Tiểu luận Thực trạng về công tác tạo động - Vận hành dịch vụ Logistics | Trường Đại học Thủ đô Hà Nội
Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Tài liệu giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao. Mời bạn đọc đón xem!
Môn: Vận hành dịch vụ Logistics
Trường: Đại học Thủ đô Hà Nội
Thông tin:
Tác giả:
Preview text:
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ ĐÔ HÀ NỘI
KHOA KINH TẾ VÀ ĐÔ THỊ
BÀI TIỂU LUẬN
HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Chủ đề: Thực trạng về công tác tạo động lực trong lao động
tại Công ty Google LLC Nhóm Sinh viên
: Nguyễn Thị Hồng Ánh
Nguyễn Thu Hằng
Nguyễn Thị Thu Hiền
Đặng Thu Huyền
Nguyễn Thùy Linh
Tạ Phương Mai Lp : N03
Giảng viên hưng dn
: Nguyễn Thị Linh Phương
Hà Nội, tháng 12/2021 1
MỤC LỤC Nội dung Trang LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC 1
1.1. Khái niệm động lực trong lao động và tạo động lực lao động 1
1.1.1. Khái niệm động lực lao động 1
1.1.2. Khái niệm tạo động lực lao động 1
1.2. Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động 2
1.3. Các học thuyết tạo động lực lao động 2
1.3.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 2
1.3.2. Học thuyết tăng cường tích cực 3
1.3.3. Thuyết kỳ vọng của Vroom 4
1.3.4. Thuyết công bằng của J.S. Adams 4
1.3.5. Học thuyết hệ thống hai yếu tố 4
1.3.6. Học thuyết đặt mục tiêu 5
1.4. Nội dung công tác tạo động lực cho người lao động 5
1.4.1. Tạo động lực thông qua kích thích vật chất 5
1.4.2. Tạo động lực thông qua kích thích tinh thần 7
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CÔNG TÁC TẠO 8
ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY GOOGLE LLC
2.1. Giới thiệu về công ty Google 8
2.1.1. Lịch sử hình thành 8 2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh 8 2.1.3. Cơ cấu tổ chức 9
2.2. Thực trạng tình hình thực hiện công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công 9 ty Google
2.3. Đánh giá tình hình thực hiện công tác tạo động lực trong lao động tại Công ty 13 Google
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC 17
TRONG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY GOOGLE
3.1. Định hướng tạo động lực trong lao động tại Công ty Google 17
3.1.1. Định hướng phát triển chung 17
3.1.2. Định hướng về tạo động lực trong lao động tại Công ty Google 17
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện tạo động lực trong lao động tại Công ty Google 18
3.2.1. Nội dung tạo động lực trong lao động tại Công ty Google 18
3.2.2. Đề xuất giải pháp hoàn thiện tạo động lực trong lao động tại Công ty 22 Google PHỤ LỤC 1 PHỤ LỤC 2
LỜI NÓI ĐẦU
Có thể nói, đối với các nhà quản trị, nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất trong
doanh nghiệp. Để nguồn nhân lực thực sự là yếu tố chính đảm bảo doanh nghiệp phát
triển bền vững và đạt được mục tiêu chiến lược thì ngoài việc đội ngũ nhân viên của
doanh nghiệp phải có năng lực, trình độ thì họ còn phải có lòng nhiệt huyết, đam mê, hăng say lao động.
Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của
công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Nó thúc đẩy người lao động nỗ lực làm
việc không mệt mỏi nhằm nâng cao năng suất lao động, hoàn thành công việc hiệu quả
nhất. Chúng ta có thể thấy động lực lao động được được gắn liền với một công việc, một
tổ chức, một giai đoạn và một môi trường làm việc cụ thể. Không có động lực chung cho
mọi người, động lực lao động có thể thay đổi thường xuyên theo các giai đoạn khác nhau,
phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc. Một điều hiển nhiên, động lực lao
động phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, sự tự nguyện của mỗi người.
Áp dụng những học thuyết kinh điển về tạo động lực trong lao động, Công ty
Google LLC đã thu hút được rất nhiều nhân viên trình độ, tay nghề cao, đóng góp một
phần không nhỏ vào công cuộc phát triển lớn mạnh của công ty. Để hiểu rõ hơn về
phương pháp áp dụng đó, nhóm đã xây dựng đề tài nghiên cứu với chủ đề: “Thực trạng về
công tác tạo động lực trong lao động tại Công ty Google LLC”. Tiểu luận gồm 3 chương
với từng nội dung cụ thể, đi sâu khai thác những khía cạnh hoạt động của công tác tạo
động lực trong lao động.
Chương 1: Cơ sở lí luận về công tác tạo động lực
Chương 2: Phân tích thực trạng thực hiện công tác tạo động lực tại Công ty Google LLC.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực trong lao động tại Công ty Google LLC.
Trong quá trình tìm hiểu và xây dựng bài, không thể tránh khỏi những thiếu sót.
Chúng em hy vọng nhận được sự góp ý từ cô để sản phẩm hoàn thiện hơn.
Chúng em xin chân thành cảm ơn! 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
1.1. Khái niệm động lực trong lao động và tạo động lực lao động
1.1.1. Khái niệm động lực lao động
Từ trước cho đến nay, có nhiều tác giả nghiên cứu về động lực trong lao động và đã
đưa ra các định nghĩa khác nhau về động lực lao động nhưng tất cả đều có những điểm cơ bản chung giống nhau.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn
Vân Điềm: “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.
Theo giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép
tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm
việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.
Định nghĩa chung nhất "Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá
nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức".
1.1.2. Khái niệm tạo động lực lao động
Trong doanh nghiệp, vai trò của các nhà quản trị là phải làm sao tạo ra được động
lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức. Thông
qua hệ thống các chính sách, các biện pháp, các nghệ thuật quản trị, người lãnh đạo, quản
lý có thể kích thích động cơ làm việc của người lao động dựa vào việc tạo cho họ cơ hội
làm thoả mãn, đáp ứng các nhu cầu của họ, từ đó làm cho người lao động có được động
lực làm việc. Nhà quản trị trong doanh nghiệp muốn nhân viên của mình nỗ lực hết sức vì
doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích, đãi ngộ vật chất lẫn
tinh thần cho người lao động, đồng thời tạo mọi điều kiện cho họ hoàn thành công việc một cách tốt nhất.
Một cách khái quát nhất, tạo động lực lao động là việc vận dụng các chính sách,
biện pháp, cách thức quản lí tác động tới người lao động, tác động tới môi trường làm
việc và các mối quan hệ xung quanh nhằm làm cho người lao động có động lực làm việc,
hài lòng hơn với công việc.
Tạo động lực làm việc cho người lao động sẽ khiến cho người lao động có động lực
làm việc, họ sẽ dồn hết khả năng để thực hiện công việc được giao, đạt mục tiêu của
doanh nghiệp, đáp ứng làm thỏa mãn nhu cầu, gia tăng sự thỏa mãn công việc của người
lao động và độ gắn kết của người lao động với doanh nghiệp. 1
Như vậy, nếu động lực lao động là sự nỗ lực, cố gắng của mỗi người thì tạo động
lực lao động chính là sử dụng những biện pháp khuyến khích, đãi ngộ, kích thích người
lao động làm việc thông qua đó doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình.
1.2. Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động
Dưới áp lực cạnh tranh, doanh nghiệp muốn đứng vững trên thương trường, thì
không một doanh nghiệp nào lại có thể coi thường hay bỏ qua công tác tạo động lực cho
người lao động trong doanh nghiệp. Việc tạo động lực cho người lao động trong doanh
nghiệp sẽ giải quyết được lợi ích kép cho bản thân người lao động và doanh nghiệp:
• Đối với người lao động: Đó là cơ hội làm thoả mãn nhu cầu của mình. Khi người
lao động cảm nhận những nhu cầu của mình có thể được đáp ứng tương xứng với những
gì họ cống hiến sau khi hoàn thành tốt công việc, người lao động sẽ có trạng thái tâm lý
thích làm việc hăng say hơn. Đồng thời, khi có được động lực trong lao động, người lao
động có được nỗ lực lớn hơn để lao động, học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong
công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện mình.
• Đối với doanh nghiệp: Đó là sự phát triển nhằm đạt được mục tiêu, nâng cao hiệu
quả sử dụng lao động. Tạo động lực làm việc cho nhân viên sẽ giúp cho người lao động
có tâm trạng hứng thú, thoải mái thực hiện công việc, cá nhân người lao động sẽ hoàn
thành công việc hiệu quả nhất, đồng thời sẽ làm cho người lao động yên tâm công tác, gắn
bó lâu dài với công ty, do đó giúp doanh nghiệp tăng hiệu quả lao động của nhân viên,
cũng như nâng cao năng suất lao động nói chung. Có thể kích thích lao động bằng vật
chất, bằng tinh thần để thoả mãn các nhu cầu khác nhau của con người, qua đó tạo ảnh
hưởng đến hành vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân mỗi
người lao động theo mục tiêu chung của doanh nghiệp.
1.3. Các học thuyết tạo động lực lao động
1.3.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Nhu cầu của con người là một cảm giác trống trải, một trạng thái thiếu thốn về mặt
vật chất và tinh thần mà họ mong muốn được đáp ứng.
Abraham Maslow (1908-1970) – Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ, đã nghiên cứu và
cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Các nhu cầu này được sắp
xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao, khi những nhu cầu cấp thấp được thoả mãn,
một nhu cầu cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện và trở thành tác lực thúc đẩy hành vi của con
người, thúc đẩy con người thực hiện những công việc để thoả mãn nhu cầu đó. Các nhu
cầu được phân chia thành 5 bậc từ thấp đến cao như sau: 2
Tự thể hiện
Đượ tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh học
Hình 1.3.1.1. Tháp nhu cầu Maslow
• Nhu cầu sinh học: là các nhu cầu cơ bản về ăn, mặc, ở, nghỉ ngơi, đi lại…
• Nhu cầu an toàn: Có thể hiểu là những nhu cầu về đảm bảo an toàn cho bản thân,
không bị đe doạ về tính mạng, tài sản, công việc, cuộc sống gia đình...
• Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu về tình yêu, kết nối bạn bè, chia sẻ quan điểm,
tâm tư, duy trì quan hệ với những người khác, mong muốn được tham gia vào một đoàn
thể nào đó, xây dựng quan hệ cộng đồng xã hội.
• Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn
trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.
• Nhu cầu tự hoàn thiện: Là những nhu cầu phát triển khả năng bản thân, nhu cầu
tự hoàn thành ước nguyện của bản thân đó là chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước,
mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ…
Thuyết cấp bậc nhu cầu của A. Maslow giúp cho nhà quản trị biết được cách thức
tác động hiệu quả đến hành vi nhân viên cấp dưới, lựa chọn giải pháp phù hợp để kích
thích, tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình.
1.3.2. Học thuyết tăng cường tích cực
Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B. F. Skinner, hướng vào
việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường.
Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn
những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại.
Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng
ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.
Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý
muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít
hiệu quả hơn so với thưởng. Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan niệm đến 3
các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ
đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt
1.3.3. Thuyết kỳ vọng của Vroom
Victor Vroom (1932) - Người gốc Canada, Giáo sư trường quản trị kinh doanh Yale,
đạt học vị tiến sĩ khoa học tại trường đại học Michigan đã nghiên cứu ra lý thuyết kỳ vọng
vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968).
Theo Vroom, hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được
quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những
kỳ vọng của họ trong tương lai.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Động lực = Kỳ vọng x Tính chất công cụ x Giá trị
Theo đó, một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, mang đến kết
quả, phần thưởng mong muốn. Nhà lãnh đạp hiểu được mói quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực
– thành tích; thành tích – kết quả/ phần thưởng, cần tạo sự hấp dẫn của các kết quả/ phần
thưởng đối với người lao động.
1.3.4. Thuyết công bằng của J.S. Adams
J.Stacey Adams đã nghiên cứu nhiều năm về việc người lao động được đối xử công
bằng như thế nào, dựa trên so sánh tỷ số của đầu ra (đãi ngộ) mà người lao động nhận
được và đầu vào (cống hiến) do người lao động đóng góp, sự so sánh này có thể đánh giá
trên một người khi làm các công việc khác nhau, hoặc so sánh giữa người này với người
khác khi thực hiện công việc tương đương nhau.
Giả thuyết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng;
các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ
nhậ;n được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác. Người lao động sẽ
cảm nhận được đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang
bằng với tỷ lệ đó ở những người khác.
Như vậy, để quản trị nguồn nhân lực hiệu quả, các nhà quản trị cần phải hiểu và biết
đối xử công bằng với mọi nhân viên trong tập thể để không những quản lí tốt hơn con
người mà còn thúc đẩy mạnh mẽ động lực của mỗi người lao động trong quá trình thực
hiện nhiệm vụ của mình cũng như doanh nghiệp.
1.3.5. Học thuyết hệ thống hai yếu tố
F. Herzberg (1923-2000) - nhà tâm lý học người Mỹ và các đồng nghiệp của mình,
sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 kỹ sư và kế toán của ngành công 4
nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích là đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự
thỏa mãn công việc và tạo động lực. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và
không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm:
• Nhóm 1 gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như: - Sự thành đạt.
- Sự thừa nhận thành tích.
- Bản chất bên trong của công việc. - Trách nhiệm lao động. - Sự thăng tiến.
• Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:
- Các chính sách, chế độ quản trị của công ty.
- Sự giám sát công việc. - Tiền lương.
- Các quan hệ con người.
- Các điều kiện làm việc.
Như vậy, việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi nhà quản trị phải giải quyết
thỏa đáng đồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và tạo động lực, chứ không nên chỉ chú
trọng vào một nhóm nào.
1.3.6. Học thuyết đặt mục tiêu
Vào cuối những năm 1960, các nhà nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng: các
mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn.
Theo đó, ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của tạo động lực.
Điều đó mang tính thách thức. Vì vậy cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu.
1.4. Nội dung công tác tạo động lực cho người lao động
1.4.1. Tạo động lực thông qua kích thích vật chất ➢ Tiền lương
Nếu doanh nghiệp trả lương thỏa đáng cho người lao động thì sẽ cho phép người lao
động yên tâm công tác, tập trung thời gian, toàn bộ sức lực của mình cho công việc, qua
đó gián tiếp làm tăng phúc lợi cho người lao động. Ngoài ra với mức lương cao, hấp dẫn,
ngoài việc doanh nghiệp dễ dàng giữ và duy trì được nguồn nhân lực làm việc chất lượng
cao một cách ổn định, mà doanh nghiệp còn rất dễ dàng lôi kéo thêm lao động giỏi vào làm việc. 5
Vì vậy để sử dụng đòn bẩy tiền lương nhằm đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì
đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao, doanh nghiệp cần phải xây dựng một
chính sách tiền lương cân bằng, đảm bảo lợi ích cho doanh nghiệp và người lao động.
➢ Hoạt động khen thưởng, kỷ luật
Trong doanh nghiệp, khi người lao động hoặc tập thể hoàn thành tốt, xuất sắc công
việc, hay có những sáng tạo, đóng góp quan trọng thì cần biểu dương, khen thưởng để
khuyến khích họ để họ tiếp tục phấn đấu, nỗ lực đóng góp cho doanh nghiệp. Việc khen
thưởng một cách đúng đắn, chuẩn mực những người đã có đóng góp công sức cụ thể cho
tổ chức sẽ củng cố các nổ lực dẫn tới sự thành công của doanh nghiệp. Ngược lại việc
khen thưởng không thỏa đáng sẽ gây bức xúc, bất mãn, thất vọng cho những người đã ra
sức nỗ lực đóng góp thời gian, trí lực, đang mong chờ được khen thưởng.
Một công tác không kém phần quan trọng để nhân viên ý thức tập trung lao động với
hiệu quả cao đó là công tác kỷ luật. Việc áp dụng các hình thức kỷ luật là nhằm điều
chỉnh và hoàn thiện các hành vi của nhân viên hơn là trừng phạt. Các hình thức kỷ luật
thường thấy trong các doanh nghiệp là: góp ý, khiển trách bằng miệng, hình thức cảnh cáo
bằng văn bản, hình thức điều chuyển sang làm việc khác với mức lương thấp, hình thức kỷ luật sa thải...
Do vậy, trong doanh nghiệp cần quy định rõ các tiêu chí khen thưởng cũng như các
quy định áp dụng kỷ luật. Các thông tin về quy định khen thưởng, kỷ luật phải phổ biến rõ
ràng, chi tiết đến toàn thể người lao động trong doanh nghiệp.
➢ Chế độ phúc lợi xã hội
Phúc lợi trong doanh nghiệp là những khoản tiền ngoài lương hay sự hỗ trợ bằng vật
chất như các món quà, hiện vật... mà người lao động nhận được từ doanh nghiệp. Chế độ
phúc lợi xã hội đóng góp một phần không nhỏ trong việc tạo động lực cho người lao động
ngoài tiền lương. Thậm chí đối với một bộ phận người lao động thì phúc lợi xã hội còn có
ý nghĩa hơn cả tiền lương mà họ được hưởng.
Nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống phúc lợi trong doanh nghiệp đối với
việc tạo động lực làm việc cho người lao động, nhà quản trị đã quan tâm và đề ra các quy
định về chi trả phúc lợi cho người lao động theo các quy định của nhà nước: hỗ trợ một
phần phí bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, trợ cấp cho nhân viên có hoàn cảnh khó khăn, hỗ
trợ đột xuất tai nạn lao động, ốm đau, tặng quà nhân dịp các ngày lễ,… 6
1.4.2. Tạo động lực thông qua kích thích tinh thần
➢ Môi trường làm việc
Có thể hiểu môi trường làm việc trong doanh nghiệp bao gồm 3 yếu tố: Cơ sở vật
chất, văn hoá doanh nghiệp, cách thức và phong cách làm việc.
Một môi trường làm việc có không gian phòng ốc, ánh sáng cũng như đầy đủ trang
thiết bị phục vụ công việc được sắp xếp hợp lí, khoa học, văn hóa công ty chỉn chu, rõ
ràng cùng cách thức, phong thái làm việc chuyên nghiệp sẽ ảnh hưởng lớn không chỉ đến
trạng thái và tư thế làm việc cho người lao động mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả
việc làm của doanh nghiệp.
➢ Bố trí, phân công công việc
Bố trí, phân công công việc cho người lao động là giao trách nhiệm và quyền hạn
cho người lao động thực hiện công việc trong doanh nghiệp. Nhà quản lí cần phân công
công việc phù hợp với sở thích, năng lực và trình độ kĩ năng của nhân viên. Có như vậy,
nhân viên mới bộc lộ hết được khả năng của bản thân mình, hoàn thành tốt công việc.
Tránh phân công công việc theo cảm tính vì dễ ảnh hưởng tới hiệu quả công việc.
➢ Quan hệ lãnh đạo và nhân viên cấp dưới
Phong cách lãnh đạo là những phương pháp hoặc cách thức mà nhà lãnh đạo thường
dùng để gây ảnh hưởng đến cấp dưới. Mặc dù có nhiều hình thái lãnh đạo khác nhau,
nhưng theo các nhà nghiên cứu chỉ có ba phong cách lãnh đạo cơ bản là: lãnh đạo độc tài,
lãnh đạo dân chủ và lãnh đạo tự do.
Người quản lý giỏi là người luôn quan tâm, kèm cặp, kề vai, sát cánh, tổ chức, huấn
luyện, dìu dắt, giúp đỡ và phát triển nhân viên của mình. Khi đó, sự có mặt của người
quản lí mang lại niềm vui, động lực tinh thần cho nhân viên đang làm việc, chứ không
phải đằng sau sự hiện diện đó là sự đối phó của hai bên.
➢ Cơ hội đào tạo và triển vọng thăng tiến sự nghiệp
Đội ngũ nhân lực có trình độ chuyên môn kỹ thuật, kỹ năng quản lý là nhân tố quan
trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Việc đào tạo vừa giúp họ thấy được
khuyến khích và có động lực hơn trong quá trình làm việc, vừa khai thác được những tài năng tiềm ẩn của họ.
Thăng chức và tạo điều kiện thăng tiến cho cấp dưới là những phần thưởng và sự
công nhận, thể hiện sự động viên mạnh mẽ đối với những nhân viên xuất sắc. Việc thăng
chức là gia tăng địa vị và quyền lợi phải được dành cho nhân viên nào đó có đóng góp
nhiều nhất cho doanh nghiệp, việc thăng chức phải dựa trên sự công bằng, khách quan khi
so sánh các nhân viên tiềm năng, các ứng cử viên với nhau. 7
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CÔNG TÁC
TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY GOOGLE LLC
2.1. Gii thiệu về công ty Google
2.1.1. Lịch sử hình thành
Công ty Google, tên đầy đủ là Google LLC, tiền thân là Google Inc (1998–2017), là
công ty công nghệ đa quốc gia của Mỹ, được Larry Page và Sergey Brin chính thức thành
lập vào năm 1998 để quảng bá Google tìm kiếm.
Công cụ tìm kiếm này nhanh chóng gặt hái được nhiều thành công, công ty mở rộng
và nhanh chóng trở thành một trong những công ty truyền thông lớn nhất thế giới. Năm
2015, Google trở thành công ty con của công ty mẹ Alphabet Inc.
Google xử lý hơn 70% yêu cầu tìm kiếm trực tuyến trên toàn thế giới, đặt nó vào
trung tâm trải nghiệm của hầu hết người dùng Internet.
Trụ sở chính được đặt ở Mountain View, California .
Hình 2.1.1.1. Công ty Google
2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh
Google khởi đầu là một công ty tìm kiếm trực tuyến, nhưng giờ đây nó hoạt động
trong nhiều ngành và lĩnh vực kinh doanh khác nhau, cung cấp hơn 50 sản phẩm và dịch
vụ Internet, chẳng hạn như các dịch vụ trực tuyến: tìm kiếm, mạng xã hội, tin tức, e-mail,
tạo tài liệu trực tuyến,… đến phần cứng, phần mềm cho điện thoại di động và máy tính
bảng. Quy mô và danh mục sản phẩm đa dạng của Google khiến nó trở thành một trong
bốn công ty có ảnh hưởng nhất trên thị trường công nghệ cao, cùng với Apple, IBM và
Microsoft. Mặc dù có rất nhiều sản phẩm, công cụ tìm kiếm ban đầu của nó vẫn là cốt lõi
cho sự thành công của công ty.
Theo báo cáo tài chính, bộ phận quảng cáo tạo ra phần lớn doanh thu của công ty.
Điều này bao gồm việc bán ứng dụng, mua hàng được thực hiện trong ứng dụng, các sản
phẩm kĩ thuật số trên Google, Youtube, Android,… hay thậm chí là chi phí cấp phép dịch vụ. 8
2.1.3. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của Google LLC là một trong những yếu tố cơ bản góp phần vào sự
thành công của hoạt động kinh doanh công nghệ thông tin. Google có một cơ cấu tổ chức
đa chức năng và không theo quy ước vì nó tập trung vào tính ổn định.
Theo phương thức quản trị, cấu trúc này thuộc kiểu ma trận. Cấu trúc này nói đến
việc phân nhóm nguồn lực và quy trình dựa theo chức năng kinh doanh. Còn xét theo cấp
quản trị, mô hình mà tập đoàn Google đang tổ chức là mô hình cơ cấu nằm ngang. Với
quy mô trên toàn cầu và những thành tích cao mà Google đã đạt được, ta có thể thấy
được tính hiệu quả trong tổ chức quản trị của tập đoàn.
Cả hai cơ cấu trên đã phát huy được sự phù hợp cho công ty. Cơ cấu tổ chức nào
cũng đều tồn tại những ưu và nhược điểm riêng, nhưng tập đoàn đã và đang dần khắc
phục, giữ vững và phát huy được vị thế của mình trên trường thế giới.
Hình 2.1.3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức tập đoàn Google
2.2. Thực trạng tình hình thực hiện công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Google
Học thuyết nhu cầu của Maslow cho thấy rằng mọi người ở mỗi thời điểm có những
nhu cầu khác nhau và mức độ ưu tiên của những nhu cầu này khác nhau. Do đó, việc tiến
hành xác định nhu cầu của nhân viên sẽ giúp phát triển các chính sách, biện pháp để đáp
ứng nhu cầu của nhân viên. Mỗi cá nhân là những cá thể khác nhau và có sức khỏe thể
chất khác nhau. Một số người sẽ đặt mức lương, tiền thưởng cao hơn khi ứng tuyển vào
doanh nghiệp, nhưng cũng có người nghĩ rằng cơ hội được làm việc ở Công ty Google là
quan trọng hơn. Do đó, động lực làm việc của mỗi người là khác nhau.
Tại Công ty Google, có vô số cách để thúc đẩy nhân viên. Khi nói đến việc tạo sự
vui vẻ để làm việc hiệu quả, quý công ty thực sự đã có nhiều hình thức phong phú. Khuôn 9
viên Google được bố trí không chỉ với đầy đủ tiện nghi với đèn điện, ánh sáng, internet,
máy tính,… mà còn đáp ứng nhu cầu nhân viên một cách cao hơn khi có cả bàn bi-a,
đường chơi bowling, có thẻ thành viên phòng tập thể dục và được sử dụng miễn phí. Cốt
lõi của ý tưởng chính là đảm bảo sự hài lòng hoàn toàn của nhân viên. Nếu các nhân viên
hài lòng, năng suất sẽ tăng lên và côn ty chính là người hưởng lợi từ điều đó.
Công ty đã áp dụng nhiều học thuyết quản trị nguồn nhân lực trong quá trình quản
trị. Song, có thể thấy, công ty đã áp dụng đa phần với học thuyết nhu cầu của Maslow.
Với từng tầng cấp độ khác nhau của tháp nhu cầu, công ty đã xây dựng nhiều hình thức đa
dạng, linh hoạt, phong phú, đáp ứng đầy đủ mọi nhu cầu của nhân viên. ➢ Nhu cầu sinh lí
Google không tiếc chi phí cho những khoản đầu tư vào các thiết bị, tiện nghi giải trí
cho văn phòng. Nhân viên làm việc có thể tự do sử dụng vào bất cứ lúc nào, như phòng
"luyện giọng" dành cho những người ham mê ca hát, máy chơi game, bể bơi hay những
dịch vụ mát-xa được thiết kế đầy màu sắc.
Đáp ứng các nhu cầu cơ bản đầu tiên từ những việc thường ngày, các nhân viên
Google có thể được làm một số việc khác thuận tiện ngay tại công ty như giặt đồ, cắt
tóc,… Tất cả các phòng vệ sinh bên trong đại bản doanh của Google đều được trang bị
dàn xí bệt hiện đại, tối tân. Các lớp tập thể dục miễn phí đối với mọi nhân viên, có phòng
tập thể thao trong nhà và các hoạt động chăm sóc hằng ngày như thể dục thể hình với huấn luyện viên riêng.
Đặc biệt, khi làm việc tại Google, nhân viên sẽ được cung cấp ba bữa ăn miễn phí
mỗi ngày. Các phòng ăn tự phục vụ được thiết kế sành điệu với mô-típ sang trọng và kiểu
cách, nhưng cũng rất hiện đại. Google có những căn phòng chứa đầy thực phẩm và một
nơi ăn trưa rộng rãi đầy cuốn hút. Đầu bếp Eric Teo đã thay đổi thường xuyên thực đơn
để đáp ứng yêu cầu khẩu vị của những nhân viên khó tính.Thực đơn của Eric Teo cho các
bữa ăn trưa không bao giờ lặp lại quá 4 lần trong vòng một năm.
Dù ở bất cứ đâu, nhân viên Google không phải đi đâu xa để có được thực phẩm. Đối
với trụ sở ở Bờ Đông của Google, thậm chí không một khu vực nào của văn phòng nằm ở
khoảng cách vượt quá 150 feet, từ các nguồn thực phẩm, cho dù đó là một nhà hàng, một
nhà bếp nhỏ hay một quán cà phê lớn. Sự tiện lợi rõ ràng giúp nhân viên của Google có
thể ăn nhẹ thường xuyên và thậm chí có thể tìm thấy đồng nghiệp của họ từ các nhóm khác ở đó.
Nhân viên của Google được hưởng lợi từ thức ăn miễn phí và rất nhiều loại thực
phẩm để bạn lựa chọn. Thực phẩm dự t ữ
r trong khu vực bếp mở bao gồm nước, đồ uống, 10
đồ ăn nhẹ và kẹo. Các tùy chọn lành mạnh dễ nhìn thấy hơn các tùy chọn không lành
mạnh cho thấy Google quan tâm đến sức khỏe nhân viên của họ như thế nào. Ví dụ, trong
khi nước ngọt có phần khuất sau lớp kính mờ, các loại nước và nước trái cây khác nhau
có thể nhìn thấy ngay lập tức. Đồ ăn nhẹ lành mạnh hơn (chẳng hạn như hạnh nhân và
chuối sấy khô) chiếm trong lọ thủy tinh trong suốt trong khi các loại không tốt cho sức
khỏe (như Life Savers và M & Ms) chiếm trong lọ sứ t ắ
r ng đục với nhãn dinh dưỡng dễ thấy. ➢ Nhu cầu an toàn
Dịch vụ y tế: Các bác sĩ luôn túc trực tại văn phòng Google để chăm sóc nhân viên
nếu họ cảm thấy mệt mỏi. Nếu cần, nhân viên của Google sẽ nhận được các dịch vụ vật lý
trị liệu và chỉnh hình trực tiếp tại trụ sở của Google. Ngăn chặn căng thẳng là một điều
trong công cụ tìm kiếm lớn nhất thế giới. Những căn phòng "con nhộng" để nghỉ ngơi
đặc biệt này được thiết kế với hệ thống cách nhiệt và ánh sáng hoàn toàn. Nó sẽ là một
nơi yên tĩnh giúp họ nghỉ ngơi khi gặp các vấn đề về sức khỏe.
Đi lại hoàn toàn an toàn : Google có xe buýt đưa nhân viên đến văn phòng hoặc từ
văn phòng trở về nhà. Việc đáp ứng nhu cầu đi lại đó vừa đảm bảo an toàn, vừa giảm
thiểu được chi phí phải bỏ ra nếu nhân viên tự di chuyển.
Quan tâm tới gia đình nhân viên: Nhân viên Google mới sinh con được thanh toán
đến 500 USD/tháng - số tiền mua thức ăn bên ngoài mang về nhà và ở công ty có cả nơi trông giữ trẻ con.
Nhân viên của Google vẫn có thể nhận lương ngay cả khi đã qua đời. Nếu một nhân
viên qua đời, Google sẽ chăm sóc gia đình của nhân viên đó. Bất kể nhân viên đã qua đời
đã làm việc cho Google bao lâu, vợ hoặc chồng của nhân viên đã qua đời sẽ nhận được
séc 50% tiền lương hàng tháng của anh ta trong 10 năm. Bất kỳ con cái của nhân viên đã
qua đời sẽ nhận được 1.000 đô la mỗi tháng cho đến khi chúng được 19 tuổi. Nếu trẻ là
sinh viên toàn thời gian, hệ thống này có thể được gia hạn thêm 4 năm. Google trả lương
cho những nhân viên đã qua đời, điều này cho thấy trẻ em đứng đầu nơi làm việc về môi
trường làm việc. Google cho biết họ thực hiện chính sách này vì nó đúng và ngay cả khi
biện pháp này được thực hiện, nó có thể đảm bảo rằng gia đình của nhân viên nhận được
sự chăm sóc tốt nhất trong trường hợp xảy ra các sự kiện không lường trước. Điều này
không mang lại bất kỳ lợi ích kinh tế nào cho Google. ➢ Nhu cầu xã hội
Tại Google, nhân viên được phép mang thú cưng tới văn phòng để tạo không gian
làm, tăng lượng thông tin được trao đổi. 11
Bên cạnh đó, Google thường xuyên đưa nhân viên tham gia các hoạt động ngoài trời
như đi trượt tuyết, xem phim, dã ngoại… Ban lãnh đạo đã tổ chức cho nhân viên tham gia
những buổi cắm trại ngoài trời, cùng chơi các trò chơi tập thể các hoạt động chung, giúp
cho tinh thần và hiệu quả công việc được nâng cao.
Trong các ngày nghỉ, ngày lễ, Google luôn tổ chức các buổi tiệc công ty.
Có các phòng cầu nguyện cho nhân viên, bất kể họ theo tín ngưỡng nào, tạo điều
kiện cho nhân viên tham gia các tổ chức mang tính chất tôn giáo.
Google từng mở một sòng bạc ngay trong nhà ăn của công ty, để nhân viên “thực
tập”, cùng chơi trước khi tới thăm Las Vegas.
Ngoài việc xây dựng các chính sách quản trị nhằm đáp ứng các nhu cầu cơ bản như
an toàn, sinh lý, xã hội, Google còn tập trung thỏa mãn các nhu cầu bậc cao như được tôn
trọng và tự hoàn thiện của nhân viên nhằm tạo động lực làm việc.
➢ Nhu cầu được tôn trọng
Ban lãnh đạo của Google cam kết tạo ra một môi trường làm việc có văn hóa và tôn
trọng: không có hành vi quấy rối, đe dọa, định kiến và phân biệt đối xử bất hợp pháp đối
với bất kỳ nhân viên nào. Có kế hoạch và chính sách cụ thể, chẳng hạn như việc xây dựng
và thiết lập một bộ quy tắc ứng xử hoàn chỉnh. Trong số đó, cam kết về cơ hội việc làm
của Google được lan truyền rộng rãi: "Việc làm ở đây chủ yếu dựa trên thành tích cá nhân
và trình độ chuyên môn liên quan trực tiếp đến khả năng chuyên môn. Chúng tôi nghiêm
cấm phân biệt đối xử, bất kỳ hình thức đối xử bất hợp pháp hoặc quấy rối nào, bao gồm
cả phân biệt đối xử hoặc quấy rối dựa trên điều này. Phân biệt chủng tộc, màu da, tôn
giáo, tình trạng chiến tranh, nguồn gốc quốc gia, tổ tiên, tình trạng mang thai, quan hệ
tình dục, giới tính hoặc biểu hiện, tuổi tác, tình trạng hôn nhân, khuyết tật về tinh thần
hoặc thể chất, tình trạng y tế, khuynh hướng tình dục hoặc bất kỳ đặc điểm được bảo vệ
nào khác. Tất cả đều thích ứng hợp lý đối với các nghĩa vụ của chúng tôi theo luật bảo vệ
quyền của người khuyết tật. "
➢ Nhu cầu thể hiện bản thân
Google cung cấp cơ hội phát triển thế mạnh cá nhân, nhân viên được đào tạo và phát
triển, khuyến khích họ tham gia vào quá trình cải tiến của doanh nghiệp hoặc tổ chức,
đồng thời thúc đẩy sự phát triển công việc của chính họ. Google đã triển khai các chương
trình cụ thể, chẳng hạn như: Google Moderator.
Google Moderator là một công cụ quản lý do các kỹ sư của Google thiết kế. Các kỹ
sư của Google có thể dành 20% khối lượng công việc của họ để thiết kế các dự án mới.
Ngoài ra, Google cũng đã thiết lập một hộp thư sáng tạo , trong đó tất cả nhân viên có thể 12
đóng góp sự sáng tạo của họ thông qua hộp thư này. Các sáng kiến này sau đó được bỏ
phiếu công khai và các ý tưởng sáng tạo hơn sẽ được lựa chọn để thực hiện.
Nhân viên thường xuyên được khảo sát về người quản lý của họ . Kết quả của cuộc
khảo sát được sử dụng để công khai công nhận những nhà quản lý giỏi nhất và biến họ
thành những tấm gương hoặc giáo viên cho năm tiếp theo. Những người quản lý tồi nhất
được cung cấp sự hỗ trợ và huấn luyện mạnh mẽ, với sự giúp đỡ mà 75% cải thiện trong vòng một quý.
Nhân viên Google muốn học một ngôn ngữ mới có thể tham gia miễn phí các lớp
tiếng Trung, Nhật, Tây Ban Nha và Pháp.
Google hoàn toàn không phải là một công ty bình thường với một văn phòng bình
thường. Văn phòng làm việc của Google thiết kế độc đáo, sáng tạo, tiện nghi và thay đổi
phù hợp với từng văn phòng ở mỗi quốc gia nhằm mục đích tạo ra sự thỏa mãn và kích
hoạt khả năng sáng tạo của từng cá nhân. Các nhà quản trị tại đây còn xây dựng chính
sách khuyến khích tham gia cải tiến và hoàn thiện doanh nghiệp.
Google Universal Ticketing Systems (GUTS) – một phần mềm được thiết kế để lưu
trữ các vấn đề thuộc nhiều lĩnh vực. Những vấn đề này sau đó sẽ được xem xét một cách
hệ thống để rút ra các giải pháp hợp tác. Bên cạnh đó, FixIts là một diễn đàn mở 24 tiếng
một ngày của Google, giúp nhân viên cùng hội ý giải quyết một vấn đề cụ thể.
2.3. Đánh giá tình hình thực hiện công tác tạo động lực trong lao động tại Công ty Google
Thành công của Google được củng cố dựa trên chính sách tạo động lực hiệu quả của
nó. Hệ thống tạo động lực và phần thưởng của Google chăm sóc tất cả năm nhu cầu được
liệt kê trong hệ thống phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow. Thông qua việc trả lương
và phần thưởng bằng tiền, Google đã chăm sóc các nhu cầu vật chất, an ninh và xã hội. Vì
Google là một công ty dựa trên tri thức nên việc đáp ứng các nhu cầu ở cấp độ cao hơn,
như lòng tự trọng và sự tự hiện thực hóa, có tầm quan trọng cao đối với công ty trong việc
thúc đẩy nhân viên của mình phấn đấu. ➢ Ưu điểm
Google được đánh giá là nơi làm việc tốt nhờ có sự đãi ngộ đặc biệt đối với nhân
viên khi cung cấp nhiều lợi ích hấp dẫn để khích lệ thúc đẩy nhân viên làm việc với chế
độ lương bổng cao và cơ hội phát triển, trưởng thành cho nhân viên.
Google đã tạo ra một môi trường làm việc tuyệt vời, điều kiện làm việc tối ưu và
phương pháp làm việc hiệu quả cho các cấp quản trị, giúp nhân viên tăng nhiệt huyết, 13
nâng cao thêm tinh thần trách nhiệm trong việc tự đưa ra quyết định, gắn vận mệnh của
họ với vận mệnh của doanh nghiệp.
Công ty hoạt động giống như một nền dân chủ đích thực, mọi nhân viên đều có cơ
hội nói lên ý kiến và bày tỏ sở thích, suy nghĩ cá nhân thông qua các kênh biểu đạt khác
nhau như Google+ hay nhiều loại khảo sát. Điều này sẽ giúp công ty có được quan điểm
đa dạng từ các nhân viên.
Google đã xây dựng văn hóa công sở nơi nhân viên được làm việc trong môi trường
thân thiện, cởi mở, nơi nhân viên cảm thấy được tin tưởng, đồng cảm và chia sẻ để họ
phát huy hết khả năng sáng tạo và sự trung thành với doanh nghiệp.
Nhân viên được phép đến văn phòng trong trang phục chưa lịch sự. Không giống
như nhiều công ty khác, không có bất kỳ hạn chế nào đối với những gì nhân viên chọn
mặc. Nhân viên cảm thấy được giải phóng khỏi sự tự do này và cảm thấy như ở nhà và thoải mái trong công ty.
Cuộc sống tại Google không phải là tất cả công việc, nó thúc đẩy sự cân bằng giữa
công việc và cuộc sống nhiều hơn. Có rất nhiều cơ hội để giải trí giúp nhân viên Google
thoát khỏi văn phòng của họ và thậm chí tương tác với nhau nhiều hơn. Các cơ hội bao
gồm nghỉ giải lao thường xuyên, các tiện nghi để leo tường, chơi bóng chuyền bãi biển
hoặc chơi bowling; và các buổi sáng tạo cá nhân. Mục đích của Google là dành cùng một
khoảng thời gian để giữ cho nhân viên cảm thấy hạnh phúc khi nghiên cứu sản phẩm của mình.
Các chiến lược như gặp gỡ tình cờ giữa những người sáng tạo và kỹ sư, tự do khám
phá, các khu vực làm việc được thiết kế riêng để giúp nhân viên cảm thấy thoải mái hơn
và một lượng lớn thời gian độc lập đều là nguồn cung cấp năng lượng cho quá trình sáng
tạo và cuối cùng là cho các sản phẩm sáng tạo hơn.
Google luôn coi nhân viên là tài sản lớn nhất của mình. Mọi thứ đều có thể được
chia sẻ. Bằng cách này họ có thể cho nhân viên của mình thấy rằng họ tin tưởng khả năng
nhân viên. Nhân viên tự hào là một phần của Google và trong việc tạo ra các sản phẩm và
dịch vụ đang thay đổi thế giới.
Người quản lý ít giám sát nhân viên, cung cấp cho nhân viên một bầu không khí
sáng tạo và kích thích họ làm việc hiệu quả trong việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Nhân viên không phải chịu những áp lực hay quản lý vi mô nên đội ngũ nhân viên có khả
năng ra quyết định tốt, nhiệm vụ của họ có xu hướng linh hoạt và đổi mới hơn.
Văn hóa doanh nghiệp này thúc đẩy sự thông minh trong các nhân viên của Google.
Mục đích là để tạo động lực cho nhân viên phấn đấu vươn lên. Hơn nữa, công ty hỗ trợ 14
sự tham gia của nhân viên vào các dự án và thử nghiệm, được thực hiện để thử nghiệm
các ý tưởng mới. Văn hóa tổ chức của Google tạo ra một bầu không khí xã hội ấm áp. Sự
nồng nhiệt là yếu tố tạo điều kiện cho việc chia sẻ thông tin và sự hài lòng của nhân viên.
Công ty khuyến khích nhân viên học tập thêm các kĩ năng cần thiết cho công việc
khi mở thêm các lớp ngoại ngữ miễn phí cho nhân viên.
Một môi trường bình đẳng, không có hệ thống cấp bậc quản lý khắt khe, có tinh thần
hỗ trợ lẫn nhau và khuyến khích tính sáng tạo, đổi mới. Sự phù hợp giữa văn hóa và cấu
trúc doanh nghiệp giúp phát triển các lợi thế cạnh tranh của công ty để giải quyết các
thách thức chiến lược liên kết với các công ty đa quốc gia như Apple, Amazon.com, IBM,
Intel, Microsoft, Facebook và Twitter
Thành công của Google phần lớn nhờ vào những nhân viên năng động và có mức độ
hài lòng cao. Sẽ không quá lời khi nói rằng nhân viên của Google không chỉ hài lòng mà
còn vui mừng đồng nghĩa với công ty đang mang lại cho họ nhiều hơn những gì họ mong đợi.
➢ Hạn chế
Bên cạnh những thành tựu đã đạt được, công tác tạo động lực làm việc cho người
lao động tại Google vẫn còn có những hạn chế cần khắc phục như:
Việc đầu tư quá nhiều vào cơ sở vật chất đã khiến Google tốn rất nhiều tiền của để
có thể thành lập tất cả các chi nhánh và nó không thể đảm bảo rằng nhân viên làm việc
hiệu quả hơn. Hơn nữa, các nhân viên cũng không thể hoàn thành công việc của mình
đúng hạn khi họ đã bị nghiện bởi tất cả các tiện nghi thư giãn.
Thời gian nghỉ ốm không giới hạn mà nhóm quản lý Google đưa ra có thể trở thành
một vấn đề. Người xin nghỉ phép có thể gây ra vấn đề cho đồng nghiệp của họ do phải
tăng cường khối lượng công việc và năng suất cũng sẽ giảm trong thời gian họ nghỉ phép.
Điều này dẫn đến sự không hài lòng trong công việc xảy ra đối với đồng nghiệp của ứng viên.
Sự giám sát hạn chế của quản lý đối với nhân nhân viên có thể là một con dao hai
lưỡi. Mặc dù có rất nhiều sự tự do và sự can dự không cần thiết tối thiểu từ cấp trên (miễn
là bạn hoàn thành công việc của mình), một số người cũng có thể cảm thấy thiếu sự
hướng dẫn vì mọi người đều phải tự chủ và tự bắt đầu.
Xây dựng môi trường làm việc tốt đóng vai trò quan trọng. Tuy nhiên, Google đã
thiết kế không gian làm việc quá cầu kỳ và có phần không phù hợp với một công ty công
nghệ, việc bó nhân viên trong khuân viên công ty khiến họ mất đi sự kết nối với bên ngoài 15
Tại Google, các dự án đang hoạt động có thể bị ngừng lại bất cứ lúc nào và những
người theo dự án đó không hề nhận được sự đền bù nào có thể gây tâm lý bực bội cho
nhân viên do cảm thấy bị chiếm dụng thời gian, lãng phí sự sáng tạo
Google luôn mở ra tương lai tươi sáng trong quá trình tuyển dụng, tuy nhiên vẫn
luôn không thực hiện được. Công ty chưa đưa ra những lộ trình thăng tiến rõ ràng để nhân
viên có thể phấn đấu hết mình cho bản thân và đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp,
tránh việc nói suông sẽ làm mất niềm tin của nhân viên vào công ty và có thể sẽ đánh mất những tài năng giỏi.
Do có một lượng lớn nhân viên có tài năng, những người lao động hiểu biết có năng
lực và kỹ năng cảm thấy rằng họ không được công nhận và đánh giá cao khi công ty
trưởng thành. Việc liên tục tuyển dụng những nhân viên tri thức mới khiến những nhân
viên tri thức hiện tại cảm thấy ít có động lực hơn và sự cạnh tranh giữa các đồng nghiệp
có thể trở nên mạnh mẽ hơn. Một vấn đề khác xảy ra do số lượng nhân viên quá lớn, một
số người lao động cảm thấy họ không được trao đủ cơ hội và không đạt được sự hài lòng trong công việc. 16