-
Thông tin
-
Hỏi đáp
Tìm hiểu sự thành công và thách thức của chuỗi cung ứng Uniqlo | Quản trị chuỗi cung ứng | Đại học Thương mại
Tìm hiểu sự thành công và thách thức của chuỗi cung ứng Uniqlo | Quản trị chuỗi cung ứng | Đại học Thương mại được trình bày khoa học, chi tiết giúp cho các bạn sinh viên chuẩn bị bài một cách nhanh chóng và đầy đủ. Các bạn xem, tải về ở bên dưới.
Quản trị chuỗi cung ứng (QT) 49 tài liệu
Đại học Thương Mại 373 tài liệu
Tìm hiểu sự thành công và thách thức của chuỗi cung ứng Uniqlo | Quản trị chuỗi cung ứng | Đại học Thương mại
Tìm hiểu sự thành công và thách thức của chuỗi cung ứng Uniqlo | Quản trị chuỗi cung ứng | Đại học Thương mại được trình bày khoa học, chi tiết giúp cho các bạn sinh viên chuẩn bị bài một cách nhanh chóng và đầy đủ. Các bạn xem, tải về ở bên dưới.
Môn: Quản trị chuỗi cung ứng (QT)
49 tài liệu
Trường: Đại học Thương Mại
373 tài liệu
Thông tin:
Tác giả:
Preview text:
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA MARKETING BÀI THẢO LUẬN
HỌC PHẦN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG ĐỀ TÀI:
Tìm hiểu sự thành công và thách thức của chuỗi cung ứng UNIQLO LHP: 2224BLOG1721 Nhóm: 01
Giảng viên: Phạm Thị Huyền Hà Nội, 10 - 2022 1 MỤC LỤC
A - MỞ ĐẦU ............................................................................................................................................ 2
B - NỘI DUNG ........................................................................................................................................ 2
PHẦN I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ............................................................................................................ 2
1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng ......................................................................................................... 2
1.2. Các thành viên của chuỗi cung ứng ........................................................................................... 2
1.3. Phân loại chuỗi cung ứng ........................................................................................................... 3
PHẦN II: TỔNG QUAN THỊ TRƯỜNG MAY MẶC TẠI VIỆT NAM ............................................ 3
2.1. Tình hình tiêu thụ may mặc ....................................................................................................... 3
2.2. Đặc điểm của chuỗi cung ứng ngành dệt may Việt Nam .......................................................... 4
PHẦN III: THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA UNIQLO ..................................................... 4
3.1. Giới thiệu về công ty UNIQLO ................................................................................................. 4
3.2. Sơ đồ chuỗi cung ứng của UNIQLO ......................................................................................... 5
3.3. Phân tích các thành viên chính tham gia kênh ........................................................................... 6
PHẦN IV: ĐÁNH GIÁ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA UNIQLO ......................................................... 11
4.1. Mục tiêu ................................................................................................................................... 11
4.2. Thành công .............................................................................................................................. 12
4.3. Thách thức ............................................................................................................................... 13
4.4. Đề xuất giải pháp ..................................................................................................................... 13
C - KẾT LUẬN ..................................................................................................................................... 14 1 A - MỞ ĐẦU
Cung ứng luôn là hoạt động không thể thiếu trong mọi doanh nghiệp và ngày
càng khẳng định rõ hơn vai trò quan trọng của mình. Giờ đây trong bối cảnh toàn cầu
hóa kinh tế thế giới, để gia tăng sức mạnh cạnh tranh đòi hỏi các doanh nghiệp phải
tham gia vào công việc kinh doanh của nhà cung cấp cũng như khách hàng bằng việc
thiết lập một chuỗi cung ứng hoàn chỉnh. Điều này đồng nghĩa với việc doanh nghiệp
phải quan tâm sâu sắc đến toàn bộ dòng dịch chuyển nguyên vật liệu, nhất là trong một
ngành có triển vọng như công nghiệp dệt may. Nhận thức được vấn đề, một số doanh
nghiệp đã tập trung hoàn thiện chuỗi cung ứng của mình và có những “bước bật” mạnh
mẽ, trong đó phải kể đến Uniqlo khi từ một thương hiệu bán lẻ nội địa trở thành cái tên
cạnh tranh với những thương hiệu thời trang có tiếng tầm quốc tế. Để đạt được góc nhìn
tổng quan hơn về vấn đề này, nhóm 1 lựa chọn đề tài nghiên cứu “Tìm hiểu sự thành
công và thách thức của chuỗi cung ứng Uniqlo”. B - NỘI DUNG
PHẦN I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng
“Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản xuất và phân phối nhằm thực
hiện các chức năng thu mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên liệu thánh bán sản phẩm,
thành phẩm và phân phối chúng cho khách hàng” - An introduction to supply chain
management – Ganesham, Ran and Terry P.Harrision
1.2. Các thành viên của chuỗi cung ứng Nhà sản xuất
Nhà sản xuất là các tổ chức sản xuất ra sản phẩm. Nhà sản xuất bao gồm những
công ty sản xuất nguyên vật liệu và công ty sản xuất thành phẩm. Các nhà sản xuất thành
phẩm sử dụng nguyên vật liệu và các bộ phận lắp ráp được sản xuất ra từ các công ty khác. Nhà phân phối
Nhà phân phối là những công ty tồn trữ hàng với số lượng lớn từ nhà sản xuất và
phân phối sản phẩm đến khách hàng. Nhà phân phối cũng được xem là nhà bán buôn.
Nhà phân phối bán sản phẩm cho những nhà kinh doanh khác với số lượng lớn hơn so
với khách hàng mua lẻ. Ngoài khuyến mãi sản phẩm và bán hàng, có những chức năng
khác mà nhà phân phối phải thực hiện là quản lý tồn kho, vận hành cửa hàng, vận chuyển
sản phẩm cũng như chăm sóc khách hàng. Nhà phân phối cũng là một tổ chức chỉ đại
diện bán hàng giữa nhà sản xuất và khách hàng, không bao giờ sở hữu sản phẩm đó. Nhà bán lẻ
Nhà bán lẻ tồn trữ sản phẩm và bán cho khách hàng với số lượng nhỏ hơn. Nhà
bán lẻ trong khi bán hàng cũng nắm bắt ý kiến và nhu cầu của khách hàng rất chi tiết. Khách hàng
Khách hàng hay người tiêu dùng là bất kỳ cá nhân, tổ chức nào mua và sử dụng
sản phẩm. Khách hàng là tổ chức có thể mua một sản phẩm để kết hợp với sản phẩm
khác rồi bán chúng cho khách hàng khác là người sử dụng sản phẩm sau mua sản phẩm về tiêu dùng. 2
Nhà cung cấp dịch vụ
Đó là những tổ chức cung cấp dịch vụ cho nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán
lẻ và khách hàng. Nhà cung cấp dịch vụ có những chuyên môn và kỹ năng đặc biệt ở
một hoạt động riêng biệt trong chuỗi cung ứng. Chính vì thế, họ có thể thực hiện những
dịch vụ này hiệu quả hơn và với mức giá tốt hơn so với chính các nhà sản xuất, nhà phân
phối, nhà bán lẻ hay người tiêu dùng làm điều này.
1.3. Phân loại chuỗi cung ứng
1.3.1. Chuỗi cung ứng đẩy
Trong chuỗi cung ứng đẩy, các quyết định sản xuất và phân phối được dựa trên
các dự báo dài hạn. Đặc biệt, các nhà sản xuất dự báo nhu cầu dựa trên các đơn đặt hàng
nhận được từ các kho hàng của nhà bán lẻ. Tuy vậy nó khiến cho chuỗi cung ứng đẩy
mất khá nhiều thời gian để phản ứng lại sự thay đổi của thị trường.
1.3.2. Chuỗi cung ứng kéo
Trong chuỗi cung ứng kéo, phân phối và sản xuất là định hướng theo nhu cầu do
vậy họ phối hợp với nhu cầu của khách hàng thật sự cứ không phải là nhu cầu dự báo.
Trong hệ thống hòan toàn kéo, công ty không duy trì bất kì mức tồn kho và chỉ đáp ứng
các đơn đặt hàng cụ thể. Điều này có thể nhờ vào cơ chế dòng thông tin nhanh cóng cho
phép chuyển thông tin về nhu cầu khách hàng đến các thành viên của chuỗi cung ứng.
1.3.3. Chuỗi cung ứng kéo-đẩy
Trong chiến lược kéo-đẩy, một số giai đoạn của chuỗi cung ứng, đặc biệt là những
giai đoạn đầu tiên, được thực hiện theo cách tiếp cận đẩy trong khi các giai đoạn còn lại
sử dụng chiến lược kéo. Ranh giới giữa các giai đoạn dựa trên chiến lược đẩy và các
giai đoạn dựa trên chiến lược kéo được gọi là biên giới kéo-đẩy. Để hiểu hơn chiến lược
này, hãy xem xét dòng thời gian của chuỗi cung ứng, là thời gian từ khi thu mua nguyên
vật liêu, là điểm bắt đầu của dòng thời gian, và khi giao hàng cho khách, là điểm cuối của dòng thời gian.
Điều này được minh họa trong hình 3.3.
PHẦN II: TỔNG QUAN THỊ TRƯỜNG MAY MẶC TẠI VIỆT NAM
2.1. Tình hình tiêu thụ may mặc
Năm 2020, ngành dệt may, giày dép, túi xách, sản xuất trang phục là những ngành
chịu tác động tiêu cực và kéo dài nhất của dịch Covid-19. Chỉ số IIP ngành dệt giảm 3
0,5%; ngành sản xuất trang phục giảm 4,9% do đại dịch Covid-19 làm đứt gãy nguồn
cung nguyên liệu, thu hẹp thị trường tiêu thụ các sản phẩm may mặc, nhu cầu sản phẩm
dệt may giảm sút mạnh khi người tiêu dùng trên thế giới chỉ quan tâm đến đồ dùng thiết
yếu và phòng chống dịch.
Trong tháng 6 và 6 tháng đầu năm 2021, ngành dệt may đã có nhiều tín hiệu khởi
sắc hơn so với cùng kỳ năm trước nhờ chuỗi sản xuất phục hồi với đơn hàng truyền
thống tăng trở lại. Sản xuất sản phẩm tăng cao, chỉ số tiêu thụ một số sản phẩm của
ngành dệt may ở mức khá so với cùng kỳ năm trước cho thấy nhu cầu về ngành dệt may
được phục hồi. Chỉ số tiêu thụ của ngành dệt trong 6 tháng đầu năm 2021 tăng 2,2% so
với cùng kỳ năm trước; ngành sản xuất trang phục tăng 9,6%.
Với quy mô dân số đạt trên 95 triệu dân năm 2020 và trên 100 triệu dân vào năm
2030, Việt Nam sẽ là thị trường tiêu dùng hàng dệt may tiềm năng cho các doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, thu nhập bình quân đầu người tăng lên, cùng với sự gia tăng của
nhóm dân số trung lưu hứa hẹn mức chi tiêu cho các mặt hàng may mặc tăng trưởng
nhanh hơn. Cụ thể, số liệu khảo sát mức sống hộ gia đình của GSO cho biết mức chi
bình quân cả nước của một nhân khẩu trong 1 tháng cho các mặt hàng may mặc, mũ
nón, giày dép đã tăng từ 21.000 đồng năm 2006 lên 74.000 đồng năm 2016, trong đó chi
tiêu của nhân khẩu ở thành thị trong cùng giai đoạn tăng từ 31.000 đồng lên 106.000 đồng.
Nhìn chung, chi tiêu cho các mặt hàng may mặc, giày dép chiếm từ 3-4% trong
tổng chi tiêu của 1 nhân khẩu trong 1 tháng. Như vậy, hiện nay quy mô thị trường tiêu
dùng hàng may mặc, giày dép trong nước đạt khoảng 4-5 tỷ USD/năm, và dự kiến sẽ
tăng lên 6-7 tỷ USD vào năm 2020.
2.2. Đặc điểm của chuỗi cung ứng ngành dệt may Việt Nam
Chuỗi cung ứng có vai trò rất quan trọng trong việc tạo ra sức cạnh tranh cho
ngành dệt may. Trên thực tế, quy trình sản xuất sản phẩm dệt may các khâu thiết kế, làm
mẫu, mẫu bán hàng chiếm đến 94%, còn lại hai khâu xác nhận đơn hàng và sản xuất,
giao hàng chỉ chiếm 6% giá trị gia tăng của sản phẩm.
Do vậy, mặc dù kim ngạch xuất khẩu của ngành dệt may Việt Nam lớn nhưng
giá trị tăng thêm lại nhỏ. Ngoài ra từng công ty riêng lẻ không thể cạnh tranh và Việt
Nam cũng không thể cạnh tranh được với các nước có giá nhân công rẻ… Để nâng cao
chất lượng chuỗi cung ứng, ngành dệt may sẽ chú trọng mở rộng xây dựng và kiện toàn
hệ thống phân phối, xây dựng thương hiệu, tăng tính hợp tác trong ngành.
Trong thời gian tới, ngành dệt may phát triển một số thương hiệu sang các thị
trường lân cận trong khu vực. Đồng thời đẩy mạnh phương thức sản xuất chuỗi liên kết
ngang từng bước nâng cấp từ gia công lên FOB (mua nguyên liệu, bán thành phẩm)
ODM (tự thiết kế và sản xuất) OBM, kêu gọi đầu tư vào khu vực nhuộm và hoàn tất để
tăng khả năng cung cấp vải hoàn tất cho may xuất khẩu từ đó tận dụng các cơ hội do các
hiệp định thương mại tự do mang lại.
PHẦN III: THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA UNIQLO
3.1. Giới thiệu về công ty UNIQLO 4
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Vào 1984, khi đang điều hành một cửa hàng thời trang có tên là Men's Shop
Ogori Shoji thì Tadashi Yanai đã thành lập thêm Unique Clothing Warehouse (sau này
được rút gọn thành UNIQLO).
Năm 1994, chỉ 10 năm sau ngày tiếp quản, Uniqlo trở thành một chuỗi thời trang
danh tiếng với hơn 100 cửa hiệu khắp Nhật Bản. Vào năm 2002, Uniqlo tiến đánh kinh
đô thời trang London với 21 cửa hiệu cả trong thành thị lẫn vùng lân cận.
Sau đó, Uniqlo đã kết hợp với nhà thiết kế Kashiwa Sato để có thể đưa nhãn hiệu
quần áo của mình ra khắp thế giới. Sau khi gia nhập Uniqlo, Kashiwa cho ra lò nhiều bộ
sưu tập phá cách hơn những sản phẩm trước đó.
Vào đợt khủng hoảng kinh tế năm 2008 và 2009, Uniqlo mạnh dạn thu mua hàng
loạt tên tuổi thời trang trên bờ vực phá sản, đặc biệt là các thương hiệu cao cấp như
Theory và Helmut Lang, giúp Uniqlo nhanh chóng mở rộng được thị trường.
3.1.2. Hoạt động kinh doanh của công ty
Uniqlo đã khai trương cửa hàng hàng đầu toàn cầu đầu tiên của Bắc Kinh tại khu
vực thời trang Sanlitun nổi tiếng vào ngày 6 tháng 11 năm 2021. Ngay cả trong bối cảnh
Covid-19 không chắc chắn, Uniqlo kỳ vọng thị phần của công ty trong khu vực Trung
Quốc đại lục sẽ tăng lên khi với mục tiêu mở 100 cửa hàng mới mỗi năm. Doanh thu và
lợi nhuận tăng đáng kể ở khu vực Trung Quốc đại lục trong năm tài chính 2021 (doanh
thu: 532,2 tỷ yên (+ 16,7%), lợi nhuận hoạt động: 100,2 tỷ yên (+ 52,7%)).
Hoạt động của khu vực bị ảnh hưởng bởi các hạn chế và việc đóng cửa cửa hàng
tạm thời do sự lây lan của Covid-19, nhưng khi số lượng trường hợp giảm bớt và các
cửa hàng mở cửa trở lại, doanh số bán hàng tăng mạnh, thúc đẩy đáng kể doanh số
thương mại điện tử. Uniqlo đã thực hiện cung cấp dịch vụ mua sắm trực tuyến trên toàn
bộ thị trường Đông Nam Á của mình.
Doanh số thương mại điện tử của doanh nghiệp vẫn tăng khoảng 250% trong hai
năm qua để trở thành trụ cột chính trong hoạt động của Uniqlo Châu Âu. Vào tháng 9
năm 2021, doanh nghiệp đã khai trương cửa hàng Uniqlo RIVOLI của mình trên đường
Rue de Rivoli ở Paris, Uniqlo mở một cửa hàng hàng đầu toàn cầu mới và cải tiến trên
phố Regent của London vào năm 2022. Trong 20 năm kể từ khi mở cửa hàng đầu tiên ở
Anh vào năm 2001, Uniqlo đã phát triển thành một thương hiệu toàn cầu.
3.2. Sơ đồ chuỗi cung ứng của UNIQLO 5
3.3. Phân tích các thành viên chính tham gia kênh
Để đạt được vị thế là thương hiệu thời trang dẫn đầu thế giới về doanh thu (số
liệu năm 2021), Uniqlo đã xây dựng cho mình một chuỗi cung ứng hoạt động hoàn chỉnh
và phát huy được hiệu quả.
Chuỗi cung ứng hiện tại của công ty Uniqlo là chuỗi cung ứng kéo và được tổ
chức liên kết theo chiều dọc bao gồm đầy đủ thành phần cơ bản của chuỗi cung ứng cụ thể. 3.3.1. Nhà cung cấp
Chiến lược của Uniqlo đặt ra là “Thời trang mang tính dài hạn” nên thương hiệu
rất chú trọng đến từng quy trình ngay từ đầu vào của chuỗi cung ứng đó chính là các nhà cung cấp.
Uniqlo tìm kiếm những đối tác có thể thỏa mãn được 2 yêu cầu: vật liệu chất
lượng cao và ổn định, chi phí thấp. Do đó, hãng đã tìm kiếm những nhà cung cấp trên
toàn thế giới để có thể hợp tác lâu dài, gắn bó vì số lượng đơn đặt hàng của thương hiệu
này là rất lớn để đạt được tính kinh tế theo quy mô. Nhà cung cấp bao gồm cả nội địa
và nước ngoài, chủ yếu là: nhà cung cấp bông, nhà cung cấp sợi, nhà máy vải, nhà cung
cấp phụ liệu, v.v... Việc cung cấp nguyên vật liệu luôn được đồng bộ và nhất quán trong
chuỗi cung ứng của Uniqlo, vì vậy các nhà máy sản xuất ở Việt Nam sẽ nhận nguyên
vật liệu từ các nhà cung cấp mà Fast Retailing đã thống nhất và chọn lọc.
Nhà cung cấp vải denim
Uniqlo đã hợp tác cùng nhà sản xuất sợi vải hàng đầu thế giới - Kaihara được
thành lập vào năm 1893. Xưởng gia công vải denim này là nhà cung cấp cho nhiều
thương hiệu dệt may nổi tiếng trên thế giới. Đây có thể coi là một bảo chứng chất lượng
hoàn hảo về chất lượng các sản phẩm của Uniqlo.
Các chuẩn mực nghiêm ngặt mà Kaihara tuân theo để se, dệt, nhuộm, và xử lý
denim mang đến cho họ lợi thế cạnh tranh. Các kỹ thuật được mài giũa phát triển theo 6
dòng lịch sử lâu dài, kết hợp với lượng dữ liệu khổng lồ và kỹ thuật bậc thầy của các kỹ
sư, giúp mang đến sản phẩm denim chất lượng chỉ thấy ở sản phẩm thủ công.
Nhà sản xuất sợi tổng hợp
Tương tự như nhà cung cấp vải denim, Uniqlo bắt tay với nhà sản xuất sợi tổng
hợp nổi tiếng trên thế giới - Toray Industries. Uniqlo và Toray Industries đã tạo ra hơn
10.000 nguyên mẫu, trải qua quá trình thử nghiệm, cải tiến liên tục để đi đến thành phẩm
là chiếc áo với công nghệ HEATTECH hiện đại.
Để giữ đúng chiến lược “Thời trang mang tính dài hạn” của Uniqlo, nhà sản xuất
sợi tổng hợp đã không ngừng nghiên cứu, cải thiện và tạo ra những sợi vải đạt chất lượng
tốt nhất. Cụ thể, sợi vải sử dụng cho các sản phẩm của Uniqlo không chỉ mỏng, mịn
(kích thước chỉ bằng 1/10 sợi tóc) mà còn có tính năng hấp thụ hơi ẩm và biến thành
nhiệt sưởi ấm trong thời gian tối ưu. Hiện nay, Uniqlo còn nghiên cứu và thử nghiệm
thành công loại vải mắt lưới AIRism có tính năng bảo vệ khách hàng khỏi tia UV mang
tên UV Protection. Nhờ đó, các sản phẩm khi đến tay người tiêu dùng cuối cùng luôn là
những sản phẩm tốt nhất, có thể thích ứng theo sự biến đổi của môi trường, khí hậu.
3.3.2. Nhà sản xuất
Nhà sản xuất chính cho Uniqlo trong chuỗi cung ứng là các nhà máy may gia
công theo đơn đặt hàng của công ty. Các nhà máy sản xuất có vai trò chuyển đổi các
nguyên liệu thô và các yếu tố đầu vào khác đã được nhận từ nhà cung cấp thành những sản phẩm cuối cùng.
Đặc biệt, với quan điểm tối thiểu hóa chi phí hoạt động, đẩy mạnh sự hợp tác làm
ăn lâu dài, Uniqlo không đầu tư xây dựng nhà máy, mà chủ trương tìm kiếm các đối tác
kinh doanh để thuê ngoài (outsource) toàn bộ quy trình sản xuất hàng. Đây là điểm khác
biệt của Uniqlo so với một số thương hiệu S.P.A (mô hình công ty vừa sản xuất vừa mở
cửa hàng bán lẻ các sản phẩm may mặc) khác. Mặt khác, sau thời gian dài xây dựng và
phát triển Uniqlo đã xây dựng được mạng lưới các đối tác rộng khắp thế giới tập trung
ở Trung Quốc, Bangladesh, Cambodia,...
Danh sách mới được Uniqlo lần đầu tiên công bố về tất cả các nhà cung cấp chính
của hãng cho thấy sự hiện diện đang gia tăng ở khu vực Nam Á và Đông Nam Á với 7
242 xưởng tại 11 quốc gia. Trong đó, Trung Quốc chiếm hơn một nửa, với 128 địa điểm,
Việt Nam cũng là một trong những cứ điểm sản xuất của Uniqlo với 55 nhà máy đối tác (Tháng 03/2021).
Để giúp mình kiểm soát chất lượng, Uniqlo thuê bên thứ ba kiểm tra trước tất cả
các nguyên liệu ở giai đoạn tạo mẫu và một lần nữa trước khi sản xuất hàng loạt để xác
nhận chất lượng và độ an toàn. Cuối cùng, thành phẩm một lần nữa được kiểm tra trước
khi vận chuyển khỏi nhà máy.
Hệ thống quản lý chất lượng và an toàn Uniqlo
Một nhược điểm của thuê ngoài sản xuất là khó khăn trong khâu kiểm soát chất
lượng. Tuy nhiên, Uniqlo đã khắc phục vấn đề này bằng hệ thống “Takumi”. Họ gửi
khoảng 400 nghệ nhân dệt may lành nghề đến các nhà máy đối tác để chia sẻ kỹ thuật
và giúp duy trì tiêu chuẩn chất lượng và đảm bảo an toàn lao động.
3.3.3. Nhà phân phối
Công ty Uniqlo hiện tại hoạt động kinh doanh theo hai phương thức là thương
mại trực tiếp và thương mại gián tiếp, và ứng với mỗi phương thức thì sẽ có những nhà
phân phối khác nhau. Cụ thể, với hàng hóa xuất đi thị trường Nhật (thương mại gián
tiếp), nhà phân phối ở đây sẽ là các công ty thương mại lớn của Nhật hợp tác với Uniqlo
như Mitsubishi, Marubeni, Itochu v.v… Ngược lại, với thương mại trực tiếp (hàng xuất
đến các quốc gia khác trừ Nhật Bản) nhà phân phối sẽ chính là công ty Uniqlo, với hệ
thống quản lý, phân phối của mình.
Vì công ty thương mại đảm nhận vai trò là nhà phân phối trong chuỗi cung ứng
của Uniqlo, nên mọi hoạt động từ quản lý đơn hàng và hoạt động vận chuyển đều do
bên thương mại phụ trách. Vai trò của họ có trách nhiệm báo cáo, cập nhật tình hình cho
công ty Uniqlo. Cụ thể, công ty thương mại mà Uniqlo thường hợp tác có sẵn 2 kho
chứa hàng lớn, một là nơi là ở Yokohama, miền đông Nhật Bản và còn lại là ở Osaka,
miền tây Nhật Bản; hàng hóa xuất đến sẽ được tập trung ở 2 kho lớn này, sau đó mới
chuyển hàng ra khắp các cửa hàng Uniqlo tại Nhật. Nếu trong quá trình phân phối gặp
phải vấn đề, công ty thương mại phải nhanh chóng tìm kiếm hướng giải quyết và báo cáo cho Uniqlo.
Trong hoạt động phân phối, thì doanh nghiệp cần phải chú trọng cả về hoạt động
quản lý đơn hàng và hoạt động vận chuyển, vì hai hoạt động này ảnh hưởng rất lớn đến
chuỗi cung ứng đặc biệt về tiêu chí thời gian và chất lượng sản phẩm trong vận chuyển. •
Hoạt động quản lý đơn hàng 8
Với mỗi đơn đặt hàng cho nhà máy, công ty thương mại sẽ tìm kiếm và lựa chọn
hãng vận chuyển thích hợp cho nhà máy. Nhà máy may có nhiệm vụ liên lạc trực tiếp
với các hãng vận chuyển (FWD) để xác nhận lịch tàu, và lựa chọn lịch trình phù hợp với
yêu cầu của đơn hàng để thực hiện cho đúng. Mọi thay đổi, cập nhật về tình hình xuất
hàng (dù sớm hơn hay trễ hơn lịch trình của Uniqlo đã đề ra), nhà máy đều phải báo cáo
cho bên thương mại để xin xác nhận của Uniqlo. Uniqlo sẽ căn cứ theo kế hoạch bán
hàng để quyết định cách giải quyết cho mỗi trường hợp cụ thể. • Hoạt động phân phối
Phân phối là bước tiếp theo trong chuỗi cung ứng đảm nhiệm chính trong việc
đảm bảo chất lượng hàng hóa đến tay khách hàng nhanh nhất và ít tốn chi phí nhất, hầu
hết lượng hàng do nhà máy sản xuất đều do công ty giao nhận phụ trách như Nippon,
Damco, Yusen....Đây đều là những công ty vận chuyển hàng đầu tại Nhật, nên chất
lượng dịch vụ tốt, quá trình bốc dỡ hàng cẩn thận, chuyên nghiệp đảm bảo chất lượng
hàng trong quá trình vận chuyển.
Bên cạnh đó, qua kết quả thống kê tình hình giao hàng của công ty thương mại,
có thể nhận thấy tỷ lệ đơn hàng không đạt giảm dần qua các năm cụ thể năm 2019 có
đến 9.43% đơn hàng không đạt, con số này chỉ là 2.79% trong năm 2021. Đơn hàng đạt
là đơn hàng đáp ứng đồng thời cả 3 chỉ tiêu: thời gian, chi phí, hàng hóa (chất lượng, số
lượng) và bất kỳ đơn hàng nào không đạt 1 trong 3 chỉ tiêu này đều được liệt kê vào đơn hàng không đạt. 3.3.4. Nhà bán lẻ
Vì công ty Uniqlo cấu trúc hoạt động kinh doanh theo mô hình S.P.A, vì thế nên
họ chính là nhà bán lẻ đưa sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng, thông qua các
chuỗi cửa hàng bán lẻ độc quyền và nhượng quyền của mình ở khắp nơi trên thế giới.
Mặt khác, khi xét đến chuỗi cung ứng tại Việt Nam thì các cửa hàng bán lẻ Uniqlo chính
là khách hàng cấp 1 của các công ty thương mại.
Hiện tại, Uniqlo sở hữu khoảng hơn 2000 cửa hàng trên toàn thế giới, bao gồm
châu Á, châu Đại Dương, Châu Âu và khu vực Bắc Mỹ. Trong đó, thị trường châu Á
đang là mũi nhọn của thương hiệu này.
Ngoài ra, Uniqlo còn đang mở rộng các dịch vụ từ trực tuyến đến ngoại tuyến
(O2O) để kết hợp cửa hàng thực và website bán hàng trực tuyến. Khách hàng có thể
chọn mua hàng trực tuyến ngay tại một cửa hàng Uniqlo sau khi đã chọn được sản phẩm
phù hợp với mình. Dịch vụ hai chiều này góp phần thúc đẩy doanh số bán hàng.
Các nhà bán lẻ của Uniqlo có vai trò nắm giữ doanh thu của công ty, vậy nên,
công ty rất chú trọng đào tạo nhân viên tư vấn khách hàng, chăm sóc khách hàng trước,
trong và sau bán để đảm bảo khách hàng khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ tại các cửa hàng
trực tiếp hay website bán hàng trực tuyến đều có trải nghiệm tốt nhất. 9
3.3.5. Người tiêu dùng cuối
Ở đây, khách hàng của Uniqlo là người tiêu dùng tại khắp các nơi mà Uniqlo có
cửa hàng phân phối. Bên cạnh các thành phần cơ bản kể trên, thì ngoài ra công ty cũng
hợp tác với rất nhiều nhà cung cấp các dịch vụ khác về công nghệ thông tin, vận tải
logistics, nghiên cứu thị trường, v.v... Các công ty, văn phòng đại diện sản xuất ở châu
Á như Trung quốc, Việt Nam, Ấn Độ, Bangladesh và ở châu Âu như Thổ Nhĩ Kỳ đóng
vai trò quản lý, giám sát sản xuất để đảm bảo cho sản phẩm theo đúng tiêu chuẩn về chất
lượng và thời gian giao hàng của công ty đề ra.
Hiện tại thị trường mục tiêu của Uniqlo là cả nam và nữ, trong độ tuổi từ 18-40.
Thương hiệu nhắm mục tiêu đến những người đang cố gắng tìm quần áo hợp thời trang,
giản dị và thoải mái. Ngoài ra, Uniqlo cũng nhắm đến đối tượng là tầng lớp lao động,
trung lưu và thượng lưu theo phân khúc tâm lý để mở rộng hoạt động kinh doanh của
mình. Vì vậy, các sản phẩm của Uniqlo thường có thiết kế đơn giản, trẻ trung, phổ biến. 3.3.6. Thu hồi
Uniqlo chủ động đề ra nhiều chính sách, quy định chặt chẽ về chất lượng, vì công
ty coi chất lượng là sứ mệnh quan trọng nhất của mình, công ty có thể sẵn sàng thu hồi
hoặc hủy toàn bộ đơn hàng, nếu như phát hiện có sai sót làm ảnh hưởng nghiêm trọng
đến chất lượng sản phẩm và sức khỏe của người tiêu dùng. Bên cạnh đó, vì Uniqlo kí
hợp đồng trực tiếp với các công ty thương mại, nên họ sẽ đứng ra chịu trách nhiệm giải
quyết khi có bất kỳ khiếu nại nào từ người tiêu dùng liên quan đến chất lượng sản phẩm.
Mặt khác, theo các công ty thương mại thì công tác thu hồi được chú ý nhiều
nhất, vì đây là yếu tố then chốt quyết định thành công trong việc trong việc có được sự
tín nhiệm của Uniqlo. Việc chú trọng một cách nghiêm túc vào công tác thu hồi của
Uniqlo, cũng giúp công ty có được ngày càng nhiều sự tín nhiệm của người tiêu dùng
tại Nhật nói chung và ở các thị trường khác nói riêng, góp phần tạo nên lợi thế cạnh
tranh bền vững và có được vị trí vững chắc trong bối cảnh cạnh tranh vô cùng khốc liệt
như ngày nay. Dù Uniqlo đã rất nỗ lực trong việc đảm bảo chất lượng sản phẩm đầu ra
là cao nhất, nhưng cũng không thể tránh khỏi những khiếu nại từ phía người tiêu dùng
và với bất kỳ khiếu nại nào thì công ty thương mại đều có thiện chí tiếp nhận và giải 10
quyết theo cách có lợi cho cả hai bên và đến nay không có bất kỳ trường hợp nào phải
thu hồi toàn bộ hàng tại thị trường Nhật.
PHẦN IV: ĐÁNH GIÁ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA UNIQLO 4.1. Mục tiêu
Một chuỗi cung ứng được coi là hiệu quả khi đáp ứng đủ về mục tiêu tối đa hóa
giá trị chuỗi cung ứng. Giá trị chuỗi cung ứng được tối đa hóa khi chuỗi cung ứng đáp
ứng nhiều yêu cầu khách hàng nhất với chi phí bỏ ra thấp nhất. •
Giá trị lợi ích cao nhất cho khách hàng
- Nhiều công đoạn sản xuất của Uniqlo đã hoàn toàn được tự động hóa. Vào năm
2018, 90% nhân công tại một trung tâm phân phối ở Tokyo đã bị thay thế bằng robot.
Công nghệ đã cho phép Uniqlo rút ngắn thời gian từ khâu đặt hàng cho đến khâu vận
chuyển chỉ trong vòng 15 phút, tiết kiệm tối đa 95% thời gian (trước đây quá trình này
phải mất từ 8 tiếng đến 16 tiếng đồng hồ). Không giống như Zara sử dụng hệ thống phân
phối tập trung (tất cả các sản phẩm sẽ được tập hợp tại hub chính ở Tây Ban Nha),
Uniqlo lại sử dụng một hệ thống phân phối theo khu vực, chủ yếu là ở châu Á, đảm bảo
transit time không quá 6 ngày, với bán hàng trực tuyến là không quá 1 ngày.
- Thay vì chạy theo xu hướng, Uniqlo tập trung vào triết lý “sản xuất cho tất cả”.
Sản phẩm của hãng chú trọng sự đơn giản, thiết yếu và phổ biến với vòng đời dài hơn.
Đồng thời, việc mở rộng mua sắm trực tuyến cũng giúp Uniqlo tiếp cận và tạo cơ hội
mua sắm tiện lợi đến nhiều khách hàng hơn.
- Bên cạnh đó, với sứ mệnh đề cao chất lượng sản phẩm, Uniqlo sẵn sàng thu hồi
hoặc hủy toàn bộ đơn hàng, nếu như phát hiện có sai sót làm ảnh hưởng nghiêm trọng
đến chất lượng sản phẩm và sức khỏe của người tiêu dùng. •
Sử dụng nguồn lực với chi phí thấp nhất có thể
- Hàng tồn kho được kiểm tra thường xuyên để có kế hoạch bổ sung phù hợp. Bộ
phận kiểm soát hàng tồn kho theo dõi doanh số bán hàng và tồn kho hàng tuần, sau đó
điều động hàng tồn kho cần thiết để đáp ứng các đơn đặt hàng. Vào cuối mỗi mùa, giá
bán sẽ được điều chỉnh lại nếu nhận thấy các sản phẩm vẫn còn tồn kho chưa bán hết.
Ngoài ra, nếu doanh số một sản phẩm giảm mạnh, Uniqlo có thể sẽ chuyển nguyên liệu
đó để sản xuất một loại sản phẩm khác.
Ví dụ, doanh số áo len cashmere đột ngột giảm, Uniqlo có thể biến len lông dê
đó thành khăn quàng cổ để bán cho khách hàng.
- Việc sử dụng công nghệ trong các quá trình sản xuất đã giúp Uniqlo vừa rút
ngắn thời gian cung cấp sản phẩm tới khách hàng, vừa tiết kiệm được chi phí nhân công.
Bên cạnh đó transit time không quá 6 ngày cũng giúp Uniqlo giảm được chi phí lưu kho đáng kể.
- Theo đuổi triết lý tối thiểu hóa chi phí và tối đa hóa hiệu suất, nên Uniqlo chủ
trương thuê ngoài bên thứ ba độc quyền thực hiện toàn bộ công đoạn sản xuất và gia
công. Mỗi cơ sở gia công chỉ sản xuất một loại quần áo nhất định nên dễ dàng kiểm soát chất lượng hơn.
Từ những đặc điểm nổi bật của chuỗi cung ứng trên và việc khắc phục được
những hạn chế trong chuỗi thì Uniqlo đã quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả. 11 4.2. Thành công •
Nhà cung cấp: Tại các nước mà Uniqlo có mặt hầu hết đều có các nhà
cung cấp vải sợi và các nguyên liệu khác hỗ trợ việc may mặc, in ấn. Thành công của
Uniqlo là tạo dựng cho mình được một chuỗi các nhà cung cấp, hầu hết là các nhà cung
cấp địa phương, vì vậy, doanh nghiệp có cơ hội kiểm tra sản phẩm một cách trực quan
hơn bằng những chuyến khảo sát tại cơ sở của nhà cung cấp; lộ trình vận chuyển ngắn
hơn cũng giúp giảm nguy cơ trì hoãn lô hàng do yếu tố thời tiết, nguy cơ các lô hàng bị
trì hoãn do những bất đồng chính trị thì gần như bằng không. Đặc biệt, doanh nghiệp có
thể cắt giảm đáng kể chi phí dịch vụ logistics vận chuyển hàng hóa quốc tế bằng đường biển. •
Nhà sản xuất: Uniqlo đặt văn phòng sản xuất tại hầu hết các quốc gia mà
Uniqlo có mặt, tại đó những nhân viên, giám đốc phụ trách quản lý sản xuất sẽ đại diện
công ty tham quan xưởng sản xuất hàng tuần, giám sát chặt chẽ mọi hoạt động sản xuất
nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm đầu ra phải theo tiêu chuẩn của Uniqlo quy định.
Khi có bất cứ vấn đề nào phát sinh trong quá trình kiểm xưởng, kiểm hàng, Uniqlo sẽ
lập tức phản hồi lại với bên nhà máy và công ty thương mại, đề nghị đưa hướng cải thiện
và thời hạn thay đổi. Nhà sản xuất đóng vai trò là thành viên trung tâm, bao quát hết
toàn bộ quá trình của chuỗi cung ứng, nên thành công của Unqilo chính là triển khai
việc quản trị chất lượng rất chặt chẽ, hệ thống Takumi được thực hiện hiện quả để đảm
bảo đầu ra tốt, mang lại giá trị cho khách hàng đúng với sự mong đợi, hệ thống kiểm
soát chất lượng tại từng công đoạn nhằm mục đích phát hiện và ngăn chặn ngay từ đầu
và sớm để tránh thiệt hại, tổn nhất cho nhà máy lẫn công ty Uniqlo. •
Nhà phân phối: Trong hoạt động phân phối, Uniqlo chú trọng cả về hoạt
động quản lý đơn hàng chủ yếu là theo dõi và cập nhật tình trạng hàng hóa và hoạt động
vận chuyển chủ yếu là việc điều phối giao hàng và chọn đơn vị vận chuyển, vì hai hoạt
động này ảnh hưởng rất lớn đến chuỗi cung ứng đặc biệt về tiêu chí thời gian và chất
lượng sản phẩm trong vận chuyển. Hệ thống logistics được nhà máy thương mại kiểm
soát và điều phối rất hiệu quả kết hợp áp dụng đồng thời thương mại trực tiếp và thương
mại gián tiếp giúp Uniqlo điều chỉnh được tỉ lệ số lượng đơn hàng không đạt trong 3
năm gần đây, tiết kiệm được kha khá các chi phí hao phí về việc hoàn trả hay lỗi hàng
cho doanh nghiệp. Quy trình quản lý đơn hàng và phân phối của các bên thứ 3 phụ trách
giao nhận, do công ty thương mại liên kết nhìn chung là khá tốt Uniqlo, đáp ứng được
phần lớn các yêu cầu đặt ra. •
Nhà bán lẻ: Thành công của Uniqlo chính là gia tăng thị phần của chính
mình trên thị trường dệt may, doanh số tăng liên tục từ năm 2019 cho đến nay, doanh
thu hợp nhất tăng 6% đạt 2.100 tỷ yên (18 tỷ USD) trong năm tài chính kết thúc vào
tháng 8/2022, lập kỷ lục khi ghi nhận lợi nhuận ròng tăng vọt 88% lên mức cao nhất
mọi thời đại, khoảng 169 tỷ yên (1,4 tỷ USD). Uniqlo tạo được cho mình hệ thống bán
lẻ trên nhiều quốc ra, mô hình S.P.A được doanh nghiệp áp dụng triệt để, số lượng của
hàng độc quyền và nhượng quyền của Uniqlo đang được gia tăng rất nhiều theo thời
gian đặc biệt là độ phủ khắp của Uniqlo tại các trung tâm thương mại, Uniqlo là thương
hiệu sản phẩm bình dân nên càng nhiều cửa hàng thì độ nhận diện thương hiệu càng lớn.
Không chỉ có sức ảnh hưởng bởi các cửa hàng trực tiếp, Uniqlo còn đầu tư vào mạng bán hàng điện tử. •
Hiện tại Uniqlo đã có cho mình lượng khách hàng trung thành lớn bởi uy
tín cũng như hình ảnh thương hiệu từ trước đến nay dựa vào chất lượng sản phẩm của 12
chính mình. Sự đổi mới thương hiệu không chạy theo thị trường, đem tới sản phẩm
khách hàng “cần” đã làm cho Uniqlo trở nên rất thu hút trong mắt khách hàng. Không
theo đuổi xu hướng thị trường, chú trọng đầu tư nghiên cứu cải tiến sản phẩm giúp
Uniqlo luôn đưa ra được những sản phẩm tốt với những công nghệ tiên tiến, hệ thống
sản xuất và quản lý chất lượng hiệu quả, có thể kể đến công nghệ HeatTeach, UV
Protection. Số lượng được bán ra của Uniqlo luôn tăng. Đây là kết quả của việc liên kết
và phối hợp hỗ trợ giữa các thành viên hiệu quả trong chuỗi cung ứng của Uniqlo. 4.3. Thách thức •
Uniqlo tạo cho mình được chuỗi cung ứng toàn cầu đồng nghĩa với việc số lượng
nhà cung cấp lớn, tuy nhiên các nhà cung cấp chủ yếu làm việc trực tiếp với công ty
thương mại nên sự tương tác kịp thời để giải quyết vấn đề phát sinh còn chậm. Thị trường
Việt Nam cũng không ngoại lệ. •
Số lượng nhà cung cấp ngày càng tăng thì sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, cần
lọc bớt những doanh nghiệp không đủ khả năng. •
Hiện tại quy trình sản xuất của các nhà máy cung cấp hàng cho Uniqlo đang phải
đối mặt với 2 vấn đề chính là hàng xuất đi không đạt chất lượng yêu cầu với tỷ lệ lỗi cao,
trong đó sai SKU (đơn vị trữ hàng chuẩn) gửi hàng, sót chỉ may và khác màu và hàng
hóa xuất không đúng kế hoạch, hầu hết xuất phát từ việc kiểm hàng của bên thứ 3. •
Uniqlo nói chung và công ty thương mại nói riêng bị bị động trong việc điều phối
vận chuyển bởi Uniqlo ủy quyền cho các công ty thương mại và thuê ngoài các hãng vận
chuyển để phụ trách chính hoạt động vận chuyển, giao nhận, từ đó phụ thuộc vào sự sắp
xếp của các bên này. Mặt khác, công ty cũng chưa có sự chủ động theo dõi, quản lý chặt
chẽ tiến độ giao nhận hàng của công ty. •
Cách thức giải quyết khiếu nại giữa các nhà cung cấp không đồng nhất dẫn đến
việc tiếp nhận và xử lý chưa thống nhất nên phản hồi khách hàng chậm chễ và đôi phần
bị bị động trong khâu giải quyết khiếu nại. •
Các nhà cung cấp của Uniqlo đều là các đối tác bên thứ 3, việc không chủ động
trong vấn đề này cũng cần được giải quyết nhanh chông.
4.4. Đề xuất giải pháp •
Cần thắt chặt mối quan hệ với các nhà cung cấp lâu năm, chủ động bổ sung mở
rộng mạng lưới cung cấp để chủ động hơn, tối ưu hóa chi phí sản xuất và điều hanh. •
Cần sàng lọc nhà cung cấp một cách kỹ càng để tránh ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. •
Phát triển hệ thống mua sắm, giao hàng tận nhà, có thể giao trong ngày •
Cải thiện chất lượng việc kiểm tra hàng; tạo dựng một bộ phận vận chuyển riêng
hoặc một công ty vận chuyển độc quyền để tránh bị động. •
Tìm kiếm những nhà cung cấp nguyên vật liệu, bán thành phẩm dự phòng để
phòng những trường hợp các nhà cung cấp không kịp cung ứng cho nhà sản xuất, làm
ảnh hưởng tới quá trình sản xuất của công ty. •
Đào tạo một đội ngũ nhân viên có chuyên môn cao về chăm sóc khách hàng tại
các công ty thương mại cũng như các nhà cung cấp để có thể giải quyết khiếu nại và giải 13
đáp thắc mắc cho khách hàng một cách chủ động hơn; thống nhất một cách giải quyết
chung để tránh chậm trễ. C - KẾT LUẬN
Với tầm nhìn sáng suốt của ban lãnh đạo cùng sự nỗ lực của toàn thể thành viên
trong chuỗi cung ứng, Uniqlo đang tự khẳng định thành công bền vững của mình, trở
thành mô hình kinh doanh đáng ngưỡng mộ trong nền công nghiệp dệt may Việt Nam.
Song song với những thành công, Uniqlo vẫn cần phải giải quyết những bất cập trong
quá trình thiết lập và vận hành chuỗi cung ứng của mình. Nhóm rất hy vọng những phát
hiện trong quá trình nghiên cứu và các giải pháp kiến nghị có thể đóng góp vào kế hoạch
hoàn thiện chuỗi cung ứng của công ty. 14