Tình huống và Đánh giá Thuyết trình môn Thống kê trong kinh tế và kinh doanh | Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

Cách tính điểm thuyết trình TT Nội dung Điểm 1 Thiết kế slide 10 2 Kỹ năng thuyết trình 10 3
Nội dung bài thuyết trình (dựa trên lý thuyết đã học? 60 số liệu minh họa?) 4 Trả lời câu hỏi 20
Các nhóm chọn tình huống tương ứng với số thứ tự của nhóm (nhóm 1~Tình huống 1)
Tình huống 1: Thành lập DN
Ông Thắng muốn thành lập 1 DN kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng, nhưng không đủ
vốn. Ông Thắng mời thêm các ông Bình, Chiến, Dũng, Êm, Phúc cùng góp vốn. Được biết trong
số những người trên, các ông Bình, Chiến hiện đang là GĐ các DNNN (riêng ông Bình tham gia
với tư cách là người đại diện phần vốn góp của DNNN do ông làm GĐ). Ông Dũng hiện đang là
chủ nhiệm HTX, còn ông Êm là Việt kiều đang định cư tại Hoa Kỳ, ông Phúc là người mang
quốc tịch Canada (bạn ông Êm)
Câu hỏi thảo luận:
a. Tóm tắt tình huống trên.
b. Ông Thắng nên xúc tiến thành lập loại DN nào ? vì sao?
c. Vì cùng góp vốn nên tất cả số thành viên trên đều muốn cùng tham gia quản lý DN,
điều này có được không? Tại sao ?
d. Nếu DN trên kinh doanh trong lĩnh vực thiết kế công trình thì cần thêm điều kiện gì ?
Ai cần phải có điều kiện đó?
Tình huống 2: Wal – Mart thất bại tại Hàn Quốc.
Wal-Mart, chuỗi bán lẻ giá rẻ hàng đầu trên thế giới, là một trong những công ty tư nhân
thành công nhất nước Mỹ. Có nhiều yếu tố dẫn đến thành công này, trong đó có việc gần đây
Hãng đã sử dụng cấu trúc mô hình của Alexander Osterwalder (nhà nghiên cứu về mô hình kinh
doanh, doanh nhân, diễn giả) dựa trên 9 thành phần chính: Phân khúc khách hàng; Đề xuất giá
trị; Kênh phân phối; Quan hệ khách hàng; Dòng doanh thu; Các nguồn lực then chốt; Các hoạt
động then chốt; Các đối tác then chốt; Cấu trúc chi phí.
Áp dụng mô hình Osterwalder, đề xuất giá trị của Wal-Mart dựa trên giải pháp cho khách
hàng là giá rẻ mỗi ngày. Wal-Mart không những bán hàng tiện nghi với nhiều chủng loại mà còn
là nơi dừng chân mua sắm một lần, nơi khách hàng có thể mua từ cây kim, sợi chỉ đến hàng công
nghiệp. Với đề xuất giá trị này, khách hàng sẽ tiết kiệm thời gian và tiền bạc.
Khi vào thị trường Hàn Quốc, Wal Mart đã áp dụng gần như 80% mô hình siêu thị ở các
nước phương Tây. Các siêu thị của Wal Mart ở phương Tây thường được đặt xa trung tâm thành
phố nhằm giảm chi phí thuê đất để hạ giá thành sản phẩm. Vì tần suất đi siêu thị của người
phương Tây khá thấp: 1 -2 lần/ tuần nên họ sẵn sàng lái xe đến những khu ngoại vi thành phố và
mua hàng với số lượng lớn tích trữ trong nhà. Nhưng, người tiêu dùng Hàn Quốc lại là những
khách hàng tận tụy hơn hẳn. Trung bình, 1 người dân Hàn Quốc đi siêu thị 2 -3 lần/ tuần vì họ
luôn muốn được mua thực phẩm tươi sống hằng ngày. Diện tích nhà nhỏ cũng là một yếu tố
khiến người dân Hàn Quốc không có đủ không gian để tích trữ hàng hóa nên họ thường mua
hàng với số lượng nhỏ. Những siêu thị của Wal Mart nằm ở khu ngoại ô, sản phẩm của siêu thị
thường được đóng thành những gói lớn gây khó khăn cho người tiêu dùng trong việc chọn mua sản phẩm.
Thêm vào đó, hàng hóa ở chuỗi cửa hàng này thường được đóng gói rất kỹ và kiểu cách
nên nhiều khách hàng tỏ ra e ngại khi muốn xem xét cẩn thận món hàng mà họ muốn mua. Trong
khi đó, các cửa hàng của Hàn Quốc thường sắp xếp hàng hóa theo hướng thuận tiện nhất cho
khách hàng quan sát, so sánh các mặt hàng cùng loại với nhau. Nhân viên bán hàng trong các cửa
hàng của Hàn Quốc cũng thường xuyên có mặt để kịp thời trả lời hoặc hướng dẫn khi khách hàng cần đến.
Mặc dù, thế mạnh tạo nên sự khác biệt của Wal Mart chính là giá rẻ nhờ việc cắt giảm tối
đa những chi phí liên quan như nhân viên, cơ sở hạ tầng. Wal Mart áp dụng chiến lược "Giá rẻ
mỗi ngày" làm giá trị cốt lõi đem đến cho khách hàng. Nhưng những khách hàng Hàn Quốc với
thu nhập trung bình trên đầu người là 24.000 USD/ năm và tổng số thời gian làm việc trung bình
mỗi năm hơn 2000 giờ, họ cần nhiều thời gian hơn là giá rẻ.
Mặt khác, người dân Hàn Quốc luôn có lòng trung thành rất cao với những sản phẩm nội
địa. Họ không dễ dàng thay đổi nhãn hiệu yêu thích của mình chỉ vì giá rẻ. Trong siêu thị Wal
Mart, các kệ hàng tràn ngập hàng hóa nhập khẩu từ phương Tây và đồ đóng hộp. Trong khi
người dân Hàn Quốc lại có xu hướng ưa chuộng hàng nội và thực phẩm tươi sống nhiều hơn.
Cuối cùng, mô hình này Wal-Mart đã thất bại và phải rút khỏi Hàn Quốc.
Câu hỏi thảo luận: a. Tóm tắt tình huống
b. Theo anh/chị đâu là nguyên nhân khiến Wal-mart – một Công ty rất thành công tại Mỹ lại
thất bại tại Hàn Quốc?
c. Giả sử anh/chị là CEO của Wal-mart, anh/chị sẽ làm gì để Wal-mart có thể thành công tại Hàn Quốc?
Tình huống 3: STARBUCKS THẤT BẠI Ở AUSTRALIA
Năm 2001, cuộc chiến cà phê rang xay đã đến Lygon Street ở Melbourne, Australia. Các
bậc thầy cũ của Địa Trung Hải, người đã mang kỹ năng cà phê của họ đến Melbourne như những
người di cư sau chiến tranh đã phải đối mặt với một kẻ thù mới, thực sự tầm cỡ: Starbucks.
Lygon Street là một nơi linh thiêng dành cho những tín đồ cà phê thế giới. Nơi đây tự hào
với dân số phần đông là sinh viên. Chính bởi vậy, khu phố năng động này là điểm đến lý tưởng
cho nhiều thương hiệu cà phê trên thế giới.
Jean Carlo Justi của Università Cafe nói với ABC: “Tôi nghĩ rằng mọi người đều
biết Starbucks, họ nên nghĩ rằng họ là một loài cá nhưng khi cá đã ra khỏi mặt nước rồi thì sẽ
chẳng dễ dàng gì sống sót được và đó là trường hợp tại thành phố của chúng tôi”. Và đúng như
dự đoán, nhiều năm qua, Starbucks đã có dấu hiệu tuyệt vọng. Một blogger đăng tải 1 dòng
status trên Yahoo: “Có một Starbucks ở Lygon Street, nơi mà nó phải nép mình giữa những quán
cà phê khác – thương hiệu quốc tế khi đến Lygon đều trở nên vô nghĩa bởi chúng tôi là một
thành phố hướng ngoại”.
Sau đó, Starbucks đã dàn dựng một cuộc rút lui lớn từ Australia, với 70% trong số 84 cửa
hàng đóng cửa, 683 nhân viên bị mất việc làm. Điều này đã gây tranh cãi lớn trong thành phố.
Australia là một quốc gia khá thoải mái khi tiếp nhận chuỗi cửa hàng bánh Burger Mỹ còn đối
với cà phê thì họ lại khá thờ ơ, bởi đây cũng là nơi các cửa hàng cà phê nội địa phát triển mạnh
và họ có tính cộng đồng cao.
Starbucks cho biết việc đóng cửa các cửa hàng tại Australia không ảnh hưởng gì đến việc
đóng cửa một số cửa hàng tại Mỹ dạo gần đây. Nhà phân tích bán lẻ Barry Urquhart nói rằng
Starbucks thất bại ở Australia là bởi họ không tôn trọng và hiểu những đặc điểm độc đáo và khác
nhau của người tiêu dùng cà phê tại đây. “Ở Mỹ, Starbucks là trung tâm. Ở Australia nó chỉ đơn
giản là anh lính mới vào nghề”, ông nói.
Một sự hiện diện cố hữu của các quán cà phê độc lập cũng như các nhãn hiệu hàng đầu
trong nước như Hudson ở Melbourne đã gây khó khăn cho Starbucks. Starbucks thực sự là bậc
thầy sáng tạo nhưng họ đã không lặp lại điều tương tự xảy ra ở Trung Quốc cho Australia.
Không giống như hầu hết các quốc gia khác trên thế giới khi tiếp nhận văn hóa ngoại, Australia
không uống Starbucks. Khi đưa thương hiệu quốc tế đầu tiên vào Sydney năm 2000, đã có đến
84 cửa hàng trên khắp bờ biển phía đông của Australia. Nhưng chỉ cần tám năm sau, 60 cửa hàng
đã phải đóng cửa với số tiền thua lỗ lên tới $143,000,000.
Thay vì xây dựng một nhu cầu cố hữu cho loại cà phê của họ, hãng lại liên tiếp có những
chuỗi tấn công dồn dập vào khách hàng tiềm năng với nhiều mở cửa hàng mở tại những địa điểm
tương đương trong vòng vài tháng. Mức giá cao cấp và dịch vụ không giúp ích gì nhiều cho họ trong trường hợp này.
Withers Group từng tuyên bố rằng họ sẽ mua lại các quán cà phê Starbucks còn lại, với
mục đích làm cho Starbucks trở thành chuỗi cà phê thành công nhất tại Australia. “Chúng tôi là
người Australia nên chúng tôi hiểu người dân ở đây muốn gì từ một cốc cà phê”, Warreen
Wilmot, Giám đốc điều hành của Withers Group phát biểu.
Nhờ làn sóng di cư từ Ý và Hy Lạp vào đầu những năm 1950, Australia đã phát triển
nghệ thuật pha cà phê sớm hơn Hoa Kỳ rất nhiều. Trong khi đó Starbucks đã giới thiệu đến
người Mỹ văn hóa uống cà phê ở Châu Âu thì tại Australia, họ lại đến trễ một bước khi có quá
nhiều thương hiệu cà phê nội địa có chất lượng tương tự hoặc thậm chí tốt hơn xâm chiếm thị trường.
Hiện có hơn 10.000 quán cà phê ở Australia và chẳng một ai thích Starbucks mang công
nghệ của mình sang xâm chiếm thị trường này, kể cả những người dân, đã từng biết đến thương
hiệu toàn cầu này. “Tôi nghĩ rằng đối với người Australia, quán cà phê đóng vai trò là trung tâm
cộng đồng. Một quán cà phê độc lập có nhiều khả năng phù hợp với nhu cầu và văn hóa của các
quốc gia phương Tây hơn là ở đây”, một độc giả chia sẻ.
Những năm trở lại đây, Australia đã bị tụt hậu trong việc tiêu thụ cà phê bình quân đầu
người, trung bình khoảng 0,3 ly mỗi ngày trong khi đó, Hà Lan lad 2,4. Có lẽ chính bởi vì thế mà
Australia là một trong những quốc gia hiếm hoi từ chối một trong những thương hiệu thành công nhất trên thế giới.
Câu hỏi thảo luận:
a. Tóm tắt tình huống trên
b. Theo anh/chị, đâu là nguyên nhân chính khiến StarBucks không thành công tại Úc? Gợi
ý: Hãy so sánh điều này (những yếu tố anh/chị cho là nguyên nhân khiến StarBucks
không thành công ở Úc) ở những thị trường thành công của StarBucks với thị trường Úc
để làm rõ cho các nhận định.
c. Bài học rút ra từ sự không thành công của StarBucks tại Úc là gì?
Tình huống 4: McDonald's Việt Nam chưa thành công như mong đợi
Sau hiện tượng hàng dài người sắp hàng trong tuần đầu tiên khai trương, giờ đây
McDonald's đang phải cùng lúc đối đầu với khó khăn trong và ngoài nước.
McDonald’s đánh dấu tròn một năm hoạt động ở Việt Nam bằng việc mở một cửa hàng
thứ tư hồi đầu tháng 2 này. Sau khi những biển hiệu màu vàng đầu tiên mọc lên ở Việt Nam năm
ngoái, sự phấn khích đã dần lắng xuống do những thách thức văn hóa và dân số. Liệu khách hàng
có sẵn sàng chi tiền mua một bữa ăn với giá bằng bốn tô phở? Liệu khẩu vị của người Việt có
hợp thịt bò băm miếng và khoai chiên?
Một nhà cung cấp cho McDonald’s nói mặc dù công ty tin tưởng vào tương lai của
McDonald’s, song thành tích trong năm đầu không đạt như mong đợi.
Giám đốc một công ty cung ứng giải pháp hậu cần cho các tập đoàn F&B lớn tại Việt
Nam cũng nhận định, sau một năm từ sự kiện "gây sốc" giới kinh doanh F&B khi
McDonald's khai trương cửa hàng đầu tiên của tại Việt Nam, trái với nhiều dự đoán, thị trường
cung ứng Fast food 2014 không như kỳ vọng, không còn tái diễn cảnh "xếp hàng thưởng ngoạn
lối sống phương Tây" nữa.
"Có một điều thú vị là, trong năm 2014, hầu hết các dự án F&B mà chúng tôi nhận được
đều là các dự án mang phong vị Việt, Nhật, Hàn và Beer Club", vị này nói.
Các nhà quan sát thì cho rằng vấn đề ở đây có thể liên quan đến khẩu vị và thu nhập của
dân địa phương. McDonald’s thường sử dụng thịt bò làm nhân bánh, trong khi người Việt Nam
thường ăn thịt heo và thịt gà nhiều hơn.
Trên thực tế, 65% dân số Việt Nam ở độ tuổi dưới 35 và đây chính là nhóm khách hàng
mà McDonald’s hướng tới. Vấn đề là họ phải tạo ra một điểm đến cuối tuần cho các gia đình
Việt Nam, điều đi đôi với sách lược của công ty ở những nơi khác.
Tuy nhiên, ông Sean Ngô, Tổng giám đốc Công ty Tham vấn VF Franchise cho biết
McDonald's đang tính "nước cờ" về lâu dài ở Việt Nam, với dự tính mở thêm 100 cửa hàng trong 10 năm tới.
Câu hỏi thảo luận: a. Tóm tắt tình huống
b. Hãy chỉ ra nguyên nhân chính khiến McDonald’s không thành công như mong đợi ở Việt Nam
c. Theo anh/chị, để thành công ở Việt Nam, McDonald’s có cần thay đổi không? Những
thay đổi cần thực hiện để McDonald’s thành công ở Việt nam là gì?
Tình huống 5: Quản trị thời gian
Ông A là giám đốc một công ty một công ty thuộc loại lớn tại thành phố Hồ Chí Minh,
trong quá trình công tác ông thường gặp một vấn nạn "Đó là sự bận rộn về thời gian". Hằng ngày
ông có mặt tại cơ quan 7 giờ sáng cho đến 19 giờ, tuy nhiên áp lực công việc vẫn không giảm,
trái lại ngày càng tăng. Ông A đã mời một cố vấn đến để nghiên cứu và cho ông những lời
khuyên từ vấn đề này.
Sau 10 ngày trực tiếp thống kê và ghi lại những công việc trong ngày của ông An, người
cố vấn đã ghi lại kết quả như sau: TT Công việc Thời gian 1
Công việc liên quan đến lập kế hoạch 10% 2 Báo cáo và kiểm tra 8% 3
Họp với người cộng tác 10% 4 Làm việc với thư ký 2% 5 Điện thoại 20% 6 Tiếp khách 20% 7
Đọc các công văn và báo cáo 10% 8
Đi xuống xí nghiệp trực thuộc công ty 10% 9
Ký giấy tờ trong ngày chiếm 10%
Câu hỏi thảo luận:
a. Hãy tóm tắt tình huống trên.
b. Bạn nhận định như thế nào về vấn đề mà ông A đang gặp phải?
c. Nếu được hỏi ý kiến bạn sẽ đưa ra những lời khuyên như thế nào giúp cho ông A giải
quyết vấn đề hiện nay về thời gian?
Tình huống 6: Thư từ, bưu phẩm và ngành bưu chính
Khi có nhu cầu chuyển thư, bưu phẩm, khách hàng đem đến bưu cục gần nhất và làm thủ
tục chuyển đến nơi họ cần chuyển. Các công việc diễn ra ở bưu cục gần nhất và làm thủ tục
chuyển đến nơi họ cần chuyển đến. Các công việc diễn ra ở bưu cục là các công việc mà nhân
viên bưu chính vẫn làm suốt hàng trăm năm qua: dán tem hoặc đóng gói bưu phẩm, cân, đóng
dấu bưu cục và chuyển đến thùng thư (nơi để thư) hoặc nơi để bưu phẩm. Nhân viên bưu cục sở
tại làm các công việc như phân loại thư, bưu phẩm chuyển trong nước hay quốc tế, trong hay ngoài tỉnh,...
Đến thời gian đã quy định nào đó trong ngày, sẽ có thư đến lấy thư từ bưu cục nhỏ chuyển
về bưu cục trung tâm của Tỉnh (thành phố). Ở đây, các nhân viên bưu cục trung tâm nhận được
rất nhiều thư từ, bưu phẩm nhiều nơi chuyển về. Tại đây, họ lại tiến hành các công việc muôn
thủa: phân loại xem thư nào, bưu phẩm nào chuyển ra ngoài nước; thư nào, bưu phẩm nào
chuyển đi tỉnh nào. Sau khoảng thời gian lao động vất vả, họ sẽ phân được các nhóm thư từ, bưu
phẩm cần chuyển đi các nước hoặc các tỉnh.
Đến thời gian đã ấn định, xe thư sẽ chuyển từ bưu cục trung tâm của tỉnh (thành phố) đi
bưu cục trung tâm của các tỉnh khác hoặc ra sân bay, bến cảng. Bưu cục trung tâm của tỉnh nhận
được thư từ, bưu phẩm từ nhiều bưu cục trung tâm tỉnh và của các huyện chuyển đến, họ lại phân
loại: thư nào, bưu phẩm nào,... chuyển đi tỉnh nào. Đến thời gian quy định trong ngày sẽ có bưu
cục hoặc thuê xe khách chuyển thư từ, bưu phẩm từ bưu cục trung tâm đi bưu cục các huyện. Tại
bưu cục các huyện lại diễn ra một quy trình tương tự quy trình trên. Sau đó đến xã (phường) và đến tay người nhận.
Câu hỏi thảo luận
1. Tóm tắt tình huống trên.
2. Theo anh/chị, cách làm của ngành bưu chính (như mô tả ở trên) dựa trên cơ sở nào?
3. Theo anh/chị, cách làm trên có ưu điểm và hạn chế gì? Anh/chị hãy đưa ra giải pháp để
khắc phục các hạn chế của phương pháp trên?
Tình huống 7: Chấm công bằng vân tay
Để đảm bảo nhân viên đi làm đúng giờ, công ty X – một DN nhà nước đã sử dụng biện
pháp chấm công bằng cách quẹt thẻ từ đối với các nhân viên làm công việc hành chính (chủ yếu
là nữ). Tuy nhiên, biện pháp này đã không hiệu quả do các nhân viên quẹt thẻ hộ nhau.
Sau khi nghiên cứu, Công ty X đã thay đổi phương pháp chấm công từ quẹt thẻ từ sang
quét vân tay để ngăn chặn hiện tượng chấm công hộ của các nhân viên. Tuy nhiên, kết quả cũng
không như mong muốn của Công ty, xảy ra hiện tượng nhân viên quét vân tay đúng giờ nhưng
sau đó đi giải quyết các công việc cá nhân. Lý do những nhân viên này đưa ra là do những công
việc phụ nữ thường phải làm buổi sáng (con nhỏ, đưa con đi học, đi chợ, …) nên không thể đi làm đúng giờ.
Trưởng phòng hành chính của Công ty đã đề xuất giám đốc cho phép nhân viên nữ có
con nhỏ đi làm muộn hơn, về sớm những nhân viên khác. Để đảm bảo thời gian làm việc vẫn đủ
(8h/1 ngày), những nhân viên này phải rút ngắn thời gian nghỉ trưa của mình.
Câu hỏi thảo luận:
a. Tóm tắt tình huống trên
b. Phương pháp quản trị mà công ty X đã sử dụng?
c. Tại sao phương pháp này lại áp dụng không thành công tại công ty X?
d. Nếu bạn là giám đốc, theo bạn Công ty có nên áp dụng chính sách cho phép nhân viên nữ
có con nhỏ đi làm muộn hơn không? Tại sao?
e. Theo anh/chị, công ty X nên sử dụng phương pháp quản trị nào để đạt được mục tiêu?
Tình huống 8: Công ty Quang Hải
Cuối những năm 90, Công ty Quang Hải cũng gặp khó khăn như những Công ty khác
trong nước. Trong một cuộc họp giao ban Ban giám đốc, mọi người đều nêu vấn đề lương bổng,
họ cho rằng vì lương bổng quá thấp nên không tạo ra tinh thần làm việc đối với công nhân.
Nhưng Giám đốc Công ty trả lời ông không quan tâm đến vấn đề đó, ông cũng nhấn mạnh rằng
vấn đề đó là nhiệm vụ của phó Giám đốc phụ trách nhân sự. Các cán bộ quản lý sau cuộc họp
đều chưng hửng và có những ý kiến bất mãn.
Được biết vị Giám đốc Công ty nguyên là một chuyên viên tài chính giỏi, Hội đồng quản
trị giao chức vụ Giám đốc cho ông với hy vọng tài năng chuyên môn của ông sẽ giúp cho công ty
vượt qua giai đoạn khó khăn tài chính trầm trọng. Ban đầu thì mọi việc cũng có tiến triển, ông đã
dùng các kỹ thuật tài chính để giải quyết được những món nợ của công ty, nhưng vấn đề sâu xa
thì ông vẫn không giải quyết được.
Là một chuyên viên tài chính cho nên ông thường bối rối khi phải tiếp xúc đối mặt với
những công việc quản trị khác, vì vậy ông thường dùng văn bản giấy tờ cho các mệnh lệnh chỉ
thị hơn là tiếp xúc trực tiếp với mọi người. Ông cũng là người phó mặc những vấn đề về kế
hoạch và nhân sự cho các cấp phó của mình vì ông quan niệm tài chính là quan trọng nhất. Mọi
cố gắng cải tổ của cty đều có nguy cơ phá sản. Các quản trị viên cấp giữa ít hợp tác, các quan trị
viên cao cấp thì không thống nhất.
Câu hỏi thảo luận:
a. Hãy tóm tắt tình huống trên.
b. Theo bạn tại sao Hội đồng quản trị lại bổ nhiệm vị giám đốc mới đó? Bạn có ý kiến gì về việc này?
c. Bạn có nhận xét gì về việc tuân thủ các nguyên tắc quản trị của các nhà nhà quản trị ở
công ty Quang Hải? Giám đốc công ty đã thực hiện tốt nguyên tắc nào chưa thực hiện tốt nguyên tắc nào?
d. Nếu bạn ở cương vị Giám đốc công ty bạn sẽ làm gì để phát triển công ty?
Tình huống 9: Xây nhà ở cho nhân viên
Để nâng cao hiệu quả dụng lao động, Công ty TNHH X đã xây dựng nhà ở cho nhân viên
ở trong khuôn viên của nhà máy với đầy đủ trang thiết bị phục vụ cho sinh hoạt hàng ngày. Do
đó, nhân viên có thể làm việc thêm giờ rất thuận tiện. Nhân viên của Công ty làm việc cả tuần,
không có ngày nghỉ. Nhân viên nào có việc cần thiết phải nghỉ thì xin phép tổ trưởng, nếu chấp
nhận, tổ trưởng phải bố trí nhân viên khác làm thay công việc của nhân viên nghỉ việc. Do phần
lớn người lao động của Công ty là người ngoại tỉnh nên họ hầu như chỉ sinh hoạt và làm việc
trong khuôn viên của Công ty và ít có nhu cầu ra ngoài vui chơi giải trí. Với chính sách này,
công ty đã đạt hiệu quả sử dụng lao động rất cao và phần lớn người lao động cũng ủng hộ vì giúp
họ tăng thu nhập. Tuy nhiên, một số lao động ở địa phương lại mong muốn Công ty cho nghỉ vào
ngày chủ nhật để họ có thời gian giải quyết những công việc cá nhân.
Về chính sách tiền lương của Công ty, Công ty thực hiện trả lương theo sản phẩm. Căn cứ
vào khối lượng công việc đã thực hiện của từng tổp và đơn giá đã công bố từ trước, Công ty tiến
hành trả lương về từng tổ. Tại đây, tổ trưởng phân chia tiền lương cho từng nhân viên theo kết
quả đánh giá công việc do tổ trưởng thực hiện (Công ty không can thiệp vào kết quả đánh giá
cũng như phân chia tiền lương của tổ trưởng). Tuy nhiên, nhiều nhân viên phàn nàn các tổ
trưởng phân chia tiền lương không công bằng.
Câu hỏi thảo luận:
a. Mô tả tình huống trên
b. Bạn có nhận xét gì về việc tuân thủ các nguyên tắc quản trị của các nhà nhà quản trị ở công ty X?
c. Nhận xét về hoạt động quản trị của công ty (những kết quả đạt được và những tồn tại?).
d. Bạn có thể đề xuất một số giải pháp để giải quyết vấn đề của công ty X.
Tình huống 10: Kiện bán phá giá cá Basa
Ngày 28-6-2002, Hiệp hội các chủ trại nuôi cá nheo Mỹ (CFA) đã chính thức đệ đơn lên
Ủy ban thương mại quốc tế và Bộ thương mại Mỹ kiện 53 doanh nghiệp Việt Nam bán phá giá
sản phẩm phi lê đông lạnh chế biến từ cá tra và cá basa vào thị trường Mỹ.
Phía Việt Nam giải thích:
Hầu hết các nhà chế biến và xuất khẩu đều tổ chức sản xuất từ khâu đầu đến khâu cuối.
Vùng đồng bằng sông Cửu Long có nguồn nông sản phẩm phụ rất rẻ và hàm lượng vitamin cao
để làm thức ăn cho cá; người dân nơi đây lại nuôi cá trong lồng trong điều kiện nước chảy ở
sông rạch nên tận dụng được nguồn thức ăn từ thiên nhiên; chi phí lao động thấp do người dân
lấy công làm lãi dẫn đến chi phí chế biến 1kg phi lê chỉ khoảng 43.000 đồng.
Câu hỏi thảo luận:
a. Tóm tắt tình huống trên.
b. Các doanh nghiệp chế biến và xuất khẩu cá tra, cá basa Việt Nam đã định giá theo phương thức nào?
c. Phương thức định giá này có phù hợp với môi trường kinh doanh hiện nay không?
d. Nếu chưa phù hợp, hãy đề xuất phương thức định giá mà bạn cho là phù hợp với môi
trường kinh doanh hiện nay. Giải thích tại sao đưa ra phương thức định giá đó.
Tình huống 11: Công ty thiết bị giáo dục
Công ty X có trụ sở tại Hà Nội là công ty chuyên sản xuất và KD thiết bị giáo dục, khách
hàng của Công ty là các trường dạy nghề, trường đại học. Trước năm 2004, HĐKD của Công ty
rất tốt, lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước. Từ năm 2004, Công ty mở rộng thị trường vào các
tỉnh phía Nam và rất thành công trong việc mở rộng thị trường này, tỉ lệ khách hàng ở các tỉnh
phía Nam chiếm xấp xỉ 70%. Do đó, Công ty đã mở thêm văn phòng đại diện tại TP.HCM, và cử
P.GĐ phụ trách kỹ thuật (vì các sản phẩm của Công ty là những thiết bị kỹ thuật công nghệ cao)
từ Miền Bắc vào làm GĐ văn phòng đại diện. Văn phòng đại diện này cũng có các phòng/ban
như tại trụ sở chính tại Hà Nội (Kế toán, Thiết kế, Kinh Doanh, Hành chính). Tuy nhiên, hàng
hóa vẫn được sản xuất tại Hà Nội và vận chuyển vào TP.HCM khi có đơn đặt hàng của khách
hàng. Do các phòng ban được chuyên môn hóa nên bộ phận Sản xuất (ở Hà Nội) thường không
nắm được kế hoạch của văn phòng đại diện tại TP.HCM nên thường bị động trong sản xuất,
ngược lại văn phòng đại diện tại TP.HCM cũng không nắm được tiến độ sản xuất để có kế hoạch
bàn giao cho khách hàng. Do đó, việc thực hiện hợp đồng thường bị chậm tiến độ.
Câu hỏi thảo luận:
a. Hãy tóm tắt tình huống trên.
b. Anh/chị có nhận xét gì về quyết định lựa chọn địa điểm sản xuất của công ty này? Việc
này ảnh hưởng như thế nào đến hiệu quả KD của doanh nghiệp?
c. Anh/chị có nhận xét gì về quyết định bổ nhiệm GĐ văn phòng đại diện của công ty này?
d. Nếu anh/chị là giám đốc của doanh nghiệp này, anh/chị sẽ làm gì để khắc phục các vấn
đề đang tồn tại của doanh nghiệp?
Tình huống 12: British Airway
Hãng hàng không Anh (BA) đã để lại những ấn tượng không tốt đối với khách hàng trong
suốt những năm 1970 và trước đó. Tháng 10 năm 1981, giám đốc điều hành Roy Watt đã đề cập
đến vấn đề tài chính với nhân viên của hãng như sau: “BA đang đối mặt với một sự khủng hoảng
tồi tệ nhất trong lịch sử,... chúng ta đang thua lỗ ít nhất 100 triệu USD năm nay và dự đoán đến
tháng tư năm sau con số này sẽ lên tới 250 triệu USD. Không một doanh nghiệp nào có thể tồn
tại với một sự thua lỗ lớn như vậy. Nếu chúng ta không có được những hành động kịp thời và
kiên quyết, chúng ta sẽ bị phá sản. Chúng ta cần giảm chi phí nhanh,...”.
BA rơi vào tình trạng kém hiệu quả năm 1979 chủ yếu là do lịch sử và văn hoá của hãng.
Tháng 8 năm 1971, hãng Hàng không nước Anh hình thành do sự sáp nhập của hai hãng hàng
không quân sự là British European Airways (BEA) và British Overseas Airways Corporation
(BOAC). Về thủ tục hành chính, ban quản trị của BA sẽ kiểm soát chính sách của toàn hãng;
nhưng thực tế BEA và BOAC lại duy trì hội đồng quản trị, chủ tịch và giám đốc điều hành riêng.
Do đó, sự tách biệt rõ ràng bên trong bộ máy quản trị của BA kéo dài suốt những năm 1970 và
đến giữa những năm 1980.
Sau chiến tranh thế giới thứ hai, BEA đã tiên phong vào lĩnh vực hàng không dân sự châu
Âu. Với vị trí người tiên phong, BEA quan tâm nhiều đến xây dựng cơ sở hạ tầng hơn là quan
tâm đến lợi nhuận. Một giám đốc kỳ cựu của BEA đã nói: “Văn hoá của BEA định hướng chủ
yếu bởi xây dựng những cái chưa có. Họ đã xây dựng suốt 15 năm, đến tận năm 1960. Họ gần
như đơn thương độc mã mở ra vận tải hành khách ở châu Âu sau chiến tranh. Họ muốn tự tạo
nên hệ thống và mở ra các sân bay”.
BOAC cũng là một trong những người tiên phong khi hãng đưa chiếc máy bay phản lực
đầu tiên vào hoạt động năm 1952, chính thức khởi sự dịch vụ khách hàng bằng máy bay phản
lực. Tuy nhiên, sự đổi mới đó không phải là không tốn chi phí, và BOAC đã sa vào tình trạng
khó khăn về tài chính trong suốt hai thập kỷ sau chiến tranh.
Việc BEA và BOAC tiên phong vào lĩnh vực vận tải hành khách không đem lại thu nhập
ròng tăng lên mà làm cho hãng tụt hậu đi. Cả hai hãng hàng không đã từng tham gia vào lĩnh vực
quân sự và xem xét lợi nhuận dưới góc độ của một cơ quan chính phủ. Cựu giám đốc nhân sự
của BA đã nói về lịch sử phục vụ hàng không dân dụng và quân sự của hãng: “Việc kết hợp cả
hai lĩnh vực này lại với nhau tạo nên một tổ chức mà nó chỉ quan tâm duy nhất một việc là đưa
máy bay lên và để nó hạ cánh đúng giờ”.
Tối thiểu hoá chi phí cho quốc gia trở thành tiêu chuẩn để BA đánh giá hoạt động của
hãng. Một giám đốc của hãng đã phát biểu: “Năng suất không phải là vấn đề lớn. Mọi người đều
làm việc với kết quả tốt, nhưng không hiệu quả”.
Việc không đạt được tính kinh tế của quy mô và không giữ được những khách hàng
truyền thống trong quá trình sáp nhập càng làm giảm hiệu quả của BEA và BOAC. Mặc dù đã
sáp nhập, tổ chức vẫn bao gồm những hãng Hàng không tách biệt nhưng lại chịu chi phí kết hợp.
Một giám đốc của BA đã nói: “Vì quá chú trọng vào việc giải quyết các vấn đề kỹ thuật và giải
quyết các mâu thuẫn của tổ chức, các nhà quản trị đã không dành nhiều thời gian cho việc quản
trị môi trường thay đổi. Làm thế nào để hoà nhập những văn hoá rất khác biệt này với nhau?”.
Năng suất của hãng trong những năm 70 rất thấp. Với cạnh tranh ngày càng tăng và chi
phí lao động cũng ngày càng tăng ở Anh vào cuối những năm 70, việc kém hiệu quả và dịch vụ
yếu kém trở thành mối lo ngày càng lớn. Mùa hè năm 1979, lượng nhân viên của hãng đã lên tới
58 000. Vấn đề càng trở nên nguy cấp khi sự suy thoái của nước Anh khiến lượng hành khách
giảm đi và chi phí nhiên liệu lại tăng lên.
John King được chỉ định làm chủ tịch của hãng tháng 2 năm 1981. Ông là người rất giàu
kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh. Đồng thời ông cũng có mối quan hệ rất tốt với chính phủ
và cộng đồng kinh doanh. Ông đã tiến hành những hoạt động sau:
 Tháng 12 năm 1981, King đưa ra kế hoạch “tồn tại” - biện pháp cấp bách và cứng rắn
nhằm ngăn chặn tình trạng thua lỗ và giữ cho BA tránh khỏi tình trạng phá sản. Các
bước cần thực hiện trong kế hoạch này là giảm lượng nhân viên 20%, từ 52.000
xuống còn 43.000 chỉ trong vòng 9 tháng; đóng cửa 16 tuyến bay và 8 sân bay. Kế
hoạch này cũng cắt giảm lớn những chi phí văn phòng, chi phí quản trị và chi phí sinh hoạt của nhân viên.
 Tháng 6 năm 1982, BA tiếp tục áp dụng kế hoạch “tồn tại” trong việc giảm tiếp 7.000
nhân viên nữa, khiến số nhân viên chỉ còn khoảng 35.000 người. Báo cáo năm 1982
cho thấy chi phí cho sự dư thừa lao động được tính toán là 100 triệu bảng chưa kể đến
chi phí cho 7.000 lao động dư thừa là 98 triệu bảng. Trong năm này, lỗ trước thuế là 114 triệu bảng.
 Ông cũng chú ý đến việc thay đổi hình ảnh của hãng. Tháng 12 năm 1982, King thay
đổi hãng quảng cáo cho BA trong suốt 36 năm Foote, Cone & Belding bằng hãng
Saatchi & Saatchi. Đây là một trong những thay đổi lớn nhất của BA nhằm đưa ra
một tuyên bố rõ ràng rằng định hướng của BA đã thay đổi. 1984, BA đưa ra chiến
dịch quảng cáo với tên gọi “hãng hàng không yêu thích của thế giới”, mô tả BA như
một hãng vận tải hành khách toàn cầu. Với bức tranh tài chính có vẻ sáng lạn hơn,
BA đã tăng ngân sách quảng cáo lên từ 19 triệu bảng Anh năm 1982 lên 31 triệu bảng
năm 93-94, đánh dấu sự thay đổi rõ ràng hình ảnh của hãng.
 Chỉ định giám đốc điều hành mới, là một người rất giàu kinh nghiệm về dịch vụ
khách hàng. Giám đốc điều hành này đã thực hiện chiến lược tập trung vào dịch vụ
khách hàng, tạo cho hãng trở thành một môi trường mà mọi người cảm thấy thực sự
có tiếng nói, ý kiến của mọi người đều được lắng nghe, và họ cảm thấy rằng họ chính
là một phần đóng góp vào sự thành công của công ty.
 Hãng đưa ra chương trình “Con người là trọng tâm” với gần 40.000 nhân viên của
BA tham gia. Chương trình đã yêu cầu các nhân viên tự xem xét lại quan hệ và hành
vi ứng xử xủa họ đối với mọi người, bao gồm cả những người trong gia đình, bạn bè, và khách hàng.
 Sau chiến dịch “Con người là trọng tâm”, BA đưa ra chiến dịch “Quản trị con người”
5 ngày dành cho 25 nhà quản trị. Chương trình nhấn mạnh tầm quan trọng của niềm
tin, khả năng lãnh đạo, tầm nhìn, và thông tin phản hồi,...
 Bên cạnh đó, hãng còn đưa ra nhiều chương trình khác đều nhằm mục đích tạo một
văn hoá mới cho BA tập trung vào dịch vụ khách hàng.
Tháng 6 năm 1990, hãng hàng không nước Anh (BA) báo cáo lợi nhuận tích luỹ trước
thuế của năm thứ ba là 345 triệu USD, một trong những hãng hàng không có lợi nhuận cao nhất
trên thế giới. Kết quả về tài chính đáng ghi nhận đó đã giúp BA xoá bỏ được hình ảnh thảm hại
của hãng những năm trước đó.
Hãng đã lấy lại được niềm tin và sự quan tâm từ phía khách hàng nhờ những thay đổi.
Năng suất đã tăng hơn 67% trong những năm 1980. BA đã đạt được 4 giải thưởng Hàng không
trong những năm 1980, được đề cử bởi độc giả của tạp chí First Executive Travel. Trong năm
1990, tạp chí hàng không đứng đầu của Mỹ đã trao giải thưởng người chiến thắng trong Dịch vụ
Khách hàng cho BA. Trong vòng một thập kỷ, hãng hàng không nước Anh đã tạo được thế mạnh
về tài chính, tạo được đội ngũ nhân viên đóng vai trò quan trọng trong dịch vụ khách hàng, và
cải thiện đáng kể nhận thức về hãng trên thị trường.
Câu hỏi thảo luận:
a. Hãy tóm tắt tình huống trên.
b. Hãy nêu những nguyên nhân khiến hãng Hàng không nước Anh phải thay đổi?
c. Thay đổi cơ bản nhất của hãng là gì?
d. Phân tích vì sao sự thay đổi của BA lại đạt được sự thành công lớn như vậy vào cuối
những năm 80 và đầu năm những năm 90?