-
Thông tin
-
Hỏi đáp
Tóm tắt lý thuyết - Môn Quản trị Nhân lược| Đại học Kinh Tế Quốc Dân
Đại học Kinh tế Quốc dân với những kiến thức và thông tin bổ ích giúp các bạn định hướng và học tập dễ dàng hơn. Mời bạn đọc đón xem. Chúc bạn ôn luyện thật tốt và đạt điểm cao trong kì thi sắp tới.
Môn: Quản trị nhân lực (QTNL01)
Trường: Đại học Kinh Tế Quốc Dân
Thông tin:
Tác giả:
Preview text:
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ QTNL
KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, TẦM QUAN TRỌNG:
1. Khái niệm: Quản trị nguồn nhân lực là quản trị các hoạt động nhằm thu hút,
sử dụng, thúc đẩy, phát triển và duy trì một lực lượng lao động làm việc có
hiệu suất cao trong tổ chức.
QTNLL bao gồm tất cả các hoạt động của một tổ chức nhằm thu hút, xây
dựng, phát triển, sử dụng và đánh giá, bảo toàn và duy trì một lực lượng lao
động đáp ứng yêu cầu công việc về mặt số lượng và chất lượng.
Một số khái niệm liên quan: - Tổ chức: o >2 người
o Tương tác, phối hợp với các nguồn lực khác o Cơ cấu
o Nhằm đạt mục tiêu chung
- Nhân lực: nguồn lực của mỗi con người: o Thể lực o Trí lực o Tâm lực
- Nguồn nhân lực: tất cả những con người đang làm việc trong tổ chức o Số lượng o Chất lượng o Cơ cấu 2. Vai trò:
+ Quản trị nhân lực củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao
động cần thiết để đạt được mục tiêu tổ chức, giúp việc sử dụng lao động
có hiệu suất và hiệu quả cao
+ Tìm kiếm và phát triển các hình thức, phương pháp để người lao động
đóng góp được nhiều sức lực cần thiết cho tổ chức và tạo cơ hội để họ
phát triển bản thân, tạo ra sự thoả mãn cho người lao động.
+ Đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập tổ chức và giúp các tổ chức
tồn tại và phát triển trên thị trường, quyết định thành bại của hoạt động
sản xuất kinh doanh của tổ chức
3. Tầm quan trọng:
+ Xuất phát từ vai trò quan trọng của con người trong tổ chức: Con người
là yếu tố hình thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành
bại của tổ chức; con người thực hiện mọi hoạt động trong tổ chức, do đó
nếu không quản lý được nguồn nhân lực thì sẽ không quản lý tốt được các nguồn lực khác
+ Là công cụ giúp tổ chức đạt được mục tiêu và nâng cao tính cạnh tranh:
trong thời kì cạnh tranh ngày càng gay gắt, thị trường mở rộng, mỗi tổ
chức cần phải có hệ thống nhân lực tinh giảm, gọn nhẹ, năng động, cần
phải chọn đúng người, đúng việc
+ Trong thời kì môi trường cực kì biến động, khoa học công nghệ phát
triển mạnh mẽ, cần phải có một tổ chức mạnh, phải tuyển chọn và sắp
xếp nguồn lực một cách tối ưu để đạt được hiệu quả tốt nhất để nhanh
chóng thích ứng với mọi thay ổ đ i của môi trường
+ Nhà quản trị sẽ học được cách giao tiếp với người khác, biết đặt câu
hỏi và lắng nghe nhân viên, từ đó nâng cao được tinh thần làm việc của
nhân việc, nâng cao năng suất lao động của tổ chức.
+ Quản trị nhân lực cũng góp phần vào tạo động lực cho người lao động trong
tổ chức thông qua các công cụ quản lý. 4.
Mục tiêu của QTNNL
- Sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả và hiệu suất
- Tạo ra sự thỏa mãn cho người lao động
PHÂN TÍCH CÁC HOẠT ĐỘNG CHỦ YẾU CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC:
1. Nhóm hoạt ộ
đ ng thu hút: KHH, Tkế, ptích cv, biên chế cv
+ Kế hoạch hoá nguồn nhân lực: đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồn
nhân lực phù hợp với mục tiêu và các kế hoạch của tổ chức để xác định
và xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó
+ Thiết kế và phân tích công việc:
Thiết kế: xác định, tổ chức công việc mà 1 người lao động hay 1 nhóm
người lao động cần phải thực hiện. Công việc phải được thiết kế hợp lý
về nội dung, khối lượng, yêu cầu….
Phân tích: là quá trình xem xét, xác định những thông tin liên quan đến
một công việc cụ thể, xác định nhiệm vụ, trách nhiệm, yêu cầu, những
điều kiện làm việc để hoàn thành được công việc đó
+ Biên chế nhân lực: Tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí.
Tuyển mộ: thu hút những người có tài vào tham gia dự tuyển.
Tuyển chọn: lựa chọn người phù hợp với các yêu cầu của công việc và
tổ chức trong các ứng viên tham gia dự tuyển.
Bố trí: sắp xếp nhân viên vào các vị trí phù hợp trong tổ chức
2. Nhóm hoạt động đào tạo và phát triển:
+ Đào tạo: Nâng cao năng lực nhân viên để đảm bảo có các kỹ năng,
trình độ chuyên môn cần thiết để hoàn thành công việc được giao
+ Phát triển: Nâng cao, phát triển năng lực nhân viên để phục vụ cho
những yêu cầu trong cuộc sống tương lai
3. Nhóm hoạt ộ
đ ng duy trì:
+ Đánh giá thực hiện công việc: đánh giá thực hiện công việc của từng cá
nhân, hiệu quả làm việc của nhân viên trong tổ chức, xây dựng hệ thống đánh
giá, lựa chọn các phương pháp, tiêu chuẩn, hình thức đánh giá, những việc
cần làm khi tổ chức thực hiện
+ Thù lao lao động: Xây dựng hệ thống thù lao lao động phù hợp, thiết
lập áp dụng các chính sách, thưởng, phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm,…
+ Quan hệ lao động: tạo ra bầu không khí tâm lý xã hội tập thể lành
mạnh giúp nhân viên thoả mãn công việc của mình. Ký kết hợp đồng lao
động, thoả ước tập thể. Giải quyết tranh chấp, bất bình và kỷ luật lao
động. Cải thiện những điều kiện làm việc, chăm sóc y tế, bảo hiểm, an toàn lao động.
TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP TRONG TỔ CHỨC:
1. Khái niệm: là những tư tưởng, quan điểm của nhà lãnh đạo cấp cao về cách
thức quản lý con người trong tổ chức
2. 3 triết lý X, Y, Z Thuyết X Thuyết Y Thuyết Z • Cách - Bản chất con người - Con người muốn cảm - Người lao động sung nhìn không muốn làm việc
thấy mình có ích, quan trọng, sướng là chìa khoá dẫn tới nhận, -
Cái họ làm không quan muốn chia sẻ trách nhiệm, năng suất lao động cao đánh giá
trọng bằng cái họ nhận được muốn tự khẳng định mình - Sự tin tưởng, tế nhị con người -
Rất ít người muốn làm -
Con người muốn tham trong cách ứng xử và sự kết
một công việc đòi hỏi tính gia vào công việc chung - Con hợp chặt chẽ trong tập thể là
sáng tạo, tự quản, sáng kiến người có những khả năng tiềm các yếu tố dẫn đến thành hoặc tự kiểm tra ẩn cần khai thác công của nhà quản trị • Phương - Người quản lý cần -
Phải để cấp dưới thực - Người quản lý lo pháp
thường xuyên kiểm tra, giám hiện một số quyền tự chủ nhất lắng, quan tâm tới nhân viên quản lý
sát chặt chẽ hoạt động của định và tự kiểm soát cá nhân của mình như cha mẹ
nhân viên dưới quyền và trong quá trình làm việc với con cái
người lao động - Phải xây -
Có quan hệ hiểu biết và -
Tạo điều kiện để nhân
dựng hệ thống trật tự rõ ràng cảm thông lẫn nhau giữa cấp viên học hành, phân chia
và chế độ thưởng, phạt trên, cấp dưới
quyền lợi thích đáng, công nghiêm khắc
bằng, thăng tiến cho cấp - Phân chia công việc
dưới khi đủ điều kiện
thành các phần nhỏ, dễ làm,
lặp đi lặp lại các thao tác • Tác -
Nhân viên được thấy - Tin tưởng, trung thành, động tới
mình có tầm quan trọng, có gắn bó dài lâu với tổ chức, nhân viên
ích, có vai trò nhất định trong dồn hết tâm lực vào làm -
Nhân viên luôn sợ hãi, tập thể từ đó có trách nhiệm việc - Đôi khi ý lại, thụ lo lắng hơn với công việc động, trông chờ -
Họ chấp nhận cả những - Tự nguyện, tự giác làm
công việc nặng nhọc, vất vả, việc, tận dụng khai thác tiềm
hay đơn điệu miễn là được trả năng bản thân
công xứng đáng và ông chủ
công bằng - Lạm dụng sức
khoẻ, tổn hại thể lực, thiếu tính sáng tạo
3. Ứng dụng ở Việt Nam:
+ Có thể áp dụng được thuyết Z do có liên quan đến văn hoá phương Đông
– triết lý quản trị kiểu Nhật, nhưng nên được kết hợp với thuyết Y
+ Con người Việt Nam có tính cách thông minh và cũng thích được khen,
thích được có vai trò trong tổ chức, họ có thể thể hiện tố chất của mình khi
được chủ động làm một số công việc, tuy nhiên cũng phải chú ý tới sự kiểm
soát có giới hạn với những công việc đó, nâng cao tinh thần chịu trách nhiệm
+ Cung cấp việc đào tạo và phát triển cho các nhân viên
SỰ PHÂN CHIA CHỨC NĂNG, VAI TRÒ, QUYỀN HẠN CỦA BỘ PHẬN
QTNL TRONG TỔ CHỨC
1. Sự phân chia chức năng:
+ Trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực trước hết thuộc về các nhà quản
lý và lãnh đạo cấp cao và các cấp trong doanh nghiệp. Đó là một vấn đề
cốt lõi với 1 nhà quản lý
+ Bộ phận chức năng có nhiệm vụ trợ giúp các lãnh đạo thực hiện hoạt động
quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức 2. Vai trò:
+ Tư vấn: Tư vấn nội bộ, thu thập thông tin, phân tích các vấn đề nhằm
thiết kế các giải pháp, đưa ra sự trợ giúp và hướng dẫn đối với những
người quản lý khác để giải quyết vấn đề về nguồn nhân lực trong tổ chức.
+ Phục vụ: Hoạt động phục vụ trực tiếp cho các cán bộ quản lý trực
tuyến, bộ phận chức năng khác trong tổ chức như tuyển mộ, đào tạo,…
+ Kiểm tra: Kiểm tra những chính sách, chức năng quan trọng trong nội
bộ tổ chức. Để thực hiện vai trò này, phòng nhân sự xây dựng những
chính sách và các thủ tục, giám sát sự thực hiện chúng. Các thành viên
bộ phận nhân sự được coi là những người đại diện hoặc người được uỷ
quyền của quản lý cấp cao.
3. Quyền hạn:
+ Quyền hạn tham mưu: Tham dự các cuộc họp bàn về các phương án
phát triển, cải tổ tổ chức có liên quan đến nguồn nhân lực, quyền phát
biểu, giải thích, thuyết phục, tư vấn, cho lời khuyên đối với quản lý, lãnh
đạo về tất cả những vấn đề có liên quan đến nguồn nhân lực
+ Quyền hạn chức năng: Quyền nhận, thu thập các tài liệu, thông tin từ
các bộ phận khác có liên quan để xử lí các vấn đề nguồn nhân lực. Quyền
tổ chức, phối hợp hoạt động của nhân viên phòng nhân sự với nhân viên
các bộ phận khác hoặc với những chuyên gia bên ngoài tổ chức để nghiên
cứu, phổ biến các vấn đề nguồn nhân lực, thực hiện các biện pháp,
phương án quản lý nguồn nhân lực.
Quyền kiểm soát các hoạt động quản lý nguồn nhân lực ở các bộ phận
trong tổ chức, nếu được quản lý cấp cao uỷ quyền thì được phép ra quyết
định trong một số hoạt động tổ chức
CÁC NHÓM YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QTNL:
1. Môi trường bên ngoài: Kinh tế, chính trị - luật pháp, công nghệ, văn hoá
– xã hội, thị trường lao động, sự cạnh tranh
2. Môi trường bên trong: mục tiêu – chiến lược tổ chức, quan điểm của người
lãnh đạo tổ chức, vị thế - quy mô tổ chức, đặc điểm nguồn nhân lực của tổ
chức, khả năng tài chính của tổ chức
CHƯƠNG II: THIẾT KẾ VÀ PTÍCH CÔNG VIỆC
KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU
1. Nhiệm vụ: từng hoạt động lao động riêng biệt với mục đihcs cụ thể mà người
lao động phải thực hiện
2. Nghề: tập hợp những công việc tương tự nội dung, liên quan nhất định đến nhau
3. Vị trí: những công việc được thực hiện bởi cùng 1 người lao động
4. Công việc: là tất cả nhiệm vụ giốgn nhau được thực hiện bởi cùng 1 người lao động
5. Phân tích công việc: là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một các có
hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến việc thực hiện các công
việc trong tổ chức để nhằm làm rõ bản chất của từng công việc đó
6. Mục tiêu:
+ Người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động
và làm cho họ hiểu được kì vọng đó
+ Người lao động hiểu được nhiệm vụ, nghĩa vụ, trách nhiệm của mình trong công việc
+ Từ đó giúp thực hiện các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả.
+ Cần phải thu thập các thông tin: về nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt
động, các mối quan hệ cần thực hiện thuộc công việc; thông tin về các
máy móc, thiết bị, công cụ, nguyên vật liệu cần phải sử dụng và các
phương tiện hỗ trợ công việc; thông tin về các điều kiện làm việc; thông
tin về đòi hỏi cảu công việc đối với người thực hiện như khả năng, kĩ
năng, kiến thức, kinh nghiệm…
CÁC SẢN PHẨM CỦA PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC:
1. Bản mô tả công việc:
- Là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện
làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể
- Nội dung:
+ Xác định công việc: thông tin khái quát: tên công việc, mã số, tên bộ
phận, địa điểm làm việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người phải lãnh
đạo dưới quyền, mức lương… Thường bao gồm một vài câu tóm tắt về
mục đích, chức năng của công việc
+ Tóm tắt nhiệm vụ và trách nhiệm: tường thuật viết một cách tóm tắt
và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc. Phần này
gồm những câu mô tả chính xác, nêu rõ người lao động phải làm gì, thực
hiện nvụ và trách nhiệm như thế nào, tại sao phải thực hiện nhiệm vụ đó.
+ Các điều kiện làm việc: các điều kiện về môi trường vật chất, thời gian
làm việc, điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại
để phục vụ công việc và các điều kiện khác có liên quan
2. Bản yêu cầu thực hiện công việc:
- Liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về kiến thức, kỹ
năng, kinh nghiệm cần phải có; trình độ giáo dụng và đào tạo cần thiết; các đặc
trưng về tinh thần, thể lực và các yêu cầu khác. - Nội dung:
+ yêu cầu thể lực (tuổi, giới tính, tình trạng sức khỏe, hình thức,...)
+ yêu cầu trí lực (trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm,... )
3. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc:
- Là hệ thống chỉ tiêu, tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất
lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc - Nội dung:
+chỉ tiêu định lượng (doanh thu, thị phần,...)
+ chỉ tiêu định tính (sự phàn nàn của khách hàng,...)
4. Ứn
g dụng các kết quả của PTCV
- Lập kế hoạch và tuyển dụng: đưa ra các loại công việc và các vị trí công
việc cần thiết. PTCV được sử dụng để mô tả các công việc đang cần tuyển
người, quảng cáo về các vị trí việc làm mới, những yêu cầu cần thiết cho
vị trí đó, những điều kiện của công việc để thu hút những ứng viên tham
gia tuyển dụng vào công việc cả từ trong và ngoài tổ chức. Dựa vào các
sản phẩm của phân tích công việc, đặc biệt là bản yêu cầu thực hiện công
việc, nhà tuyển dụng có thể đánh giá và lựa chọn được những ứng viên phù
hợp với công việc đang cần tuyển. Dựa vào phân tích công việc, nhà tuyển
dụng cũng có thể xây dựng được những thang điểm, câu hỏi phỏng vấn,
bài kiểm tra năng lực để đánh giá ứng viên có phù hợp hay không. Bên
cạnh đó, phân tích công việc cung cấp những thông tin cơ bản cần thiết để
định hướng nhân viên hiểu về công việc của họ và những nét cơ bản về
những gì họ sẽ có được, ngược lại là những trách nhiệm trong mối quan hệ với công ty.
- Đào tạo và phát triển: xem xét và đánh giá những kĩ năng, khả năng, kiến
thức cần thiết phải đào tạo thêm cho người lao động để xây dựng những
chương trình đào tạo cần thiết cho công ty cũng như những chương trình
đào tạo cá nhân nâng cao năng lực từng nhân viên.
- Đánh giá thực hiện công việc: dựa theo những mô tả cv và tiêu chuẩn thực
hiện công việc, nhà quản trị xác định các tiêu thức, mục đích thực hiện
công việc, đánh giá xem khả năng và thực tế người thực hiện công việc đã
thực hiện được bao nhiêu phần của những yêu cầu đã được đặt ra theo
những tiêu thức cụ thể. Người lao động cũng tự nhận thức được mình sẽ
phải thực hiện công việc như thế nào, và kết quả đánh giá công việc của
mình sẽ có thể thế nào, đảm bảo thông tin giữa nhà quản trị và nhân viên được thông suốt.
- Thù lao lao động: Dựa trên những gì người lao động đáp ứng về mặt yêu
cầu ban đầu, tới độ phức tạp, các vấn đề xoay quanh đã được thể hiện qua
bản mô tả công việc, mức độ người lao động hoàn thành những yêu cầu,
tiêu chuẩn đã được đặt ra, từ đó nhà quản trị đánh giá và đưa ra thù lao lao
động phù hợp với từng đối tượng, về lương, thưởng, các phúc lợi…
QUY TRÌNH PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC:
1. Xác định công việc: Danh mục các công việc cần phân tích tuỳ thuộc vào từng
thời điểm. Thường tiến hành phân tích trong các dịp:
- Khi tổ chức bắt đầu hoạt động đầu tư, xây dựng tổ chức
- Khi xuất hiện những công việc mới
- Khi công việc có sự thay đổi về nội dung (phương pháp mới, thủ tục, công nghệ mới)
- Khi tổ chức tiến hành rà soát lại công việc theo chu kì
2. Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin thích hợp với mục đích của phân tích công việc Phương
Nội dung cơ bản
Đối tượng áp Ưu điểm
Nhược điểm pháp
dụng
Quan sát Là quan sát một hoặc - Những
Thông tin phong phú, Tốn chi phí, ảnh hưởng
một nhóm lao động và công việc giản thực tế, dễ quan sát với yếu tố chủ quan, không áp
ghi lại đầy đủ các hoạt đơn, không đòi hỏi một số ngành
dụng được với một số
động theo tiến trình kĩ năng cao công việc thực hiện - Công việc theo quá trình như CNSX
Ghi chép Là ghi lại những hành vi Mọi vị trí công Ghi chép cụ thể, linh - Tốn thời gian quan
các sự
của người lao động có việc đều áp dụng động, thích hợp cho mô sát, khái quát, phân loại
kiện quan hiệu quả và không hiệu được tả công việc và xây - Hạn chế xây dựng
trọng quả từ đó khái quát dựng các tiêu chuẩn các hành vi trung bình những đặc trưng chung, THCV
đòi hỏi của công việc
Nhật
kí Người lao động tự ghi Áp dụng được cho Thu được những thông - Độ chính xác có thể hạn
công việc chép lại các hoạt động mọi vị trí
tin theo sự kiện thực tế chế, người lao động chưa
của mình để thực hiện
chắc đã hiểu, phải đào công việc
tạo, hướng dẫn cách ghi -
Không đảm bảo liên tục, nhất quán
Phỏng
Phỏng vấn trực tiếp Công việc mà Tìm hiểu được sâu về Tốn nhiều thời gian,
vấn
người lao động thực người quan sát khó công việc, thông tin đa nguồn lực, người thực
hiện công việc, tổng quan sát được dạng
hiện phải có kỹ năng nhất
hợp và kiểm tra lại các định thông tin
Bảng hỏi Người lao động nhận Mọi vị trí - Các thông tin - Việc thiết kế tốn
được một bảng hỏi được
được lượng hoá sẵn, dễ nhiều thời gian, chi phí thiết kế sẵn bao gồm dàng thay đổi - Dễ có thể hiểu lầm những nhiệm vụ, hành -
Nhanh, tiết kiệm câu hỏi, dẫn đến thiếu
vi, kỹ năng, điều kiện nhiều chi phí chính liên quan, từ đó tổng - xác Phân tích được hợp số liệu
khối lượng lớn thông tin
Hội thảo
Mời các chuyên gia họp Mọi vị trí, đặc biệt Bổ sung những thông Tốn nhiều thời gian và chuyên
bàn để thảo luận về những vị trí mà tin cần thiết, phục vụ chi phí gia
những công việc cần các phương pháp nhiều mđích khác nhau tìm hiểu khác gặp khó của phân tích CV khăn
3. Tiến hành thu thập thông tin
Các thông tin cần thu thập: -
Các nhiệm vụ, trách nhiệm, các mối quan hệ cần thực hiện thuộc công việc:
phải thu thập đầy đủ; làm rõ mức độ thường xuyên, tầm quan trọng của từng nhiệm
vụ, hao phí thời gian (ước tính) để thực hiện từng nhiệm vụ. -
Các máy móc, thiết bị, công cụ và dụng cụ phục trợ, nguyên vật liệu cần phải
sử dụng và kết quả của công việc. -
Điều kiện làm việc: điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, điều kiện về chế
độ thời gian làm việc; khung cảnh tâm lý xã hội,... -
Thông tin về các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện: yêu cầu về
thể lực, trí lực ( khả năng và kỹ năng cần phải có, các kiến thưc, hiểu biết và kinh
nghiệm làm việc) cần thiết...
Có thể sử dụng 1 trong 3 đối tượng sau đây: -
Người chuyên trách làm nhiệm vụ PTCV -
Người quản lý trực tiếp -
Chính bản thân người thực hiện công việc
4. Sử dụng thông tin thu thập đư c
ợ và viết các văn bản phân tích công việc
Viết bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc, bản tiêu chuẩn thực
hiện công việc và ứng dụng vào các hoạt động quản trị nguồn nhân lực
như kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn, xác định nhu cầu đào tạo,...
VAI TRÒ CỦA PHÒNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG VIỆC THIẾT KẾ
VÀ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC -
Xác định mục đích của PTCV -
Kế hoạch hóa và điều phối toàn bộ các hệ thống, các quá trình có liên quan -
Xác định các bước tiến hành PTCV -
Xây dựng các văn bản thủ tục, các bản câu hỏi, bản mẫu điều tra để thu thập thông tin -
Tổ chức thực hiện phân tích công việc -
Chịu trách nhiệm chính trong xây dựng bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công
việc với người thực hiện
CHƯƠNG 3: TUYỂN MỘ, TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC
KHÁI NIỆM, VAI TRÒ
1. Khái niệm:
+ Tuyển mộ: quá trình thu hút những người lao động có trình độ từ lực lượng
lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức
+ Tuyển chọn: là quá trình đánh giá, sàng lọc và lựa chọn những ứng viên
phù hợp trong những người dự tuyển 2. Vai trò:
+ Tuyển mộ có ảnh hưởng rất lớn tới quá trình tuyển chọn và các khía
cạnh khác như chất lượng nguồn nhân lực và các chức năng khác của quản trị nhân lực
Nhiều người tham gia tuyển mộ, giúp người sử dụng lao
động có nhiều lựa chọn hơn
Tuyển chọn
Tỷ lệ người được chấp nhận ảnh hưởng đến việc tuyển mộ
Thu hút được những người có trình độ cao thì sẽ thực hiện công việc tốt hơn Đánh giá thực
Những vấn đề về thực hiện công việc còn tồn tại trong
hiện công việc
doanh nghiệp dẫn đến nhu cầu tuyển mộ nhân lực trình độ cao hơn
Cung lao động ảnh hưởng tới ứ
m c lương, trình độ, năng
lực cao đòi hỏi mức lương phù hợp hơn Thù lao lao động
Mức lương cao, thù lao tốt thu hút được những người lao
động có trình độ cao hơn
Thu hút được những người lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo hơn Đào tạo
Tuyển mộ sẽ đơn giản hơn nếu đào tạo được thực hiện đơn
giản, phù hợp, ít kinh phí
Những người lao động được bố trí thích hợp sẽ dễ thoả
mãn và ít thay đổi công việc hơn
Môi trường công ty, hình ảnh quan hệ công ty ảnh hưởng
Mối quan hệ lao
tới sức thu hút của công ty động
+ Tuyển chọn:
• Tránh được những thiệt hại, rủi ro vì đào tạo lại, tu ể y n chọn lại
• Điều kiện thực hiện có hiệu quả các hoạt động quản trị nhân lực
• Điều kiện trung tâm cho thắng lợi trong kinh doanh vì có được
những nhân viên phù hợp thì sẽ phát triển được trong tương lai tốt hơn
NGUỒN VÀ PHƯƠNG PHÁP TUYỂN MỘ 1. Bên trong:
+ Thông qua các thông báo tuyển mộ: Thông báo về các vị trí cần
tuyển người, được gửi về tất cả các nhân viên trong tổ chức, bao gồm
các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và yêu cầu về trình độ cần
tuyển mộ, cho những nhân viên cảm thấy mình phù hợp tới ứng tuyển
+ Thông qua sự giới thiệu của các cán bộ, công nhân viên trong tổ
chức. Nguồn này giúp phát hiện và tìm ra những người có năng lực phù
hợp với yêu cầu công việc một cách nhanh chóng, cụ thể. Nhưng ngược
lại, nó mang tính chủ quan, rất dễ xảy ra tiêu cực
+ Thông qua danh mục các kỹ năng của những nhân viên trong tổ
chức. Đây là danh mục được tổ chức lập về từng cá nhân, được lưu trữ
bằng phần mềm nhân sự. Nó bao gồm kxy năng hiện có, trình độ giáo
dục đào tạo, quá trình làm việc, kinh nghiệm nghề nghiệp hay những vấn
đề khác liên quan đến phẩm chất người lao động. Từ danh mục này người
chịu trách nhiệm tuyển chọn sẽ sàng lọc những ứng viên phù hợp và gửii thông báo tuyển mộ
2. Bên ngoài:
+ Sự giới thiệu của các cán bộ công nhân viên trong tổ chức. Tương
tự như bên trong doanh nghiệp, những người cán bộ công nhân viên
trong tổ chức giới thiệu những ứng viên phù hợp đến từ bên ngoài tổ
chức, giúp cho việc phát hiện nhanh chóng nhưng cũng đánh đổi bởi uy tín và sự tiêu cực
+ Qua những quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như báo,
đài,.. Nội dung quảng cáo tuỳ thuộc vào số lượng, chất lượng, yêu cầu
cần tuyển nhân viên và tính chất công việc,… Cần chú ý nội dung quảng
cáo sao cho người lao động có thể nhanh chóng liên lạc được với DN.
+ Qua những trung tâm môi giới việc làm. Phương pháp này được sử
dụng phổ biến nhất là với những doanh nghiệp không có phòng nhân sự
riêng biệt. Những trung tâm này thường được đặt trong các trường đại
học hay các cơ quan quản lý ở địa phương
+ Hội chợ việc làm: Phương pháp mới đang được nhiều tổ chức áp dụng.
Nó giúp cho ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhà tuyển dụng, có
nhiều sự lựa chọn rộng rãi hơn, quy mô lớn hơn. Nhà tuyển dụng thì
được tiếp xúc với nhiều ứng viên, nhận được nhiều thông tin trong thời
gian ngắn, nhanh chóng, gọn nhẹ.
+ Tuyển trực tiếp từ các trường đại học: Doanh nghiệp có thể liên kết hoặc
tới trực tiếp trường đại học để tuyển mộ nhân sự.
+ Tuyển qua Internet: đây là một phương pháp mới xuất hiện trong
những năm gần đây. Nhà tuyển dụng chỉ cần đăng tin tuyển lên các trang
mạng xã hội hay trang web, những người quan tâm sẽ có những liên hệ tới nhà tuyển dụng Nguồn Ưu Nhược Bên -
Tiết kiệm được chi phí, thời gian trong
cho hoạt động tuyển mộ, và các hoạt -
Nguồn tuyển dụng hạn chế, chỉ gói động đào tạo sau này
gọn trong tổ chức nên không tạo được ra
những sự thay đổi, làn gió mới cho tổ chức, -
Không mất thời gian để nhân sự cách làm, cách nhìn mới mẻ
làm quen với môi trường tổ chức -
Không thay đổi được chất lượng
nhân sự trong tổ chức, cần phải có chương -
Hạn chế việc chuyển việc, nhảy trình phát triển lâu dài, quy hoạch rõ ràng
việc, hạn chế rủi ro cho việc quyết định cho nhân viên lâu dài trong tổ chức sai người
- Tạo ra sự cạnh tranh không lành mạnh, -
Tạo động lực cho người lao động dẫn tới những nhóm ứng viên không thành
phấn đấu nhiều hơn để được cất nhắc. công gây ra mâu thuẫn nội bộ -
Đảm bảo được bí mật thương mại của tổ chức Bên -
Nguồn tuyển dụng đa dạng, -
Tốn kém về chi phí, thời gian để thực ngoài
phong phú nên sẽ đem lại những cách hiện việc tuyển mộ và có thể là những hoạt
nhìn mới mẻ, có thể sẽ phù hợp và tiên động đào tạo sau này tiến hơn -
Mất thời gian để nhân sự mới làm -
Có cơ hội tìm kiếm được những quen với môi trường tổ chức
ứng viên được trang bị những kiến thức -
Có thể quyết định sai lầm khi người
tiên tiến, có hệ thống, mới mẻ, góp phần lao động chuyển việc, nhảy việc - Tâm lí phát triển DN
những người lao động hiện tại trong tổ chức
sẽ chán nản vì không được thăng tiến -
Cần phải cẩn thận với những nhân
viên đến từ công ty đối thủ
- Các yếu tố ảnh hưởng tới thắng lợi của tuyển mộ: hình ảnh công ty, các
chính sách nhân sự, khả năng tài chính, năng lực của chuyên gia tuyển
dụng; thị trường lao động, các quuy định pháp lý về lao động, thái độ xã hội với nghề nghiệp
QUY TRÌNH TUYỂN CHỌN: 9 BƯỚC Tiếp đón ban Nghiên cứu hồ Trắc nghiệm đầu và phỏng sơ ứng viên tuyển chọn vấn sơ bộ Phỏng vấn Phỏng vấn bởi tuyển chọn Khám sức khoẻ người lãnh đạo trực tiếp Thẩm tra Tham quan Ra quyết định thông tin công việc tuyển dụng
1. Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ:
+ Cuộc gặp gỡ lần đầu tiên của ứng viên và nhà tuyển chọn một cách chính
thức, xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động
+ Cán bộ tuyển dụng đưa ra đánh giá ban đầu về những cá nhân có tổ
chất, khả năng phù hợp với công việc
2. Bước 2: Nghiên cứu hồ sơ ứng viên:
+ Nghiên cứu thông tin của ứng viên để đánh giá sự phù hợp với yêu cầu
tuyển chọn, về những điểm khác biệt của ứng viên, chuyên môn, sở thích, kinh nghiệm, gia đình,…
+ Cần phải nghiên cứu tập trung vào thành tích và so sánh ứng viên với các
tiêu chuẩn chứ không so sánh ứnng viên với nhau
3. Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn: áp dụng kĩ thuật tâm lí cá nhân để
đánh giá những phẩm chất cá nhân của ứng viên
+ Có những kết quả khách quan về đặc trưng tâm lí, khả năng bẩm sinh,
sở thích, cá tính, tìm hiểu những đặc trưng đặc biệt của tưng cá nhân
trong thực hiện công việc, đặc thù…
+ Có loại trắc nghiệm thành tích, năng khiếu khả năng, tính cách sở thích,
tính trung thực, trắc nghiệm y học…
+ Lưu ý bài trắc nghiệm không được căng thẳng quá mức, không được riêng
tư quá và tránh các lỗi trong dự đoán
4. Bước 4: Phỏng vấn: Là cuộc đàm thoại sâu, tỉ mỉ, trực tiếp và chính
thức giữa ứng viên và nhà tuyển chọn về các khía cạnh chưa được làm
rõ, giúp nhà tuyển chọn đánh giá được về thái độ, khả năng giao tiếp,
năng lực trình độ, khả năng phù hợp, mức độ chịu căng thẳng… + Mục tiêu
• Thu thập thêm thông tin về ứnng viên
• Đề cao công ty trong quá trình đối thoại
• Cung cấp thêm những thông tin về tổ chức
• Thiết lập quan hệ, tăng khả năng giao tiếp giữa ứng viên với nhà tuyển chọn
+ Các loại phỏng vấn thường sử dụng: Theo mẫu, theo tình huống, có hướng
dẫn, căng thẳng, theo nhóm hay hội ồ đ ng
+ Tính tin cậy, đúng đắn của cuộc phỏng vấn dựa vào:
• Kết quả phỏng vấn của nhiều người khác nhau với cùng 1 người
• Kết quả phỏng vấn không dự đoán được hoàn toàn chính xác khả năng thực hiện công việc
• Cuộc phỏng vấn nếu được chuẩn bị kĩ càng sẽ tạo ra kết quả đáng tin cậy hơn
• Phụ thuộc vào năng lực, trình độ của người phỏng vấn và mục tiêu phỏng vấn
• Kết quả đánh giá đề cao hơn về những đánh giá mang tính cảm quan
như hình dáng, khả năng giao tiếp, cách trả lời câu hỏi, phong cách,
sự gần gũi và các tố chất thôgn minh đặc biệt
5. Bước 5: Khám sức khoẻ: Đảm bảo nhân viên có sức làm việc lâu dài
với tổ chức, tránh những đòi hỏi không chính đáng từ phía người lao
động. Đặc biệt cần thiết với những nghề nghiệp đặc thù
6. Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: Đánh giá 1 cách cụ
thể hơn ứng viên, khắc phục sự không đồng nhất, tạo mối quan hệ ban
đầu giữa những người thực sự làm việc trực tiếp với nhau
7. Bước 7: Thẩm tra thông tin: thực hiện xác minh tính đúng đắn của
thông tin, đánh giá độ tin cậy của thông tin, kiểm tra bằng cách liên hệ
với những tổ chức cũ, những nơi đào tạo,… của ứng viên.
8. Bước 8: Tham quan công việc: Tạo điều kiện cho người xin việc có thời
gian làm quen với môi trwong tổ chức, văn hoá doanh nghiệp, nắm được
những nhiệm vụ cơ bản, tình hình công việc và thu nhập của mình từ đó
đưa ra những quyết định cuối cùng
9. Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng
SO SÁNH TRẮC NGHIỆM TUYỂN CHỌN VÀ PHỎNG VẤN Ưu điểm Nhược điểm Trắc -
Nhanh chóng, gọn nhẹ, thực hiện -
Không có sự tiếp xúc trực tiếp làm
nghiệm được với nhiều ứng viên cùng 1 lúc
giảm độ tin cậy của bài trắc nghiệm tuyển -
Kiểm tra được những khả năng, kỹ -
Có thể chịu ảnh hưởng bởi chủ quan chọn
năng nghiệp vụ đặc thù, đặc biệt
của ứng viên, chủ động làm không chính xác -
Thể hiện phần nào phẩm chất, tâm -
Không đánh giá được nhiều khía cạnh
lý, tính cách của ứng viên như phỏng vấn -
Không chịu ảnh hưởng bởi yếu tố bên ngoài nào Phỏng -
Đáng tin cậy vì có sự tiếp xúc trực -
Mất thời gian, tốn kém nguồn nhân lực vấn tiếp giữa 2 bên
để thực hiện phỏng vấn, thực hiện được số ít -
Đánh giá phần nào được khả năng người trong 1 lần phỏng vấn
giao tiếp, tố chất thông minh, sự nhanh -
Hạn chế kiểm tra được những kỹ năng
nhạy, tháo vát, linh hoạt và nhiều khía nghiệp vụ cần thiết
cạnh khác mà trắc nghiệm không thể hiện -
Những đặc điểm thuộc về cá tính tâm ra
lý không được bộc lộ ra nhiều -
Chịu ảnh hưởng bởi người phỏng vấn
và tâm thế của ứnng viên
CHƯƠNG 4: TẠO ĐỘNG LỰC
KHÁI NIỆM, BẢN CHẤT, CÁC YẾU TỐ
1. Khái niệm: Động lực là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới đạt được những mục tiêu chung của tổ chức
2. Bản chất:
- Không có động lực chung chung
- Không hoàn toàn phụ thuộc vào đặc điểm tính cách cá nhân
- Không phải là nguồn gốc mà chỉ là điều kiện tăng nslđ
- Khi nào xuất hiện mong muốn thoả mãn 1 nhu cầu thì khi ấy có ĐL
3. Các yếu tố tạo động lực:
- Về môi trường:
+ Chính sách của tổ chức
+ Văn hoá của tổ chức
+ Phong cách lãnh đạo của các nhà quản lý
+ Trình độ kỹ thuật, công nghệ
- Về cá nhân: Đây là những yếu tố quan trọng và bền vững hơn, quyết định
mạnh mẽ hơn tới động lực + Nhu cầu cá nhân
+ Định hướng phát triển, giá trị cá nhân
+ Năng lực, kĩ năng, khả năng thực hiện công việc -> cần phải sắp xếp
công việc phù hợp với kĩ năng, khả năng, tức là lớn hơn hoặc bằng thì
mới tạo ra được động lực cho người lao động
+ Thái độ với công việc
6 HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC CƠ BẢN
1. Học thuyết nhu cầu của Maslow:
- Nhu cầu sinh lý: Nhu cầu cơ bản, đơn giản nhất của con người, những đòi hỏi
về thức ăn, nước uống, chỗ ở, giấc ngủ, các nhu cầu cơ thể khác
- Nhu cầu an toàn: Nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi những điều bất t ắ r c hoặc tự bảo vệ
- Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và
chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, hợp tác -> Nhu cầu bạn bè, giao tiếp
- Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng, công
nhận và tự tôn trọng mình
- Nhu cầu tự hoàn thiện: nhu cầu cao nhất, là nhu cầu được trưởng thành và
phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt đ ợ
ư c những thành tích mới, ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo
➔ Khi một nhu cầu được thoả mãn thì mới chuyển sang nhu cầu tiếp theo
mới trở nên quan trọng. Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân được sắp
xếp theo đúng thứ bậc này. Vì thế Maslow cho rằng người quản lý phải
nhận biết được nhân viên của mình đang ở thứ bậc nào để thoả mãn được
các nhu cầu của nhân viên.
2. Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner
- Cho rằng những hành vi bị phạt sẽ không lặp lại còn những hành vi được
thưởng sẽ lặp đi lặp lại.
- Khoảng thời gian xảy ra hành vi với thời điểm thưởng phạt càng ngắn bao
nhiêu thì càng thu được tác dụng thay đổi hành vi tốt bấy nhiêu
- Hình thức phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người
quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, cho nên cần chú ý nhiều
hơn để thành tích tốt và thưởng.
3. Học thuyết kỳ vọng của Vroom: Nỗ lự c Kế t qu ả Ph ng công M c tiêu cá cá nhân việc cá nhân t ổ ch ức nhân Giá trị phần Kỳ vọng về Kỳ vọ ng về mố i k ết quả quan hệ giữa kế t thư ởng trong mắt công việc quả công việc vớ i ngư ời lao đ ộng phầ n thư ở ng tc
- Cần phải bố trí phù hợp giữa năng lực cá nhân với công việc được giao (lớn
hơn hoặc bằng) nhưng không được tách biệt quá xa
- Phần thưởng cần được lựa chọn phù hợp bằng cách xây dựng hệ thống thưởng
phạt đánh giá công việc công bằng, chính xác
4. Học thuyết công bằng của Adams:
- Người lao động luôn có xu hướng so sánh vì họ muốn đối xử công bằng,
họ so sánh sự đóng góp của mình và những quyền lợi họ nhận được so
với những người khác. Do đó người quản lý cần phải duy trì sự cân bằng
giữa đóng góp và quyền lợi của các cá nhân trong tổ chức
5. Học huyết hai yếu tố của Heztberg:
- Ông chia các yếu tố ra làm 2 nhóm: Duy trì và tạo động lực + Duy trì:
• Chính sách, chế độ quản lý • Sự giám sát • Tiền lương • Quan hệ con người
• Điều kiện làm việc
+ Tạo động lực: • Sự thành đạt
• Sự thừa nhận
• Bản chất công việc
• Trách nhiệm
• Sự thăng tiến
- Học thuyết này được cho rằng không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì
tất cả các nhóm yếu tố này đều được hoạt động đồng thời
6. Học thuyết đặt mục tiêu của E Locke:
- Những mục tiêu cụ thể, thách thức và được chấp nhận sẽ tác động lên người
lao động, tạo ra sự thực hiện của người lao động và phản hồi lại với sự tác động đó
- Do đó cần mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức, thu hút người lao động
vào việc đặt mục tiêu
PHƯƠNG HƯỚNG TẠO ĐỘNG LỰC
1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc:
- Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức để người lao ộ đ ng hiểu rõ
- Xác định nhiệm vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao ộ đ ng
- Dựa vào đó thường xuyên có những đánh giá công bằng
2. Tạo điều kiện cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ:
- Loại trừ các trở ngại cho người lao động thực hiện công việc
- Cung cấp các điều kiện cần thiết của công việc
- Tuyển chọn và bố trí nhân sự phù hợp với yêu cầu của từng công việc
3. Kích thích lao động
- Vật chất:
+ Tiền công, tiền lương
+ Các loại khuyến khích khác như tăng lương, thưởng,…
- Tinh thần + Văn hoá doanh nghiệp
+ Thiết kế công việc, phân tích công việc
+ Cơ hội đào tạo, thăng tiến trong công việc
+ Cải thiện những điều kiện, môi trường làm việc
+ Trao quyền, uỷ quyền cho người lao động + Tôn vinh nhân viên.
CHƯƠNG 5: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU, TẦM QUAN TRỌNG
1. Khái niệm: Đánh giá một cách hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công
việc của người lao động trên cơ sở so sánh kết quả làm việc thực tế với các tiêu
chuẩn đã được xây dựng từ trước và cung cấp thông tin phản hồi về chất lượng, kết quả đánh giá
2. Mục tiêu:
- Với tổ chức: Mục tiêu quản lý -> giúp người quản lý đề ra một quyết định đúng
đắn về lương, thưởng, kế hoạch đào tạo, thuyên chuyển, bổ nhiệm
- Với người lao động: Mục tiêu phát triển:
+ Biết rõ kết quả cần đạt và có định hướng để hoàn thành nhiệm vụ
+ Xác định lĩnh vực cần cải th ệ
i n để đề ra kế hoạch cho tương lai
+ Tăng động lựng làm việc cho nhân viên
3. Tầm quan trọng
- Cơ sở để trả lương, xác định nhu cầu đào tạo một cách chính xác
- Giúp nhà quản lý thấy được tầm quan trọng của việc thực hiện các hoạt động
quản trị nhân lực khác như tuyển dụng, bố trí lao động, đào tạo
- Ảnh hưởng tới lợi ích của người lao động
- Cơ sở giúp người lao động cải t ế
i n hành vi, động cơ và thái độ làm việc
HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
1. Các yếu tố của hệ thống đánh giá công việc
- Tiêu chuẩn thực hiện công việc: hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí để thể hiện các yêu
cầu của công việc để hoàn thành cả về số và chất lượng
+ Kết quả công việc: số lượng, chất lượng, thời gian
Số lượng: doanh thu, số lượng sản phẩm, dịch vụ thực hiện; số lượng khách
hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ; số đầu công việc thực hiện,...
Chất lượng: dịch vụ hoàn hảo, chi phí thấp, thông tin thường xuyên cập nhật,
sự hài lòng của khách hàng,...
Thời gian: đúng hẹn, hoàn thành công việc đúng tiến độ
+ Kỹ năng thực hiện công việc: Mức độ thành thạo khi thực hiện công việc, các kỹ năng mềm,...
+ Thái độ, ý thức kỷ luật: làm việc nhóm hợp tác, thái độ đối với khách hàng, hỗ trợ
người khác, chấp hành kỷ luật lao động…
+ Đặc điểm cá nhân: cẩn thận, trung thực, chủ động…
➔ Yêu cầu cần phải chỉ rõ nhiệm vụ nào người lao động cần phải hoàn thành, chỉ rõ
mức độ người lao động cần đạt tới
- Đo lường thực hiện công việc: So sánh kết quả làm việc thực tế với tiêu chuẩn đã được ấn định
- Thông tin phản hồi:
+ Qua buổi trao đổi về kết quả đánh giá thực hiện công việc (phỏng vấn đánh giá)
+ Thông tin về kết quả đánh giá gửi đến người lao động, cập nhật hồ sơ và
giúp đưa ra quyết định nhân sự
Cách thức xây dựng tiêu chí đánh giá:
- Chỉ đạo tập trung: người lãnh đạo, trên cơ sở kế hoạch của đơn vị, đưa ra tiêu
chí đánh giá và nhân viên thực hiện - Thảo luận dân chủ:
+ Người lãnh đạo khuyến khích nhân viên đưa ra tiêu chí đánh giá
+Người lãnh đạo và nhân viên cùng thảo luận về các tiêu chí đánh giá phù hợp
2. Các yêu cầu của hệ thống đánh giá công việc
- Phù hợp: Phục vụ cho mục tiêu quản lý
- Nhạy cảm: Phân biệt người hoàn thành, không hoàn thành tốt CV
- Tin cậy: Nhất quán trong đánh giá
- Thực tiễn: Dễ hiểu, sử dụng
- Được chấp nhận: Người lao động chấp nhận, ủng hộ
3. Các lỗi cần tránh
- Thiên vị: Khi ưa thích một ng ời
ư nào đó hơn người khác
- Thành kiến: người đánh giá ko ưa thích một tầng lớp, nhóm người -> ko khách
quan trong đánh giá
- Thái cực: Quá nghiêm khắc hoặc quá dễ dãi
- Lỗi xu hướng trung bình: Quá an toàn, ngại mất lòng người khác -> đánh giá tất cả mọi ng ờ
ư i ở mức trung bình
- Ảnh hưởng bởi hành vi gần nhất: Ý kiến của người đánh giá có thể bị chi phối bởi
những hành vi mới xảy ra nhất của người lao động
- Định kiến do văn hoá: Ý kiến của người đánh giá có thể bị sai lệch do ảnh hưởng
của tập quán văn hoá PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ
1. Thang đo, thang điểm:
- Người quản lý đưa ra đánh giá khách quan của mình theo một thang đo từ thấp đến
cao. Các tiêu thức đánh giá liên quan trực tiếp đến công việc và không trực tiếp đến công việc - Ưu:
+ Dễ hiểu, dễ sử dụng và đơn giản để xây dựng cũng như thực hiện
+ Kết quả được định lượng, thuận tiện so sánh và đưa ra các quyết định quản lý liên
quan đến quyền lợi, đánh giá năng lực nhân viên
+ Sử dụng với nhiều loại công việc - Nhược:
+ Không tính đến đặc thù của từng công việc
+ Có thể gặp lỗi thiên kiến, trung bình
+ Có thể phát sinh vấn đề nếu các tiêu thức được lựa chọn không phù hợp hoặc kết hợp không chính xác…
2. Ghi chép sự kiện quan trọng:
- Ghi lại mô tả hành vi tốt, chưa tốt
- Ưu: Bổ trợ thang đo, bằng chứng khi cần; thuận lợi thảo luận với người lao động về
các ưu, nhược điểm của họ, hạn chế các lỗi chủ quan
- Nhược: Tốn thời gian, cần giám sát sát sao gây khó chịu
3. Phương pháp so sánh
- Đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động dựa trên so sánh sự thực hiện
công việc của từng người với những người cùng làm việc khác trong một bộ phận - Ưu:
+ Cách tốt nhất để phát hiện những người có khả năng nổi trội, kết quả hoàn thành tốt nhất
+ Đơn giản, dễ hiểu, có tác dụng bổ trợ việc ra quết định rất tôts
- Nhược:
+ Dễ mắc sai lầm, thành kiến, thiên vị, sự kiện gần nhất
+ Khó có thông tin phản hồi cụ thể
+ Không khuyến khích hợp tác, đoàn kết
- Phương pháp xếp hạng: xếp theo thứ tự cao nhất tới thấp nhất dựa trên tình hình
thực hiện công việc tổng thể của từng người
- Phương pháp phân phối bắt b ộ
u c: Phân loại nhân viên thành các nhóm khác nhau
theo những tỷ lệ nhất định
- Phương pháp cho điểm: Người đánh giá phải phân phối một tổng ssô điểm cho các nhân viên trong bộ phận
- So sánh cặp: So sánh nhân viên với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp
4. Quản lý bằng mục tiêu MBO:
- Nhấn mạnh vào kết quả mà nhân viên cần đạt chứ không phải hành vi -> nâng cao
sự chịu trách nhiệm cá nhân.
- Cần thống nhất: các yếu tố chính trong công việc của nhân viên -> Các mục tiêu cụ
thể cần đạt được cho từng yếu tố trong chu kì đánh giá định trước -> xây dựng kế
hoạch hành động cụ thể để đạt mục tiêu - - Ưu:
+ Tạo động lực cho người lao động
+ Có sự chia sẻ giữa nhà quản lý và người lao động - Nhược:
+ Không dễ đạt được sự đồng thuận giữa nhà quản lý và người lao động trong xác
định mục tiêu cần đạt Thiết lập mục tiêu chiến lược Xác định các mục Đánh giá, tiêu cụ tổng kết thể cá nhân Giám sát quá trình Phản hồi thực hiện và tiến độ Đánh giá định kỳ
QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC L ựa chọn và thiết Xác định chu kỳ Lựa chọn người kế phương pháp đánh giá đánh giá đánh giá Đào tạo người Phỏng vấn đánh đánh giá giá
1. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá:
- Tuỳ thuộc vào mục đích của đánh giá, tuỳ thuộc mục tiêu của quản lý mà lựa chọn
phương pháp và thiết kế nội d
ung phương pháp phù hợp
2. Xác định chu kỳ đánh giá:
- Không nên quy định quá dài hay quá ngắn, phụ thuộc thời gian từng đợt hoàn thành công việc
3. Lựa chọn người đánh giá:
- Thường là người lãnh đạo trực tiếp sẽ đánh giá hiệu quả nhất, có tính quyết định và chủ đạo.
- Có thể là cán bộ, nhân viên, cá nhân khác như đồng nghiệp, người dưới quyền của
người được đánh giá hay chính bản thân người lao ộ đ ng hoặc khách hàng …
4. Đào tạo người đánh giá:
- Yêu cầu: Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá
+ Cần đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của nó
+ Hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá - Cách đào tạo:
+ Cung cấp các văn bản hướng dẫn
+ Tổ chức các lớp đào tạo
5. Phỏng vấn đánh giá:
- Là cuộc nói chuyện chính thức và trực tiếp giữa người lãnh đạo và nhân viên về toàn
bộ tình hình thực hiện công việc thông qua kết quả đánh giá, trao đổi về tình hình
thực hiện công việc đã qua liên quan đến các quyết định nhân sự và định hướng cho
người lao động những thay đổi, tiềm năng trong tương lai và các biện pháp để hoàn
thiện sự thực hiện công việc của họ.
- Các bước thực hiện:
+ Chuẩn bị:
• Xem xét lại kết quả những lần đánh giá trước đó
• Xác định những hành vi đặc biệt cần nhấn mạnh trong quá trình đánh giá
• Dự tính trình tự tiến hành hoặc cách tiếp cận đối với từng đối tượng (nhận
xét – thuyết phục; nhận xét – lắng nghe; giải quyết vấn đề); lựa chọn thời
gian địa điểm và thông báo nviên
+ Thực hiện:
• Giải thích mục đích rõ ràng của phỏng vấn đánh giá để nhằm hoàn thiện sự
thực hiện công việc, không nhằm kỷ luật.
• Lựa chọn cách tiếp cận phù hợp: nhận xét, thuyết phục; nhận xét, lắng nghe; giải quyết vấn đề
• Khen tạo bầu không khí thân thiện khi bắt đầu bằng nhấn mạnh những mặt
tích cực của thực hiện công việc • Chê:
~ Thảo luận về kết quả thực hiện công việc một cách cụ thể, không chung chung, mập mờ
~ Hướng phê bình vào công việc chứ không vào cá nhân người lao động về
đặc trưng nhân cách, cá tính
~ Giữ bình tĩnh, không tranh cãi, lắng nghe hiệu quả, để nhân viên có cơ hội trình bày ý kiến
~ Thống nhất về những mục tiêu công việc cho thời gian tới, nhấn mạnh sẵn
sàng cung cấp hỗ trợ về đào tạo hoặc thay đổi trong quản lý để hoàn thành CV tốt hơn
+ Kết thúc: Kh
en: kết thúc phỏng vấn bằng những đánh giá tích cực
CHƯƠNG 6: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU, TẦM QUAN TRỌNG
1. Khái niệm:
- Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể của các hoạt động học tập có tổ chức được tiến
hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi
nghề nghiệp của người lao động
- Đào tạo: Là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện
hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình trong công việc hiện tại
- Phát triển: Là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của
người lao động, mở ra công việc mới cho họ, dựa trên định hướng tương lai của tổ
chức hoặc phát triển khả năng nghề nghiệp của họ
- Giáo dục: Là hoạt động học tập để chuẩn bị cho người lao động trước khi bước vào
một nghề nghiệp hoặc thay đổi sang công việc mới, thích hợp hơn trong tương lai
2. Mục tiêu:
- Sử dụng tối đa nguồn nhân lực của tổ chức
- Nâng cao tính hiệu quả thông qua việc:
+ giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc
+ nắm vững hơn về nghề nghiệp + làm việc tự giác hơn
+ Nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai 3. Vai trò:
- Đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức
- Đáp ứng nhu cầu học hỏi và phát triển của người lao ộ đ ng
- Tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
4. Tác dụng:
- Với doanh nghiệp
+ Nâng cao hiệu quả thực hiện công việc, năng suất lao động
+ Nâng cao chất lượng thực hiện công việc + Giảm việc giám sát
+ Nâng cao tính ổn định và năng đoọng
+ Duy trì, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
+ Áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý doanh nghiệp
+ Tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
- Với người lao động :
+ Tạo sự gắn bó với tổ chức
+ Tạo tính chuyên nghiệp
+ Tạo sự thích ứng với công việc hiện tại, tương lai
+ Đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng phát triển
+ Tạo ra cách nhìn, tư duy mới
CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO
1. Đào tạo trong công việc:
Là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học
được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện
công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những lao động lành nghề hơn
Người dạy giới thiệu và chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bước công việc, sau
Đào tạo kiểu chỉ đó học viên tiến hành làm thử dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt
dẫn công việc chẽ của người dạy cho tới khi thành thạo
Đối tượng: cho những công việc có tính chất đơn giản, dạy các kĩ năng thực hiện công việc
Ưu điểm: + Tiết kiệm chi phí, cho phép chuyển giao kĩ năng thực hiện công
việc một cách trực tiếp, nhanh chóng và có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo ngay
+ Có thể mang lại thu nhập cho người lao động
Nhược điểm: + Học viên không được học lý thuyết 1 cách hệ thống, hạn chế mức độ
sáng tạo của người lao động trong công việc
+ Học viên dễ bắt chước những kỹ năng, thao tác không hay của người dạy
Là sự kết hợp giữa việc học lý thuyết tập trung trên lớp với thực
Đào tạo kiểu hành tại nơi làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề
học nghề
trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần
học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề.
Đối tượng: Dùng để dạy 1 nghề hoàn chỉnh cho công nhân
Ưu điểm: Học viên được đào tạo bài bản hơn và được trang bị một lượng khá lớn
các kiến thức và kĩ năng
Nhược điểm: Thường tốt nhiều thời gian và chi phí; có thể không liên quan trực tiếp tới công việc
Học viên được giao một phần việc và phải chịu trách nhiệm về công
Kèm cặp và chỉ việc đó, người kèm cặp giúp đỡ, hỗ trợ làm việc; ngoài cơ hội quan bảo
sát, cấp dưới cũng được chỉ định một số việc quan trọng đòi hỏi các kỹ năng quyết định
Đối tượng: Cho những cán bộ quản lý, các nhân viên giám sát
Ưu điểm: + Tiếp thu, lĩnh hội kỹ năng kiến thức dễ dàng, trực tiếp
+ Có điều kiện được thử sức làm công việc thật
Nhược điểm: + Không thực sự được làm công việc một cách đầy đủ
+ Học viên cũng có thể lây nhiễm nhưng phương pháp làm việc
không hiệu quả của người hướng dẫn
+ Đòi hỏi người dạy phải có kiến thức toàn diện, sẵn lòng chia sẻ
thông tin và dành thời gian cho huấn luyện
Người lao động đươc chuyển từ công việc này sang công việc khác
nhằm cung cấp những kĩ năng, kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh
Luân chuyển vực khác nhau trong tổ chức, giúp họ có khả năng thực hiện được công việc
những công việc cao hơn trong tương lai. Có 3 cách: chuyển ngang
hàng, chuyển sang lĩnh vực mới ngoài chuyên môn, luân chuyển
công việc trong phạm vi nội bộ nghề
Đối tượng: Người quản lý
Ưu điểm: + Giúp người lao động có kiến thức, ki năng đa dạng trong thực hiện công việc
+ Cho người lao động khám phá năng lực bản thân
+ Trên góc độ quản lý: tránh sự nhàm chán trong công việc, tạo sự
sẵn sàng thay thế khi có người ra đi
Nhược điểm: + Hạn chế mức độ hiểu biết chuyên sâu + Gây xáo trộn công việc
2. Đào tạo ngoài công việc:
- Là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế
Tổ chức các lớp Hai phần lý thuyết và thực hành. Lý thuyết được giảng tập trung do cạnh doanh
các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách. Thực hành được tiến hành ở nghiệp
các xưởng thực tập do những người có trình độ hướng dẫn
Ưu điểm Học viên được trang bị kiến thức đầy đủ và có hệ thống cả về lý thuyết
và thực hành, tạo ra chất lượng nhân viên tốt hơn
Nhược điểm Cần có các phương tiện, trang thiết bị, nhà xưởng cho việc thực hành,
do đó tốn kém rất lớn về chi phí
Cử người đi học Cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hay quản lý
ở các trường
do các bộ, ngành, trung ương tổ chức chính quy
Ưu điểm + Không ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc của người khác +
Học viên được trang bị đầy đủ và hệ thống cải cách kiến thức lý
thuyết và thực hành -> chất lượng tốt, sâu hơn phục vụ tg lai + Chi
phí đào tạo không đáng kể
Nhược điểm Mất nhiều thời gian
Các bài giảng, buổi dạy, hội nghị có thể được tổ chứcc trong hoặc Tham gia hội
ngoài doanh nghiệp, để học viên có thể thảo luận theo từng chủ đề
nghị, hội thảo dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo, từ đó rút ra những kinh nghiệm cần thiết
Ưu điểm + Đơn giản, dễ tổ chức
+ Không đòi hỏi trang thiết bị riêng
Nhược điểm + Tốn kém về thời gian và tiền bạc + Phạm vi hẹp
+ Học viên không thu được kiến thức 1 cách hệ thống
Đào tạo theo kiểu Phương pháp đào tạo hiện đại, chương trình đào tạo được viết sẵn
ctrình hoá với sự trên đĩa mềm, người học chỉ việc thực hiệnn theo các hướng dẫn của
trợ giúp của máy máy tính tính
Ưu điểm + Không tốn nhân lực
+ Tiết kiệm thời gian, dạy được nhiều người
+ Cung cấp bài giảng mà người lao động có thể học một cách linh
hoạt, chủ động, tuỳ thuộc vào bản thân, dễ dàng có những câu trả
lời nhanh chóng từ các bài giảng
+ Cung câsp thông tin phải hồi nhanh chóng giữa người lao động với nhà quản lý
Nhược điểm + Tốn kém chi phí xây dựng phần mềm
+ Không có sự cọ xát thực tế
+ Cần người có khả năng để vận hành lâu dài
Người dạy và người học giao tiếp thông qua phương tiện nghe nhìn
Đào tạo từ xa
trung gian như đĩa CD, bằng hình, sách, tài liệu, Internet…
Ưu điểm + Chủ động về thời gian, tiến độ học tập, cho dù ở xa cũng theo học
được mà không tốn chi phí đi lại
+ Các thông tin được học là rất lớn mà không mất nhiều thời gian xây dựng lên
Nhược điểm + Người học và người dạy không được tiếp xúc trực tiếp với nhau
+ Chi phí đầu tư cho chuẩn bị bài giảng và cử người giảng lớn
Các cuộc hội thảo học tập sử dụng các kĩ thuật như bài tập tình
Đào tạo theo kiểu huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi, giải quyết vấn
phòng thí nghiệm đề
Ưu điểm + Học viên vừa được trang bị lý thuyết vừa được trang bị các kỹ năng thực hành
+ Nâng cao khả năng làm việc nhóm, ra quyết định
Nhược + Tốn nhiều công sức thời gian xây dựng và thực hành
+ Người xây dựng bài giảng phải thực sự giỏi cả lý thuyết và thực
hành để giải quyết các tình huống nhất đinhj
Kiểu bài tập mà người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, ghi
Đào tạo kỹ năng nhớ, tường trình, báo cáo, dặn dò của cấp trên và các thông tin khác
xử lý công văn, mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc,
giấy tờ
trách nhiệm của họ là phải xử lý nhanh chóng, đúng đắn
Ưu điểm Giúp nhà quản lý học được cách ra quyết định tác nghiệp nhanh chóng
bằng cách làm việc thật sự
Nhược điểm Có thể ảnh hưởng tới tiến độ làm việc của bộ phận và gây ra những thiệt hại
TRÌNH TỰ XÂY DỰNG CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC Lập kế hoạch và Đánh giá hiệ Xác đị u nh nhu thực hiện quả chương cầu đào tạo chương trình trình đào tạo đào tạo
1. Xác định nhu cầu đào tạo:
- Là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho ai và bao nhiêu người
- Cơ sở:
+ Phân tích tổ chức: mục tiêu chiến lược, nguồn lực sẵn có, nhu cầu của tổ chức ->
cần phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc + Phân tích nhiệm vụ: xác
định những công việc cần thiết, những nhiệm vụ quan trọng mà người lao động phải thực hiện
+ Phân tích cá nhân người lao động: tìm hiểu năng lực hiện có, nhu cầu được học hỏi 3.
Lập kế hoạch, xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo: -
Lập kế hoạch đào tạo -
Xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình đào tạo:
▪ Xác định mục tiêu của việc đào tạo: Xác định những kết quả cần đạt
được của chương trình đào tạo, bao gồm: những kỹ năng được học viên
tiếp thu sau đào tạo, số lượng và chất lượng học viên, thời gian đào tạo trong bao lâu
▪ Xác định đối tượng đào tạo: Dựa trên nghiên cứu từ xác định nhu cầu
đào tạo để lựa họn đúng đối tượng đào tạo cho phù hợp
▪ Xây dựng nội dung, bản khung của chương trình đào tạo
▪ Lựa chọn phương pháp đào tạo: dựa trên nội dung ctrình
▪ Lựa chọn giảng viên đào tạo: Chọn ra những người có trình độ, khả năng
phù hợp để giảng dạy. Các giáo viên cần được tập huấn để nắm vững mục
tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung
▪ Lựa chọn địa điểm và thời gian đào tạo
▪ Dự trù kinh phí đào tạo: Các chi phí phát sinh cho việc học và giảng dạy
của giảng viên
3. Đánh giá hiệu quả đào tạo:
- Phản ứng của người học: sự thoả mãn, nhận thức của người học, tương tác trong
quá trình đào tạo, cảm nhận về khoá học
-> Đánh giá bằng phỏng vấn, quan sát trực tiếp, bảng hỏi…
- Sự học hỏi: người học tiếp thu được những kiến thức kĩ năng gì từ khoá học, việc
nắm và sử dụng kiến thức trong và sau khoá học
-> Đánh giá bằng những bài kiểm tra, bài luận, thuyết trình…
- Ứng dụng: sự thay đổi hành vi và thái độ trong thực hiện công việc sau khoá học;
mức độ ứng dụng bài học
-> Đánh giá bằng kết quả đánh gias thực hiện công việc, quan sát,…
- Hiệu quả: so sánh lợi ích và chi phí sau khoá học, hiệu quả kinh doanh, năng suất
có thay đổi hay không
-> Đánh giá bằng bản đánh giá thực hiện công việc trong tg dài
CHƯƠNG 7: THÙ LAO LAO ĐỘNG
KHÁI NIỆM VÀ CƠ CẤU CỦA THÙ LAO
1. Khái niệm:
- Tất cả các khoản mang tính chất tài chính và phi tài chính mà người lao động nhận
được từ mối quan hệ thuê mướn với tổ chức
2. Cơ cấu của thù lao lđ:
- Thù lao tài chính
+ Thù lao cơ bản: tiền lương, tiền công: phần thù lao cố định mà nười lao động nhận
được một cách thường kỳ
+ Các khuyến khích: thưởng, trả cho người lao động thực hiện tốt cv
+ Các phúc lợi: thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống của người
lao động như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội….
-Thù lao phi tài chính
+ Môi trường làm việc: văn hoá doanh nghiệp, điều kiện làm việc..
+ Bản chất công việc: sự thu hút của công việc, cơ hội thăng tiến..
CÁC MỤC TIÊU CỦA HỆ THỐNG TLLĐ:
- Hợp pháp: Tuân thủ luật pháp hiện hành về lao động
- Thoả đáng: Đủ lớn để thu hút lao động có chất lượng cao, làm việc cho tổ chức và giữ chân họ lại -
> giúp tổ chức đạt được mục tiêu và phát triển
- Có tác dụng kích thích người lao động: Tạo động lực và kích thích người lao động
hoàn thành công việc với kết quả cao
- Công bằng: công bằng bên ngoài và bên trong, đảm bảo phù hợp với từng loại công
việc trong mối tương quan so sánh với cùng loại và khác loại công việc trong và
ngoài tổ chức. Công bằng còn thể hiện ở thời hạn và điều kiện tăng lương cụ thể, chính xác
- Đảm bảo: Đủ để người lao động cảm thấy thu nhập hàng tháng của họ được đảm
bảo và đoán trước được thu nhập hàng tháng của mình
- Hiệu quả và hiệu suất: Phải quản lý hiệu quả và có nguồn tài chính để hỗ trợ hệ
thống được thực hiện trong thời gian dài
YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN THÙ LAO LAO ĐỘNG
1. Bên ngoài:
+ Thị trường lao động: Tình hình cung cầu lao động, tỉ lệ thất nghiệp trên thị trường
+ Luật pháp và quyết định chính phủ: Điều khoản về tiền lương, điều kiện lao
động,… được quuy định trong Bộ Luật lao động phải đảm ả b o
+ Sự khác biệt về tiền lương theo vùng địa lý mà tổ chức đang cư trú theo quy định ủ
c a pháp luật và doanh nghiệp:
+ Các mong đợi của xã hội, văn hoá, phong tục, tập quán: Phải phù hợp với chi
phí sinh hoạt của dân theo vùng địa lý.
+ Tình trạng nền kinh tế đang tăng trưởng hay suy thoái: Ảnh hưởng đến cung
lao động giảm xuống hay tăng lên tương ứng với khuynh hướng tăng lên hay hạ thấp lương của doanh nghiệp.
+ Các tổ chức công đoàn: Có vai trò rất lớn, là tổ chức đại diện cho người lao động
mà các cấp quản trị phải thoả thuận với họ khi đề ra các chính sách, bảng lương…
Nếu tổ chức công đoàn ủng hộ thì doanh nghiệp sẽ dễ thành công
2. Bên trong tổ chức:
+ Ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh
+ Có tổ chức công đoàn không
+ Lợi nhuận, khả năng trả thù lao của DN
+ Quy mô doanh nghiệp
+ Quan điểm, triết lý trả lương
+ Trình độ thiết bị, kỹ thuật công nghệ
+ Chính sách sử dụng, đãi ngộ người lao động
3. Yếu tố thuộc về công việc:
+ Kỹ năng cần: Mức độ phức tạp của công việc, yêu cầu kỹ năng lao động trí óc,
lao động chân tay, yêu càu về kiến thức giáo dục, bằng cấp, đào tạo cần cho công
việc, khả năng ra quyết định, đánh giá, sự khéo léo tay chân, khả năng sáng tạo, tính
linh hoạt mà công việc đòi hỏi, khả năng quản lý, hội nhập,…
+ Trách nhiệm: Những gì mà người lao động phải gánh vác khi tham gia vào một
công việc: tài sản, tiền, cam kết trung thành, giám sát công việc, kết quả tài chính,
quan hệ với các đối tượng trong và ngoài tổ chức, vật tư, trang thiết bị, máy móc, ra
quyết định, thông tin tin cậy,…
+ Điều kiện làm việc: Các điều kiện làm việc mà người lao động đối mặt khi thực
hiện công việc như ánh sáng, khí, tiếng ồn, bụi, hoá chất,…
+ Sự nỗ lực trong công việc: về thể chất, tinh thần,…
4. Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động
+ Mức độ hoàn thành công việc: Lao động giỏi, thành tích xuất sắc thì có lương và thưởng cao hơn
+ Thâm niên công tác: Làm việc càng lâu với tổ chức thường được nhận mức lương cao hơn
+ Kinh nghiệm: Kinh nghiệm làm việc cao, kỹ năng lành nghề…
+ Sự trung thành: gắn bó lâu dài với Doanh nghiệp ngay cả những giai đoạn khó
khăn, thăng trầm của tổ chức
+ Tiềm năng: Khả năng phát triển của người lao động trong tương lai
HÌNH THỨC TRẢ CÔNG
1. Trả công theo thời gian:
- Tiền công/ tiền lương được tính toán trên cơ sở mức tiền công đã được xác định cho
công việc và số đơn vị thời gian thực tế làm việc, với điều kiện phải đáp ứng các
tiêu chuẩn thực hiện công việc
- Đối tượng áp dụng:
+ Những công việc khó định mức cụ thể
+ Đòi hỏi chất lượng cao
+ Năng suất, chất lượng phụ thuộc máy móc
+ Công việc tạm thời
- Ưu điểm: dễ hiểu, dễ quản lý, tạo điều kiện cho người quản lý và công nhân tính toán tiền công dễ dàng
- Nhược điểm: tiền công mà công nhân nhận được không liên quan trực tiếp đến sự
đóng góp lao động của họ trong 1 chu kì cụ thể, ít mang tính khích lệ
- 2 hình thức:
+ Trả công theo thời gian đơn giản: theo số ngày, giờ thực tế làm việc và mức tiền
công ngày giờ của công việc
+ Trả công theo thời gian có thưởng; đơn giản cộng thêm tiền thưởng, tính cho mức
độ thực hiện công việc xuất sắc, đóng góp nhiều
Ngoài ra còn có trả lương theo thời gian có tính đến hiệu quả công việc
2. Trả công theo sản phẩm
- Hình thức trả công theo số lượng sản phẩm/ dịch vụ mà người lao động đã thực hiện
phù hợp với yêu cầu về chất lượng đã qđịnh
- Đối tượng áp dụng: Những công việc có thể định mức, tính toán cụ thể cho từng
người, nhóm người lao động
- Ưu điểm: Có tác dụng khuyến khích tài chính, thúc đẩy người lao động nâng cao
năng suất lao động; việc tính toán đơn giản, được giải thích dễ dàng.
- Nhược điểm:
+ Người lao động ít quan tâm chất lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu uvà sử dụng máy móc hợp lý
+ Không muốn làm những công việc đòi hỏi trình độ cao vì khó vượt mức lao động
+ Trong những trường hợp ngừng việc vì lý do từ phía doanh nghiệp, người lao động
không được hưởng tiền công theo thời gian hoặc lượng tiền bằng mứcc tiền công họ
có thể kiếm được trong khoảng thời gian đó.
Điều kiện hiệu quả trả công theo sản phẩm: Xây dựng các mức lao động có căn
cứ khoa học để tính toán chính xác; tổ chức và phục vụ tốt nơi làm việc để hạn
chế tối đa thời gian ngừng việc; thực hiện tốt công tác thống kê, kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm..
- Các hình thức phổ biến:
+ Sản phẩm trực tiếp cá nhân: công nhân sản xuất chính, công việc độc lập tương đối
TC = ĐG * Q ( ĐG = L/Q hoặc L*T trong đó L là mức lương cấp bậc của công việc,
Q là mức sản lượng, T là thời gian tính theo giờ)
+ Trả công theo sản phẩm tập thể: Những công việc cần 1 nhóm công nhân, sự phối
hợp giữa họ, năng suất lao động phụ thuộc cả nhóm
Công thức trên, thay vào tính tổng L/ L trung bình
+ Trả công theo sản phẩm gián tiếp: Công nhân phụ mà công việc ảnh hưởng đến
kết quả hoạt động của công nhân chính, nên tiền công cũng phụ thuộc kết quả sản
xuất của công nhân chính. ĐG = L/(M*Q) trong đó
M là số máy phục vụ cùng loại
+ Trả công theo sản phẩm có thưởng: là các chế độ trả công sản phẩm kể trên kết
hợp với các hình thức tiền thưởng.
Toàn bộ sản phẩm được áp đụng đơn giá cố định, còn tiền thưởng sẽ căn cứ vào
trình độ hoàn thành và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu về số lượng của chế độ tiền thưởng quy định.
+ Trả công khoán: áp dụng cho những công việc nếu giao từng chi tiết, từng bộ phận
sẽ không có lợi mà phải giao toàn bộ khối lượng cho công nhân hoàn thành trong
một thời gian nhất định.
Tiền công sẽ được trả theo khối lượng công việc mà công nhân hoàn thành ghi trong phiếu giao khoán.
QUY TRÌNH XÂY DỰNG HỆ THỐNG TRẢ CÔNG
1. 3 quyết định về tiền công:
- Quyết định về mức trả công: tương quan với các tổ chức khác
- Quyết định về cấu trúc tiền công: Khoản tiền trả cho các công việc khác nhau trong tổ chức
- Quyết định về tiền công của cá nhân: liên quan đến khuyến khích và sự chi trả thoả đáng cho cá nhân
2. Trình tự xây dựng hệ thống trả lương, trả công Xem xét mức Khảo sát các lương tối thiểu mức lương thịnh Thực hiện đánh mà Nhà nước hành trên thị giá công việc quy định trường Xác định mức Xác định các tiền công (mức Phân chia ngạch ngạch tiền công thành các bậc lương) cho từng (ngạch lương ) ngạch lương
- Bước 1: Xem xét mức lương tối thiểu mà Nhà nước quy định: Đảm bảo tính hợp
pháp của hệ thống trả lương của DN
- Bước 2: Khảo sát các mức lương thịnh hành trên thị trường: Nghiên cứu và điều
tra để đảm bảo đủ thu hút và giữ chân người lao động
- Bước 3: Thực hiện đánh giá công việc: Xác định hệ thống trị giá tương đối hay giá
trị của mỗi công việc để loại trừ những sự không công bằng trong trả công tồn tại
do những cấu trúc tiền công không hợp lý. Từ đó sắp xếp các công việc theo một hệ
thống thứ bậc về giá trị Đánh giá thực hiện CV Đánh giá CV Khái niệm
Đánh giá hệ thống và chính Xác định hệ thống giá trị
thức tình hình thực hiện công tương đối hay giá trị của mỗi
việc của người lao động trên cơ công việc
sở so sánh kết quả thực hiện
với các tiêu chuẩn đã được xây dựng từ trước Mục đích
- Về phía tổ chức: giúp đưa ra -
Xây dựng hệ thống trả
những quyết định đúng đắn về lương, trả công phù hợp với
lương, thưởng, kế hoạch đào giá trị của từng công việc
tạo, thuyên chuyển, bổ nhiệm.. - Đảm bảo sự công
- Về phía người lao động: Tăng bằng đối với những công việc
động lực làm việc, hiểu rõ kết khác nhau với giá trị cao thấp
quả cần đạt và định hướng, xác khác nhau
định nhu cầu đào tạo bản tthân
- Bước 4: Xác định các ngạch tiền công tiền lương: Ngạch tiền công là một nhóm
các công việc dọc theo hệ thống thứ bậc về giá trị của các công việc và được trả
cùng một mức tiền công, được hình thành ngay khi đánh giá công việc
- Bước 5: Xác định mức tiền công, tiền lương cho từng ngạch:
+ Chọn 1 công việc then chốt trong ngạch, lấy đó làm mức tiền công chung cho cả
ngạch nếu dùng phương pháp xếp hạng, phân loại công việc
+ Trong phương pháp so sánh yếu tố thì chọn mức tiền công trung bình của các công việc trong ngạch
+ Trong phương pháp cho điểm: Đường tiền công đi qua điểm giữa của các ngạch lương.
+ Nhiều doanh nghiệp khuyến khích người lao động bằng cách thiết kế khoảng
tiền lương để trả cho những người lao động trong cùng 1 ngạch
- Bước 6: Phân chia ngạch thành các bậc lương:
+ 3 cách phân chia: Tăng đều đặn, tăng luỹ tiến, tăng luỹ thoái
+ Trình tự: Xác định bội số thang lương, xác định số bậc của thang lương, xác định
hệ số bậc lương, xác định mức lương ở từng bậc. PHÚC LỢI
1. Khái niệm, ý nghĩa:
- Khái niệm: Là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người
lao động trên cơ sở bắt buộc hay tự nguyện của người sử dụng lao động - Ý nghĩa:
+ Đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ cho cuộc sống của người lao động
+ Tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, làm người lao động thấy phấn chấn,
giúp hoạt động tuyển mộ và giữ chân dễ dàng hơn
+ Góp phần nânng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, từ đó thúc
đẩy năng suất lao động
+ Giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động như BHXH, BHYT
2. Các loại phúc lợi
- Phúc lợi bắt buộc: Các khoản phúc lợi tối thiểu mà tổ chức phải đưa ra theo quy
định của pháp luật
+ Có thể là: bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, các loại bảo đảm…
+ 5 chế độ bảo hiểm xã hội ở VIệt Nam: trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh
nghề nghiệp, thai sản, hưu trí và tử tuất .
- Phúc lợi tự nguyện: Các khoản phúc lợi mà tổ chức tự đưa ra phụ thuộc vào khả
năng kinh tế của doanh nghiệp và sự quan tâm đến người lao động. - Gồm các loại:
+ Các phúc lợi bảo hiểm: bảo hiểm sức khoẻ, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm mất khả năng lao động
+ Các phúc lợi bảo đảm: bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí
+ Tiền trả cho những thời gian không làm việc: nghỉ phép, giải lao, du lịch, vệ sinh cá nhân….
+ Phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt
+ Các loại dịch vụ cho người lao động: dịch vụ tài chính, dịch vụ xã hội
+ Các loại dịch vụ xã hội khác
3. Xây dựng và quản lý chương trình phúc lợi:
- Mục tiêu:
+ Duy trì và nâng cao năng suất lao động
+ Thực hiện chức năng xã hội của chúng với người lao động
+ Đáp ứng đòi hỏi của đại diện người lao động và nâng cao vai trò điều tiết của Chính phủ
+ Duy trì mức sống vật chất và tinh thần của người lao động
- Nguyên tắc xây dựng:
+ Phải vừa có lợi cho người lao động, vừa có lợi cho tổ chức
+ Nằm trong khả năng chi trả của tổ chức
+ Được người lao động tham gia và ủng hộ
+ Phải có tác dụng thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh
+ Các quy định phải được xây dựng rõ ràng và thực hiện công bằng
- Các bước xây dựng chương trình phúc lợi:
+ Bước 1: Thu thập các dữ liệu về giá cả chủ yếu của tất cả các mặt hàng và dịch vụ có liên quan
+ Bước 2: Đánh giá xem cần có bao nhiêu tiền thì có thể thực hiện được tất cả các
loại phúc lợi trong kì tới
+ Bước 3: Đánh giá bằng điểm từng loại phúc lợi và dịch vụ theo các tiêu chí: yêu
cầu của luật pháp, nhu cầu và lựa chọn của người lao động, sự lựa chọn của tổ chứcc
+ Bước 4: Ra quyết định về phương án tối ưu kết hợp giữa các loại phúc lợi và dịch vụ khác nhau
- Quản lý chương trình phúc lợi: Ctrình phúc plợi là điều kiện để thu hút và giữ chân
người lao động nên tổ chức cần phải quản lý tốt để tìm ra những vướng mắc không
đáng có, giải quyết kịp thời nhằm thu được kết quả tối ưu, để ctrình luôn nằm trong khả năng thanh toán
- Nghiên cứu chương trình phúc lợi của các tổ chức khác trong và ngoài ngành để tham khảo
- Nghiên cứu sở thích và sự lựa chọn của người lao động
- Xây dựng các quy chế phúc lợi một cách rõ ràng và công khai: quy định, điều khoản, điều kiện..
+ Thường xuyên tiến hành theo dõi và hạch toán chi phí.
+ Quản lý thông tin thông suốt: thường xuyên trao đổi và giải thích với người lao
động để tránh những xung đột và đòi hỏi vô lý, thường xuyên đánh giá kết quả để
điều chỉnh hợp lý và kịp thời
+ Phòng Quản trị nhân lực có vai trò tư vấn cho lãnh đạo về xây dựng, thực hiện và
quản lý các chương trình phúc lợi, dịch vụ được cung cấp.