TÓM TẮT QUẢN TRỊ HỌC - Môn quản trị học - Đại Học Kinh Tế - Đại học Đà Nẵng

lOMoARcPSD| 49426763 QUẢN TRỊ HỌC I.
Tóm tắt môn quản trị học
Chương 1: Tổng quan về quản trị
1. Định nghĩa về tổ chức và quản trị:
- Tổ chức: thực thể xã hội được định hướng theo mục tiêu và được cấu trúc có chủ định trước
- Quản tr ị: là toàn bộ các hoạt động hướng tới việc đạt được mục 琀椀 êu của tổ chức
một cách hữu hiệu và hiệu quả thông qua việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, và kiểm
soát các nguồn lực của tổ chức
2. Tiến trình quản trị:
o Nhà quản trị sử dụng các nguồn lực gồm con người, tài chinh, vật tư, công nghệ,
thông tin sau đó hoạch định, tổ chức, lanh đạo, kiểm soát để đạt được kết quả
o Các chức năng của quản trị:
+ Hoạch định: thiết lập mục tiêu và cách thức đạt chúng
+ Tổ chức: phân công trách nhiệm và thực hiện công việc
+ Lãnh đạo: sử dụng sự ảnh hưởng để thúc đẩy
+ Kiểm soát: giám sát hoạt đọng và điều chỉnh chúng
3. Hiệu quả hoạt động của tổ chứco Các nguồn lực của tổ chức:Nguồn nhân lực,
nguồn lực tài chinh, nguồn lực vật chất, nguồn thông tin
o Tính hữu hiệu của tổ chức: đạt được mục tiêu rõ ràng
o Tinh hiệu quả của tổ chức: đề cập đến số lượng các nguồn lực được sử dụng để
đạt được mục tiêu của tổ chức
4. Các kỹ năng của quản trị -
Có 3 kỹ năng: Nhận thức, Nhận sự/ quan hệ con người, Chuyên môn/kỹ thuật 4.1. Kỹ năng Nhận thức : -
Dựa trên sự hiểu biết để nhìn nhận tổ chức một cách tổng thể, và mối
quan hệ giữa các bộ phận cấu thành nên tổng thể đó - Bao gồm:
o Khả năng tư duy,o Khả năng xử lý thông tin, o Khả năng hoạch định,
o Nhận dạng, đánh giá giải quyết các vấn đề phức tạp -
Đặc biệt quan trọng đối với nhà quản trị cấp cao 4.2.
Kỹ năng Nhận sự/quan hệ con người : -
Khả năng thực hiện công việc với và thông qua người khác, thực hiện
công việc hiệu quả như là thành viên nhóm. -
Bao gồm khả năng :Động viên, hỗ trợ, phối hợp, lãnh đạo, truyền thông
và giải quyết xung đột -
Quan trọng đối với nhà quản trị cấp trung -
Khả năng sử dụng thành thạo các phương pháp, kĩ thuật, công cụ cần
thiết khi thực hiện các chức năng cụ thể. 4.3.
Kỹ năng Chuyên môn/kỹ thuậ t -
Khả năng sử dụng thành thạo các phương pháp, kĩ thuật, công cụ cần
thiết khi thực hiện các chức năng cụ thể. lOMoARcPSD| 49426763 -
Sự tinh thông các kiến thức chuyên biệt, khả năng phân tích, năng lực
sử dụng phương pháp, kỹ thuật và thiết bị liên quan đến giải quyết các
vấn đề trong một lĩnh vực cụ thể -
Quan trọng đối với nhà quản trị cấp thấp/ cơ sở.
5. Phân loại nhà quản trị: 5.1. Theo chiều dọc -
Nhà quản trị cấp cao: Chịu trách nhiệm đối với toàn bộ hoạt động của tổ chức -
Quản trị viên cấp trung: Chịu trách nhiệm đối với hoạt động của những
đơn vị kinh doanh và các bộ phận chủ yếu của tổ chức -
Quản trị cấp cơ sở/tác nghiệp: Chịu trách nhiệm trực tiếp đối với hoạt
động sản xuất hàng hóa và dịch vụ -
Quản trị viên dự án: Chịu trách nhiệm về những công việc có tính thời hạn của dự án 5.2. Theo chiều ngang -
Các nhà quản trị chức năng: Chịu trách nhiệm về các bộ phận chuyên
thực hiện những nhiệm vụ cụ thể, riêng biệt
+Các nhà quản trị theo tuyến (Line Manager)
+Các nhà quản trị tham mưu (Staff Manager) -
Các nhà quản trị tổng quát/điều hành: Chịu trách nhiệm về hoạt động
đối với các bộ phận thực hiện các chức năng khác nhau của một đơn vị độc lập
6 Chuyển từ thực hiện công việc cá nhân sang nhà quản trị -
Nhận dạng cá nhân: Khả năng sử dụng thành thạo các phương pháp, kĩ thuật,
công cụ cần thiết khi thực hiện các chức năng cụ thể. -
Nhận dạng nhà quản trị: Khả năng sử dụng thành thạo các phương pháp, kĩ thuật,
công cụ cần thiết khi thực hiện các chức năng cụ thể.
7 Mười vai trò của nhà quản trị -
Nhóm vai trò thông tin: các hoạt động được tiến hành để duy trì và phát triển mạng lưới thông tin
1) Người giám sát: Tìm kiếm, thu thập, sàng lọc để luôn có thông 琀椀 n đầy đủ
2) Người truyền 琀椀 n: Truyền thông 琀椀 n đến người khác cụ thể là những người bên trong tổ chức
3) Người phát ngôn: Truyền thông 琀椀 n đến người khác cụ thể là những người bên ngoai tổ chức -
Nhóm vai trò tương tác cá nhân: liên quan đến mối quan hệ với người khác lOMoARcPSD| 49426763
4) Người đại diện có 琀 nh biểu tượng: Thực hiện các nghi lễ và hoạt động có 琀 nh biểu
tượng cho tổ chức (琀椀 ếp khách, trao giải…)
5) Người lãnh đạo: các mối quan hệ với nhân viên như động viên, chỉ đạo, hỗ trợ, tư vấn
6) Người liên kết: phát triển các nguồn thông 琀椀 n cả với bên trong và bên ngoai
- Nhóm vai trò quyết định: 琀椀 ến hành sự lựa chọn và thực hiện hanh động
7) Người khởi xướng kinh doanh: khởi xướng sự thay đổi
8) Người giải quyết vướng mắc: giải quyết các xung đột giữa các cá nhân, giữa các bộ phận
9) Người phân bổ nguồn lực: ra quyết định phân bổ nhân lực, vật lực, thời gian để đạt mục 琀椀 êu
10) Người thương thuyết: Đại diện nhóm/bộ phận thực hiện đàm phân
*Bài học em học được: hiểu rõ tổ chức là gì?quản trị là gì?. Hiểu rõ các các bước trong 琀椀 ến trình
quản trị và các chức năng một nhà quản trị phải làm, các kỹ năng nhà quản trị nên có
Chương 2: Lịch sử phát triển tư tưởng quản trị
1. Quản trị quan liêu: -
Max Weber đã phát triển quan điểm quản trị quan liêu, nhấn mạnh sự cần thiết
của hệ thống cấp bậc nghiêm khắc bằng việc định nghĩa rõ ràng thẩm quyền và trách nhiệm, -
Quan điểm bao gồm 7 nguyên tắc: các quy tắc của hệ thống chinh thức, tính khách
quan, phân chia lao động, cơ cấu cấp bậc, cấu trúc quyền hạn chi tiết, cam kết
công việc dài hạn và tính hợp lí
2. Quản trị theo khoa học: 2.1.
Theo quan điểm Frederick Taylor: -
Là người sáng lập quan điểm, Taylor nghĩ rằng công việc của nhà quản trị lả làm
cho mỗi cá nhân làm việc hiệu quả hơn -
Tập trung vào các giải pháp khoa học thực tiễn để tăng năng suất lao động 2.2.
Theo quan điểm Frank và Lillian Gilbreth: -
Tâp trung nghiên cứu các cử động khác nhau được công nhân thực hiện để công
nhân làm việc hiệu quả hơn. -
Lillian Gilbreth đã nhấn mạnh vào sức khỏe tốt của công nhân 2.3.
Theo quan điểm Henry Gantt: -
Henry nghi rằng hoạt động của công nhân có thể ghi lại và lập thanh biểu đồ nên
có thể cải tiến bằng cách sắp xếp lại 3. Quản trị tổng quát: lOMoARcPSD| 49426763 -
Tập trung vào các nguyên tắc mà các nhà quản trị có thể chỉ đạo công nhân của
minh làm việc hiệu quả hơn -
Henry Fayol phát triển quan điểm tương đối hoàn thiện. Đã phát họa nên các chức
năng quản trị hoạch định, tổ chức, phối hợp, điều khiển và kiểm tra và ông tin
tưởng rằng nó có thể giúp cho nhà quản trị thanh công trong công việc của họ
4. Quan điểm hành vi: nhấn mạnh các nhu cầu xã hội và tâm lý của con người -
Người đề xuất đầu tiên là Mary Parker Follett đanh giá kết quả dựa trên sự phối
hợp mọi công nhân để đạt mục tiêu của tổ chức đề ra -
Chester Barnard đưa ra quan điểm rằng một nhà quản trị không có quyền bảo
công nhân làm gì cho đến khi công nhân thừa nhận quyền ấy của nhà quản trị -
Elton Mayo: đưa ra các kết luận rất có giá trị đối với quản trị chủ yếu nhấn mạnh
vai trò của các nhân tố xã hội và con người so với ảnh hưởng của các yếu tố vật
chất và tài chinh trong việc nâng cao năng suất lao động
5. Quan điểm hệ thống: xem tổ chức như là một chuỗi các đầu vào, quá trinh chuyển
hóa và các đầu ra. Một hệ thống có thể đóng hoặc mở. Các phân tích hệ thống hỗ trợ
cho việc các nhà quản trị sử dụng kỹ thuật định lượng để giải quyết các vấn đề
6. Quan điểm ngẫu nhiên:tiếp cận tình huống khuyến khích các nhà quản trị sử dụng
các phương pháp tiếp cận và quan điểm truyền thống
7. Quan điểm chất lượng: chú trọng đến việc cung cấp dịch vụ hoặc sản phẩm có chất
lượng cao tại mọi thời điểm. Người phát hiện ra quản trị chát lượng là W.Edwards
Deming, đề nghị bao gồm hoạch định cho chất lượng, phấn đấu
*Bài học em học được: hiểu được lịch sử các quan điểm quản trị từ xưa từ đó biết
những điều nên làm và không nên làm khi quản trị
Chương 3: Môi trường tổ chức
1. Môi trường bên ngoài 1.1.
Môi trường tổng quát( vĩ mô): tác động gián tiếp đến tổ chức - Bối cảnh quốc tế - Bối cảnh công nghệ -
Bối cảnh văn hóa- xã hội: gồm đặc điểm nhân khẩu học, chuẩn mực, thói quen, và các giá trị - Bối cảnh kinh tế: -
Chinh trị - pháp luật: gồm các quy định của chinh phủ, chính quyền địa phương,
tác động của pháp luật đến chiến lược kinh doanh của họ - Tự nhiên: 1.2.
Môi trường tác nghiệp/công việc/vi mô - Khách hàng - Đối thủ cạnh tranh -
Nhà cung cấp: những người cung ứng đầu vào nguyên liệu để DN sản xuất đầu ra -
Thị trường lao động: liên quan đến những người làm thuê lOMoARcPSD| 49426763
2. Mối quan hệ giữa tổ chức và môi trường 2.1.
Thích ứng với môi trường -
Kết nối xuyên ranh giới/ Boundary-spanning roles – liên kết và phối hợp tổ chức
với môi trường bên ngoài:
+Thu thập thông tin kinh doanh/Business Intelligence
+Phân tích lượng dữ liệu lớn để khám phá các mô hình, khuynh hướng và mối
quan hệ đảm bảo ý nghĩa thống kê/ Big Data analytics
+Thu thập thông tin cạnh tranh/ Competitive Intelligence -
Hợp tác liên tổ chức/Interorganizational partnerships – giảm ranh giới và bắt đầu
việc hợp tác với các tổ chức khác -
Sáp nhập/ Mergers – xảy ra khi hai hay nhiều tổ chức kết hợp để trở thành một -
Liên doanh/ Joint ventures – một liên minh hoặc chương trình có tính chiến lược
của hai hay nhiều tổ chức
3. Môi trường nội bộ: Văn hóa tổ chức -
Văn hóa tổ chức là tập hợp các giá trị cốt lõi, niềm tin, sự thấu hiểu và những
chuẩn mực được chia sẻ bởi các thành viên trong một tổ chức - Gồm:
• Các biểu tượng (Symbols): Vật thể, hành động, sự kiện chuyển tải các ý nghĩa đến người khác
• Những câu chuyện (Stories): Bài tường thuật dựa trên sự kiện thực tế
được lặp di lặp lại và chia sẻ giữa mọi người trong tổ chức
• Những anh hùng (Heroes): Nhân vật biểu tượng, minh họa kỳ tích, các nét
đặc trưng của văn hóa bền vững, đóng vai trò hình mẫu để nhân viên noi theo
• Những câu khẩu hiệu, thông điệp (Slogans): Nhóm từ hoặc câu diễn tả cô
đọng các giá trị cốt lõi của tổ chức
• Các nghi lễ (Ceremonies): Hoạt động có hoạch định ở một sự kiện đặc biệt
để cung cấp các hình mẫu gây cảm xúc mạnh về giá trị của công ty
4. Các loại hình văn hóa: lOMoARcPSD| 49426763
5. Quản trị nền văn hóa có năng suất/thành tích cao (high performance):
• Các công ty thành công cân bằng giữa văn hóa và hiệu suất thực hiện hoạt
động kinh doanh/thành tích kinh doanh
• Các yếu tố làm tăng giá trị cao nhất chính là con người và cách họ đối xử với nhau
• Văn hóa là “chất dính kết” tổ chức lại với nhau
• Văn hóa tạo bầu không khí, tạo lợi thế cạnh tranh của tổ chức
• Văn hóa tạo điều kiện cho học tập và đổi mới trước sự đe dọa của môi trường
Có mối quan hệ trực tiếp giữa văn hóa và kết quả tài chinh của công ty
6. Lãnh đạo văn hóa: Xác định và sử dụng các tín hiệu và biểu tượng để ảnh hưởng
đến văn hóa doanh nghiệp
• Thể hiện một tầm nhìn về văn hóa tổ chức mà những nhân viên có thể có niềm tin vào nó
• Lưu ý các hoạt động hàng ngày để củng cố tầm nhìn văn hóa
• Người lãnh đạo truyền thông các giá trị văn hóa thông qua ngôn từ và hành động/hành vi
*Bài học em học được: một nhà quản trị giỏi không chỉ cần bằng giữa hữu hiệu và hiệu quả
mà còn cần xem xét tình hình các môi trường bên ngoài và bên trong từ đó hiểu được cơ
hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức đang đối mặt , và quan tâm đến môi trường
nội bộ các giá trị niềm tin văn hóa ở trong tổ chức. lOMoARcPSD| 49426763
Chương 4: Hoạch định
1. Tống quan về thiết lập mục tiêu và hoạch định 1.1.
Mục tiêu là những gì mong đợi trong tương lai mà tổ chức cố gắng đạt được 1.2.
Kế hoạch là một bản phác thảo cách thức để đạt mục tiêu và định rõ việc
phân bổ các nguồn lực, lịch trình, nhiệm vụ, và các hành động khác.
Hoạch định:Tiến trình nhà quản trị xác định mục tiêu và vạch ra kế
hoạch/hành động để đạt mục tiêu 1.3.
Các cấp độ kế hoạch 1.4.
Tiến trình hoạch định
2. Thiết lập mục tiêu trong các tổ chức 2.1. Sứ mệnh của tổ chức lOMoARcPSD| 49426763
- Viễn cảnh của tổ chức (organizational Vision): Là những giá trị mong đợi,
khát vọng phản ảnh hình ảnh của tổ chức trong tương lai
- Sứ mệnh của tổ chức:
• Là mục đích hoặc lý do tổ chức tồn tại
• Là sự khẳng định chính thức tạo nên sự khác biệt về mục đích của tổ chức
• Sứ mệnh phải mô tả rõ ràng để các mục tiêu và kế hoạch được định hướng phát triển
- Tuyên bố sứ mệnh mô tả những gì một công ty muốn làm bây giờ, tuyên
bố viễn cảnh vạch ra một công ty muốn là gì trong tương lai 2.2.
Các mục tiêu và kế hoạch 1.1. Mục tiêu chiến lược:
• Là những mục tiêu chính thức, một tuyên bố dứt khoát về việc tổ chức
muốn đi đến đâu trong tương lai.
• Gắn liền với tổ chức dưới góc độ tổng thể
• Trách nhiệm của nhà quản trị cấp cao 1.2.
Các kế hoạch chiến lược:
• Xác định chuỗi hành động thông qua đó doanh nghiệp hoàn thành mục tiêu chiến lược.
• Có tính chất dài hạn 1.3. Mục tiêu chiến thuật:
• Kết quả các bộ phận trong tổ chức cần đạt được
• Trách nhiệm bộ phận quản trị cấp trung 1.4. Kế hoạch chiến thuật:
• Hỗ trợ triển khai kế hoạch chiến lược
• Hoàn thành từng phần của chiến lược công ty 1.5.
Mục tiêu hoạt động điều hành/tác nghiệp: Các kết quả mong đợi đối với bộ
phận cơ sở, nhóm làm việc và cá nhân nhân viên 1.6.
Kế hoạch hoạt động điều hành/tác nghiệp:
• Được phát triển ở cấp cơ sở
• Hoàn thành mục tiêu hoạt động, hỗ trợ các kế hoạch chiến thuật
• Các mục tiêu nên được liên kết bằng cách sử dụng bản đồ chiến lược
3. Hoạch định hoạt động điều hành/tác nghiệp:
- Định hướng sử dụng các nguồn lực lOMoARcPSD| 49426763
- Hướng dẫn để đạt được kết quả hữu hiệu và hiệu quả cao
- Hai nội dung cần quan tâm:Làm thế nào để thiết lập các mục tiêu có hiệu quả?Sử
dụng một số cách tiếp cận để hoạch định tác nghiệp:
• Quản trị theo mục tiêu (MBO)
• Các kế hoạch đơn dụng và đa dụng/thường xuyên
4. Các đặc điểm của mục tiêu hiệu quả - Cụ thể và đo lường được
- Xác định rõ mốc thời gian hoan thanh
- Bao trùm tất cả các linh vực thể hiện kết quả
- Có tinh thách thức nhưng hiện thực
- Liên kết với các phần thường
5. Quản trị theo mục tiêu MBO
- MBO: Các nhà quản trị và người lao động cùng nhau xác định mục tiêu cho các cấp,
các bộ phận, dự án, từng cá nhân và sử dụng chúng để giám sát tiến trình thực hiện -
Các bước thực hiện quy trình MBO:
• Thiết lập/xem xét lại các mục tiêu: Thu hút sự tham gia của mọi người,
đảm bảo sự liên kết các mục tiêu, sự cam kết đạt mục tiêu
• Phát triển các kế hoạch hành động: Lộ trình các hành động thực hiện để
đạt mục tiêu cho từng bộ phận và cá nhân
• Xem xét lại tiến trình: Xem xét lại quá trình thực hiện theo định kỳ để
đảm bảo kế hoạch hành động đi đúng hướng và hiệu quả. Thay đổi kế hoach nếu cần.
• Đánh giá tổng thể việc thực hiện: Xem xét việc đạt mục tiêu, làm căn cứ
cho khen thưởng và mục tiêu năm sau - Lợi ích của MBO
• Hướng những nỗ lực của nhà quản trị và người lao động vào những hoạt
động dẫn đến việc hoàn thành mục tiêu
• Cải thiện kết quả thực hiện công việc ở mọi cấp trong công ty
• Cải thiện sự động viên người lao động
• Liên kết các mục tiêu của cá nhân và bộ phận với mục tiêu của công ty
- MBO cũng có thể có vấn đề khi sử dụng •
Hiểu nhầm rằng bằng mọi giá phải đạt mục tiêu nên có thể thựchiện hành vi phi đạo đức lOMoARcPSD| 49426763 •
Đôi khi ít tập trung vào phương tiện để đạt mục tiêu
6. Kế hoạch đơn dụng và đa dụng
- Kế hoạch đơn dụng: đạt được các mục tiêu mà chúng hầu như không xuất hiền lại.
Gồm các chương trình và dự án.(Chương trình có phạm vi rộng hơn dự án và có thể
liên kết nhiều dự án, dự án thường là bộ phận của chương trình)
- Kế hoạch đa dụng : là kế hoạch đang thực hiện, hướng dẫn cho việc thực hiện các
nhiệm vụ, các tinh huống lặp đi lặp lại. Gồm: các chính sách, quy định(quy tắc), thủ tục ( quy trình ).
7. So sánh hoạch định chiến lược và hoạch định chiến thuật
8. Lợi ích và hạn chế của hoạch định
- Lợi ích: tạo nên sự cam kết và động viên, hướng dẫn phân bổ nguồn lực, hướng dẫn
hành động, thiết lập chuẩn mựu đánh giá kết quả thực hiện.
- Hạn chế: tạo ra cảm nhận sai lầm về sự chắc chắn, gây nên sự cứng nhắc trong môi
trường biến động, không tạo điều kiện cho những cách thức sáng tạo và tư duy trực
giác 9. Hoạch định trong môi trường bất ổn
a) Hoạch định tình huống
- Xác định những phản ứng của công ty trong các trường hợp khẩn cấp, suy thoái, hay không mong đợi
- VD: Sản lượng bán giảm mạnh, giá bán giảm thì công ty cần làm gì?: Cắt giảm lao
động, hoặc nỗ lực bán hàng, hoặc tìm thị trường mới? b) Xây dựng kịch bản
- Là sự mở rộng của hoạch định tình huống lOMoARcPSD| 49426763
- Một kỹ thuật dự báo để xem xét các xu hướng hiện tại, các khả năng mang tính
không liên tục và dự báo để hình dung trước tương lai, cách ứng phó
- Diễn tập các kịch bản khác nhau trong phạm vi mô hình để đối phó với những thay
đổi của các biến số tác động được dự đoán.
c) Hoạch định khủng hoảng -
Ứng phó với những sự kiện bất ngờ mang tính tàn phá. -
Các giai đoạn cơ bản trong hoạch định khủng hoảng
• Ngăn ngừa khủng hoảng
• Chuẩn bị xử lý khủng hoảng 10.
Tiếp cận sáng tạo khi hoạch định -
Khuyến khích sự tham gia của mọi người trong tổ chức và đôi khi cả các bên hữu
quan vào qui trình hoạch định -
Phân quyền trong hoạch định -
Tạo tư duy xây dựng và triển khai chiến lược cho mỗi người lao động -
Công cụ cho hoạch định sáng tạo
• Thiết lập mục tiêu có tính mở rộng để đạt sự tuyệt hảo
• Sử dụng bảng đo lường thực hiện hoạt động
• Triển khai các đội thu thập thông tin tình báo 11. Chiến lược
- Mỗi công ty đều phải quan tâm đến chiến lược
- Nó quyết định tổ chức thành công trong cạnh tranh
- Sai lầm chiến lược sẽ làm tổn hại công ty
- Quản trị chiến lược là một dạng đặc biệt của hoạch đinh. Là Các quyết định và
hành động được sử dụng để thiết lập và thực hiện các chiến lược hướng đến việc tạo
ra một lợi thế cạnh tranh vượt trội trong đó đảm bảo sự tương thích giữa tổ chức và
môi trường để đạt được các mục tiêu của tổ chức
- Các đặc tính của một quyết định chiến lược:
• Mục tiêu: Hướng tới lợi thế cạnh tranh
• Tương tác: phản ứng với sự thay đổi môi trường
• Kết quả: gây ảnh hưởng toàn diện, lâu dài 12. Tư duy chiến lược
- Bao hàm việc có một tầm nhìn dài hạn về bức tranh tổng thể cả tổ chức và môi trường cạnh tranh. lOMoARcPSD| 49426763
- Tư duy chiến lược tác động đến thành công về kết quả hoạt động và tài chính
- Môi trường ngày nay đòi hỏi tất cả mọi người phải có tư duy chiến lược 13.
Mục đích của chiến lược
- Xác định chiến lược rõ ràng - kế hoạch hành động:
• Mô tả việc phân bổ các nguồn lực và hoạt động để đối phó với môi trường
• Đạt được lợi thế cạnh tranh
• Hoàn thành các mục tiêu của tổ chức
- Lợi thế cạnh tranh: những gì tạo nên khác biệt cho tổ chức và trở nên sắc bén trong cạnh
tranh để đáp ứng nhu cầu của
khách Xác định rõ khách hàng mục tiêu
hàng. Các chiến lược cần:
Khai thác năng lực cốt lõi
Đạt được sự hợp lực
Tạo ra giá trị cho khách hàng Triển khai chiến lược:
Thực hiện sự thay đổi thông qua -Lãnh đạo/văn hóa -Cấu trúc Nguồn nhân lực -Hệ thống truyền thông Nhận dạng các yếu tố Xem xét môi trường chiến lược: bên ngoài: Quốc gia Cơ hội Toàn cầu Đe dọa Đánh giá hiện tại: Sứ mệnh Xác định mới: Thiết lập chiến lược: Các mục 琀椀 êu Sứ mệnh,Các mục 琀 Công ty Các chiến lược 椀 êu,Chiến lược Lĩnh vực KD tổng Chức năng Xem xét môi Nhận dạng các yếu trường bên trong: tố chiến lược: Điểm Năng lực cốt lõi mạnh Sự hợp tác Điểm yếu Giá trị tạo ra lOMoARcPSD| 49426763 14.
Ba cấp độ của Chiến lược trong các tổ chức 15.
Quy trình quản trị chiến lược Xem xét môi trường bên ngoài: quốc gia và toàn cầu lOMoARcPSD| 49426763
Cnmác mục tiêuccccccccccccccccccccccccc • ,122222222Chiến lược
tổnghmmnmnnmmmmmmmmmmmmmmmmmm
15.1. Thiết lập và triển khai chiến lược
- Thiết lập: đánh giá môi trường bên ngoài và các vấn đề bên trong để thiết lạp mục tiêu và chiến lược
- Triển khai: sử dụng các công cụ của tổ chức và quản trị để hướng các nguồn lực thực
hiện các kết quả chiến lược 15.2. Phân tích SWOT
- Xây dựng chiến lược thường bắt đầu với việc đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài
- Bên trong tổ chức: điểm mạnh ( Strengths), điểm yếu( Weaknesses)
- Bên ngoài tổ chức: cơ hội( Opportunuties) và đe dọa ( Threats)
16. Tạo lập chiến lược
16.1. Tạo lập chiến lược cấp công ty
-Chiến lược xem công ty là một tổng thể và kết hợp các đơn vị kinh doanh và dòng sản phẩm..
-Các hành động chiến lược cấp công ty, liên quan đến: •
Mở rộng hoạt động kinh doanh mới, •
Tăng thêm hay bán bớt các đơn vị kinh doanh mới, các nhà máy, dòng sản
phẩm, và liên doanh với các công ty khác trong những lĩnh vực mới a) Danh mục chiến lược
- Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) có một sứ mệnh, dòng sản phẩm, và đối thủ cạnh tranh riêng
- Chiến lược danh mục đầu tư gắn liền một hỗn hợp các đơn vị kinh doanh chiến lược
(SBUs) và các dòng sản phẩm để cung cấp sức mạnh tổng hợp và lợi thế cạnh tranh
- Các tổ chức không nên quá phụ thuộc vào một hoạt động (lĩnh vực, đơn vị) kinh doanh b) Ma trận BCG
c) Chiến lược đa dạng hóa
- Đa dạng hóa có liên quan: mở rộng sang những hoạt động kinh doanh mới có liên
quan đến hoạt động kinh doanh hiện tại lOMoARcPSD| 49426763
- Đa dạng hóa không liên quan : mở rộng sang những hoạt động kinh doanh mới hoàn toàn
- Hợp nhất theo chiều dọc: mở rộng sang các hoạt động kinh doanh là cung cấp đầu vào
cho doanh nghiệp hoặc là lĩnh vực phân phối
16.2. Tạo lập chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
- Phát triển theo mô hình lực lượng cạnh tranh của Porter:
• 5 lực lượng của Porter: Nguy cơ của đối thủ tiềm tàng, Năng lực thương lượng
của người mua, Năng lực thương lượng của nhà cung cấp, Đe dọa của sản
phẩm thay thế, Đối thủ cạnh tranh trong ngành
• Chiến lược cạnh tranh theo Porter: khác biệt hóa, dẫn đạo chi phí, chiến lược
tập trung,khác biệt hóa tập trung
- Công nghệ Web đang tác động đến tất cả các ngành công nghiệp theo những hướng tích cực và tiêu cực.
16.3. Tạo lập chiến lược cấp chức năng
Những kế hoạch hành động được sử dụng bởi các bộ phận chức năng: Marketing,
sản xuất, tài chính, nguồn nhân lực, nghiên cứu và phảt triển
17. Chiến lược kinh doanh quốc tế
18. Triển khai chiến lược ( bước cuối cùng, quan trọng nhất và khó khăn nhất)
- Chiến lược phải được triển khai khéo léo
- Đòi hỏi Liên kết: tức tất cả các phương diện của tổ chức phải tương đồng với chiến
lược và các nỗ lực cần tập trung vào hoàn thành các mục tiêu chiến lược
- Tất cả mọi người cần dịch chuyển theo cùng một hướng
19. Các công cụ để đưa chiến lược thành hành động
- Lãnh đạo có tầm nhìn: động viên con người, định hình văn hóa và giá trị, các hành vi mong đợi theo mô hình
- Truyền thông trung thực: các tuyến truyền thông mở, khuyến khích tranh luận. trung thực
- Nguồn nhân lực: tuyển mộ lao động, quản trị việc thuyên chuyển và đề bạt, cung cấp hoạt động đào tạo lOMoARcPSD| 49426763
- Vai trò và trách nhiệm rõ ràng: ủy quyền trách nhiệm và quyền hạn, xác định rõ vai
trò, xác định cách đo lường và thang đo o *triển khai thất bại vì: sự chống đối của
nhân viên, các NQT không hỗ trợ chỉ dẫn mới Chương 5: Ra quyết định 1. Ra quyết định là gì?
Ra quyết định là quá trình nhận diện các cơ hội/vấn đề sau đó quyết định thực hiện một
sự lựa chọn từ các phương án có thể thay thế lẫn nhau 2.
Các loại ra quyết định và vấn đề
a) Quyết định theo chương trình và không theo chương trình -
Quyết định theo chương trình:
• Những vấn đề có tính lặp lại
• Có thể khái quát hóa và đưa ra quy tắc áp dụng chung
- Quyết định không theo chương trình: quyết định được đưa ra cho những tình huống: • Duy nhất
• Khó xác định trọn vẹn • Phi cấu trúc
• Có thể tạo ra hệ quả quan trọng đối với tổ chức
b) Đối mặt với sự chắc chắn và không chắc chắn: liên quan đến sự khác biệt giữa quyết
định theo chương trình và không theo chương trình
- Sự chắc chắn – Tình huống ở đó tất cả thông tin là hoàn toàn có sẵn
- Rủi ro – Kết quả trong tương lai tương ứng với từng phương án sẽ chịu xác suất thua lỗ hay thất bại
- Sự không chắc chắn - Phụ thuộc vào số lượng và giá trị của các thông tin về các
phương án thay thế (các sự kiện tương lai là không đầy đủ)
c) Sự mơ hồ và mâu thuẫn
- Sự mơ hồ_ Ra quyết định trong những tình huống khó khăn: Các mục tiêu và vấn
đề không rõ ràng, thông tin không có sẵn
- Tình huống mơ hồ cao/vấn đề quyết định có tính nguy hiểm: liên quan đến các
mâu thuẫn về mục tiêu, những thay đổi lớn về môi trường, thông tin mơ hồ, và các
liên kết giữa các yếu tố cấu thành nên quyết định không rõ ràng. Thường không có câu trả lời đúng 3.
Các mô hình ra quyết định
a) Mô hình lý tưởng và hợp lý
- Các vấn đề và mục tiêu rõ ràng
- Môi trường có sự chắc chắn
- Có đầy đủ thông tin về các phương án và kết quả của từng phương án
- Sự lựa chọn hợp lý bởi cá nhân để tối đa hóa kết quả a) Mô hình hành chính
- Tiếp cận theo mô hình hành chính
• Xác định cách thức các nhà quản trị đưa ra quyết định trong thực tế
• Nhận biết những giới hạn về con người và môi trường -
Sự hợp lý có giới hạn – Con người có những giới hạn
trong tư duy hợp lý của họ. -
Sự thỏa mãn – Những người quyết định chọn giải pháp
đầu tiên thỏa mãn được những tiêu chuẩn tối thiểu của quyết định - Các đặc trưng:
• Các vấn đề và mục tiêu không rõ ràng
• Môi trường không có sự chắc chắn lOMoARcPSD| 49426763
• Giới hạn thông tin về các phương án và kết quả của từng phương án
• Lựa chọn sự thỏa mãn để giải quyết vấn đề bằng trực giác
- Khả năng trực giác: thể hiện khả năng lĩnh hội nhanh tình huống ra quyết định dựa
trên thực tế và kinh nghiệm quá khứ, không có tư duy nhận thức d) Mô hình chính trị
- Các quyết định liên quan đến nhiều nhà quản trị với nhiều mối quan tâm/mục tiêu khác nhau
- Các nhà quản trị phải xây dựng mối quan hệ liên minh:
+Liên minh không chính thức để hỗ trợ mục tiêu cụ thể
- Nếu không có liên minh, các nhóm có quyền lực có thể làm hỏng quá trình ra quyết định
- Mô hình chính trị rất gần với môi trường thực tế - Các đặc trưng:
• Các mục tiêu đa dạng và mâu thuẫn
• Môi trường không chắc chắn hoặc mơ hồ
• Các quan điểm trái ngược nhau; thông tin mơ hồ
• Thương lượng và thảo luận giữa các thành viên trong liên minh 4.
Các bước ra quyết định
B1- Nhận dạng yêu cầu của việc ra quyết định– Xác định vấn đề hoặc cơ hội
B2- Chẩn đoán và phân tích nguyên nhân – Phân tích tìm ra yếu tố là nguyên nhân cốt lõi
B3- Phát triển các phương án– Xác định giải pháp khả thi có thể thay thế
B4- Chọn phương án được mong đợi – Chọn phương với kết quả hứa hẹn tốt nhất
B5- Thực hiện phương án đã chọn– Sử dụng năng lực quản trị, quản trị hành chính, và
thuyết phục để thực hiện phương án đã lựa chọn
B6- Đánh giá và phản hồi – Thu thập thông tin để đánh giá hiệu quả việc đạt mục tiêu đề ra
Xem xé- t môi tb(rường bên trong
5. Mô hình ra quyết định cá nhân
- Phong cách chỉ thị– Những người ưa thích giải pháp đơn giản, rõ ràng cho các vấn đề
- Phong cách phân tích– Những người ưa thích các giải pháp phức tạp dựa trên rất nhiều dữ liệu
- Phong cách nhận thức–Ưa thích việc ra quyết định dựa trên một số lượng lớn các
thông tin. Định hướng xã hội hơn phong cách phân tích.
- Phong cách hành vi– Các nhà quản trị có mối quan tâm sâu sắc đến những người khác với tư cách cá nhân
6. Tại sao nhà quản trị ra quyết định kém
- Bị ảnh hưởng bởi những ấn tượng ban đầu
- Dựa vào nền tảng của các quyết định trong quá khứ
- Chỉ nhìn thấy những gì bạn muốn thấy
- Duy trì nguyên trạng (kéo dài tình trạng hiện hữu)
- Bị ảnh hưởng bởi vấn đề cảm xúc - Tự tin quá mức
7. Ra quyết định có tính sáng tạo: Những kỹ thuật để giúp giảm thiểu sai sót khi ra quyết định do thành kiến: -
Bắt đầu với tư duy động não (brainstorming) -
Sử dụng bằng chứng chắc chắn -
Tham gia vào các cuộc tranh luận nghiêm túc - Tránh tư duy nhóm lOMoARcPSD| 49426763 -
Cần biết khi nào cần dừng lại -
Thực hiện những hành động kế tiếp
Chương 6: Tổ chức 1.
Hoạt động tổ chức/công tác tổ chức -
Hoạt động tổ chức là việc triển khai các nguồn lực để đạt được các mục tiêu chiến lược, cụ thể:
• Phân công lao động (chuyên môn hóa các bộ phận)
• Thiết lập các tuyến quyền hành
• Thiết lập cơ chế phối hợp -
Hoạt động tổ chức có tầm quan trọng lớn bởi nó đi theo để triển khai chiến lược (xác
định cách thức để thực thi chiến lược)
Chiến lược xác định những gì cần phải làm. Công tác tổ chức xác định cách
thức để thực hiện được chúng
2. Thiết kế tổ chức theo chiều dọc
2.1 Chuyên môn hóa công việc
Chuyên môn hóa công việc thể hiện mức độ phân chia các nhiệm vụ của tổ chức thành
các công việc nhỏ hơn/phân công lao động thể hiện một chuỗi quyền 2.2 Chuỗi mệnh lệnh:hà
nh liên kết tất cả các cá nhân trong tổ chức
và xác định mối quan hệ báo cáo trực tiếp -
Tính duy nhất của mệnh lệnh - Tính đa hướng
2.3 Quyền hành, trách nhiệm và sự ủy quyền -
Quyền hành (Authority): thẩm quyền chính thức và hợp pháp của nhà quản trị trong
việc ra quyết định, phân bổ nguồn lực để đạt được các kết quả mong đợi của tổ chức
• Quyền hành được trao cho vị trí của tổ chức chứ không phải con người
• Quyền hành được phân cấp từ trên xuống dưới theo chiều dọc của hệ thống cấp bậc
• Quyền hành phải được sự chấp nhận của cấp dưới -
Trách nhiệm (Responsibility) là nghĩa vụ thực hiện nhiệm vụ hoặc hoạt động theo sự phân công -
Trách nhiệm báo cáo/giải trình là cơ chế mà qua đó tạo ra sự tương thích giữa quyền hạn và trách nhiệm
Một người có trách nhiệm và quyền hành phải báo cáo và đánh giá kết quả thực
hiện công việc với cấp trên trực tiếp trong chuỗi mệnh lệnh -
Ủy quyền (Delegation) là quá trình theo đó các nhà quản trị sử dụng việc giao quyền
hạn và trách nhiệm cho những người ở vị trí thấp hơn họ trong cơ cấu cấp bậc của tổ chức -
Quyền hành theo tuyến thể hiện quyền hành chính thức của một nhà quản trị trong
việc chỉ huy và kiểm soát cấp dưới trực thuộc. Thực hiện những nhiệm vụ kinh doanh
chính như bán hàng, sản xuất -
Quyền hành tham mưu là quyền hẹp lực hơn và bao gồm quyền đưa ra lời khuyên,
khuyến cáo và tư vấn trong các lĩnh vực chuyên môn của các chuyên gia. Hỗ trợ các
bộ phận theo tuyến Marketing, quan hệ lao động, nghiên cứu, kế toán, nguồn nhân lực
2.4 Phạm vi/tầm hạn quản trị -
Số lượng nhân viên trực tiếp báo cáo với một nhà quản trị cấp trên - Tầm hạn
kiểm soát hẹp/Tầm hạn kiểm soát rộng -
Tầm hạn quản trị rộng khi:
• Công việc cấp dưới thực hiện là ổn định và quen thuộc
• Những nhân viên cấp dưới thực hiện công việc tương tự nhau lOMoARcPSD| 49426763
• Nhân viên dưới quyền làm việc tập trung tại cùng địa điểm
• Cấp dưới được đào tạo tốt, cần ít sự hướng dẫn để thực hiện công việc
• Quy tắc và quy trình thủ tục được xác định sẵn
• Các hoạt động ít hoạch định hoặc ít (không) giám sát
• Sở thích của nhà quản trị -
Cấu trúc theo chiều dọc có nhiều cấp bậc quản trị hơn và tầm hạn quản trị hẹp -
Cấu trúc phẳng có phạm vi kiểm soát/tầm hạn quản trị rộng hơn và ít cấp bậc quản trị hơn
2.5 Tập trung và phân tán quyền lực -
Liên quan đến việc quyết định được đưa ra ở cấp nào -
Tập trung quyền hành – Quyền ra quyết định hầu hết được tập trung ở các nhà quản trị cấp cao -
Phân tán quyền hành – Quyền ra quyết định được chuyển giao xuống cho các cấp quản trị thấp hơn -
Các yếu tố ảnh hưởng đến sự tập trung và phân tán quyền hành
• Sự thay đổi và không chắc chắn thường phù hợp với sự phân tán quyền hành
• Thích ứng với chiến lược của tổ chức
• Tập trung quyền hành thường thích hợp trong các tình huống khủng hoảng
3. Thiết kế các bộ phận trong cấu trúc tổ chức -
Quá trình nhà quản trị quyết định cách thức các vị trí công việc được nhóm gộp
lại với nhau để phù hợp nhất với chiến lược, môi trường, công nghệ và nhân lực của tổ chức -
Năm cách tiếp cận trong thiết kế cơ cấu tổ chức
• Cấu trúc chức năng theo chiều dọc
• Cấu trúc theo đơn vị/bộ phận độc lập • Cấu trúc ma trận • Cấu trúc theo đội
• Cấu trúc theo mạng lưới ảo 3.1.
Cấu trúc chức năng theo chiều dọc -
Nhóm gộp các vị trí vào các bộ phận trên cơ sở các kỹ năng, năng lực chuyên
môn, tính chất công việc, và sử dụng các nguồn lực tương tự nhau - Phân chia
bộ phận dựa trên nguồn lực:
• Các hoạt động chức năng thể hiện các nguồn lực cụ thể cần thiết để thực hiện
các nhiệm vụ của tổ chức
• Con người, cơ sở vật chất….cùng sử dụng cho chức năng chung được tập hợp
thành bộ phận riêng biệt -
Ưu điểm: đạt được hiệu quả kinh tế theo qui mô và sử dụng nguồn lực hiệu quả
hơn, đào tạo kỹ năng chuyên sâu,tạo sự tập trung và chỉ huy thống nhất -
Nhược điểm: tạo rào cả n giữa các bộ phận chức năng, phản ứng môi trường
chậm, nhà quản trị cấp cao quyết định nhiều bộ phận dẫn đến quyết định chậm lOMoARcPSD| 49426763 3.2.
Cấu trúc theo bộ phận độc lập -
Các bộ phận trong tổ chức được hình thành dựa trên nhóm gộp con người dựa
trên trách nhiệm về cùng một:
• Sản phẩm/nhóm sản phẩm/dịch vụ
• Chương trình (dự án)
• Lĩnh vực kinh doanh … -
Trong mỗi đơn vị độc lập đều có các bộ phận chức năng, người đứng đầu của mỗi đơn vị
chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động của các chức năng. -
Phù hợp khi tập đoàn lớn có nhiều dòng sản phẩm cho các thị trường khác nhau vì mỗi
đơn vị là một đơn vị kinh doanh tự chủ -
Ưu điểm: linh hoạt và phản ứng theo sự thay đổi, đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn,chỉ
tập trung vào một khu vực địa lý hay tuyến sản phẩm, dễ phối hợp hơn -
Nhược điểm: nhân bản các chi phí và nguồn lực của các đơn vị độc lập, có thể thiếu
chuyên môn hóa ở các đơn vị độc lập -
Thiết kế theo sản phẩm - Thiết kế theo địa lí: