty :
+ Ảnh hưởng đến cơ cấu sở hữu và đãi ngộ : việc chuyển giao từ doanh nghiệp
nhà nước sang doanh nghiệp tư nhân đã ngay lập tức thay đổi mối quan hệ giữa nhân viên và công ty.
+ Ảnh hưởng đến tiêu chuẩn quản trị và văn hóa : Việc tiếp nhận vốn từ các tổ
chức quốc tế buộc Vinamilk phải có các tiêu chuẩn quản trị toàn cầu, điều này
trực tiếp tác động đến cách thức quản lý và sơ đồ tổ chức của Vinamilk.
+ Ảnh hưởng đến chiến lược thu hút và đào tạo : Nhờ vào nguồn lực kinh tế dồi
dào, Vinamilk đã đẩy mạnh vào đào tạo và tuyển dụng nhân sự có năng lực tốt
hơn bên cạnh đó càng tập trung hơn vào giá trị năng lực của nhân sự. 11
6.3 Xây dựng đội ngũ sáng lập và nhân sự chủ chốt
6.3.1 Xương sống của doanh nghiệp
- Nhân sự chủ chốt trong giai đoạn đầu của Vinamilk là bà Mai Kiều Liên – người
kiến tạo Vinamilk trong suốt gần 5 thập kỷ.
- Bên cạnh đó còn phải kể đến đội ngũ cán bộ Kỹ thuật và Quản lý đã cùng
Vinamilk “vượt khó” từ thời bao cấp.
- Chính nhờ sự nỗ lực, kiên trì, ý chí sáng tạo, tư duy đổi mới của các cấp đã giúp
Vinamilk đạt được thành tựu như hôm nay.
6.4 Vai trò chiến lược của đội ngũ sáng lập
- Đối với Vinamilk, đội ngũ sáng lập chính là đọi ngũ lãnh đạo tiền bối đã định
hình Vinamilk từ những ngày đầu. Vậy vai trò của họ trong giai đoạn vai trò của
họ chính là nền tảng sống còn, biến một chuỗi nhà máy cũ thời hậu chiến thành
một doanh nghiệp có khả năng tuẹ chủ, cạnh tranh và sẵn sàng phát triển.
6.5 Tiêu chí đối với nhà đầu tư
- Vinamilk gián tiếp đặt ra các tiêu chí thông qua chính sách Quản trị Công ty,
chiến lược kinh doanh và yêu cầu tuân thủ pháp luật.
6.6 Chính thức hóa cơ cấu tổ chức:
6.6.1 Mối liên hệ giữa loại hình doanh nghiệp và sơ đồ tổ chức Giai đoạn
Loại hình doanh Đặc điểm sơ đồ tổ Vai trò chủ yếu nghiệp chức (Kết quả) Giai đoạn 1
Doanh nghiệp nhà Tập trung hóa Đảm bảo sự tuân nước (1976-2003) thủ, kiểm soát chặt chẽ nguồn lực Giai đoạn 2
Công ty cổ phần Phân cấp hỗn hợp Áp dụng quản trị (2003-2020) (phân tách công ty (CG), tối
HDDQT và Banh ưu hóa hiệu suất điều hành) theo sản phẩm và địa lý, đáp ứng yêu cầu của nhà đầu tư Giai đoạn 3
Tập đoàn đa quốc Tinh gọn, linh Tăng cường tốc gia (sau 2020) hoạt độ phản ứng thị trường, quản lý rủi ro toàn diện (ERM) và thúc đẩy phát triển bền vững (ESG)
6.6.2 So sánh cơ cấu cấu quản lý cấp cao theo loại hình doanh nghiệp 12 Khía
cạnh Cơ quan quyết Cơ quan quản Trách nhiệm Khả năng huy quản trị
định cao nhất lý vận hành tài sản động vốn
Đại hội đồng Hội đồng quản Hữu hạn Linh hoạt cổ đông trị,
Giám (trong phạm vi (được phát đốc/Tổng vốn góp) hành cổ phần, giám đốc trái phiếu)
6.6.3 Sơ đồ tổ chức
6.7 Hoạch định và quản lí nguồn nhân lực
6.7.1 Chiến lược đãi ngộ và giữ chân nhân tài 13
- Áp dụng chế độ lương thưởng mang tính cạnh tranh cao ( Lương thưởng theo
hiệu suất hoặc áp dụng chương t ìrnh sở hữu Cổ phiếu)
- Vinamilk cam kết đầu tư mạnh vào sự phát triển cá nhân để đảm bảo nhân viên
luôn thấy được nâng cấp và có lộ trình thăng tiến rõ ràng.
- Quan tâm đến yếu tố văn hóa công sở để đặt bệ đỡ cho các chính sách đãi ngộ vật chất.
 Chiến lược của Vinamilk là sự kết hợp chặt chẽ giữa trao quyền lợi tài chính tối
đa (cổ phiếu) và trao cơ hội phát triển tối đa (đào tạo toàn cầu và lộ trình thăng tiến)
6.8 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp và trao quyền
- Văn hóa doanh nghiệp : Ở Vinamilk luôn lấy con người làm trung tâm, văn hóa
doanh nghiệp nhắm đến tính kỷ luật, hướng ngoại đổi mới và chủ nghĩa nhân văn.
- Nhờ những đặc điểm trên Vinamilk đã thành công giữ được giá trị cốt lõi của
doanh nghiệp : chính trực, sáng tạo, hiệu suất và gắn kết để phát triển. Bên cạnh
đó còn giảm thiểu rủi ro quản trị, thúc đẩy mở rộng thị trường quốc tế, giữ chân
nhân tài, tạo sự ổn định trong nguồn nhân lực.
6.9 Kết luận và khuyến nghị
6.9.1 Tóm tắt lộ trình phát triển nhân sự của Vinamilk
- Giai đoạn sáng lập : Giữ chân nhân sự có kinh nghiệm, mang tính đơn cực và
phụ thuộc nhiều vào cá nhân.
- Giai đoạn chính thức hóa : Nhân sự chuyển sang Quản trị hệ thống. Áp dụng
nhiều chính sách nhằm tạo ra đội ngũ nồng cốt gắn bó với công ty trong thời
gian dài. Bắt đầu tuyển dụng các chuyên gia có kinh nghiệm quốc tế vào các vị trí then chốt.
- Giai đoạn vận hành và tăng trưởng : Có bản chất mang tính đa dạng hóa và linh
hoạt. Đối mặt với nhiều rủi ro và thách thức trong thời kỳ chuyển đổi số song
vẫn đưa ra được nhiều giải pháp nhằm giữ chân và thu hút nhân tài.