Tóm tắt nội dung và chiến lược Môn Quản trị chiến lược | Đại học Kinh Tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 58970315
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1
Hoạch định chiến lược
Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp
○ Nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp
■ Bản chất của nhiệm vụ kinh doanh
● Nhiệm vụ kinh doanh thực chất là ng và lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp.
Nó được xác định ngay từ khi doanh nghiệp thành lập và trong quá trình tồn tại
và phát triển doanh nghiệp
● Khi xác định nhiệm vụ kinh doanh, cần phải trả lời những câu hỏi: Ngành kinh
doanh của họ là gì ? Call is what ? Will là gì ?
■ Yêu cầu xác định nhiệm vụ kinh doanh :
● Phải được xác định trên cơ sở định hướng cho khách hàng
● Được xác định rõ ràng, đúng đắn, hợp lý
● Được thông báo cho toàn doanh nghiệp và cũng như công chúng bên ngoài đã biết
● Đối với các doanh nghiệp kinh doanh đa ngành , đa lĩnh vực cần phải xác định
đâu là ngành , lĩnh vực kinh doanh chủ đạo
● Không nên quá rộng, quá chung ○ Triết lý kinh doanh
■ Cốt lõi giá trị của doanh nghiệp: Giá trị sẽ tồn tại cùng với doanh nghiệp trong bất kỳ hoàn cảnh nào. Như : ● Dịch vụ tuyệt hảo
● Dẫn Đầu về công nghệ ● Sáng tạo ● Minh bạch ● Trách nhiệm xã hội
■ Nguyên tắc của triết lý kinh doanh
● Có những nguyên tắc tồn tại không phụ thuộc vào thời gian.
● Tự thân, không cần biện hộ bên ngoài
● Có giá trị và tầm quan trọng bên trong tổ chức
○ Bản tuyên ngôn sứ mệnh
■ Nội dung bản tuyên ngôn sứ mệnh lOMoAR cPSD| 58970315
● Bản tuyên ngôn sứ mệnh có thể xác định được đau khổ hoặc bối cảnh mà các
chiến lược được xây dựng trong đó
● Thường bao gồm: tầm nhìn, sứ mệnh , giá trị cốt lõi và tinh lý kinh doanh của doanh nghiệp ■ Tầm nhìn
● Tầm nhìn chiến lược là cái nhìn đầy tham vọng về một tương lai mà mọi người
trong tổ chức có thể tin tưởng
● Tầm nhìn là phạm trù có thể hiện những ý định của tổ chức theo phạm vi rộng
, mang tính tư duy bao li và hướng tới tương lai ( Miller và Dess)
● Tầm nhìn bao gồm các mục tiêu thức và mô tả cuộc sống về mục tiêu thức muốn đạt được
● Tầm quan trọng của tầm nhìn chiến lược : Công cụ quản trị bắt quân giúp nhà
quản lý tầm nhìn xa rộng ngay từ hôm nay và biết suy nghĩ một cách chiến lược về :
○ Tác động của công nghệ mới
○ Nhu cầu và mong đợi của khách hàng đang thay đổi ra sao
○ Làm thế nào để giành được các cuộc tranh cạnh tranh
○ Các cơ hội thị trường đầy hứa hẹn mà DN, tập trung theo đuổi
○ Các nhân tố trong và ngoài tác động cần thiết của DN để chuẩn bị cho tương lai
● Yêu cầu đối với một tầm nhìn :
○ Đơn giản và thực tế
○ Nhấn mạnh các mục tiêu mang tính ý thức hệ dài hơi hơn là những lợi
ích hữu hình ngay lập tức ○
Giải thích các giả định cơ bản về những gì quan trọng đối với tổ chức
○ Được xác định tập trung để định hướng các quyết định và hành động
○ Đáng tin cậy và được truyền đạt rõ ràng
○ Cần liên tục đánh giá và chỉnh sửa tầm nhìn ■ Sứ mệnh
● Sứ mệnh nhấn mạnh tới “ hiện tại ’’ và thường mô tả cách mà công ty định
hướng để đạt được tầm nhìn của mình
● Là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và hoạt động của Doanh nghiệp
● Là xác định bản chất công việc kinh doanh của doanh nghiệp bằng việc làm
xác định lĩnh vực hay phạm vi kinh doanh lOMoAR cPSD| 58970315
● Sứ mệnh cần trả lời các câu hỏi : Doanh nghiệp đó làm gì ? , Khách hàng của
doanh nghiệp là ai ? , Lợi ích của doanh nghiệp mang lại là gì ?
● Như ngôi sao chỉ phương và mãi theo đuổi. ■ Mục tiêu
● Bản chất của mục tiêu là hiện thực hóa những thông điệp của tuyên bố sứ mệnh
và biến chúng thành những cam kết cụ thể hơn. Thể hiện mong muốn của doanh nghiệp trong tương lai
● Mục tiêu chiến lược
○ Chuyển từ nhiệm vụ và tầm nhìn chiến lược sang các công cụ tiêu điểm cụ thể
○ Xác lập thước đo kiểm tra hiệu quả hoạt động
○ Thúc đẩy công ty trở nên sáng tạo và tập trung vào kết quả ○
Giúp ngăn chặn sự mất định hướng hay tự động vui lòng quá sớm ● Phân loại mục tiêu :
○ Theo thứ bậc: Mục tiêu hàng đầu, mục tiêu thứ cấp
○ Theo thời gian: Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn, dài hạn
○ Theo các đối tượng hữu quan trong doanh nghiệp: cổ đông, ban giám
đốc, người lao động, công đoàn
○ Theo cấp độ xây dựng chiến lược: Mục tiêu tổng hợp, mục tiêu cấp đơn
vị kinh doanh, cấp chức năng
● Yêu cầu khi định mục: theo nguyên tắc SMART ○ Cụ thể ( Specific)
○ Có thể đo lường ( Measurable )
○ Có thể đạt được ( Attainable )
○ Có liên quan ( Relevant)
○ Có giới hạn về thời gian ( Time-bound ) ■ Giá trị cốt lõi
● Cốt lõi giá trị là những đặc tính mang tính dài hạn của doanh nghiệp
● Cốt lõi giá trị là linh hồn của doanh nghiệp, được hình thành tự động phát triển
trong quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp
● Tập hợp các nguyên tắc chỉ đạo và niềm tin cơ bản giúp nhóm người hoạt động
cùng nhau như một đội và hướng tới mục tiêu kinh doanh chung
● Đặc trưng của cốt lõi giá trị lOMoAR cPSD| 58970315
○ Được dẫn dắt bởi tầm nhìn công ty
○ Đó là những giá trị độc đáo
○ Đó là các giá trị có thể hiển thị đơn giản , dễ hiểu và dễ hiểu
○ Các giá trị đó được phát triển theo thời gian
Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp ○ Môi trường vĩ mô
■ Yếu tố chính trị, pháp luật ● Tác động
○ Tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh
○ Là cơ sở để tạo ra một môi trường kinh doanh ổn định cho doanh nghiệp ● Cơ hội
○ Tạo ra tiềm năng cho nhiều loại hàng hóa và dịch vụ
○ Hấp dẫn các nhà đầu tư nước ngoài, thúc đẩy dòng vốn và phát triển kinh doanh
○ Là cơ sở vững chắc để doanh nghiệp kinh doanh ổn định, giảm thiểu rủi ro pháp lý ● Thách thức
○ Các luật về bảo vệ môi trường là điều mà các doanh nghiệp buộc phải
tính đến khi lập kế hoạch và vận hành, đòi hỏi đầu tư vào công nghệ
sạch và quy trình bền vững
○ Có thể là đe dọa, hạn chế khả năng tiếp cận khách hàng của doanh nghiệp
○ Các vấn đề trong quản lý nhân sự và chi phí hoạt động ■ Yếu tố kinh tế ● Tác động
○ Ảnh hưởng sâu rộng và mạnh mẽ đến doanh nghiệp qua các yếu tố của môi trường kinh tế ● Cơ hội
○ Mở rộng hoạt động, tăng sản lượng và doanh thu
○ Kích thích đầu tư và tiêu dùng ● Thách thức
○ Làm giảm nhu cầu tiêu dùng và khả năng sinh lời của doanh nghiệp lOMoAR cPSD| 58970315
○ Kém hấp dẫn và mang lại rủi ro cao hơn, khó khăn trong việc tiếp cận vốn và quản lý chi phí
■ Yếu tố văn hóa- xã hội ● Tác động
○ Là loại nhân tố có thể có sự thay đổi lớn nhất trong thời gian chiến lược trung và dài hạn ● Cơ hội
○ Tạo cơ hội lớn để doanh nghiệp tạo ra các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trường
○ Giúp doanh nghiệp phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ phù hợp với từng phân khúc khách hàng ● Thách thức
○ Các đảm bảo quyền lợi của người tiêu dùng và tránh các tranh chấp pháp lý
○ Đòi hỏi không ngừng cải thiện chất lượng, tính năng sản phẩm và phương thức tiếp thị ■ Yếu tố công nghệ ● Tác động
○ Là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn và trực tiếp đến chiều hướng kinh
doanh của các ngành sản xuất và dịch vụ
○ Ảnh hưởng đến các phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu sử dụng và
cả thái độ ứng xử của người lao động ● Cơ hội
○ Tạo tiền đề cho sự đổi mới cho mở rộng thị trường
○ Tránh được các thất bại và tìm kiếm thành công, bằng cách đón đầu xu hướng. ● Thách thức
○ Có thể bị tụt hậu hoặc không kịp thích nghi với sự phát triển nhanh chóng
của "thời đại kinh tế tri thức"
○ Lỗi thời, phải tái đầu tư lớn hoặc đối mặt với nguy cơ bị loại bỏ khỏi thị trường ■ Yếu tố tự nhiên ● Tác động
○ Tác động đến sức mua, khả năng tiêu thụ, bán hàng và chiến lược phát triển của DN lOMoAR cPSD| 58970315 Cơ hội
○ Sản phẩm thân thiện môi trường giúp nâng cao giá trị thương hiệu
○ Sử dụng năng lượng tái tạo làm giảm chi phí trong dài hạn
○ Đa dạng hóa nguồn cung giúp giảm rủi ro ● Thách thức
○ Gây ảnh hưởng tiêu cực đến sản xuất, cung ứng và nhu cầu thị trường làm tăng chi phí
○ Các quy định môi trường nghiêm ngặt làm tăng chi phí tuân thủ ■ Yếu tố toàn cầu ● Tác động
○ Là xu hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, ngành nghề và chính phủ đều phải tính đến ● Cơ hội
○ Mở ra nhiều vận hội to lớn, đặc biệt là trong lĩnh vực đầu tư và tiếp cận thị trường mới
○ Học hỏi công nghệ và quản trị từ các đối tác
○ Tận dụng nguồn lực và lao động toàn cầu ● Thách thức
○ Làm tăng cường sự cạnh tranh từ các đối thủ nước ngoài.
○ Rủi ro chiến lược, phụ thuộc nguồn cung hoặc thị trường nước ngoài ○ Môi trường ngành ■ Khách hàng
● có xu hướng thể hiện sức ép mạnh hơn nếu
○ Lượng khách hàng nhỏ
○ KH mua số lượng lớn
○ Các giao dịch của KH lớn hơn so với chi tiêu cho các mặt hàng thuộc ngành khác
○ Sản phẩm KH mua là những hàng hóa phổ thông
○ KH là nhà kinh doanh và kinh doanh có lợi nhuận thấp
○ KH dễ dàng có được thông tin chính xác về chi phí bán hàng trong ngành và nhu cầu của ngành lOMoAR cPSD| 58970315 ●
○ KH có thể dễ dàng liên kết dọc về phía trước và trở thành nhà cung cấp của chính họ
○ KH có thể dễ dàng chuyển đổi sang người bán khác ■ Nhà cung ứng
● sức ép sẽ lớn hơn trong các trường hợp
○ Chỉ có một số ít nhà cung ứng
○ Có ít sản phẩm thay thế cho sản phẩm/dịch vụ đang được cung cấp
○ Nhà cung ứng không phụ thuộc vào người mua bởi tổng doanh số bán hàng của họ rất lớn
○ Nhà cung ứng biết rằng người mua bắt buộc phải có sản phẩm/dịch vụ mà họ đang cung cấp
○ Nhà cung ứng đã làm cho sản phẩm của họ trở nên khác biệt
○ Chi phí chuyển đổi nhà cung ứng cao
○ Các nhà cung ứng có thể dễ dàng liên kết dọc về phía trước và cạnh
tranh trực tiếp với người mua cũ
■ Đối thủ cạnh tranh hiện tại
● tổng lợi nhuận dễ bị ảnh hưởng tiêu cực từ sự cạnh tranh trong ngành
○ Tăng trưởng ngành thấp và phải giành giật/cướp thị phần ○ Chi phí cố định cao
○ Thiếu sự độc đáo của sản phẩm
○ Quá nhiều đối thủ cạnh tranh ○ Rào cản rút lui cao
■ Đối thủ cạnh tranh tiềm
● hàng rào gia nhập – thế lực kìm chân đối thủ cạnh tranh có thể là
○ Tính kinh tế về quy mô ○ Yêu cầu vốn lớn
○ Mức độ khác biệt hóa sản phẩm cao
○ Chi phí chuyển đổi cao
○ Khả năng tiếp cận các kênh phân phối bị hạn chế
○ Các chính sách và quy định của chính phủ
○ Doanh nghiệp sở hữu các nguồn lực độc đáo lOMoAR cPSD| 58970315 ■ Sản phẩm thay thế
● Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế
Tính bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm thay thế
● Tương quan giá của sản phẩm thay thế giảm
● Chi phí chuyển đổi của người tiêu dùng giảm ○ Công cụ ma trận EFE ■ Bản chất
● Ma trận EFE tổng hợp các yếu tố môi trường bên ngoài và đánh giá mức độ
phản ứng của doanh nghiệp với sự vận động biến đổi của từng yếu tố ■ Lợi ích
● Có thể sử dụng ở tất cả các cấp của tổ chức, các loại hình doanh nghiệp khác nhau
● Giúp nâng cao nhận thức của nhà quản trị về tình hình và mức độ của các yếu tố bên ngoài
● Giúp nhà quản trị có những phương án phù hợp
● Là cơ sở cho việc xây dựng định hướng chiến lược ■ Hạn chế
● Chỉ dùng để đánh giá yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
● Không hỗ trợ trực tiếp trong việc tạo ra chiến lược kinh doanh phù hợp
● Kết quả vẫn mang tính chủ quan của người thực hiện ■ Quy trình
● Xác định và lựa chọn các nhân tố và chia thành các nhóm nguy cơ, cơ hội
● Xác định trọng số cho từng nhân tố, tổng giá trị của các trọng số = 1
● Phân loại mức độ phản ứng (từ 1-4) của doanh nghiệp trước sự biến đổi của từng nhân tố
● Nhân giá trị “trọng số” của từng yếu tố với điểm “phân loại”
● Cộng tổng số điểm quan trọng của từng yếu tố để xác định tổng số điểm quan
trọng cho toàn doanh nghiệp
Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp ○ Theo các nguồn lực
■ Đánh giá nguồn nhân lực lOMoAR cPSD| 58970315 ●
● Ban giám đốc: Các thành viên đã đem lại gì cho doanh nghiệp?, Họ có kinh
nghiệm, trình độ, khả năng đánh giá và các mối quan hệ bên ngoài ra sao?,...
● Cán bộ quản lý: kinh nghiệm công tác, phong cách quản lý, khả năng ra quyết
định,khả năng xây dựng ê kíp quản lý và sự hiểu biết về kinh doanh ? lOMoAR cPSD| 58970315 ●
Đốc công và nhân công: Doanh nghiệp có chương trình kế hoạch toàn diện về
nhân lực, quan tâm đến chương trình đào tạo và phát triển như thế nào?
■ Đánh giá khả năng tài chính
● Phân tích lập kế hoạch
● Kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp
■ Đánh giá nguồn lực cơ sở vật chất
● Vốn sản xuất, nhà xưởng, máy móc thiết bị, nguyên liệu dự trữ, địa điểm, công nghệ
○ Theo các chức năng quản trị
■ Đánh giá năng lực hoạch định
■ Đánh giá năng lực tổ chức
■ Đánh giá năng lực lãnh đạo và điều hành
■ Đánh giá năng lực kiểm soát và hệ thống thông tin
○ Theo các lĩnh vực quản trị ■ Hoạt động Marketing
■ Hoạt động tài chính, kế toán
■ Hoạt động sản xuất
■ Hoạt động quản trị nguồn nhân lực ■ Hoạt động R&D
■ Hệ thống quản lý thông tin
■ Hoạt động quản trị tổng quát ○ Theo chuỗi giá trị
■ Hoạt động chính: Hậu cần đầu vào, Vận hành, Hậu cần đầu ra, Marketing và bán hàng, Dịch vụ hậu mãi
■ Hoạt động hỗ trợ: Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp, Quản trị nguồn nhân lực, Phát triển công nghệ, Thu mua
Hệ thống chiến lược của doanh nghiệp
○ Chiến lược cấp doanh nghiệp ■ Quan niệm và vai trò lOMoAR cPSD| 58970315 ●
● Quan niệm: liên quan đến các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh, mang tính hệ thống, dài hạn
Vai trò: tìm ra cách thức hiệu quả nhất để vượt qua khó khăn và sử dụng nguồn lực
■ Chiến lược cấp kinh doanh theo quan điểm của McKinsey
● Chiến lược ở vùng tăng trưởng
○ CL tăng trưởng tập trung (cách tiếp cận giống của Fred David)
■ CL thâm nhập thị trường
● Khai thác thị trường hiện tại của DN ● Cách thức
● Kích thích để tăng mức mua và mua với số lần nhiều lên
● Mua lại khách hàng của đối thủ
■ CL phát triển thị trường
● Đưa sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào thị trường mới ● Điều kiện áp dụng
● Doanh nghiệp có đủ nguồn lực để mở rộng quy mô sản xuất
● Hệ thống phân phối và hoạt động marketing đang hiệu quả
■ CL phát triển sản phẩm
● Cải tiến và đổi mới sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp
○ CL tăng trưởng bằng hội nhập
■ CL sáp nhập, thôn tính
● Sáp nhập ngang: cùng sản xuất 1 mặt hàng
● Sáp nhập dọc: cùng nằm trên kênh tiêu thụ/ phân phối sản phẩm
● Sáp nhập dọc về phía trước
● Sáp nhập dọc về phía sau ■ CL liên doanh lOMoAR cPSD| 58970315
● 2 hay nhiều doanh nghiệp liên doanh với nhau để cùng
chia sẻ về chi phí, rủi ro, lợi nhuận
■ CL liên minh và hợp tác
○ CL tăng trưởng bằng đa dạng hóa hoạt động của doanh nghiệp
■ Đa dạng hóa đồng tâm
● Sản xuất thêm những sản phẩm/dịch vụ có mối liên hệ với nhau
■ Đa dạng hóa theo chiều ngang
● Thêm những sản phẩm/dịch vụ mới nhằm phục vụ khách hàng hiện có
■ Đa dạng hóa hỗn hợp
● Tham gia vào thị trường mới với sản phẩm mới
● Chiến lược ở vùng ổn định
○ Thực chất: duy trì trì quy mô, thị phần ○ Áp dụng
■ Ngành tăng trưởng chậm/không tăng trưởng
■ Chi phí mở rộng thị trường tốn kém
■ Kinh doanh một ngành quá hẹp
● Chiến lược ở vùng rút lui
○ Thực chất: khi doanh nghiệp ở tình thế bắt buộc phải thu hẹp quy mô ○ Hình thức
■ Chuyển hướng sản xuất
■ Cắt giảm chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh
■ Giải thể doanh nghiệp
■ Một số chiến lược đại dương
● Chiến lược đại dương xanh
○ Là chiến lược phát triển và mở rộng thị trường mà trong đó không hoặc
có ít đối thủ cạnh tranh
○ Nguyên tắc hình thành
■ Xác lập lại ranh giới thị trường
■ Tập trung vào tổng thể lOMoAR cPSD| 58970315 ●
■ Vươn ra ngoài mục tiêu hiện tại
■ Đưa ra trình tự hợp lý trong chiến lược
○ Nguyên tắc thực hiện
■ Vượt qua những rào cản chính về tổ chức lOMoAR cPSD| 58970315 ■
Xây dựng quá trình thực hiện bên trong chiến
lược ● Chiến lược BPO
○ Thuê ngoài một khâu nào đó trong quá trình sản xuất ○ Lợi ích ■ Tiết kiệm chi phí
■ Tập trung vào hoạt động kinh doanh cốt lõi
■ Cung cấp dịch vụ tốt và linh hoạt hơn
■ Chọn nhà cung cấp chuyên nghiệp và chuyên môn hóa cao
○ Chiến lược cấp kinh doanh
■ Chiến lược cạnh tranh cơ bản của M.Porter
● Chiến lược dẫn đầu về chi phí
○ sản xuất các sản phẩm được chuẩn hóa với mức chi phí thấp trên mỗi đơn vị sản phẩm
○ Mục đích: làm mọi thứ để có thể sản xuất hàng hóa/dịch vụ ở chi phí thấp hơn các đối thủ
○ Các lựa chọn chiến lược
■ Mức khác biệt hóa sản phẩm từ thấp đến trung bình
■ Có thể đạt được mức khác biệt hóa với chi phí thấp
■ Đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh để hấp dẫn khách hàng
■ Mục tiêu quan trọng là tăng hiệu quả lên và giảm chi phí so với các đối thủ
■ Yêu cầu phát triển các kỹ năng trong sản xuất linh hoạt và áp
dụng các kỹ thuật quản lý nguyên vật liệu hiệu quả ○ Lợi thế
■ Dù đặt giá tương đương với các đối thủ cạnh tranh, vẫn thu được lợi nhuận cao hơn
■ Nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng thì doanh nghiệp dẫn đầu về
chi phí vẫn có khả năng đứng vững & cạnh tranh tốt hơn
■ Được bảo vệ khỏi các đối thủ cạnh tranh trong ngành bằng lợi thế chi phí của mình
■ Ít bị ảnh hưởng hơn khi giá các yếu tố đầu vào tăng lên
■ Có khả năng thương lượng với những nhà cung cấp lOMoAR cPSD| 58970315
■ Tạo hàng rào gia nhập ngành ○ Bất lợi
■ Các đối thủ cạnh tranh có thể phát triển các phương pháp mới để giảm cơ cấu chi phí
■ Khả năng các đối thủ có thể dễ dàng bắt chước các phương pháp
■ Khi chỉ quan tâm đến việc giảm chi phí, doanh nghiệp có thể
không theo dõi được những thay đổi về thị hiếu của người tiêu dùng
● Chiến lược khác biệt hóa
○ Đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm - hàng
hóa hoặc dịch vụ mà khách hàng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ
○ Có thể đặt giá cao hơn mức trung bình của ngành
○ Lợi nhuận cao hơn so với mức trung bình
○ Các lựa chọn chiến lược
■ Đạt được theo 3 cách chủ yếu: Chất lượng, đổi mới và khả năng đáp ứng khách hàng
■ Chia thị trường thành nhiều phân đoạn
■ Tập trung vào chức năng tổ chức để khai thác nhằm tạo ra các lợi thế cạnh tranh ○ Lợi thế
■ Sự trung thành của khách hàng để bảo vệ doanh nghiệp trước đối thủ cạnh tranh
■ Có thể chịu được sự gia tăng ở mức vừa phải của chi phí đầu vào
tốt hơn so với doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí
■ Không gặp vấn đề với những người mua quyền lực
■ Sự khác biệt hóa và lòng trung thành với nhãn hiệu có thể tạo ra rào cản gia nhập ngành ○ Bất lợi
■ Khả năng duy trì sự độc đáo lâu dài trong mắt khách hàng
● Chiến lược trọng tâm hóa
○ Định hướng phục vụ nhu cầu của một nhóm hoặc một phân
đoạn thị trường hạn chế
○ Khi đã lựa chọn được phân khúc thị trường, doanh nghiệp sẽ theo đuổi
chiến lược trọng tâm hóa thông qua sự khác biệt hóa hoặc chi phí thấp lOMoAR cPSD| 58970315
○ Các lựa chọn chiến lược
■ Chọn các phân đoạn thị trường để cạnh tranh chứ không phải toàn thị trường
■ Có thể theo đuổi bất kỳ khả năng riêng biệt nào dựa trện lợi thế
chi phí thấp hoặc khác biệt hóa ○ Lợi thế
■ Được bảo vệ trước các đối thủ cạnh tranh ở mức độ mà nó có thể
cung cấp hàng hóa và dịch vụ mà các đối thủ không thể thực hiện được
■ Trọng tâm hóa quyền lực đối với người mua
■ Tạo ra rào cản gia nhập ngành
■ Cho phép doanh nghiệp ở gần với khách hàng và phản ứng với
những nhu cầu đang thay đổi của họ ○ Bất lợi
■ Quyền lực có thể thuộc về nhà cung ứng
■ Vì sản xuất lượng nhỏ nên chi phí sản xuất thường cao hơn các
doanh nghiệp dẫn đầu chi phí
■ Chi phí cao hơn làm giảm khả năng lợi nhuận
■ Đoạn thị trường trọng tâm hóa có thể bất ngờ biến mất vì sự thay
đổi công nghệ hoặc thay đổi sở thích của người tiêu dùng
■ Nguy cơ các doanh nghiệp khác biệt hóa hóa sẽ cạnh tranh giành
giật các đoạn thị trường
● Lựa chọn chiến lược cạnh tranh
○ Đòi hỏi doanh nghiệp đưa ra các lựa chọn nhất quán sản phẩm/thị
trường/khả năng riêng biệt để tạo nên lợi thế cạnh tranh
○ Lựa chọn thành công một chiến lược cấp kinh doanh đòi hỏi phải chú ý
nghiêm túc đến tất cả các yếu tố của kế hoạch cạnh trạnh
■ Sự kết hợp giữa chiến lược dẫn đầu về chi phí và chiến lược khác biệt hóa trong chiến lược đại dương xanh
● Ở góc độ chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
○ Doanh nghiệp có thể tính giá cao hơn so với doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí
○ Doanh nghiệp có thể giảm giá của mình xuống dưới mức giá của doanh nghiệp khác biệt hóa
● Ở góc độ chiến lược cấp kinh doanh lOMoAR cPSD| 58970315
○ Phải giải quyết sự cân bằng giữa hai vị trí chiến lược chung - chi phí thấp và khác biệt hóa lOMoAR cPSD| 58970315 ●
Cần trả lời được các câu hỏi trên một số góc độ
○ Đổi mới giá trị - chi phí thấp hơn
○ Đổi mới giá trị - Tăng lợi ích cho người tiêu dùng được cảm nhận
■ Chiến lược cạnh tranh theo cách tiếp cận của Hill & Jones
● Chiến lược cạnh tranh trong ngành manh mún và tăng trưởng
○ Là ngành bao gồm một số lượng lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ
○ Để hợp nhất và trở thành doanh nghiệp đứng đầu ngành
■ Phát triển hệ thống kinh doanh
■ Cấp quyền kinh doanh (nhượng quyền kinh doanh) ■ Hợp nhất
● Chiến lược cạnh tranh trong ngành bão hòa ○ Phân tích cạnh tranh
○ Áp dụng 1 chiến lược cạnh tranh đồng thời cho phép từng doanh nghiệp
bảo vệ lợi thế cạnh tranh của mình và duy trì lợi nhuận trong ngành
○ Các hình thức ngăn cản gia nhập ngành bão hòa
■ Tăng chủng loại sản phẩm ■ Giảm giá
■ Duy trì năng lực sản xuất dư thừa
○ Chiến lược nhằm quản lý các đối thủ cạnh tranh
■ Phát tín hiệu về giá ■ Lãnh đạo giá ■ Cạnh tranh phi giá
● Chiến lược cạnh tranh trong ngành suy thoái
○ Ngành suy thoái là khi quy mô của tổng thị trường bắt đầu thu hẹp lại
○ Chiến lược cạnh tranh
■ Trở thành người đi đầu
■ Chiến lược thị trường ngách
■ Chiến lược thu hoạch ■ Chiến lược rút lui lOMoAR cPSD| 58970315 ●
■ Chiến lược cạnh tranh theo vị thế của doanh nghiệp
Chiến lược cạnh tranh ở vị thế dẫn đầu
○ Mở rộng tổng nhu cầu thị trường
○ Bảo vệ thị phần hiện tại ○ Tăng thị phần
● Chiến lược cạnh tranh ở vị thế thách thức
○ Giữ giá ở mức thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh
○ Đổi mới hoặc cải tiến sản phẩm hoặc kích thích các nhu cầu mới
○ Cải thiện dịch vụ, nhất là giao hàng nhanh hơn và giao đến tận tay khách
hàng nào có nhu cầu cao về dịch vụ
○ Bố trí lực lượng bán hàng tốt hơn và rộng lớn hơn hoặc xây dựng hệ
thống phân phối tốt hơn
○ Tăng cường và cải tiến công tác quảng cáo và khuyến mãi
● Chiến lược cạnh tranh ở vị thế đi sau
○ Những hành động cải thiện vị trí của doanh nghiệp và cải thiện vị trí
của các đối thủ cạnh tranh kể cả khi các đối thủ cạnh tranh không thực
hiện những hành động đó
○ Những hành động cải thiện vị trí của doanh nghiệp và chỉ cải thiện vị
trí của các đối thủ cạnh tranh chỉ khi số lớn các đối thủ đó cùng thực hiện
○ Những hành động cải thiện vị trí doanh nghiệp vì các đối thủ cạnh tranh
sẽ không thực hiện chúng
● Chiến lược cạnh tranh ở vị thế đang tìm chỗ đứng trên thị trường
○ Muốn đạt được hiệu quả trong công việc phục vụ các đối tượng thị
trường mà dường như các doanh nghiệp lớn bỏ qua hoặc không chú ý
tới thì thông thường phải có một hình thức chuyên môn nào đó
○ xác định được một phân đoạn thị trường mà ngay cả trong giai đoạn suy
thoái doanh nghiệp vẫn có thể giữ được khách hàng
Phân tích và lựa chọn chiến lược
○ Bản chất và quy trình
■ Là quá trình hình thành phương án chiến lược dựa trên tổng hợp diểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ
■ Gồm 3 giai đoạn: Thu thập thông tin, Phân tích và hình thành chiến lược, Lựa chọn chiến lược lOMoAR cPSD| 58970315 ●
○ Phân tích chiến lược ■ Mô hình SWOT
S–O: Tận dụng điểm mạnh khai thác cơ hội
● W–O: Khắc phục điểm yếu tận dụng cơ hội
● S–T: Dùng điểm mạnh hạn chế nguy cơ
● W–T: Giảm thiểu điểm yếu, tránh nguy cơ ■ Mô hình IE
● Trục X: Tổng điểm IFE (1–4) → Mạnh, TB, Yếu Trục Y: Tổng điểm EFE (1– 4) → Cao, TB, Thấp
● Ô I, II, IV → Nhóm tăng trưởng
● Ô III, V, VII → Nhóm ổn định
○ Lựa chọn chiến lược ■ Căn cứ lựa chọn
● Chủ quan: quan điểm và phong cách lãnh đạo, nguồn lực tài chính, năng lực nhân sự
● Khách quan: môi trường, thời gian, các đối tượng hữu quan ■ Yêu cầu lựa chọn
● Phù hợp với mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh; nguồn lực hiện có và thích ứng với
sự thay đổi môi trường ■ Mô hình QSPM Tổng quan về QTCL
Chiến lược trong doanh nghiệp ○ Nguồn gốc
■ Chiến lược xuất phát từ tiếng Hy Lạp, ý nghĩa “nghệ thuật tổng hợp” ■
Xuất hiện đầu tiên ở lĩnh vực quân sự ○ Bản chất
■ Là cách thức nhằm giúp doanh nghiệp kết nối giữa chính sách và mục tiêu, đảm bảo
phù hợp với sự biến đổi của môi trường kinh doanh. ○ Đặc trưng
■ Thể hiện rõ cách thức đạt được mục tiêu