Tổng hợp lý thuyết quản trị học - ôn thi học kỳ | Trường Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh

Tại sao chúng ta cần học Quản trị học?
- Trong bất cứ một xã hội nào, nguồn lực có giá trị luôn khan hiếm, người ta luôn tìm cách
sử dụng chúng một cách có hiệu quả hơn.
- Mọi người đều thực hiện các công việc của 1 nhà quản trị, bởi vì dù cho làm việc ở bất kỳ
ngành nào thì hầu hết người lao động đều làm việc trong một nhóm và phải hợp tác với
đồng nghiệp, cấp trên Nghiên cứu quản trị học sẽ giúp mọi 
người làm việc với cấp
trên và đồng nghiệp tốt hơn.
- Các kiến thức và kỹ năng quản trị có thể được xem là một con đường quan trọng để đạt
được mục tiêu – một công việc có mức lương tốt, thú vị và nhiều cơ hội thăng tiến.
Các nội dung cốt lõi:
 Quản trị học: khái niệm, mục tiêu, chức năng, các lý thuyết quản trị học.
 Vai trò, nhiệm vụ và yêu cầu về kỹ năng của nhà quản trị.
 Các kỹ năng của nhà quản trị: ra quyết định, truyền thông, quản lý nhóm và xử lý xung đột.
10 chương; chia làm 3 phần:
+ P1: gồm 3 chương (c1; c2; c3) – Các vấn đề chung của quản trị
+ P2: gồm 4 chương (c4; c5; c6; c7) – Các chức năng của quản trị, trải theo quá trình quản trị
+ P3: gồm 3 chương (c8; c9; c10) – Các kỹ năng quản trị
CHƯƠNG I: KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ
I – Khái niệm Quản trị học
- Khai thác tối đa nguồn tài nguyên có hạn
- Làm việc thông qua người khác
- Xem xét hiệu quả và kết quả
- Hoàn thành các mục tiêu của tổ chức
Một vài cách hiểu khác nhau cho thuật ngữ Quản trị:
 Quản trị học là một phương thức để tổ chức các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu đặt ra
một cách tốt nhất, với hiệu quả cao nhất.
+ Đạt được thành quả mong muốn với chi phí bỏ ra ít nhất.
+ Đạt được mức chất lượng hay kết quả công việc tương xứng với chi phí.
 Quản trị là một quá trình do một hay nhiều người thực hiện nhằm phối hợp các hoạt động
của những người khác để đạt được những kết quả mà một người hành động riêng lẽ
không thể đạt được hoạt động quản trị chỉ phát sinh khi con người kết h  ợp với nhau thành tổ chức.
 Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị nhằm thực hiện các
mục tiêu đã vạch ra một cách tối ưu trong điều kiện biến động của môi trường.
 Quản trị là quá trình hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát công việc và những nỗ
lực của con người, đồng thời vận dụng một cách có hiệu quả mọi tài nguyên, để hoàn
thành các mục tiêu đã định.
 Hoạt động quản trị không chỉ diễn ra ở các công ty kinh doanh mà ở bất kỳ tổ chức nào và
cả trong cuộc sống hằng ngày của mọi người.
II – Mục tiêu của quản trị
Mục tiêu của quản trị là giúp thực hiện công viên đạt kết quả như mong muốn và có hiệu quả cao.
 Đầu ra: đại lượng tuyệt đối có được sau một thời kỳ, không hàm ý so sánh với chi phí bỏ ra.
 Kết quả: khi thực hiện đúng công việc; thể hiện sự so sánh giữa đầu ra đạt được so với
mục tiêu đầu ra dự kiến (mong muốn).  Nâng cao kết quả là mục tiêu dài hạn.
 Hiệu quả: khi thực hiện công việc đúng cách; đo lường kết quả đạt được so với chi phí bỏ
ra để đạt được kết quả đó; hay cái thu về so với cái bỏ ra để có được nó. Nâng cao 
hiệu quả là mục tiêu ngắn hạn.
Quản trị đạt hiệu quả khi kết quả thu được lớn hơn nguồn lực, chi phí đã bỏ ra; sản lượng đầu ra
phải lớn hơn các yếu tố đầu vào.
 Phương thức quản trị mang lại hiệu quả cao nhất là phương thức mà các chi phí hoặc
các yếu tố đầu vào là thấp nhất trong khi đạt được kết quả tốt nhất có thể.
 Mục tiêu của quản trị là phải đạt kết quả (làm đúng việc) và hiệu quả (làm đúng cách).
Hiệu quả và kết quả là 2 thuật ngữ khác nhau, nhưng chúng có mối liên hệ với nhau. Thông
thường dễ đạt được kết quả nếu bỏ qua hiệu quả.
Khi ta thực hiện không đúng yêu cầu công việc hoặc khi thực hiện cắt giảm một số chi phí dẫn
đến đạt hiệu quả mà không đạt được kết quả.
Hiệu quả và kết quả thấp  quản trị kém
 Quản trị đạt hiệu quả khi:
o Mức sản lượng đầu ra là cao nhất đối với một mức đầu vào nhất định (giữ nguyên).
o Chi phí các nguồn lực đầu vào là ít nhất đối với một mức sản lượng đầu ra nhất định.
o Giảm các yếu tố đầu vào ở 1 mức nhất định và đồng thời tăng các yếu tố đầu ra ở một mức
nhất định: một sự kết hợp nhất định giữa chi phí – kết quả.
III – Các quan điểm quản trị
Lý thuyết về quản trị được xây dựng dựa trên ba quan điểm nền tảng là cơ sở của quản trị công
việc, quản trị con người và quản trị sản xuất. 1. Các hướng tiếp cận
Cơ sở của việc quản trị công việc và các tổ chức
Quản trị công việc hướng đến việc tạo ra nhiều sản phẩm hơn với chi phí thấp hơn, nhằm vào hai mục tiêu:
 Nâng cao năng suất của những người thực hiện công việc.
 Nâng cao hiệu quả của các tổ chức mà tại đó công việc được thực hiện.
 Nguyên lý nền tảng cho lý thuyết quản trị cổ điển
- Phân tích tính hợp lý của các công việc và việc áp dụng khoa học vào quá trình thực hiện các công việc đó.
- Quản trị thông qua việc đưa ra các nguyên tắc quản trị và các nguyên tắc tổ chức.
Cơ sở của việc quản trị con người trong các tổ chức
Nguyên tắc quản trị hướng đến yếu tố con người: nhà quản trị cần phải có khả năng tạo ra môi
trường tích cực và giải quyết tốt các mâu thuẫn trong một tổ chức – là yếu tố quan trọng quyết
định thành tích của mỗi các nhân cũng như tổ chức.
 Quan điểm quan hệ giữa con người (phổ biến những năm 1940 và đầu những năm 1950)
- Các công trình nghiên cứu Hawthrone ủng hộ.
- Quan tâm đến giá trị cá nhân, phát huy tiềm năng của con người, quan tâm đến việc tạo một
môi trường làm việc dễ chịu và khuyến khích mọi người đóng góp và cố gắng.
 Quan điểm hành vi học (phổ biến vào đầu những năm 1950 và ngày nay)
- Thuyết này sử dụng tâm lý học, xã hội học và nhân loại học để tìm hiểu hành vi.
- Nghiên cứu tác động của một tổ chức đến cá nhân và tác động của cá nhân đến tổ chức.
- Ứng xử của các cá nhân, thứ tự ưu tiên của các nhu cầu mà họ mong muốn, và những
phương tiện mà họ lựa chọn để thỏa mãn các nhu cầu của mình.
Theo quan điểm cổ điển, khi nhà quản trị lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát thì mới
chỉ xem xét đến những gì mà nhà quản trị làm, chưa quan tâm đến yếu tố con người. Tiến bộ
hơn, quan điểm mối quan hệ giữa con người có xét đến yếu tố giá trị của con người và môi trường.
Cơ sở của việc quản trị sản xuất và các hoạt động
Quan điểm khoa học quản trị cung cấp cho những nhà quản trị cơ sở định lượng cho những
quyết định về các hoạt động thuộc quyền kiểm soát của mình.
- Khoa học mô tả, tìm hiểu và dự đoán hành vi của những hệ thống phức tạp của con người
và máy móc hoạt động trong môi trường tự nhiên.
- Khoa học quản trị (Management Science – MS) & Nghiên cứu vận hành (Operation
Research – OR) giữ vai trò chủ đạo.
Công cụ và kỹ thuật của khoa học quản trị có những đặc điểm sau:
 Tập trung chủ yếu vào việc ra quyết định, đây là hoạt động trung tâm của những nhà quản
trị sản xuất và hoạt động ngày nay.
 Tin cậy vào tiêu chí hiệu quả kinh tế, việc so sánh các biện pháp khả thi phải dựa vào
những giá trị có thể đo lường được, chẳng hạn như các chi phí, thu nhập và tỷ suất lợi
nhuận trên vốn đầu tư.
 Tin cậy vào các mô hình toán học.
 Dựa vào các phần mềm máy tính.
Các công cụ kỹ thuật do khoa học quản trị cung cấp bao gồm:
 Các mô hình: quy hoạch tuyến tính, phân tích hồi quy, PERT/CPM, mô hình dữ trự vật
tư, mô hình quản lý hàng tồn kho, mô hình phân phối.
 Mô phỏng bằng máy tính.
 Các lý thuyết: lý thuyết trò chời, lý thuyết quyết địn.
 Quá trình phát triển của quản trị học
Quản trị công việc  Quản trị con người Quản trị sản xuất 
2. Quản trị là khoa học, nghệ thuật hay là nghề chuyên nghiệp
 Nghệ thuật: “cách thức làm một việc nào đó theo quy tắc và khơi gợi được cảm giác, ý niệm
về cái đẹp” hay “sự khéo léo, phương tiện để thành công”
 Khoa học: “những hiểu biết có phương pháp, có hệ thống và được thực nghiệm”
 Nghề nghiệp: “công việc mà một người thường chuyên làm để sinh nhai”
Quản trị là một khoa học
- Tính khoa học thể hiện ở việc xây dựng nền lý thuyết về qurn trị, giúp nhà quản trị cách
tư duy hệ thống, khả năng phân tích và nhận diện đúng bản chất vấn đề và các kỹ thuật để
giải quyết vấn đề phát sinh.
- Đòi hỏi nhà quản trị phải suy luận khoa học để giải quyết vấn đề, không dựa vào suy nghĩ chủ quan, cá nhân.
- Dựa trên sự hiểu biết các quy luật khách quan chung và riêng về các lĩnh vực bao gồm
khoa học tự nhiên (toán học); lý thuyết kinh tế, khoa học kỹ thuật và khoa học xã hội.
Quản trị là một nghệ thuật
- Tính nghệ thuật thể hiện ở chỗ tinh lọc kiến thức quản trị để vận dụng phù hợp trong từng
lĩnh vực, trong từng tình huống cụ thể.
+ Nghệ thuật sử dụng người
+ Nghệ thuật giao tiếp, ứng xử + Nghệ thuật quảng cáo
- Nhà quản trị thể hiện sự nhạy bén, sáng tạo, ứng phó kịp thời với từng tình huống trong
môi trường kinh doanh luôn biến đổi.
- Nhà quản trị cần có khả năng thấu hiểu nhân viên, hiểu được sự tương tác của các yếu tố
môi trường, ngoại cảnh tác động đến hoạt động và kết quả làm việc của nhân viên.
Mối quan hệ giữa khoa học và nghệ thuật trong quản trị
Nắm được khoa học quản trị thì sẽ giảm thiểu nguy cơ thất bại trong kinh doanh; nắm được
nghệ thuật quản trị thì sẽ giúp những nhà quản trị giữ được sự bền vững trong kinh doanh.
 Tính khoa học và nghệ thuật của quản trị bổ sung cho nhau.
Nghệ thuật quản trị được tạo nên trên cơ sở:
- Khả năng (thể hiện ở tiềm lực, sức mạnh): nguồn vốn; khả năng về công nghệ, khoa học
kỹ thuật; khả năng nắm bắt thông tin nhanh nhạy so với đối thủ; sức hút chất xám từ nơi khác về doanh nghiệp.
- Tài thao lược kinh doanh (phụ thuộc và kiến thức và thông tin)
Quản trị là một nghề chuyên nghiệp
- Quản trị là một nghề chuyên nghiệp, được đào tào một cách hệ thống và bài bản thông
qua các chương trình hoàn chỉnh trong các hệ thống giáo dục trên thế giới.
- Thu nhập từ nghề quản trị đảm bảo cuộc sống tương đối cho người theo nghề.
- Nhà quản trị hiện đại hướng đến sự phát triển bề vững của doanh nghiệp, đặc biệt là đạo
đức. Kinh doanh trung thực và minh bạch mới làm nên sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp sẵn sàng đi xa đến đâu? Lợi nhuận hay tín nhiệm quan trọng hơn? Chúng ta tạo ra
giá trị nào cho xã hội? Chúng ta có chung ta đóng góp trong trách nhiệm xã hội?
Quản trị là khoa học về việc ra quyết định trên cơ sở tư
duy hệ thống và vận dụng các quy luật
khoa học. Quản trị là nghệ thuật để thực hiện các công việc t
hông qua sự hợp tác của nhiều
người. Quản trị là một nghề chuyên nghiệp cần được đào tạo một cách bài bản và phải được
kiểm soát bởi các vấn đề đạo đức.
3. Các cấp bậc quản trị
IV – Chức năng của quản trị
- Các chức năng quản trị chung nhất đối mọi nhà quản trị, không phân biệt cấp bậc ngành
nghề, quy mô lớn nhỏ của tổ chức và môi trường xã hội. Phổ biến hay chung nhất không
có nghĩa là đồng nhất.
- Ở những tổ chức, cấp bậc khác nhau có sự khác nhau về mức độ và sự quan tâm cũng
như phương thức thực hiện các chức năng chung này.
- Mục tiêu của việc phân chia các chức năng: tối đa hóa hiệu quả sử dụng các nguồn lực
sẵn có  các tổ chức có thể đạt được nhiệm vụ, chính sách của họ theo cách tốt nhất có thể. 1. Hoạch định
Hoạch định hay lập kế hoạch là chức năng được thực hiện đầu tiên trong chức năng quản trị.
- Quá trình tư duy logic nhằm quyết định những gì cần phải được thực hiện trong một
khoảng thời gian cụ thể để đạt được mục tiêu của tổ chức.
- Tạo điều kiện cho tổ chức thực hiện các công việc, hỗ trợ quá trình kiểm soát, giúp cho
quyết định và trách các sai lầm trong kinh doanh.
Nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức; căn cứ vào đó để xác định mục tiêu, sứ
mệnh, tầm nhìn cho tổ chức đề xuất chiến lược để đ 
ạt được mục tiêu và phân bổ nguồn lực để
thực hiện các hoạt động.
- Kết quả của hoạch định: + Kế hoạch dài hạn mang tính định hướng
+ Kế hoạch ngắn hạn với các nội dung cụ thể
Ba bước trong giai đoạn hoạch định:
 Xác định mục tiêu mà tổ chức sẽ theo đuổi
 Xác định các hành động theo đuổi để đạt được mục tiêu
 Xác định cách phân bổ nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêu đó 2. Tổ chức
Tổ chức là việc xây dựng cơ cấu, sắp xếp, duy trì, phân bổ nguồn lực phù hợp để đạt được mục tiêu.
- Nhà quản trị cần hiểu rõ nhân viên của họ, nắm được các nguồn tài nguyên có thể sử
dụng, phân chia công việc, đào tạo nhân viên và tổ chức các nhóm làm việc hợp tác.
- Cơ cấu của một tổ chức có thể theo nhiều mô hình khác nhau: trực tuyến, chức năng, ma trận…
- Việc lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức phụ thuộc vào nhiều yếu tố: mục tiêu, chiếc lược,
môi trường vĩ mô và vi mô, yếu tố về công nghệ và kỹ thuật, nguồn lực và việc phân bổ
nguồn lực, quy trình xử lý công việc trong tổ chức. 3. Lãnh đạo
Lãnh đạo là chức năng thực hiện sự kích thích, hướng dẫn, động viên, chỉ huy, phối hợp con
người, thực hiện các mục tiêu quản trị và giải quyết các xung đột trong tập thể.
- Mục tiêu của lãnh đạo: dẫn hướng các hoạt động và kết quả làm việc của nhân viên nhằm
đạt được mục tiêu của tổ chức.
- Tổ chức đạt được thành công là nhờ việc xác định được vai trò và chất lượng công tác lãnh đạo.
- Để lãnh đạo tốt cần có kỹ năng làm việc với con người: kỹ năng giao tiếp, trao đổi thông
tin và tiếp xúc gần gũi với các thành viên trong nhóm.
- Quản trị kết hợp các yếu tố con người và nguồn lực vật chất để đạt được mục tiêu của các nhóm. 4. Kiểm soát
Kiểm soát được thực hiện thông qua việc xác lập tiêu chuẩn cần đạt được nhằm hướng đến
mục tiêu đã đặt ra; đưa ra các chỉ tiêu đo lường và đánh giá, sử dụng hệ thống thông tin
phản hồi để ghi nhận và đánh giá các kết quả đạt được; so sánh với tiếu chuẩn đặt ra; từ đó
đề xuất các giải pháp khắc phụ, cải tiến, sửa chữa.
- Nhà quản trị cần đánh giá một tổ chức thực hiện được mục tiêu của nó như thế nào và đặt
ra các hoạt động đúng đắn cần thiết để duy trì hoặc cải thiện kết quả đạt được.
- Đầu ra của quá trình kiểm soát là khả năng đo lường kết quả một cách chính xác và điều
chỉnh hiệu quả và hiệu suất của tổ chức.
- Chức năng kiểm soát cũng cho phép nhà quản trị đánh giá bản thân.
V – Các lý thuyết về quản trị
1. Các lý thuyết quản trị khoa học
Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915)
- Taylor được gọi là cha đẻ của ngành quản trị, người đặt nền móng đầu tiên chô quản trị học hiện đại.
- Mối quan hệ giữa nhà quản trị và người lao động mang tính chất hóa hợp và hợp tác 
cần phân định rõ ràng công việc và trách nhiệm của hai bên.
- Người công nhân thiếu trình độ, làm việc theo thói quen và suy nghĩ chủ quan của bản
thân, không theo tiêu chuẩn và phương pháp rõ ràng; Nhà quản trị không chú trọng chức
năng hoạch định và tổ chức công việc.
4 nguyên tắc quản trị khoa học:
 Sử dụng phương pháp khoa học áp dụng cho các công việc của công nhân, thay cho
phương pháp cũ dựa vào kinh nghiệm.
 Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay vì để công nhân tự ý lựa chọn
phương pháp làm việc riêng của họ.
 Tuyển dụng và đào tạo công nhân một cách chuyên nghiệp; phát huy tinh thần hợp tác đồng đội.
 Phân chia công việc rõ ràng giữa nhà quản trị và công nhân để mỗi bên đều làm tốt phần công việc của mình. Ưu điểm:
 Làm việc chuyên môn hóa
 Tuyển dụng và đào tạo nhân viên một cách chuyên nghiệp  Hạ giá thành
 Xem quản trị như một nghề và là đối tượng khoa học: Nhược điểm:
 Quan niệm chưa đầy đủ về tổ chức, hiệu quả và năng suất lao động.
 Chưa chú trọng nhu cầu xã hội và nhu cầu tinh thần con người
 Trọng tâm của quản trị là ở người thừa hành
 Nhấn mạnh vai trò của việc tuyển chọn và huấn luyện nhân viên
Frank (1868 – 1924) và Lillian Gilbreth (1878 – 1972)
- Chia công việc thành nhiều phần việc nhỏ hơn và tổ chức hợp lý các công việc để đạt hiệu quả cao hơn.
- Nghiên cứu mối quan hệ giữa năng suất lao động và cải thiện tinh thần làm việc thông
qua cải thiện môi trường làm việc bao gồm ánh sáng, nhiệt độ, thiết kế.
- Có nhiều ý tưởng về việc công nhân cần được làm việc trong những điều kiện đảm bảo
an toàn có số ngày làm việc tiêu chuẩn, được nghỉ giải lao giữa giờ và được nghỉ ăn trưa vào giờ quy định.
 Dùng đãi ngộ để tăng năng suất lao động; nhấn mạnh giảm giá thành để tăng hiệu quả, sử
dụng các phương pháp hệ thống và hợp lý để giải quyết các vấn đề quản trị.
Henry Laurence Gantt (1861 – 1919)
- Biểu đồ Gantt: miêu tả tiến trình thực hiện dòng công việc để hoàn thành mục tiêu đề ra,
vạch ra những giai đoạn của công việc theo kế hoạch, so sánh với thực tế.
- Một công cụ quan trọng trong hoạt động quản trị vận hành, nó được sử dụng để lập lịch
trình tiến độ thực hiện dự án.
Lý thuyết quản trị khoa học cũng có nhiều hạn chế: chú trọng nhiều đến khía cạnh kỹ thuật và
chủ trương áp dụng nguyên tắc quản trị tổng quát cho mọi trường hợp mà không quan tâm đến
tính đặc thù của môi trường. Nó chỉ áp dụng tốt trong môi trường ổn định, việc áp dụng trong
môi trường có nhiều biến động và phức tạp sẽ khó khăn. Mặt khác, lý thuyết quản trị khoa học
đề cao tính kinh tế và ít chú trọng tính nhân văn.
2. Các lý thuyết quản trị hành chính
Trong khi lý thuyết quản trị khoa học chú trọng đến hợp lý hóa công việc và những nhiệm vụ mà
người thừa hành phải làm thì lý thuyết quản trị hành chính lại phát triển những nguyên tắc quản
trị chung cho 1 tổ chức – lý thuyết quản trị tổ chức cổ điển.
Henry Fayol (1841 – 1925)
- Fayol cho rằng năng suất lao động của nhân viên tùy thuộc vào sự sắp xếp tổ chức của nhà quản trị.
- Các hoạt động trong một tổ chức bao gồm 6 lĩnh vực: sản xuất, marketing, tài chính, quản
trị nguồn lực (con người và tài sản), kế toán – thống kê, quản trị tổng quát (hoạt động liên kết 5 lĩnh vực lại).
- Nhấn mạnh tầm quan trọng của nguyên tắc quản trị, được xem là phương hướng của hoạt động quản trị.
14 nguyên tắc quản trị cơ bản:
(1) Phân chia công việc: chia nhỏ công việc để tận dụng những lợi thế của việc chuyên môn hóa.
(2) Quyền hạn tương xứng với trách nhiệm
(3) Kỷ luật: mọi nhân viên phải chấp hành các nguyên tắc của tổ chức; những người quản trị
phải xử phạt công minh mọi trường hợp vi phạm.
(4) Thống nhất chỉ huy: người thừa hành chỉ nhận nhận mệnh lệnh từ cấp trên trực tiếp, tránh
mâu thuẫn giữa các mệnh lệnh.
(5) Thống nhất lãnh đạo: những hoạt động có chung một mục đích phải được gộp lại và điều
hành cùng một kế hoạch.
(6) Lợi ích cá nhân phục tùng lợi ích tập thể: quyền lợi của tổ chức phải được ưu tiên hơn quyền lợi của cá nhân.
(7) Trả thù lao thỏa đáng
(8) Tập trung hóa: quyền hành phải tập trung vào một nhà quản trị cao nhất.
(9) Hệ thống cấp bậc: hệ thống chỉ huy liên tục qua đó truyền đạt mọi chỉ thị và thông tin.
(10)Trật tự: mỗi việc làm phải được xác định sao cho người làm việc đó hiểu rõ nó và mối
quan hệ của nó với các công việc khác.
(11) Công bằng: những quy tắc và thỏa thuận đã thiết lập cần được thi hành một cách công bằng.
(12)Ổn định nhân sự: ổn định trong bố trí nhân lực, khuyến khích người lao động trung thành
với tổ chức, làm việc lâu dài.
(13)Tinh thàn chủ động và sáng tạo: cấp dưới được phép đề xuất những sáng kiến.
(14)Tinh thần đoàn kết Ưu điểm:  Cơ cấu rõ ràng  Đảm bảo nguyên tắc Nhược điểm:
 Không đề cập đến tác động của môi trường
 Trọng tâm của quản trị là nhà quản trị
Maximilian Carl Emil Weber (1864 – 1920)
Hệ thống quan liêu bàn giấy: hệ thống chức vụ và các nhiệm vụ được phân chia rõ ràng, phân
cấp phân quyền cụ thể, các mục tiêu phân biệt, hệ thống quyền hành có thứ bậc và trật tự.
Đặc điểm của hệ thống quan liêu bàn giấy:
 Phân công lâo động với quyền lợi và trách nhiệm được quy định rõ ràng và được hợp pháp hóa chính thức.
 Các chức vụ, vị trí được thiết lập theo hệ thống chỉ huy, trong đó mỗi nhà quản trị đều do
nhà quản trị cấp cao hơn quản lý.
 Nhân sự được tuyển dụng và nâng cấp theo khả năng, thông qua thi cử, huấn luyện và kinh nghiệm.
 Các hành vi hành chính và các quyết định phải được thực hiện bằng văn bản.
 Quản trị phải tách rời khỏi sở hữu.
 Các nhà quản trị phải tuân thủ quy định và thủ tục. Luật lệ cần được áp dụng công bằng
và thống nhất cho mọi người.
 Năng suất lao động sẽ tăng nếu biết cách sắp xếp hợp lý các hoạt động trong một tổ chức.
Các hình thức và nguyên tắc tổ chức, quyền lực và sự ủy quyền chính là đặc điểm nổi bật của lý
thuyết quản trị hành chính.
Nhược điểm của nó là chưa chú trọng đến yếu tố con người và tác động xã hội.
3. Các lý thuyết quản trị hành vi
Lý thuyết quản trị hành vi (lý thuyết tâm lý xã hội) nhấn mạnh vai trò của yếu tố tâm lý, tình
cảm, quan hệ xã hội của con người trong quá trình đưa ra các quyết định và thực hiện các hoạt động.
Hugo Munsterberg (1863 – 1916)
Ông cho rằng năng suất lao động sẽ cao hơn nếu công việc được giao cho những người phù hợp
về năng lực, trình độ và sở thích, làm việc với trạng thái tâm lý tích cực.
Mary Parker Follet (1868 – 1933)
Bà cho rằng quản trị là một nghệ thuật khiến công việc của bạn được hoàn thành thông qua
người khác. Nghệ thuật quản trị gồm nghệ thuật giải quyết mâu thuẫn và nghệ thuật ra quyết định.
- Nhà quản trị phải chú ý đến toàn bộ đời sống của nhân viên bao gồm cả yếu tố kinh tế, tinh thần và tình cảm.
- Nhà quản trị phải năng động thay vì áp dụng những nguyên tắc cứng nhắc.
- Các cấp quản trị cần thiết mối quan hệ với nhau và với cấp dưới.
Elton Mayo (1880 – 1949)
Tác nhân quan trọng đối việc nâng cao năng suất lao động:
- Thỏa mãn các nhu cầu về tâm lý: muốn được người khác quan tâm, được thừa nhận về
khả năng và vai trò của mình.
- Môi trường làm việc thân thiện, hợp tác giữa các đồng nghiệp.
- Sự quan tâm, thái độ chân thành, biết lắng nghe và phát huy sáng kiến của nhân viên.
- Tâm lý và tác phong có mối quan hệ chặt chẽ.
- Người hoạch định và thực hiện là một – người công nhân (nhân viên).
Douglas McGregor (1906 – 1964) và thuyết X, Y
Lý thuyết về bản chất (động cơ) của con người đã được sử dụng trong quản trị nhân sự, hành vi
tổ chức, thông tin liên lạc trong tổ chức và phát triển tổ chức.
 Giả thuyết X: dạng người lười biếng; không thích làm việc, không muốn nhận trách
nhiệm; làm việc do người khác ép buộc nảy sinh hình thức quản trị chuyên  quyền:
kiểm soát chặt chẽ và có hình thức xử phạt.
 Giả thuyết Y: dạng người coi công việc là niềm vui, siêng năng; thích đóng góp; dám
chịu trách nhiệm; luôn nỗ lực phấn đấu để hoàn thành công việc; sáng tạo trong công
việc  thực hiện phương pháp quản trị theo hướng tiếp cận tâm lý học hành vi.
Abraham Maslow (1908 – 1970)
(1) Nhu cầu sinh học: nhu cầu về ăn, mặc, ở, đi lại và các phương tiện sinh hoạt khác.
(2) Nhu cầu an toàn: an toàn về tính mạng, tài sản và việc làm.
(3) Nhu cầu giao tiếp: nhưng quan hệ xã hội.
(4) Nhu cầu được tôn trọng: đòi hỏi người khác ghi nhận giá trị của mình.
(5) Nhu cầu tự khẳng định: mỗi một con người là một chủ thể có khả năng sáng tạo.
Năm loại nhu cầu trên được xếp từ thấp đến cao. Khi nhu cầu ở mức thấp được thỏa mãn thì nhu
cầu ở mức cao hơn sẽ xuất hiện muốn phát huy tiêm lực của nhân 
viên thì cần quan tâm đáp
ứng nhu cầu hiện tại của họ. Clayton Alderfer (1940)
(a) Nhu cầu tồn tại: ứng với (1) và (2)
(b) Nhu cầu quan hệ: ứng với (3)
(c) Nhu cầu phát triển: ứng với (4) và (5)
Frederick Hieizberg (1923 – 2000) với thuyết hai yếu tố
Không phải nhu cầu nào cũng đóng vai trò là động cơ thúc đẩy
- Những như cầu khi được đáp ứng chỉ tạo ra cảm giác hài lòng, không là động cơ thúc đẩy
mà chỉ là những yếu tố duy trì: chính sách của tổ chức, sự giám sát, điều kiện làm việc,
các mối quan hệ công việc, lương, chức vụ và sự an toàn.
- Những nhu cầu khi đáp ứng tạo ra cảm giác thỏa mãn thì mới là động cơ thúc đẩy: sự
thành đạt, sự công nhận và thừa nhận thành tích, sự thăng tiến và tính hấp dẫn của công việc.
 Nhà quản trị cần đáp ứng đủ cả hai loại nhu cầu trên.
Nhược điểm của lý thuyết này là coi con người là phần tử trong hệ thống khép kín chứ chưa
quan tâm đến yếu tố ảnh hưởng bên ngoài.
4. Các lý thuyết quản trị định lượng
Nhấn mạnh phương pháp khoa học trong khi giải quyết các vấn đề qaunr trị, áp dụng phương
pháp tiếp cận hệ thống để giải quyết các vấn đề; sử dụng mô hình toán học và xác suất thống kê
để định lượng hóa các yếu tố có liên quan, chú trọng các yếu tố kinh tế - kỹ thuật hơn các yêu tố
tâm lý xã hội, tìm kiếm các quyết định tối ưu trong hệ thống khép kín.
 Lý thuyết định lượng được xem như sự tiếp nối của lý thuyết quản trị khoa học.
Lý thuyết quản trị định lượng có các đặc trưng cơ bản sau:
 Trọng tâm chủ yếu là phục vụ cho việc ra quyết định, giải pháp tốt nhất là nhờ các kỹ
thuật phân tích định lượng.
 Lượng hóa các tiêu chuẩn kinh tế để có hành động lựa chọn quyết định tối ưu như lượng
hóa chi phí, doanh thu, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư và những tác động của thuế.
 Dùng các mô hình toán học để tìm giải pháp tối ưu.
 Máy điện toán giữ vai trò rất quan trọng, giải quyết những “bài toán vấn đề” phức tạp. Ưu điểm:
 Giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng và chính xác
 Chớp được thời cơ nhanh chóng Nhược điểm:
 Đòi hỏi người sử dụng các công cụ ra quyết định phải có trình độ chuyên môn cao.
 Cần có máy điện toán hỗ trợ
 Thiếu sự chú trọng đến vai trò con người trong chức năng hoạch định và kiểm soát.
5. Lý thuyết quản trị tích hợp trong môi trường biến đổi
Lý thuyết tích hợp trong quản trị là sự kết hợp có chọn lọc giữa lý thuyết cổ điển, lý thuyết hành
vi và lý thuyết định lượng.
Quản trị theo quá trình
Quản trị là một quá trình liên tục của các chức năng quản trị: hoạch định, tổ chức, nhân sự, lãnh
đạo và kiểm tra. Cần có sự hợp tác giữa nhiều người trong nhóm nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Quản trị theo tình huống ngẫu nhiên
Cần kết hợp các lý thuyết nói trên để vận dụng linh hoạt trong điều kiện thực tiễn cụ thể.
Nguyên tắc quản trị này được đặt trên giả thiết là các tổ chức khác biệt nhau về quy mô, đặc điểm, mục tiêu…
Trường phái quản trị Nhật Bản: William Ouchi và lý thuyết Z
Tập trung gia tăng lòng trung thành của nhân viên cho công ty bằng cách cung cấp cho nhân
viên không chỉ công việc trong môi trường thân thiện và hợp tác, mà còn tạo cho họ cuộc sống
với nhiều phúc lợi và giá trị.
- Phát triển đội ngũ nhân viên dài hạn
- Đào tạo nhân lực mang tính đa năng, không chú trọng chuyên môn hóa, nhân viên gắn bó suốt đời với công ty
- Việc đưa ra quyết định và trách nhiệm thực hiện công việc do tập thể nên quá trình thực
hiện thường chậm, thăng tiến cũng chậm và tuyd thuộc vào tuổi tác, kinh nghiệm làm việc.
Peter Ferdinand Drucker (1909 – 2005)
Quản trị bao gồm: quản trị một doanh nghiệp, quản trị các nhà quản trị và quản trị các công
nhân, nhân viên, công việc.
- Mục đích của quản trị doanh nghiệp là phục vụ nhu cầu đa dạng, thường xuyên biến đổi
của khách hàng – nguyên nhân tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp.
- Marketing trở thành hoạt động không thể thiếu của bất kỳ doanh nghiệp nào.
- Phát triển cách tiếp cận quản trị theo mục tiêu gồm: phục vụ khách hàng, cung cấp hàng
hóa dịch vụ, trách nhiệm đối với nhân viên, trách nhiệm đối với xã hội…
Quá trình ra quyết định:
Xác định vấn đề Phân tích vấn đề  Đề xuất gi 
ải pháp Tìm giải pháp tốt nhất  Quyết 
định giải pháp và thông tin về quyết định.
Nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực mang tính quyết định của mọi tổ chức. Cần quản
trị các nhà quản trị một cách hiệu quả với 3 yêu cầu cơ bản:
1) Cho các nhà quản trị cấp dưới được quyền chủ động để đạt kết quả cuối cùng.
2) Kết nối mục tiêu bộ phận với mục tiêu chung của tổ chức.
3) Tạo cơ hội để các nhà quản lý cấp dưới thăng tiến khi họ thực sự có năng lực và thành tích,
3 nguyên tắc thiết kế tổ chức khác nhau:
 Lấy nhiệm vụ làm trung tâm
 Lấy thành quả làm trung tâm
 Lấy quan hệ công việc làm trung tâm
CHƯƠNG II: NHÀ QUẢN TRỊ
I – Khái niệm nhà quản trị 1. Khái niệm
 Nhà quản trị là những người ra kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và giám sát việc phân bổ nguồn
lực con người, tài chính. Từ đó giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra.
- Nhà quản trị giỏi là người có năng lực đáp ứng với môi trường kinh doanh nhiều biến động.
- Các nhà quản trị làm việc cùng và thông qua sự trợ giúp của những người khác.
 Người thừa hành là những người trực tiếp làm các công việc có tính chuyên môn tác nghiệp
cụ thể và không có trách nhiệm giám sát công việc của những người khác.
 Tổ chức là một thực thể có mục đích riêng, có nhiều thành viên và có một cơ cấu có tính hệ
thống (doanh nghiệp, trường học, bệnh viện…).
2. Các cấp bậc của nhà quản trị
Nhiệm vụ chung của nhà quản trị là giám sát hoạt động của nhân viên thừa hành hoặc các quản trị viên cấp thấp hơn.
Nhà quản trị làm việc theo cơ chế báo cáo, theo hệ thống chỉ huy, cấp dưới báo cáo trực tiếp
công việc cho cấp trên, bằng miệng hoặc bằng văn bản.
Nhà quản trị thường được phân thành 3 cấp:
(1) Quản trị viên cấp cao quản trị chiến lược: chịu trá 
ch nhiệm ra các quyết định về đường
lối cho tổ chức và thiết lập ra các chính sách mang tầm ảnh hưởng tới tất cả các thành viên trong tổ chức đó.
o Giám đốc điều hành; chủ tịch hội đồng quản trị, hiệu trưởng…
(2) Quản trị viên cấp trung  quản trị chiến thuật: ở vị trí trung gian giữa nhà quản trị cấp
cao và cấp cơ sở. Nhiệm vụ là giám sát quản trị viên cấp cơ sở và người thừa hành, có
trách nhiệm chuyển tải những mục tiêu chung do quản trị viên cấp cao đề ra thành những
mục tiêu cụ thể mà cấp dưới có thể thực hiện được.
o Trưởng/Phó phòng; trưởng/phó bộ phận…
(3) Quản trị viên cấp cơ sở quản trị tác nghiệp: chịu trách nhi 
ệm giám sát các công việc
hằng ngày của các nhân viên thừa hành.
o Trưởng nhóm, giám sát viên, huấn luyện viên, tổ trưởng….
Bất kể là nhà quản trị ở các vị trí, cấp độ nào, họ đều thực hiện 4 chức năng: hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm soát.
3. Mối quan hệ giữa cấp bậc và chức năng quản trị
Mức độ và thời gian thực hiện các chức năng quản trị kháu nhau ở các cấp quản trị khác nhau.
- Thời gian và nỗ lực dành cho các hoạt động hoạch định, tổ chức và kiểm soát sẽ tăng
dần từ quản trị viên cấp cơ sở cho tới quản trị viên cấp cao.
- Chức năng lãnh đạo thì cần thiết hơn ở quản trị viên cấp cơ sở sau đó mới tới quản trị
viên cấp trung và cấp cao.
- Lãnh đạo là chỉ đạo, dẫn dắt, động viên nhân viên dưới quyền cùng hợp tác thực hiện
công việc chung quản trị viên cấp cơ sở cần tri 
ển khai các hoạt động này nhiều hơn.
- Trong khi đó, các quản trị viên cấp cao chủ yếu là định hướng phát triển, lên kế hoạch và
chiến lược; mô hình tổ chức.
II – Vai trò của nhà quản trị
1. Các nhóm vai trò của nhà quản trị Ba nhóm vai trò chính:
 Vai trò liên kết nhân sự  Vai trò thông tin
 Vai trò ra quyết định
Các vai trò có mối quan hệ mật thiết với nhau và nhà quản trị có thể thực hiện một hoặc nhiều
vai trò cùng lúc. Tầm quan trọng của vai trò có thể thay đổi tùy theo cấp bậc của nhà quản trị trong tổ chức.
Nhóm vai trò ra quyết định được coi là nhóm vai trò chính và có tầm quan trọng lớn.
Nói về vai trò, nhà quản trị phải đảm nhiệm 2 điểm chính:
 Nhà quản trị phải ra quyết định
 Nhà quản trị phải thích ứng với sự thay đổi VAI TRÒ MÔ TẢ HOẠT ĐỘNG CỤ THỂ Liên kết nhân sự Đại diện
Nhà quản trị đóng vai trò đại diện cho tổ chức, Tiếp đón khách, ký các
thực hiện và chịu trách nhiệm như trong luật
giấy tờ, văn bản pháp luật pháp quy định Lãnh đạo
Khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên; đào Thực hiện hầu hết các tạo nhân viên
hoạt động liên quan tới nhân viên Liên lạc
Duy trì mạng lưới quan hệ với bên ngoài và
Thực hiện các công việc
những đối tác có thể cung cấp thông tin hữu ích liên quan tới bên ngoài cho tổ chức Thông tin Thu thập
Tìm kiếm và tiếp nhận những thông tin đặc biệt
Đọc các báo cáo định kỳ,
để định hình về tổ chức và môi trường bên duy trì các quan hệ cá
ngoài, đóng vai trò như một trung tâm đầu não nhân
về thông tin nội bộ và bên ngoài tổ chức Phổ biến
Phổ biến thông tin cho các bộ phận và nhân viên Thông tin trong các buổi trong tổ chức họp Phát ngôn
Có trách nhiệm và quyền hạn thay mặt tổ chức
cung cấp những tin tức ra bên ngoài; bảo vệ hay Cung cấp thông tin cho
tranh thủ một sự đồng tình, ủng hộ nào đó báo chí, truyền thông Ra quyết định Khởi xướng
Đưa ra ý tưởng mới hoặc một quyết định để phát
Phát triển sản phẩm mới,
triển hoạt động cho tổ chức áp dụng công nghệ mới và sản xuất Giải quyết
Xử lý các tình huống phát sinh trong tổ chức Giải quyết mâu thuẫn xáo trộn giữa các bộ phận, phàn nàn từ khách hàng Phân bổ
Phân bổ tài nguyên: nhân lực, tài chính, cơ sở
Lập kế hoạch tiến độ, nguồn lực
vật chất, nguyên vật liệu cho các bộ phận phân bổ ngân sách, lên các nội dung công việc cho nhân viên Thương
Thương quyết, đàm phán trong quan hệ với các Đàm phán kí kết hợp lượng
tổ chức cá nhân trong và ngoài tổ chức đồng với nhà cung cấp, khách hàng
2. Vai trò nhà quản trị và quy mô tổ chức Doanh nghiệp quy mô nhỏ:
- Vai trò quan trọng nhất của nhà quản trị là vai trò phát ngôn viên
- Dành phần lớn thời gian cho các hoạt động tiếp xúc với bên ngoài như gặp gỡ khách
hàng, thương thảo vấn đề tài chính, tìm kiếm cơ hội thị trường mới.
- Nhà quản trị thường làm các công việc tổng hợp tương ứng với các công việc điều hành
hoạt động của các quan trị viên cấp cơ sở tại các tập đoàn lớn. Doanh nghiệp quy mô lớn:
- Mối quan tâm lớn nhất là phân bố nguồn lực hợp lí để cải tiến hoạt động trong tổ chức.
- Vai trò khởi xướng, tìm kiếm cơ hội trở nên ít quan trọng hơn (đặc biệt là quản trị viên cấp cao và cấp trung).
- Hệ thống cấp bậc phân tầng rõ ràng và hệ thống nhiệm vụ cũng tương ứng có sự phân tầng theo cấp bậc.
III – Năng lực của nhà quản trị
Năng lực quản trị là khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả.
Nhà quản trị cần có 3 nhóm năng lực cơ bản: năng lực tư duy, năng lực nhân sự và năng lực chuyên môn.
1. Các năng lực của nhà quản trị
 Năng lực tư duy
Năng lực khó hình thành nhất và cần thiết nhất cho các nhà quản trị cấp cao
- Khả năng phân tích và nhận được hoàn cảnh
- Nhìn thấy được bức tranh tổng thể, những vấn đề phức tạp của toàn bộ tổ chức và biết
cách làm cho các bộ phận trong tổ chức gắn bó với nhau.
- Nhìn thấy được tất cả các hoạt động và các mối quan hệ giữa các hoạt động ấy.
- Khả năng tư duy chiến lược, có tầm nhìn dài hạn.
- Các chiến lược, kế hoạch, chính sách và quyết định của nhà quản trị cấp cao thường phụ
thuộc vào năng lực tư duy chiến lược.
 Năng lực nhân sự
Năng lực nhân sự liên quan tới khả năng làm việc cùng, hiểu, hướng dẫn và động viên những người khác.
- Những kỹ năng để có thể truyền đạt thông điệp, động viên và phân bổ công việc.
- Nhà quản trị phải thực hiện công việc của mình thông qua những người khác nên kỹ năng
nhân sự có ý nghĩa rất quan trọng, phản ánh khả năng lãnh đạo của nhà quản trị.
- Được thể hiện trong các công việc: phát hiện nhân tài, sử dụng đúng khả năng, liên kết
những cá nhân, tạo môi trường làm việc thuận lợi thu hút sự cống hiến tốt nhất của nhân viên.
 Năng lực chuyên môn
Năng lực chuyên môn là hết sức cần thiết đối với tất cả các nhà quản trị.
Đó chính là khả năng áp dụng các kiến thức chuyên môn, cụ thể và chuyên biệt để thực hiện và giải quyết công việc.
- Nhà quản trị cấp cao: áp dụng những kiến thức chuyên môn về ngành/lĩnh vực kinh
doanh và những hiểu biết chung về quy trình và sản phẩm của tổ chức.
- Nhà quản trị cấp trung và cấp cơ sở: những kiến thức chuyên biệt yêu cầu trong lĩnh vực mà họ tham gia.
Kiểm soát môi trường các nguồn lực của tổ chức: khả năng đối mặt dự liệu với những
biến đổi của môi trường, từ đó lên kế hoạch, phân bố nguồn lực hợp lý trước những thay đổi đó.
Tổ chức và điều phối: thiết kế các nhóm công việc, phối hợp mối quan hệ tương tác với các nhóm công việc đó.
Xử lý thông tin: sử dụng thông tin và các kênh truyền thông để nhận định, hiểu được vấn
đề, môi trường thay đổi và ra quyết định hiệu quả.
Cống hiến cho sự tăng trưởng và phát triển: nhà quản trị làm việc và phấn đấu vì sự phát
triển của bản thân họ và từng cá nhân trong tổ chức thông qua quá trình học hỏi thường xuyên và liên tục.
Động viên và xử lý xung đột: nâng cao động cơ tích cực khiến nhân viên muốn làm việc
nhiều hơn và xóa bỏ đi những mâu thuẫn tiêu cực.
Giải quyết các vấn đề chiến lược: tham gia vào quá trình hoạch định và thực thi chiếc lược của công ty.
2. Mối quan hệ giữa năng lực quản trị và cấp bậc quản trị
Nhà quản trị có đầy đủ năng lực tư duy, năng lực nhân sự, năng lực chuyên môn sẽ có nhiều khả
năng thành công trong quản trị.
Tùy thuộc vào cấp bậc khác nhau mà yêu cầu về năng lực cũng khác nhau
Nhà quản trị phải dựa vào sự hỗ trợ của các thành viên khác nên không nhà quản trị nào có thể
thành công một mình năng lực nhân sự là rất cần thi  ết ở mọi cấp bậc.
- Năng lực tư duy sẽ cần thiết cho quản trị viên cấp cao; ít cần thiết hơn cho quản trị viên cấp cơ sở
- Năng lực chuyên môn cần thiết hơn cho quản trị viên cấp cơ sở hơn là là quản trị viên cấp cao. QTV cấp cao QTV cấp trung QTV cấp cơ sở Năng lực tư duy 40% 30% 20% Năng lực nhân sự 40% 40% 40%
Năng lực chuyên môn 20% 30% 40%
Trong một tổ chức bất ky, nhà quản trị cần phải chứng tỏ năng lực của mình với cấp dưới.
3. Sự thành công của nhà quản trị
Thành công của một nhà quản trị là sự kết hợp của 3 yếu tố: năng lực, cơ hội, động cơ quản trị.
 Động cơ quản trị
Động cơ là một khái niệm phức hợp, có thể xem động cơ xuất phát từ những nhu cầu cá nhân
(đối với lĩnh vực quản trị).
- Một nhà quản trị luôn mong muốn thành công trong việc thực hiện được các chức năng
quản trị và vai trò quản trị.
- Nhà quản trị phải có động cơ tích cực và đúng đắn.
 Cơ hội quản trị
Một nhà quản trị giỏi và có mong muốn đạt tới thành công luôn phải tỉnh táo và làm việc cật lực
để đạt được thành công đó.
- Cơ hội đến từ bên ngoài tổ chức
- Cơ hội đến từ bên trong tổ chức
Thành công = Năng lực x Cơ hội x Động cơ
IV – Tố chất của nhà quản trị
1. Những đặc điểm thuộc về bản chất cá nhân
 Những đặc điểm cá nhân riêng biệt ảnh hưởng tới cách họ suy nghĩ, hành xử cả trong và
ngoài công việc có thể gọi là tố chất cá nhân, là khuynh hướng cảm xúc, suy nghĩ và hành
động theo một cách nào đó.
 Hiểu được đặc tính cá nhân của các nhà quản trị là rất quan trọng, vì nó ảnh hưởng tới cách
mà họ tiếp cận, quản lý nguồn lực con người.
2. Năm đặc tính cá nhân cơ bản của con người
Con người có 5 đặc tính cá nhân cơ bản: tích cực, tiêu cực, hòa đồng, cẩn trọn và cởi mở.
5 đặc tính trên không có đặc điểm nào là tượng trưng cho một nhà quản trị thành công.  Tích cực
Khuynh hướng trải nghiệm những cảm xúc tích cực và nhìn nhận được điểm tốt của người khác
cũng như thế giới xung quanh.
- Những nhà quản trị có tính tích cực cao có xu hướng thích hoạt động xã hội, thể hiện cảm
xúc yêu thương ra bên ngoài, hướng ngoại và thân thiện.
- Những nhà quản trị có tính cách ở thái cực thấp thì sẽ không thích hoạt động xã hội nhiều
và có cái nhìn ít tích cực hơn.
 với cách tiếp cận ít sôi nổi này vẫn có thể cho phép họ đạt được thành quả công việc
trong một khoảng thời gian ngắn.  Tiêu cực
Khuynh hướng trải nghiệm những cảm xúc tiêu cực, hay cảm thấy áp lực, tự chỉ trích bản thân và người khác.
- Thường hay giận dữ, không hài lòng và phàn nàn về những lỗi xảy ra của bản thân và những người xung quanh.
- Tính cách này có thể phát huy hiệu quả nếu nó có thể kích thích nhà quản trị và nhân viên
cải thiện công việc của họ.
 nhân viên vẫn thấy dễ chịu hơn khi làm việc với những người quản trị không quá khắt khe, căng thẳng  Hòa đồng
Những nhà quản trị có tính cách này rất thân thiện, dễ hòa hợp và có khuynh hướng quan tâm tới người khác.
- Những nhà quản trị thiếu tính cách này thường ít tin tưởng nhân viên, ít cảm thông và thiếu thân thiện.
- Giúp cải thiện và phát triển mối quan hệ gần gũi với những người dưới quyền.
 đôi khi sự cứng rắn và cương quyết lại tốt trong một vài trường hợp.  Cẩn trọng
Những nhà quản trị có tính cách này rất cẩn thận, rõ ràng, trung thực và luôn cố gắng thực hiện
công việc bất chấp khó khăn.
- Thường có tình tổ chức và kỷ luật cao.
- Xem xét kỹ lưỡng các kế hoạch tới từng chi tiết, và thể hiện năng lực có thể đảm nhiệm
được nhiều công việc đa dạng trong tổ chức.  Cởi mở
Những nhà quản trị có tính cách này rất phóng khoáng, chấp nhận thử thách, rủi ro, dám nghĩ dám làm.
- Trong các kế hoạch và quyết định luôn có những sự sáng tạo và khác biệt.
- Những người ít có tín cách này thường e ngại rủi ro, ít khi muốn thay đổi kế hoạch và ra quyết định.
 tính cách này đôi khi rất cần thiết trong các công việc tỉ mỉ, đòi hỏi sự chính xác.
Các đặc tính đều có thể là điểm mạnh hay điểm yếu của nhà quản trị, tùy thuộc vào từng trường
hợp cụ thể. Điều quan trọng là hiểu được sự tác động của các đặc tính này đến khả năng lãnh
đạo và kết quả cuối cùng của công việc.
V – Đạo đức của nhà quản trị
1. Khái niệm đạo đức trong kinh doanh
 Đạo đức là một phạm trù rộng, bao hàm những hành vi, cách ứng xử, quan niệm, những
chuẩn mực được xã hội công nhận và tuân theo.
 Trong kinh doanh, các mâu thuẫn đạo dức thường nảy sinh trong các mối quan hệ của tổ
chức với khách hàng, nhân viên, nhà cung ứng, và những cá nhân khác.
2. Các mô hình đạo đức
 Mô hình thực dụng: Mô hình trong đó các quyết định đạo đức là quyết định đem lại nguồn
lợi lớn nhất cho số lượng người lớn nhất.
 Mô hình quyền lợi đạo đức: Những quyết định duy trì và bảo vệ một cách tốt nhất cho
những quyền hay đặc quyền cơ bản, nền tảng của những người bị ảnh hưởng với quyết định đó.
 Mô hình công bằng: Những quyết định theo mô hình công bằng sẽ phân bổ lợi ích và thiệt
hại một cách công bằng giữa các nhóm.
 Mô hình thực tiễn: Những quyết định đạo đức mà một nhà quản trị có thể quyết định một
cách thoải mái và thông tin công khai vì xã hội cho rằng quyết định đó là chấp nhận được.
3. Khó khăn trong việc duy trì các quyết định đạo đức
Đôi khi nhà quản trị gặp nhiều tình huống tiến thoái lưỡng nan, khó khăn trong việc xác định
những quyết định nào được coi là có đạo đức còn những quyết định nào thì không.
Tình huống này xảy ra khi một quyết định đem lại lợi ích cho nhóm người này, đồng thời làm
thiệt hại cho nhóm người khác, khi đó chỉ có thể lựa chọn quyết định ít tổn thương nhất.
Có thể liệt kê một số trường hợp:
- Các vấn đề do mẫu thuẫn về lợi ích: Xuất hiện khi cá nhân phải lựa chọn giữa lợi ích
của mình hay của tổ chức, các nhóm khác.
- Các vấn đề về sự công bằng và tính trung thực: Nhiều cá nhân trong tổ chức tin rằng
kinh doanh là một trò chơi do chính luật lệ của nó điều khiển chứ không phải là những luật lệ của xã hội.
- Các vấn đề về thông tin: Thông tin có thể từ bên trong hay bên ngoài tổ chức. Thông tin
sai lệch cũng dẫn tới những hệ lụy trong kinh doanh.
- Các vấn đề liên quan đến sở hữu: Các mâu thuẫn giữa nhiệm vụ của các nhà quản trị
đối với các chủ sở hữu và lợi ích của chính họ, và sự tách biệt giữa việc sở hữu và quản trị doanh nghiệp.
- Các vấn đề liên quan tới khía cạnh tài chính: Tính minh bạch, chính xác của các báo
cáo tài chính của công ty là mối quan tâm của nhiều bên liên quan như nhà cung cấp,
khách hàng, đối tác. Trong một số trường hợp, các nhân viên phải đối mặt với các vấn đề
đạo đức khi họ buộc phải tiến hành những nhiệm vụ mà họ biết là vô đạo đức.
- Các vấn đề liên quan đến khách hàng: Doanh nghiệp luôn phải cân nhắc giữa việc đưa
ra những sản phẩm an toàn, đáng tin cậy, chất lượng cao với giá cả hợp lý mà không gây
phương hại gì đến khách hàng và môi trường.
4. Đạo đức của tổ chức
Đạo đức của một tổ chức được hợp thành từ 3 nguồn:
- Đạo đức xã hội: các giá trị và tiêu chuẩn trong pháp luật, phong tục, chuẩn mực, giá trị xã hội.
- Đạo đức nghề nghiệp: các giá trị và tiêu chuẩn mà nhà quản trị và nhân viên sử dụng để ứng xử trong tổ chức.
- Đạo đức cá nhân: các giá trị cá nhân và tiêu chuẩn hình thành từ gia đình, bạn bè, môi
trường giáo dục và các tổ chức xã hội.
Đạo đức và pháp luật
Quan điểm về một quyết định luôn có nhiều ý kiến trái chiều, có thể có một số người cho nó là
hợp đạo đức, còn một số khác thì không. Những con người khác nhau có thể suy nghĩ rằng 1
hành động nào là đạo đức hay không phụ thuộc vào tính cảm, thái độ và nhận thức cá nhân của họ.
- Nhà quản trị phải biết tuân thủ pháp luật.
- Luật và đạo đức không phải là những nguyên tắc, quy định có tính bất biến.
- Những quan niệm và lòng tin về đạo đức cũng thay đổi theo thời gian trong từng xã hội cụ thể.
Một hành vi được là có đạo đức khi nó đem lại lợi ích không chỉ cho các cá nhân, tổ chức mà còn cho xã hội
Một hành vi phi đạo đức là hành vi chỉ có lợi cho cá nhân hoặc một vài cá nhân nhỏ trong tổ chức.
CHƯƠNG III: MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ
I – Các vấn đề cơ bản về môi trường quản trị 1. Khái niệm
 Môi trường quản trị bao gồm các yếu tố bên ngoài và bên trong của tổ chức có tác động đến
các hoạt động của tổ chức.
 Mọi công ty đều chịu những tác động nhất định từ môi trường mà công ty đang hoạt động.
2. Phân loại môi trường quản trị
Môi trường quản trị bao gồm:
 Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố: kinh tế, công nghệ, văn hóa – xã hội, chính trị - pháp luật, tự nhiên.
 Môi trường vi mô gồm các yếu tố: nhà cung cấp, nhà phân phối/ trung gian/ môi giới,
khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các bên liên quan.
 Môi trường nội bộ doanh nghiệp gồm các yếu tố: con người (nhân viên), tài chính, cơ
sở vật chất, nguyên liệu, văn hóa doanh nghiệp.
3. Tác động của môi trường
 Môi trường luôn vận động, biến đổi và có tác động qua lại với tổ chức.
 Tổ chức cần xác định rõ ràng các yếu tố tác động đến hoạt động của tổ chức  có các chính
sách rõ ràng nhằm hoạt động hiệu quả trong môi trường đó
 Môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức: mục tiêu, chiến lược hoạt động, phạm
vi hoạt động và kế quả hoạt động của tổ chức.
Thông qua việc xác định và phân tích các yếu tố làm ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức đem lại lợi ích:
- Xác định được tình hình thực tế, dự đoán những xu hướng, biến động trong môi trường
tại các thời điểm nhất định.
- Xác định được các tác động thuận lợi, khó khăn với tổ chức trong từng thời điểm.
- Chủ động đề xuất, định hướng kế hoạch kinh doanh linh hoạt để tận dụng các cơ hội và giảm thiểu rủi ro.
Việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng của môi trường phải được tiến hành trong cả hai trạng thái tĩnh và động.
II – Môi trường vĩ mô 1. Yếu tố kinh tế
Yếu tố kinh tế là yếu tố nằm bên ngoài tổ chức có ảnh hưởng tới môi trường vi mô bên ngoài,
môi trường nội bộ tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động quản trị của tổ chức.
Việc tác động của yếu tố kinh tới các tổ chức được phản ánh thông qua các chỉ số kinh tế vĩ mô như:
 Tốc độ tăng trưởng kinh tế: việc mở rộng tiềm năng kinh tế để sản xuất ra nhiều sản
phẩm, dịch vụ hơn để phục vụ cho tiêu dùng trực tiếp và tái sản xuất mở rộng.
 Tổng sản phẩm quốc nội (GDP – Gross Domestic Product): được hiểu là toàn bộ giá trị
hàng hóa và dịch vụ cuối cùng được tính bằng tiền mà nền kinh tế của một nước sản xuất
ra trên phạm vi lãnh thổ kinh tế trong 1 năm.
 Tỷ giá hối đoái: sự so sánh về mặt giá cả giữa hai đồng tiền của hai nước khác nhau.
Ảnh hưởng đến vấn đề nhập khẩu nguyên nhiên liệu, hàng hóa tại các nước đang phát triển. Tỷ
giá hối đoái cao sẽ là khó khăn cho các tổ chức.
 Tỷ lệ lãi suất: tỷ lệ của tổng số tiền phải trả so với tổng số tiền vay trong một khoảng thời gian nhất định.
Ảnh hưởng rất mạnh tới các quốc gia, các công ty trên toàn thế giới.
 Tỷ lệ lạm phát:
+ Trong kinh tế học – lạm phát là sự tăng lên theo thời gian của mức giá chung của nền kinh tế
+ Trong nền kinh tế - lạm phát là sự mất giá trị hay giảm sức mua của đồng tiền.
+ So sánh với các nền kinh tế khác – lạm phát là sự phá giá tiền tệ của một loại tiền tệ so
với các loại tiền tệ khác.
Ảnh hưởng tới việc thiết lập các chiến lược hoạt động của tổ chức. Lạm phát tăng làm giá các
yếu tố đầu vào tăng  giá thành và giá bán tăng trong khi thu nhập người dân giảm sức mua  và nhu cầu giảm
 Tỉ lệ tham gia lực lượng lao động: lực lượng lao động gồm tất cả những người trong độ
tuổi lao động (16 tuổi – dưới 65 tuổi) đang tham gia lao động. Tỷ lệ tham gia lực lượng
lao động là tỷ lệ giữa lực lượng lao động và toàn bộ những người trong độ tuổi lao động.
Đây là chìa khóa, nhân tố quan trọng cho sự tăng trưởng kinh tế.
Ngày càng đa dạng gồm nhiều thành phần không đồng nhất: giới tính, quốc tịch, màu da, độ
tuổi. Đo lường các yếu tố của lực lượng lao động ảnh hưởng tới công tác quản trị của tổ chức
thông qua tỷ lệ thất nghiệp, tỷ lệ thiếu hụt lao động và lao động tạm thời.
+ Tỷ lệ thất nghiệp ngày càng tăng do đô thị hóa, ứng dụng công nghệ vào sản xuất.
+ Lực lượng lao động tạm thời gia tăng để đáp ứng nhu cầu công việc trong những thời điểm nhất định.
+ Đòi hỏi nguồn nhân lực chất lượng cao, cân bằng số lượng nhân lực phù hợp với những
nhu cầu thay đổi để tạo ra hiệu quả công việc cao.
Tác động mạnh mẽ đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
2. Yếu tố văn hóa – xã hội
 Dân số: mức gia tăng dân số; việc di dân từ nơi này sang nơi khác; giới tính; độ tuổi làm ảnh
hưởng đến nguồn nhân lực và khách hàng của tổ chức. Ảnh hưởng nhiều đến chiến lược sản
xuất kinh doanh của các tổ chức.
 Văn hóa: văn hóa tác động và chi phối hành vi ứng xử của người tiêu dùng và người quản trị
doanh nghiệp. Văn hóa ảnh hưởng đến quyết định kinh doanh và tất cả các chức năng của quản trị.
 Nghề nghiệp: lực lượng thuê ngoài và tạm thời được sử dụng nhiều hơn; lực lượng chính
thức của công ty đảm nhiệm các phần việc quan trọng: quản trị các cấp, các nhân viên thực
hiện các công việc (tài chính, nhân sự, kỹ thuật, marketing, đầu tư…) cho thấy được sự 
linh động và thích ứng tốt với môi trường luôn biến đổi.
 Phong cách và lối sống: khác nhau và luôn thay đổi theo thời gian với từng cá nhân, dân
tộc, địa phương, quốc gia. Chúng chi phối đến việc hình thành những nhu cầu đa dạng về
chủng loại chất lượng và kiểu dáng hàng hóa. Các nhà quản trị có thể dự đoán được những
thay đổi trong tương lai khi hiểu các được các đặc trưng phong cách lối sống hiện tại.
 Tôn giáo: có sức ảnh hưởng lớn đến niềm tin, quan niệm, thái độ về cuộc sống và cách hành
xử của con người tác động đến quyết định mua hàng của khách 
hàng, phản ứng của đối
thủ cạnh tranh, hành vi của nhân viên dưới quyền trong việc chấp hành và thực thi quyết định.
Tác động đến nguồn nhân lực và khách hàng của tổ chức, và qua đó tác động đến các hoạt động
chính sách của tổ chức.
3. Yếu tố chính trị, pháp luật
Chính trị: sự ổn định của chính trị đem lại thuận lợi và bảo đảm an toàn cho các hoạt động của
tổ chức. Ngoài ra, xu hướng chính trị và đối ngoại cũng có tác động tới các công tác quản trị.
Pháp luật: ảnh hưởng mạnh mẽ đến các họa động quản trị của mọi tổ chức, doanh nghiệp. Các
chính sách của chính phủ có thể thúc đẩy hoạc hạn chế sự phát triển của tổ chức.
Yếu tố chính trị và pháp luật có thể tạo ra một môi trường thuận lợi cho hoạt động của tổ chức. 4. Yếu tố công nghệ
- Sự phát triển nhanh chóng của khoa học – kỹ thuật và công nghệ toàn cầu vừa là cơ hội
cũng như thách thức lớn đối với các tổ chức
- Các công nghệ mới sẽ thay thế các công nghệ cũ, sản phẩm mới sẽ thay thế các sản phẩm
cũ với tốc độ ngày càng nhanh.
- Các tổ chức nỗ lực đổi mới công nghệ để bắt kịp và tận dụng sự phát triển của khoa học
kỹ thuật để nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm, dịch vụ.
Công nghệ là yếu tố quan trọng, các doanh nghiệp theo sát được với sự phát triển của khoa học
kỹ thuật sẽ có được nhiều cơ hội phát triển 5. Yếu tố tự nhiên
- Yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, cảnh quan thiên nhiên, địa hình, đất đai, tài nguyên, khí hậu…
- Điều kiện tự nhiên là một trong những yếu tố quan trọng trong đời sống con người và là
yếu tố quyết định đầu vào và hiệu quả sản xuất.
- Cần ý thức được trách nhiệm xã hội trong việc bảo vệ môi trường; tận dụng các điều kiện
và lợi thế của môi trường tự nhiên; tiết kiệm và sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên.
 Chính những doanh nghiệp có ý thức cao trong hoạt động bảo vệ môi trường sẽ có được
nhiều lợi thế và sự ủng hộ của người tiêu dùng.
- 4 yếu tố người tiêu dùng quan tâm khi mua sản phẩm: tính cần thiết, vòng đời sản phẩm,
nỗ lực của nhà cung ứng và các thông tin về môi trường.
Những doanh nghiệp không tôn trọng môi trường tự nhiên thì sẽ có nguy cơ bị người tiêu dùng tẩy chay.
III – Môi trường vi mô
Mức độ tác động của các yếu tố trong môi trường vi mô sẽ khác nhau theo từng ngàng, từng tổ
chức. Tạo ra nhiều cơ hội, nguy cơ lớn, tác động trực tiếp tới ngành kinh doanh, quyết định tính
chất cạnh tranh của ngành. 1. Nhà cung cấp
Nhà cung cấp là những cá nhân hay tổ chức cung cấp các nguồn lực đầu vào.
- Những nguồn lực này là nguyên nhiên liệu, các thiết bị máy móc, tiền vốn/đầu tư, lực
lượng nhân viên… cần thiết để sản xuất hàng hóa/dịch vụ.
- Các nhà cung cấp được nhận 1 khoản tiền cho những hàng hóa và dịch vụ đã cung cấp.
 Việc đảm bảo nguồn cung cấp tốt, đáng tin cậy là điều hết sức quan trọng trong công tác quản trị của các tổ chức.
 Xác định vị thế thương lượng của tổ chức đối với nhà cung cấp để có quyết sách hợp lý.
 Luôn tìm kiếm những nhà cung cấp có chi phí thấp nhất và chất lượng tốt nhất.
 Dễ dàng thích nghi với việc sản xuất “toàn cầu” nhằm giảm giá sản phẩm và nâng cao chất lượng sản phẩm. 2. Nhà phân phối
Nhà phân phối là các tổ chức giúp các tổ chức khác bán hàng hóa, sản phẩm, dịch vụ của họ cho khách hàng.
- Nhà quản trị là người sẽ quyết định tổ chức phân phối sản phẩm/dịch vụ của họ đến khách hàng.
- Các nhà phân phối phát triển mạnh mẽ, họ kiểm soát dữ liệu của khách hàng về dịch vụ,
hàng hóa của tổ chức mà họ cung cấp sản phẩm/dịch vụ.
- Các nhà phân phối nhỏ sẽ chịu sự chi phối và ảnh hưởng lớn, nhất là khi các tổ chức sản
xuất có nhiều nhà phân phối để chọn lựa.
Các nhà phân phối nên chú trọng về phương diện đạo đức kinh doanh. 3. Khách hàng
Khách hàng là các cá nhân, tổ chức, là người mua sản phẩm/dịch vụ của công ty.
- Thành công của tổ chức phụ thuộc vào cách mà họ đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
- Khách hàng là người quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức.
 Việc tìm hiểu, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng là vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp. 4. Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh là những cá nhân, tổ chức cung cấp các sản phẩm tương tự như sản phẩm
của tổ chức mình, sản xuất các sản phẩm thay thế sản phẩm của tổ chức mình.
- Bất kỳ một tổ chức nào cũng có đối thủ cạnh tranh.
- Việc nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh luôn là vấn đề được các nhà quản trị quan tâm.
Chia đối thủ cạnh tranh thành 2 nhóm: đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
 Đối thủ cạnh tranh hiện tại: những tổ chức, cá nhân cũng cung cấp các sản phẩm/dịch
vụ mà tổ chức mình đang cung cấp.
 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: những tổ chức, cá nhân cung cấp các sản phẩm hay thế các
sản phẩm/dịch vụ của tổ chức mình; hoặc các tổ chức mới tham gia kinh doanh trong
ngành cũng có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận công ty.
Nhà quản trị phải đối đầu với vấn đề cạnh tranh gay gắt giữa các đối thủ và vấn đề đạo đức. 5. Các bên liên quan
Các bên liên quan ở đây là các cơ quan nhà nước, cộng đồng dân cư, dư luận xã hội, các tổ
chức công đoàn, xã hội và truyền thông.
- Có tác động lớn đối với các hoạt động của tổ chức.
- Thường xuyên thu thập thông tin; tranh thủ sự ủng hộ; tạo mối quan hệ chặt chẽ để hỗ trợ
cho các hoạt động của công ty.
- Những ảnh hưởng của tổ chức xã hội và truyền thông có thể trực tiếp tác động đến kết
quả hoạt động của tổ chức.
IV – Môi trường nội bộ tổ chức
Môi trường nội bộ của tổ chức bao gồm các yếu tố về nguồn nhân lực, tài chính, cơ sở vật chất,
công nghệ và văn hóa doanh nghiệp. 1. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người, tức là các nhân viên trong nội bộ tổ chức.
- Chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò cốt yếu đối với sự tồn tại và phát triển của một tổ chức.
- Cần bố trí, phân công nhân lực một cách hợp lý giữa các bộ phận, sử dụng người đúng
việc sao cho phát huy tốt nhất năng lực sở trường của nhân viên.
- Các yếu tố liên quan đến nhân sự đều ảnh hưởng đến công tác quản trị (tổng số nhân viên
hiện có, cơ cấu nhân lực, thái độ, trình độ, nghiệp vụ, môi trường làm việc, mối quan hệ
giữa nhà quản trị và nhân viên…)
- Lực lượng cán bộ quản trị các cấp là đội ngũ quan trọng quyết định quá trình sản xuất
kinh doanh và hiệu quả quản trị.
+ Các nhà quản trị cấp cao: những người vạch ra chiến lược kinh doanh, trực tiếp điều
hành, tổ chức thực hiện công việc kinh doanh.
+ Các nhà quản trị cấp trung: người chủ chốt, đứng đầu các bộ phận, phòng ban; làm việc
trực tiếp với nhân viên cấp dưới và chuyên viên.
+ Các nhà quản trị cấp thấp: những đội trưởng, tổ trưởng
- Chính sách tiền lương, thu nhập của nhân viên cung ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh. 2. Tài chính
Tiềm lực về tài chính thể hiện ở khả năng về vốn, huy động vốn, phân bố và sử dụng nguồn vốn,
khả năng kiểm soát các chi phí, quan hệ tài chính với các bên liên quan.
- Mạnh tài chính là lợi thế đảm bảo các hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra liên tục, ổn
định; khả năng đầu tư đổi mới công nghệ, kĩ thuật tiên tiến.
- Hạ giá thành, nâng cao chất lượng nâng cao sức mạnh cạnh tranh, củng cố vị trí củ  a
doanh nghiệp trên thị trường.
- Ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
3. Cơ sở vật chất, kỹ thuật và công nghệ sản xuất
Yếu tố quan trọng phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh, làm nền tảng cơ bản để doanh
nghiệp tiến hành các hoạt động kinh doanh.
- Cơ sở vật chất có vai trò thúc đẩy hoạt động kinh doanh, thể hiện bộ mặt kinh doanh của
doanh nghiệp qua hệ thống nhà xưởng, kho hàng, cửa hàng…
- Kỹ thuât, công nghệ sản xuất ảnh hưởng tới năng suất, chất lượng sản phẩm; mức độ tiết
kiệm hay tăng phí nguyên liệu  ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 4. Quy trình hoạt động
Để việc quản trị doanh nghiệp đạt hiệu quả cao, cần có các quy trình để các vấn đề quản trị được
thực hiện một các có hệ thống và toàn diện.
- Các quy trình trong doanh nghiệp gồm: quy trình sản xuất, quy trình quản trị, quy trìn
nghiên cứu và phát triển.
- Quy trình cần hợp lý, rõ ràng, góp phần thúc đẩy năng suất lao động, cải thiện hiệu quả hoạt động kinh doanh.
V – Văn hóa doanh nghiệp
Đặc tính quan trọng của văn hóa doanh nghiệp nên được trình bày thành phần riếng, nó vẫn
thuộc các yếu tố môi trường nội bộ của tổ chức
1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Một nề nếp – văn hóa đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của tất cả mọi
người vào việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
- Được xem là yêu cầu tất yếu trong chiến lược phát triển doanh nghiệp – tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp.
- Ảnh hưởng tích cực đến sự phát triển của doanh nghiệp, tạo bản sắc riêng, lực hướng tâm
chung, khích lệ quá trình đổi mới và sáng tạo.
- Tiêu cực: không khí thụ động, sợ hãi; khiến nhân viên thờ ơ hoặc chống đối ảnh 
hưởng đến thu nhập, quyền lợi và kết quả kinh doanh.
2. Các yếu tố thể hiện văn hóa doanh nghiệp
Nhóm yêu tố hữu hình
Nhóm các yếu tố dễ thấy nhất, thể hiện thông qua:
- Các thực thể hữu hình: kiến trúc, văn phòng, đồ dùng, bàn ghế, phim ảnh, báo cáo, sản phẩm,…
- Các nguyên tắc, quy định, văn bản, hệ thống, cơ cấu tổ chức, thủ tục, chương trình…
- Công nghệ: máy móc, thiết bị, nhà xưởng…
- Các biểu tượng, logo, khẩu hiệu…
- Các nghi thức, lễ nghi tập thể: các lễ hội, hoạt động tinh thần của tập thể được lặp đi lặp lại.
Bầu không khí và phong cách quản trị
 Không khí ở đây là cung cách ứng xử hàng ngày của các thành viên trong tổ chức.
 Phong cách quản trị thể hiện ở thái độ và quyền lực của nhà quản trị trong việc thực hiện các
mục tiêu của tổ chức. Phong cách quản trị được thể hiện theo nhiều cách khác nhau: độc
đoán, dân chủ, cứng nhắc, mềm dẻo…
Các yếu tố giá trị
Giá trị là thước đo các hành xử, xác định những gì doanh nghiệp phải làm và những gì cho là đúng.
- Giá trị ở đây gồm hai loại:
o Các giá trị đã tồn tại hình thành theo lịch sử; có thể là do rèn luyện có chủ đích, có thể do tự phát.
o Các giá trị mới mà lãnh đạo doanh nghiệp mong muốn có để đáp ứng với tình hình
mới và phải từng bước xây dựng trong dài hạn.
- Các giá trị được thể hiện thông qua triết lý kinh doanh, mục tiêu, chiến lược.
 Giá trị là cốt lõi trung tâm của văn hóa tổ chức, phản ánh những giá trị liên quan đến công
việc của một xã hội, một cộng đồng mà trong đó tổ chức đang hoạt động. Các chuẩn mực
Những chuẩn mực là những quy tắc không chính thức về hành vi ứng xử được các thành viên
trong nhóm chia sẻ và bị ràng buộc phải tuân thủ.
- Các yếu tố nghi lễ được sử dụng trong các sự kiện, niềm tin, huyền thoại, nhận thức, suy
nghĩ, tình cảm,… cũng được xếp vào nhóm này.
- Huyền thoại được hiểu là những hình ảnh mẫu mực, biểu tượng của những người đứng
đầu tổ chức truyền đạt thông điệp về niềm tự hào và 
sự phấn đấu của nhân viên.
Doanh nghiệp nào cũng có văn hóa của riêng mình. Tuy nhiên, văn hóa đó được thể hiện như thế
nào và làm sao để phát hiện những giá trị tốt để phát huy và những giá trị chưa tốt để thay đổi.
3. Các loại hình văn hóa doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp có một văn hóa riêng khác nhau. Ở đây chỉ đề cập một vài loại hình văn hóa
doanh nghiệp tiêu biểu nhất.
Văn hóa doanh nghiệp hướng theo cá tính nhà lãnh đạo
Văn hóa doanh nghiệp trong mô hình này được xây dựng xung quanh huyền thoại về người lãnh đạo của mình.
 Ví dụ: Microsoft với huyền thoại về Bill Gates, Honda với huyền thoại về Hond Soichiro…
Văn hóa doanh nghiệp hướng theo kiểu gia đình
Duy trì, gìn giữ nền văn hóa truyền thống doanh nghiệp của mình. Đặc trưng nhất là các doanh
nghiệp theo truyền thống văn hóa Nhật.
- Người lao động gắn kết suốt đời với một công ty, công sở.
- Các nhân viên trong công ty được xếp hạng theo bề dày công tác.
- Tạo một không khí làm việc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó chặt chẽ, thân thiết.
- Cơ chế làm việc tương đối bảo thủ, cứng ngắc, không dễ dàng tiếp thu các ý tưởng mới lạ
 không kích thích được sự sáng tạo, không thúc đẩy tinh thần làm việc, dẫn đến sự trì trệ của các nhân viên
Văn hóa doanh nghiệp hướng theo thị trường
Quyền lực cao nhất là các cổ đông. Nhà quản trị và người chủ sở hữu vốn tách hẳn nhau.
- Mối quan hệ của mọi người trong công ty là mối quan hệ thuần túy công việc; cạnh tranh
mạnh mẽ và chuyển đổi công việc nhanh chóng.
- Người lao động thường làm việc một thời gian dài chứ không nói là suốt đời.
- Đánh giá nhân viên căn cứ theo kết quả công việc
- Ổn định về mặt nhân sự, kích thích sự sáng tạo, năng suất lao động, đối mới của các cá
nhân, đặc biệt là những người trẻ.
CHƯƠNG IV: HOẠCH ĐỊNH
I – Xác lập mục tiêu 1. Khái niệm mục tiêu
Mục tiêu là đích đến hay kết quả cuối cùng mà tổ chức mong muốn đạt được. Tổ chức có thể
hướng tới nhiều mục tiêu khác nhau có mối quan hệ phụ thuộc và ràng buộc.
- Có các mục tiêu khó có thể đạt được cùng lúc (giảm chi phí và nâng cao chất lượng)
- Mục tiêu cần phải cụ thể, rõ ràng, có tính khả thi và phù hợp với năng lực của doanh nghiệp.
Nguyên tắc xác định mục tiêu S – cụ thể (Specific)
M – đo lường được (Measurable) A – khả thi (Achieveable) R – thực tế (Realistic)
T – có khung thời gian (Timely) 2. Phân loại mục tiêu
Tùy theo yêu cầu, kế hoạch của tổ chức và ý tưởng của nhà quản trị mà mục tiêu có thể được phân loại như sau:
 Mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn
 Mục tiêu chủ yếu và mục tiêu thứ yếu: tùy vào điều kiện của từng doanh nghiệp vào thời điểm hiện tại.
 Mục tiêu cuối cùng và mục tiêu trong từng giai đoạn: đối với những dự án dài hạn
3. Quản trị theo mục tiêu
 Quản trị theo mục tiêu là quá trình xác định mục tiêu cho từng thành viên, từ đó đo lường và
so sánh kết quả thực hiện của các nhân viên với tiêu chuẩn đã đề ra từ đầu.
 Tăng cường kết quả hoạt động của tổ chức thông qua việc thiết lập mục tiêu chung và cấp cơ
sở xuyên suốt trong toàn bộ tổ chức.
 Thành công của kỹ thuật này phụ thuộc vào quá trình tự kiểm soát tự quản lý hay mức độ tự
chủ trong công việc của mỗi cá nhân.
Các bước thực hiện quản trị theo mục tiêu:
 Thiết lập các mục tiêu chung của tổ chức: mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận, sản phẩm.
 Thiết lập các mục tiêu cụ thể tại mối cấp của tổ chức:
o Tạo sự dân chủ và đồng thuận của tất cả các cấp cùng tham gia vào hoạch định hệ thống mục tiêu.
o Mục tiêu ở cấp dưới là sự tiếp nối, kế thừa mục tiêu chung của công ty giảm 
thiểu mâu thuẫn giữa các mục tiêu và tạo sự thống nhất từ trên xuống.
 Đánh giá định kỳ quá trình thực hiện các mục tiêu: xác định những chênh lệch giữa
kế hoạch và thực tế cũng như những thiếu sót cần sửa đổi và bổ sung kịp thời. II – Hoạch định
1. Khái niệm hoạch định
Hoạch định là việc xác định mục tiêu và đề ra phương hướng hoạt động trong tương lai để đạt
được mục tiêu đã đề ra. Quy trình hoạch định:
(1) Xác định mục tiêu mà doanh nghiệp muốn theo đuổi
(2) Quyết định các hướng đi và hành động để đạt được mục tiêu
(3) Phân bổ nguồn lực để thực hiện các kế hoạch đã đề ra
Các nhà quản trị cần tìm hiểu và phân tích kỹ lưỡng những thuận lợi, khó khăn, nguy cơ và
thách thức đối với doanh nghiệp để giảm thiểu rủi ro.
2. Vai trò của hoạch định
 Xác định hướng đi rõ ràng: giúp nhà quản trị có tầm nhìn chiến lược, nắm được mục tiêu
cần đạt được, cũng như đề ra các chiến lược để đạt được mục tiêu.
 Kết nối các nhà quản trị: kết nối các nhà quản trị, nhân viên trong một tổ chức hướng tới 1 mục tiêu chung.
 Xác định trách nhiệm các bên: nhà quản trị xây dựng các phương hướng và những chương
trình hành động cụ thể để các thành viên nắm rõ và cùng thực thi.
 Thúc đẩy tinh thần làm việc tập thể
 Thích nghi với môi trường bên ngoài: giúp các nhà quản trị cũng như tổ chức có thể thích
nghi tốt hơn với sự thay đổi của môi trường bên ngoài.
Hoạch định có vai trò rất quan trọng góp phần không nhỏ trong thành công của doanh nghiệp.
3. Phân loại hoạch định
Thông thường người ta thường phân loại hoạch định theo 3 tiêu chí: độ dài thời gian; mức độ
hay phạm vi hoạch định; chủ thể thực hiện hoạch định.
Theo độ dài thời gian
 Hoạch định dài hạn: từ 5 năm trở lên
 Hoạch định trung hạn: từ 1 năm đến 5 năm
 Hoạch định ngắn hạn: dưới 1 năm Theo mức độ
 Hoạch định chiến lược: mang tính tổng quát, toàn diện; sản phẩm là một chương trình
hành động cụ thể được quán triệt từ cấp cao nhất tới từng nhân viên.
 Hoạch định tác nghiệp: có tính chất ngắn hạn hơn, tập trung thực hiện 1 hoặc 1 số mục
tiêu cụ thể của từng bộ phận.
Theo các cấp độ của chủ thể hoạch định
 Hoạch định cấp công ty: quyết định của nhà quản trị cấp cao liên quan đến việc thực hiện
nhiệm vụ, mục tiêu, chiếc lược tổng thể và cơ cấu của tổ chức.
 Hoạch định cấp kinh doanh/cấp bộ phận: được thiết lập dựa trên cơ sở của hoạch định
cấp công ty. Tập trung vào 2 vấn đề chủ yếu: mục tiêu dài hạn và chiến lược cấp bộ phận.
 Hoạch định cấp chức năng: cấp độ hoạch định thấp nhất; các nhà quản trị thiết lập các kế
hoạch cụ thể cho từng phòng ban chức năng. 4. Quy trình hoạch định
Bản chất của quy trình hoạch định: việc nhà quản trị xác định được doanh nghiệp của mình đang
ở vị trí nào trên thị trường và vị trí của doanh nghiệp trong tương lai; cũng như các chiến lược
để đạt được vị trí đó.
Quy trình hoạch định gồm 3 bước cơ bản:
(1) Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
Sứ mệnh là tôn chỉ hoạt động; bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã hội, chúng minh tính
hữu ích và ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty.
- Nhà quản trị phải xác định được ngành hay lĩnh vực mà doanh nghiệp kinh doanh.
- Xác định được đối tượng khách hàng muốn hướng đến.
 Phát triển những mục tiêu này giúp doanh nghiệp có phương hướng rõ ràng, toàn bộ thành
viên trong doanh nghiệp sẽ dồn toàn bộ nỗ lực để thực hiện mục tiêu đó.
(2) Xây dựng và lựa chọn chiến lược tối ưu
Vạch ra các phương án và lựa chọn phương án tối ưu nhất để tìm ra con đường tiến tới mục tiêu.
Chiến lược tối ưu là chiến lược phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp, bối cảnh của thị
trường ở thời điểm hiện tại đồng thời giúp doanh nghiệp phát triển bền vững trong tương lai.
- Phân tích hiện trạng của doanh nghiệp.
- Xác định được nguồn lực hiện tại của doanh nghiệp, những cơ hội từ bên ngoài.
- Dựa trên sự đồng thuận của tất cả những nhà quản trị chịu trách nhiệm điều hành tổ chức.
(3) Thực thi chiến lược
Những công việc cụ thể là phân bổ nguồn lực cũng như trách nhiệm tới từng bộ phận, thành viên
trong tổ chức  cơ cấu của các bộ phận sẽ được thiết lập sao cho hiệu quả nhất.
- Mỗi bộ phận cần phải tập trung được nhân lực, có khả năng và đúng chuyên môn để đảm
nhiệm tốt nhiệm vụ được giao.
- Các nguồn lực hỗ trợ khác như vật tư, tài chính, trang thiết bị, công nghệ…
III – Chiến lược và các mô hình
Chức năng hoạch định gồm hai hoạt động chủ yếu: thiết lập mục tiêu và xác định các phương
hướng để đạt được mục tiêu đó
Sản phẩm là các chiến lược, kế hoạch
1. Khái niệm chiến lược
Chiến lược là một tập hợp các quyết định quản trị và kế hoạch hành động để giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu.
Là các phương án hoạt động và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu.
2. Quy trình quản trị chiếc lược
Quá trình mà các nhà quản trị sử dụng các công cụ để phân tích hiện trạng và môi trường kinh
doanh của doanh nghiệp  đưa ra các loại hình chiến lược có thể áp dụng.
 Quy trình quản trị chiến lược thông thường bao gồm các bước cơ bản:
Một số công cụ phân tích:
 Phân tích SWOT: công cụ phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
 Mô hình phân tích 5 nhân tố: kỹ thuật xác định các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh trong ngành.
 Phân tích các phân đoạn thị trường để phân loại các nhóm khách hàng khác nahu.
 Phân tích đối thủ cạnh tranh.
 Lập kế hoạch các bối cảnh có thể xảy ra trong tương lai với doanh nghiệp.
Chiến lược được coi là cây cầu nối giữa mục tiêu đạt được và cách thức để thực hiện. 3. Mô hình phân tích SWOT
SWOT giúp phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí của một công ty cũng như những yếu
tố ảnh hướng đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
S – Strengths (điểm mạnh)
W – Weaknesses (điểm yếu)
O – Opportunities (cơ hội) T – Threats (nguy cơ)
Các dữ liệu trong SWOT sẽ được phân tích như sau:
 Những nhân tố bên trong doanh nghiệp
Phân tích hiện trạng hoạt động của doanh nghiệp - những điểm mạnh, điểm yếu  nhà quản trị
sẽ lập ra các chiến lược để phát huy các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu.
 Những nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Phân tích những yếu tố thuộc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp – những cơ hội và nguy
cơ tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp  có được bức tranh toàn cảnh về vị
thế của doanh nghiệp so cới các doanh nghiệp khác trong nền kinh tế.
- Khách quan trong cách nhìn nhận và đánh giá.
- Thu thập thông tin đáng tin cậy từ nhiều phía.
 Chất lượng phân tích mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập và tính chủ quan của nhà phân tích.
4 nhóm chiến lược mà nhà quản trị có thể lựa chọn sau khi đã thực hiện phân tích SWOT:
 Chiến lược SO: sử dụng những điểm mạnh bên trong và tận dụng các cơ hội từ bên ngoài.
 Chiến lược ST: sử dụng điểm mạnh bên trong để giảm thiểu các nguy cơ bên ngoài.
 Chiến lược WO: cải thiện những điểm yếu bên trong và tận dụng các cơ hội bên ngoài.
 Chiến lược WT: khắc phục những điểm yếu bên trong và tránh những nguy cơ từ môi trường bên ngoài.
Những chiến lược này thể hiện dưới dạng:
- Chiến lược tăng trưởng: công ty gia tăng doanh thu, mở rộng quy mô, số nhân viên hoặc thị phần.
- Chiến lược sáp nhập: hai công ty có cùng quy mô, kết hợp nguồn lực để hình thành một công ty mới.
- Chiến lược mua lại: một công ty lớn mua lại một công ty nhỏ và quản lý hoạt động của công ty nhỏ.
- Chiến lược cắt giảm:công ty giảm quy mô thường trong điều kiện nền kinh tế suy yếu.
- Ngoài ra còn có chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược
khác biệt, chiến lược phòng thủ, củng cố nội lực.
4. Mô hình phân tích 5 nhân tố
Mô hình hữu ích giúp nhà quản trị tập trung vào 5 nhóm nhân tố cạnh tranh quan trọng nhất:
 Mức độ cạnh tranh của các doanh nghiệp đang tồn tại trong ngành
Mức độ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành này càng gay gắt thì tỷ lệ lợi nhuận của ngành càng giảm.
Nếu không có sự thỏa thuận về giá giữa các doanh nghiệp, nhà quản trị sẽ khó khăn nêu đưa ra
chiến lược có chi phí lớn và giá bán quá cao so với đối thủ cạnh tranh
 Sự đe dọa của các doanh nghiệp mới muốn tham gia vào ngành
Sự đe dọa của các doanh nghiệp mới là nhiều hay ít tùy thuộc vào đặc điểm cụ thể của ngành
(chi phí đầu tư ban đầu, điều kiện gia nhập thì trường)
Các nhà quản trị cần hoạch định những chiến lược mang tính dài hạn để có thể phát triển bền
vững trước mọi nguy cơ từ bên ngoài
 Sức ép từ nhà cung cấp
Nếu trên thị trường chỉ có một và nhà cung cấp và cung cấp khối lượng lớn các yếu tố đầu vào,
thì họ có quyền điều chỉnh giá của các yếu tố đầu vào và gây sức ép về giá.
 Sức ép từ khách hàng
Đối mặt với sức ép giảm giá từ những khách hàng mà doanh nghiệp hướng tới do người tiêu
dùng luôn nhạy cảm về giá.
Giá có thể thay đổi theo mùa vụ, nhu cầu thị trường và theo mức độ cạnh tranh của sản phẩm.
 Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế
Nếu doanh nghiệp kinh doanh trong ngành có nhiều dòng sản phẩm thay thế, thì doanh nghiệp
đó không thể đề xuất giá bán quá cao. 5. Mô hình ma trận BCG
Phân tích danh mục đầu tư trong kinh doanh doanh nghiệp có thể đầu tư  những nguồn lực
chủ lực của mình để tạo ra lợi nhuận cao hơn.
Ma trận được hợp thành bởi 2 yếu tố:
 Tỷ lệ tăng trưởng: tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành tại thời điểm phân tích
 Thị phần tương đối: phần trăm doanh số của sản phẩm mà doanh nghiệp bán ra so với
đối thủ cạnh tranh lớn nhất trong thị trường
Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic
Business Unit – SBU) là một bộ phận có những
nhiệm vụ và mục tiêu riêng, có thể lên kế hoạch
độc lập với các bộ phận khác
Một SBU có thể là 1 bộ phận, 1 quy trình sản
xuất, 1 sản phẩm hoặc 1 nhãn hiệu đơn lẻ.
Ma trận BCG được chia thành 4 khu vực: dấu
hỏi, ngôi sao, con bò sữa và con chó.
 Ngôi sao (Star)
Tốc độ tăng trưởng thị trường cao và tỷ lệ chiếm lĩnh thị trường cũng cao
Doanh nghiệp phải đầu tư về tài chính để duy trì sự phát triển của các SBU
 Tốc độ tăng trưởng của các SBU này sẽ chậm lại; chuyển sang ô con bò sữa.
Áp dụng chiến lược nắm giữ để đầu tư vừa đủ và hợp lý nhằm duy trì thị phần đang có.
 Con bò sữa (Cash cows)
Tốc độ tăng trưởng thị trường thấp và tỷ lệ chiếm lĩnh thị phần cao
Các SBU này đem lại nhiều nguồn lợi cho doanh nghiệp
Áp dụng chiến lược thu hoạch bằng cách đầu tư rất ít hoặc không đầu tư nhằm gia tăng dòng tiền trong ngắn hạn.
 Dấu chấm hỏi (Question marks)
Tốc độ tăng trưởng thị trường cao và tỷ lệ chiếm lĩnh thị phần thấp
Những SBU này là đơn vị mạo hiểm, chứa đựng nhiều rủi ro và tốn kém
Áp dụng chiến lược xây dựng để đầu tư nhiều hơn nhằm xây dựng và phát triển thị phần cho SBU đó.
 Con chó (Dogs)
Tốc độ tăng trưởng thị trường thấp và tỷ lệ chiếm lĩnh thị phần thấp
Các đơn vị này có thể tạo ra đủ tiền để tự duy trì nhưng không hứa hẹn một nguồn tài chính dồi dào.
Một đơn vị dễ gây rủi ro.
Áp dụng chiến lược thoái lui bằng cách thanh lý, chuyển nhượng hoặc sử dụng các nguồn lực bên ngoài cho các SBU này.
 Doanh nghiệp cần phải quyết định vai trò của từng SBU đó trong tương lai; lựa chọn chiến
lược phù hợp với từng SBU.
4 chiến lược có thể áp dụng cho SBU: chiến lược xây dựng, chiến lược nắm giữ, chiến lược thu
hoạch và chiến lược thoái lui. CHƯƠNG V: TỔ CHỨC
I – Tổng quan về tổ chức 1. Khái niệm tổ chức
Tổ chức là một quá trình thiết lập các mối quan hệ công việc giữa các nhân viên nhằm giúp họ
đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả.
 Một trong những chức năng quan trọng của hoạt động quản trị
- Cơ cấu tổ chức là hệ thống nhiệm vụ và công việc phản ánh các mối quan hệ quyết định việc
cá nhân sử dụng nguồn lực của tổ chức như thế nào để đạt được mục tiêu.
- Thiết kế cơ cấu tổ chức: quá trình nhà quản trị đưa ra các lựa chọn về quan hệ giữa các
nhiệm vụ và công việc cụ thể để hình thành nên một cơ cấu tổ chức.
Ba nhiệm vụ cơ bản của tổ chức: lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức; phân chia công việc và quản trị nhân sự.
2. Các nguyên tắc tổ chức
Nguyên tắc thống nhất chỉ huy
Mỗi nhân viên chỉ báo cáo với một cấp trên trực tiếp duy nhất.
Nguyên tắc này đảm bảo tính thống nhất cho toàn bộ hoạt động trong tổ chức.
 Nguyên tắc một thủ trưởng: người đứng đầu tổ chức sẽ là người chịu trách nhiệm chung và
cao nhất cho mọi hoạt động cũng như thành quả của tổ chức
Nguyên tắc gắn với mục tiêu
Tổ chức là cách thức thực hiện để đạt được mục tiêu  nhà quản trị luôn phải bám sát mục tiêu đã đề ra.
Nguyên tắc cân đối
Cân đối giữa quyền hạn và trách nhiệm
Nguyên tắc hiệu quả
Nhà quản trị sẽ lựa chọn phương án nào đem lại hiệu quả cao nhất và tốn kém ít chi phí nhất.
Đôi lúc chỉ có phương án đem lại ít tổn thất nhất.
Nguyên tắc linh hoạt
Trong điều kiện môi trường thay đổi, tổ chức có thể dễ dàng thích nghi và chuyển đổi cơ cấu để
phù hợp với môi trường tác nghiệp.
3. Một số vấn đề cơ bản trong tổ chức Chuyên môn hóa
Chuyên môn hóa được xem là cách thức hiệu quả để gia tăng năng suất lao động, tránh được
tình trạng một số nhân viên có trình độ phải làm việc dưới khả năng của mình.
- Công việc được chia nhỏ thành từng bước, mỗi bước được thực hiện bởi các cá nhân riêng lẻ.
- Giúp sử dụng hiệu quả các kỹ năng đa dạng của người công nhân.
- Mặt hạn chế: người lao động nhàm chán công việc, mệt mỏi, stress, năng suất thấp và tình trạng bỏ việc.
Tầm hạn quản trị
Tầm hạn quản trị hay phạm vi quản trị là số lượng nhân viên mà nhà quản trị có thể quản lý trực
tiếp một cách hiệu quả.
Có 2 loại tầm hạn quản trị:
 Tầm hạn quản trị rộng
Một nhà quản trị quản lý nhiều nhân viên, ít tầng nấc trung gian
 Phù hợp cho những nhà quản trị được đào tạo bài bản , có năng lực đầy đủ với những nhân
viên có nhiều kinh nghiệm.
 Áp lực cho nhà quản trị.
 Tầm hạn quản trị hẹp
Một nhà quản trị quản lý ít nhân viên, thường có
nhiều tầng nấc trung gian.
 Giảm áp lực cho nhà quản trị
 Tốn thời gian ra quyết định, truyền thông tin
 Việc áp dụng tầm hạn quản trị nào phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau.
Quyền hạn và trách nhiệm
Quyền hạn hay quyền hành là quyền ra mệnh lệnh và yêu cầu người khác thực thi mệnh lệnh đó.
- Quyền hạn thường gắn liền với vị trí mà nhà quản trị nắm giữ.
- Vị trí càng cao thì nhà quản trị sẽ có nhiều quyền hạn hơn với nhân viên thuộc cấp.
Quyền hạn luôn đi đôi với trách nhiệm.
- Khi nhà quản trị đưa ra các mệnh lệnh, quyết định, họ bắt buộc phải chịu trách nhiệm với
những mệnh lệnh, quyết định đó.
- Nếu phân bổ quyền hạn mà không đi kèm với trách nhiệm thì sẽ dẫn tới việc lạm quyền;
hoặc không ai chịu trách nhiệm với những công việc vượt quá thẩm quyền của mình. Quyền lực
Quyền hạn chỉ là một yếu tố nằm trong quyền lực; đi kèm với công việc.
Quyền lực liên quan tới khả năng ảnh hưởng lên các quyết định của tổ chức. Cá nhân nắm giữ vị
trí càng cao thì quyền hạn càng nhiều, quyền lực càng lớn.
Quyền lực của nhà quản trị có thể tới từ 5 nguồn:
 Sự áp chế: bắt nguồn từ sợ hãi của nhân viên với nhà quản trị nên họ thường tuân theo chỉ
thị của nhà quản trị khi được yêu cầu.
 Khả năng trao thưởng: bắt nguồn từ khả năng phân phối các giá trị cho người khác.
 Quyền hạn hợp pháp: bắt nguồn từ vị trí của nhà quản trị đó trong hệ thống thứ bậc của tổ chức.
 Năng lực chuyên môn: từ khả năng chuyên môn, kỹ năng hoặc kiến thức đặc biệt của một cá nhân nào đó.
 Mối quan hệ: bắt nguồn từ các mối quan hệ của cá nhân nhà quản trị với những người có
quyền lực cao hoặc có khả năng về nguồn lực lớn, có hình ảnh trong xã hội.
Tập quyền và phân quyền
Tập quyền là tập trung quyền lực ở người có vị trí cao nhất, người cuối cùng đưa ra quyết định
sau khi xem xét các cách thức giải quyết vấn đề.
Phân quyền trong quản trị là việc xác định quyền hạn cho mỗi cá nhân để họ có thể tự chủ động
đưa ra quyết định khi có vấn đề phát sinh.
 Phân quyền không có nghĩa là các nhà quản trị cấp cao không còn vai trò quyết định. Ủy quyền
Ủy quyền là việc một nhà quản trị giao quyền chính thức cho cấp dưới của mình thực hiện một công việc nào đó.
Ủy quyền khác với giao quyền thuần túy: tính trách nhiệm của người được ủy quyền cao hơn và
mang tính pháp lý nhiều hơn.
 Người ủy quyền giảm bớt được áp lực về công việc và thời gian
 Trách nhiệm cuối cùng vẫn thuộc về người ủy quyền.
 Người được ủy quyền có cơ hội tham gia vào công việc, được trải nghiệm, tin tưởng.
II – Thiết kế cơ cấu tổ chức
1. Phân tích và thiết kế công việc
Thiết kế công việc tức là chia khối lượng công việc đó thành các công việc nhỏ, cụ thể hơn.
- Giảm đầu mục công việc cho mỗi nhân viên – đơn giản hóa công việc.
- Hạn chế sự mệt mỏi và chán nản của nhân viên khi phải làm các công việc có tính lặp đi
lặp lại và đơn điệu  nhà quản trị có thể tăng số lượng các nhiệm vụ bằng cách phân chia lại lao động.
- Gia tăng mức độ trách nhiệm của nhân viên trong công việc.
2. Mô hình đặc điểm công việc
5 đặc điểm công việc tạo được động cơ làm việc cho nhân viên:
- Tính phức tạp của công việc
- Sự đa dạng về kỹ năng
- Tầm quan trọng của công việc - Mức độ tự chủ - Sự phản hồi
 Tất cả năm đặc điểm trên sẽ ảnh hưởng tới trạng thái tâm lý của người nhân viên.
3. Các yếu tố ảnh hưởng tới thiết kế cơ cấu tổ chức (1) Môi trường tổ chức (2) Chiến lược
(3) Con người – Nguồn nhân lực (4) Công nghệ
4. Các mô hình bộ máy tổ chức
Mô hình trực tuyến
Mô hình cơ cấu đơn giản phù hợp với những doanh nghiệp quy mô nhỏ, tính chất công việc
không quá phức tạp – chế độ một thủ trưởng. Ưu điểm:
 Thông tin truyền đi theo đường thẳng từ nhà quản trị cao nhất tới cá cấp dưới
 Việc quản trị nhanh chóng, linh hoạt và ít tốn kém
 Cách lãnh đạo được thống nhất từ trên xuống
 Hệ thống thông tin, báo cáo truyền đi nhanh chóng, ít sai lệch Nhược điểm:
 Nhà quản trị phải có đủ năng lực, kiến thức toàn diện
 Mức độ rủi ro cao: nếu có vấn đề xảy ra đối với người đứng đầu thì hoạt động của toàn
bộ công ty sẽ bị ảnh hưởng
 Việc phối hợp giữa các bộ phận bị hạn chế Mô hình chức năng
Mô hình trong đó các bộ phận được phân chia theo từng chức năng nghiệp vụ riêng biệt. Ưu điểm:
 Các nhân viên được chuyên môn hóa trong từng bộ phận
 Các nhân viên có thể quan sát, học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau và tự trau dồi trình độ nghiệp vụ.
 Khuyến khích phối hợp làm việc nhóm trong bộ phận
 Nhà quản trị cao cấp chỉ cần quản lý chung, giảm bớt gánh nặng công việc và thời gian
 Dễ dàng đánh giá, giám sát công việc của từng bộ phận Nhược điểm:
 Một bộ phận phải chịu trách nhiệm cho nhiều dòng sản phẩm/dịch vụ khác nhau.
 Các bộ phận khó khăn trong việc phối hợp làm việc
Mô hình hỗn hợp trực tuyến – chức năng
Mô hình là kiểu cơ cấu liên hợp giữa mô hình trực tuyến và mô hình chức năng
- Bộ phận chức năng giữ vai trò hỗ trợ cho người lãnh đạo trong việc ra quyết định.
- Người lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm mọi mặt và toàn quyền quyết định.
- Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến đã quy định. Ưu điểm:
 Ưu điểm của mô hình trực tuyến và chức năng Nhược điểm:
 Mâu thuẫn giữa đơn vị trực tuyến và đơn vị chức năng người lãnh đạo mất thời gian  giải quyết bất đồng.
 Đơn vị chức năng can thiệp quá sâu vào công việc của bộ phận trực tuyến chậm tiến  độ, gia tăng chi phí.
Mô hình phân chia theo bộ phận
(1) Mô hình cấu trúc sản phẩm
Mô hình trong đó mỗi dòng sản phẩm/dịch
vụ được tổ chức và quản trị trong một bộ phận riêng biệt.
(2) Mô hình cấu trúc khách hàng
Mô hình theo cấu trúc khách hàng hay thị trường
tiêu thụ, mỗi bộ phận sẽ quản lý từng phân khúc
khách hàng mục tiêu riêng biệt.
(3) Mô hình cấu trúc khu vực địa lý
Tổ chức mở rộng phạm vi hoạt động, thường
mô hình này sẽ phù hợp với các công ty hoạt động đa quốc gia.
Mô hình ma trận và mô hình nhóm sản phẩm  Mô hình ma trận
Mô hình này đem lại tính linh hoạt hơn trong việc thích ứng với những biến động từ bên ngoài. Ưu điểm:
 Tận dụng tối đa thời gian và năng lực của nguồn nhân lực
 Hoán đổi linh hoạt nhân viên từ bộ phận tới các dự án và làm việc cho tới khi kết thúc dự án. Nhược điểm:
 Đòi hỏi người lãnh đạo phải có
kiến thức toàn diện, tổng hợp
 Việc báo cáo, thông tin, chỉ đạo
phải đi đường vòng theo kênh liên
hệ đã quy định giữa hai đơn vị, cá nhân phối hợp làm việc
 Mỗi người nhân viên có 2 quán lý
 không tuân thủ nguyên tắc thống nhất chỉ huy
 Mô hình nhóm sản phẩm
- Tuân thủ nguyên tắc thống nhất chỉ huy
- Bộ phận chức năng sẽ làm việc lâu dài ở các
nhóm chức năng chéo – các nhóm tự quản, có
quyền thiết kế và cung ứng sản phẩm mới cho thị trường.
- Các thành viên của nhóm là những người đến
từ các đơn vị chức năng khác nhau hợp lại.
 Các thành viên chỉ phải báo cáo công việc cho trưởng nhóm.
- Trưởng các bộ phận chức năng chỉ có thẩm quyền phi chính thức: tư vấn hỗ trowjc, chia
sẻ thông tin kiến thức, cung cấp các công nghệ thông tin…
III – Quản trị nguồn nhân lực
Tất cả các hoạt động mà nhà quản trị thực hiện để thu hút, giữ chân nhân viên và đảm bảo rằng
họ làm việc với năng suất cao và đòng góp cho sự thành công của tổ chức.
1. Tuyển dụng và tuyển chọn
Tất cả các hoạt động mà nhà quản trị tham gia vào quá trình tập hợp những ứng viên có các kiến
thức và kỹ năng phù hợp với các vị trí trống trong tổ chức.
 Hoạch định nguồn nhân lực: dự báo nhu cầu nhân lực trong hiện tại và tương lai của tổ chức.
 Phân tích công việc: xác định các nhiệm vụ, trách nhiệm mà một công việc cần có.
2. Đào tạo và phát triển
Đào tạo nhân lực nhằm giúp cho nhân viên thích ứng được với công việc một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất.
2 loại hình đào tạo thường thấy:
- Theo lớp học: với số lượng nhân viên đông; kiến thức chung, đại trà.
- Đào tạo tại chỗ: với số lượng ít; các công việc chỉ cần hướng dẫn, hoặc đặc thù khác biệt.
Phát triển nhân viên còn có thêm hai dạng khác là đa dạng hóa kinh nghiệm và đào tạo chính quy. 3. Đánh giá công việc
- Đặc điểm của nhân viên: trình độ, kỹ năng, tính cách
- Hành vi của nhân viên: sự nhiệt tình, năng nổ; chán nản, mệt mỏi…
- Dựa trên kết quả công việc
 Người đánh giá nhân viên: nhà quản trị, khách hàng, đồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới hoặc do
chính bản thân nhân viên đánh giá.
 Đánh giá chính xác, phù hợp có tác động thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên.
CHƯƠNG VI: LÃNH ĐẠO
I – Các vấn đề cơ bản 1. Khái niệm
Lãnh đạo là quá trình tác động đến người khác để họ nhiệt tình làm việc một cách tự nguyện
nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức.
Lãnh đạo vừa là kỹ thuật vừa là nghệ thuật chinh phục con người.
- Lãnh đạo không chính thức – lãnh đạo tự nhiên: người tuy không có quyền hạn chính
thức, nhưng lời nói của họ có giá trị, được người khác lắng nghe và thực hiện.
- Lãnh đạo chính thức: người có thực quyền được tổ chức trao quyền hạn qua việc trao một
chức vụ nào đó và được cấp dưới thừa nhận.
+ Chỉ định, điều phối và giao việc cho người thừa hành.
+ Theo dõi diễn tiến công việc, đánh giá chất lượng hoàn thành Nhà lãnh đạo
 Thiên về chú trọng yếu tố con người
 Có tầm nhìn dài hạn, chú trọng yếu tố chiến lược
 Có tính đổi mới và tập trung vào sự thay đổi
 Dành nhiều thời gian để làm việc với con người
 Có khả năng và mức độ ảnh hưởng đến những người khác
 Thiết lập định hướng, tạo động cơ và cảm hứng làm việc cho cấp dưới Nhà quản trị
 Quan tâm đến công việc và kết quả công việc
 Chú ý nhiều đến vấn đề kỹ thuật, chú trọng các mục tiêu cụ thể và ngắn hạn
 Có tính phân tích và tập trung vào việc duy trì
 Chỉ đạo và hướng dẫn nhân viên
 Lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, theo dõi, kiểm tra, đánh giá kết quả thực hiện công việc.
2. Tố chất của người lãnh đạo
Những tố chất của các nhà lãnh đạo thành công, có danh tiếng: - Tự tin và thông minh
- Thẳng thắn và quyết đoán
- Nhiệt huyết và chịu được áp lực cao 3. Phong cách lãnh đạo
Người lãnh đạo dù chính thức hay không chính thức đều là người đưa ra những quyết định, vạch
ra mục tiêu, hoạch định chương trình thực hiện,… để tổ chức thực hiện công việc. Vận dụng quy tắc 5W1H Độc đoán
Sự áp đặt công việc với sự kiểm tra và giám sát chặt chẽ.
- Lấy bản thân nhà quản trị làm thước đo
- Hoàn toàn dựa vào kiến thức và kinh nghiệm của chính mình
- Theo quan niệm quản trị cổ điển
- Đưa ra quyết định nhanh chóng với tình huống gay cấn
 Phù hợp khi tổ chức đang trong giai đoạn chấn chỉnh nội bộ; tinh thần kỷ luật và trật tự. Dân chủ
- Tổ chức thảo luận trong đội ngũ để đưa ra quyết định giải quyết các vấn đề một cách hợp lý.
- Nhà lãnh đạo phải biết cách điều hành hướng mọi người suy nghĩ tìm ra quyết định mang lại lợi ích chung
- Tạo ra sự nhất trí cao trong tổ chức; tạo điều kiện cho nhân viên chủ động thực hiện công việc.
- Nhân viên có nhiều cơ hội phát huy, tinh thần làm việc cao năng suất cao 
 Các quyết định dễ đi theo nhóm chiếm ưu thế; mất thời gian ra quyết định. Hỗn hợp
Phối hợp hai phong cách dân chủ và độc đoán một cách linh hoạt tùy theo từng trường hợp, đặc tính của tổ chức. 4. Phương pháp lãnh đạo
Tổng thế các cách thức tác động của người lãnh đạo đến các nhân viên cùng với các nguồn lực
khác của tổ chức để đạt được mục tiêu đã đề ra.
Đặc điểm: linh động, gắn kết với nhau và chịu tác động của nhu cầu và động cơ làm việc của người bị tác động.
Phương pháp hành chính
Những cách tác động của nhà lãnh đạo đến người dưới quyền một cách trực tiếp bằng các quyết
định dứt khoát, mang tính bắt buộc đòi hỏi họ phải chấp hành nghiêm chỉnh nếu không sẽ bị xử lý thích đáng.
- Giải quyết các vấn đề rất nhanh chóng
- Xác lập trật tự, kỷ cương làm việc
Bản chất: cứng nhắc, tuân thủ đúng theo quy định nên rõ ràng, đơn giản, không có trường hợp ngoại lệ.
Phương pháp kinh tế
Những tác động của nhà lãnh đạo đến nhân viên thông qua các lợi ích kinh tế, để cho nhân viên
tự lựa chọn phương án làm việc có hiệu quả nhất trong phạm vi trách nhiệm của họ mà không
cần áp đặt các quyết định hành chính.
- Kích thích tinh thần làm việc chủ động
- Mở rộng quyền hành động cho các cá nhân và cấp dưới; tăng trách nhiệm kinh tế của họ.
Bản chất: mềm dẻo, tác động mạnh mẽ và trựa tiếp vào quyền lợi của người lao động tự 
nguyện, hăng hái tích cực làm việc
 Người lao động chỉ ưu tiên lựa chọn các công việc có nhiều quyền lợi kinh tế
 Tài chính của công ty bị hạn chế
Phương pháp giáo dục
Cách thức tác động vào nhận thức và tình cảm của nhân viên nhằm nâng cao tính tự giác và
nhiệt tình của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ.
- Dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật tâm lý
- Đặc trưng là tính thuyết phục, giúp nhân viên phân biệt phải-trái, đúng-sai… nâng cao 
tinh thần tự giác làm việc và sự gắn bó với công ty.
II – Các mô hình lãnh đạo 1. Mô hình tố chất
- Ra đời sớm nhất trong các mô hình về lãnh đạo
- Dựa trên quan niệm: người lãnh đạo là người có tố chất bẩm sinh vượt trội hơn người
khác như mạnh mẽ, quyết đoán, mưu lược…  trở thành người xuất chúng có năng 
lực điều khiển người khác làm theo mệnh lệnh của mình.
- Cho rằng những năng lực ấy là bẩm sinh chứ không thể có được qua đào tạo. 2. Mô hình hành vi
- Tố chất của nhà lãnh đạo có thể có được qua kinh nghiệm sống, đào tạo và gây ảnh
hưởng đến người khác bằng cách động viên khuyến khích.
- Chú ý đến các yếu tố tâm lý, tinh thần chứ không hoàn toàn là áp đặt mệnh lệnh 3. Mô hình năng lực
Xác định năng lực của lãnh đạo và nhân viên thông qua mức độ thành thạo của họ khi thực hiện
công việc tương ứng với vị trí đảm nhiệm. 4. Mô hình ngẫu nhiên
Không có phương thức lãnh đạo nào là tối ưu cho mọi trường hợp. Tùy theo từng hoàn cảnh,
tình huống mà lựa chọn phương thức lãnh đạo phù hợp.
Hiệu quả đạt được là kết quả của “phương thức lãnh đạo” và “khả năng kiểu soát tình huống”
Phương thức lãnh đạo
Đo lường mức độ hiệu quả của cách thức lãnh đạo bằng “Thang đo mức độ khó ưa của đồng nghiệp”
Tổng điểm cao  nhà lãnh đạo quan tâm nhiều hơn đến các mối quan hệ
Tổng điểm thấp nhà lãnh đạo quan tâm đến công vi  ệc hơn
Khả năng kiểm soát tình huống
- Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhan viên: 1 nhà lãnh đạo có được tin tưởng và sức ảnh
hưởng mạnh trong tập thể có khả năng kiểm soát tình huống tốt. 
- Đặc thù nhiệm vụ: loại hình công việc mà nhà lãnh đạo đang làm (rõ ràng và ổn định hay
mơ hồ và nhiều biến đổi).
- Vị trí của nhà lãnh đạo: quyền chỉ thị, thưởng phạt nhân viên của người lãnh đạo đến đâu.
Áp dụng mô hình ngẫu nhiên của Fiedler theo 3 bước:
5. Mô hình chuyển đổi hay năng động
Mô hình này có 4 thành phần cơ bản:  Tạo ra tầm nhìn  Truyền cảm hứng  Thúc đẩy nhân viên  Trao quyền 6. Mô hình 4L
Mô hình 4L có 4 thành phần Listen – Learn – Love – Lead:  Lắng nghe nhân viên
 Tìm hiểu về nhân viên
 Yêu công việc và yêu nhân viên  Lãnh đạo
III – Lý thuyết động lực làm việc của nhân viên
Động lực là sự thôi thúc chủ quan dẫn đến hành
động của con người nhằm đáp ứng những nhu cầu của họ.
Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm
thấy thiếu thôn không thỏa mãn về một các gì
đó và mong muốn được đáp ứng. 1. Lý thuyết cổ điển
Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915)
Nhấn mạnh đến việc trả lương do quan niệm rằng con người nỗ lực làm việc chỉ nhằm được trả lương cao.
2. Lý thuyết tâm lý xã hội
Khởi đầu từ nhà máy Hawthorne thuộc miền trung tay Hoa Kỳ.
Động lực làm việc của nhân viên không chỉ là để nhận được lương cao mà những phần thưởng
về tinh thần cũng có tác dụng làm tăng động lực làm việc.
- Môi trường làm việc thoải mái
- Niềm vui, cơ hội giao tiếp với nhiều người
 Có cách nhìn toàn diện về con người
3. Các lý thuyết hiện đại
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1908 – 1970) – Mỹ
Nhà lãnh đạo cần hiểu nhân viên của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào đưa ra giải pháp phù 
hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của nhân viên đồng thời đảm bảo đạt được mục tiêu chung.
Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer – Hoa Kỳ
Cho rằng hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu
- Các nhu cầu phải được thỏa mãn cùng lúc chứ không phải tuần tự
- Nếu một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng
dồn nỗ lực sang thỏa mãn các nhu cầu khác. Nhu cầu Maslow E.R.G Cách phân loại 5 loại 3 loại Trình tự thỏa mãn
Tuần tự từ thấp đến cao
Đồng thời nhiều nhu cầu khác nhau
Thuyết của David Mc.Clelland (1917 – 1998) – Mỹ
Con người có 3 nhu cầu cơ bản là:
- Thành đạt: mong muốn hoàn thành một việc khó khăn, đạt được thành công lớn, thực
hiện được những nhiệm vụ phức tạp.
- Liên minh: những mối quan hệ cá nhân tốt đẹp.
- Quyền lực: mong muốn được gây ảnh hưởng, kiểm soát người khác; chịu trách nhiệm và
có quyền đối với người khác.
Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1923 – 2000) – Mỹ
Hai nhóm yếu tố liên quan đến động lực làm việc của nhân viên là:
- Động viên: sự thỏa mãn đối với công việc – sự thành đạt, thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến.
- Duy trì: liên quan tới sự bất mãn như điều kiện làm việc, lương, các chế độ, mối quan hệ giữa các cá nhân.
Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom
Con người sẽ được thúc đẩy khi họ thấy được sự hấp dẫn của công việc và họ có đủ niềm tin sẽ hoàn thành công việc đó
Động lực = sức hấp dẫn x niềm tin
- Sức hấp dẫn: bản thân công việc và kết quả công việc đối với cá nhân
- Niềm tin: khả năng hoàn thành công việc và đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ
Thuyết công bằng của Stacy Adams - 1963
Con người được kích thích để tìm kiếm sự công bằng trong xã hội qua các phần thưởng mà họ muốn có.
Sự công bằng được đánh giá qua tỷ lệ giữa sự đóng góp vào công việc và kết quả nhận được:
- Đóng góp: trình độ, kinh nghiệm, sự nỗ lực và kỹ năng.
- Kết quả: tiền lương, sự công nhận, lợi ích, sự thăng tiến
Tỷ lệ này được so sánh với người khác hoặc là mức trung bình của nhóm.
Nhận thức về sự công bằng của nhân viên cũng rất quan trọng
Thuyết tạo động lực của Porter và Lawler
Quan niệm sự thỏa mãn là hệ quả chứ không phải là nguyên nhân của việc thực hiện công việc. - Giá trị phần thưởng
- Nhận thức về phần thưởng
- Nhận thức về nhiệm vụ
- Phần thưởng: bên trong và bên ngoài
Mô hình này cho thấy quá trình làm việc của cá nhân gồm 4 khâu: nỗ lực, thực hiện, phần thưởng và thỏa mãn.
IV – Yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả lãnh đạo 1. Nhận định đúng
Yếu tố giữ vai trò quan trọng hàng đầu có ý nghĩa quyết định.
Nhận định đúng về năng lực, trình độ của nhân viên sẽ có cơ hội khai thác triệt để năng lực của họ. 2. Kinh nghiệm
Một người lãnh đạo có quá trình hoạt động tốt và kinh nghiệm sẽ chọn lựa được phong cách
lãnh đạo phù hợp với đội ngũ mà mình đang có.
3. Trình độ của nhân viên
Ảnh hưởng nhiều tới hiệu quả lãnh đạo vì công tác lãnh đạo là một tiến trình chia sẻ qua lại.
4. Quan hệ với đồng nghiệp
Điều kiện để trao đổi kinh nghiệm, ý kiến, tư tưởng hoặc tìm kiếm gợi ý
So sánh, đánh giá kết quả lãnh đạo của mình với đồng nghiệp cải tiến, lựa chọn phong cách  lãnh đạo phù hợp hơn.
CHƯƠNG VII: KIỂM SOÁT
I – Các vấn đề cơ bản về kiểm soát 1. Khái niệm kiểm soát
Kiểm soát là quá trình thực hiện các hoạt động theo dõi, giám sát để đảm bảo kế hoạch đang
được thực hiện đúng hướng và hiệu chỉnh kịp thời những sai lệch. Mục đích:
 Đo lường kết quả hoạt động
 So sánh với tiêu chuẩn
 Khắc phục, sửa chữa, cải tiến 2. Phân loại kiểm soát
Kiểm soát lường trước
Loại kiểm soát diễn ra trước khi các hoạt động được tiến hành
- Ngăn chặn những vấn đề đã được dự đoán trước
- Yêu cầu những thông tin được cung cấp kịp thời, chính xác nên thường khó áp dụng
Kiểm soát đồng thời
Kiểm soát diễn ra trong quá trình hoạt động, nhà quản trị có thể hiệu chỉnh các vấn đề trước khi
chúng gây ra hậu quả tai hại.
Dạng phổ biến nhất của kiểm soát đồng thời là giám sát trực tiếp
- Hiệu chỉnh ngay những vấn đề xảy ra; hạn chế mức độ chậm trễ
- Các thiết bị công nghệ có thể hỗ trợ đắc lực cho việc kiểm soát đồng thời
Kiểm soát phản hồi
Đây là loại kiểm soát phổ biến nhất, diễn ra sau khi các hoạt động đã được thực hiện. Ưu điểm:
 Chỉ ra sai lệch giữa tiêu chuẩn và kết quả thực tế
 Làm tăng động lực của nhân viên Nhược điểm:
 Nhà quản trị có được thông tin thì vấn đề đã xảy ra
II – Quy trình kiểm soát
1. Đo lường kết quả thực hiện
Nhà quản trị phải thu thập đầy đủ thông tin về các kết quả đạt được qua 4 nguồn thông tin:  Quan sát cá nhân  Báo cáo thống kê  Báo cáo miệng
 Báo cáo bằng văn bản
Mỗi nguồn thu thập thông tin đều có những thuận lợi và bất lợi khác nhau
Các công cụ đo lường
- Phiếu kiểm soát: ghi nhận quá trình hoạt động hoặc các kết quả đạt được trong thực tế
đến mội thời điểm nhất định.
- Biểu đồ Pareto: theo nguyên lý Pareto (nguyên lý 80/20) – nhà quản trị nỗ lực để giải
quyết các vấn đề quan trọng (20%) thì sẽ tạo ra 80% kết quả mong muốn. Thể hiện các
loại khuyết tật phân theo số lượng khi kiểm tra chát lượng sản phẩm.
- Biểu đồ nguyên nhân - kết quả: dạng hình xương cá – kiểm soát quá trình hoạt động đồng
thời giúp tìm hiểu nguyên nhân gây nên các lỗi sai hỏng.
- Biểu đồ kiểm soát: với khoảng sai lệch được chấp nhận.
- Biểu đồ phân tán: thể hiện sản lượng bán hàng từng tuần
- Biểu đồ mật độ phân bố: là biểu đồ phân bố thời gian thực hiện một công việc chế tạo sản phẩm.
2. So sánh kết quả thực hiện với tiêu chuẩn
Mục đích: tìm ra mức độ khác biệt giữa kết quả thực hiện và tiêu chuẩn, xác định xem khoảng
sai lệch có thể chấp nhận được hay không.
Quan tâm tới độ lớn và hướng của sai lệch.
Tìm ra nguyên nhân của các sai lệch.
3. Hiệu chỉnh kết quả thực hiện
Nhà quản trị có thể chọn 1 trong 3 hoạt động sau  Không làm gì
 Hiệu chỉnh kết quả thực tế: nguồn gốc sai lệch là do kết quả
 Sửa đổi tiêu chuẩn: sai lệch là kết quả của một tiêu chuẩn không thực tế - quá cao hoặc quá thấp.
III – Hệ thống kiểm soát
1. Khái niệm hệ thống kiểm soát
Hệ thống kiểm soát là một hệ thống khép kín nhằm thực hiện chức năng kiểm soát trong doanh nghiệp.
Kiểm soát hiệu quả các hoạt động được hoàn thành 
 đạt được mục tiêu của tổ chức
2. Phương pháp tiếp cận thiết kế hệ thống kiểm soát
Kiểm soát thị trường
Kiểm soát hành chính Kiểm soát nhóm
3. Các nguyên tắc thiết kế hệ thống kiểm soát
Hệ thống kiểm soát là khác nhau ở các công ty khác nhau nhưng đều được thiết kế dựa trên các nguyên tắc:  Chính xác  Kịp thời  Kinh tế  Linh hoạt  Dễ hiểu
4. Các yêu cầu của một hệ thống kiểm soát hiệu quả  Tiêu chuẩn hợp lý  Nhiều tiêu chuẩn  Có trọng điểm  Chú ý ngoại lệ
 Có đề xuất hiệu chỉnh
5. Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống kiểm soát  Quy mô  Vị trí  Mức độ phân cấp  Văn hóa tổ chức
 Tầm quan trọng của hoạt động
6. Hệ thống kiểm soát ở các công ty toàn cầu
Các công ty đa quốc gia có phạm vi hoạt động trên toàn cầu hệ thống kiểm soát có sự khác 
biệt do sự khác biệt về văn hóa giữa các quốc gia
- Khác nhau ở các bước đo lường và hiệu chỉnh quá trình kiểm soát.
- Phụ thuộc vào các yếu tố vĩ mô, vi mô của mỗi quốc gia.
IV – Khía cạnh bất ổn của kiểm soát
1. Tính hai mặt của kiểm soát
Kiểm soát có tính hai mặt. Thiếu sự linh hoạt trong một hệ thống kiểm soát có thể tạo ra những
vấn đề rắc rối nằm ngoài dự liệu.
2. Kiểm soát và quyền riêng tư
Trong khi các nhân viên cho rằng sếp đã vi phạm quyền tự do của họ trong việc sử dụng thời
gian cuối tuần, nghe trộm điện thoại và kiểm soát email, máy tính cá nhân; thì các nhà quản trị
cho rằng điều này chỉ nhằm đảm bảo đạt được hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
CHƯƠNG VIII: RA QUYẾT ĐỊNH
I – Các vấn đề cơ bản
1. Khái niệm ra quyết định
Ra quyết định là quá trình nhà quản trị đáp ứng với những thời cơ và thách thức mà họ đang đối
mặt bằng cách phân tích các lựa chọn và quyết định các mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp và các bước hành động.
Đưa ra quyết định là nhiệm vụ cơ bản của nhà quản trị.
Nhà quản trị tham gia vào 4 nhiệm vụ cơ bản – lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát –
thì họ phải thường xuyên ra các quyết định.
2. Phân loại quyết định
Ra quyết định theo chương trình
Ra quyết định theo lộ trình, quá trình tự động
- Các quyết định đã được đưa ra nhiều lần trước đây và phát triển thành luật hay hướng dẫn thực hiện.
- Tồn tại khi nhà quản trị sử dụng quy tắc để hướng dẫn ra quyết định.
 Các quản trị viên cấp thấp, nhân viên sẽ ra các quyết định theo chương trình.
Ra quyết định không theo chương trình
Các quy định không thể sử dụng trong một số trường hợp nhất định.
- Sử dụng để đối phó với những cơ hội và nguy cơ bất thường; các tình huống bất ngờ và
nhà quản trị thiếu thông tin.
- Dựa vào thông tin và trực giác của mình để ra quyết định trong thời gian ngắn.
 Nhà quản trị cấp cao sẽ ra các quyết định không theo chương trình.
II – Quy trình ra quyết định
1. Nhận biết nhu cầu ra quyết định
Một số yếu tố kích thích sẽ khiến nhà quản trị nhận thực được sự cần thiết phải ra quyết định.
- Những thay đổi ở môi trường quản trị: cơ hội và thách thức.
- Kết quả từ những hoạt động bên trong doanh nghiệp.
Nhà quản trị phải chủ động nhận thấy sự cần thiết và phản ứng một cách kịp thời, chính xác khi ra quyết định.
2. Đề xuất các giải pháp
Nhà quản trị phải thiết lập một loạt các lựa chọn khả thi nhằm đáp ứng những cơ hội và thách thức.
Tìm kiếm những lựa chọn sáng tạo để giải quyết các vấn dề và tận dụng các thời cơ.
3. Đánh giá các giải pháp
Đánh giá được những điểm thuận lợi và bất lợi của từng sự lựa chọn.
Các tiêu chí để đánh giá các giải pháp:
 Tính hợp pháp: không chống lại bất kỳ luật lệ nào của Nhà nước và quốc tế.
 Nguyên tắc đạo đức: không vi phạm đạo đức và gây hại cho các bên liên quan.
 Tính kinh tế: phải đạt được mục tiêu của tổ chức; phân tích lợi ích – chi phí của các phương án khác nhau.
 Tính thực tế: cần có khả năng và nguồn lực để đáp ứng cho những thay đổi và đảm bảo
rằng những thay đổi đó không đe dọa đến mục tiêu của tổ chức. 4. Chọn lựa giải pháp
Xếp hạng các giải pháp để làm căn cứ quyết định.
- Khi xếp hạng, tất cả các thông tin phải được sử dụng để mổ xẻ vấn đề.
- Thông tin phải đầy đủ, chính xác
5. Bổ sung những thay đổi cho giải pháp đã được chọn
Cần bổ sung thêm một số thay đổi người ta thường đưa ra nhiều quyết định  liên quan.
- Phân cấp cho các nhà quản trị cấp trung chịu trách nhiệm về các mục tiêu
- Đảm bảo các quyết định đưa ra rõ ràng và được thực hiện đúng. 6. Kinh nghiệm
Bài học kinh nghiệm rút ra từ sự phản hồi của việc áp dụng các quyết định.
Để tránh sai lầm, nhà quản trị cần thiết lập các bước liên quan tới các quyết định trong quá khứ:
 So sánh kết quả thực tế với kết quả kỳ vọng
 Chỉ ra những kết quả kỳ vọng nào chưa đạt được.
 Đưa ra hướng dẫn giúp cho việc đưa ra quyết định trong tương lai.
III – Các phương pháp ra quyết định
1. Phương pháp ra quyết định cá nhân
Phương pháp độc đoán
Nhà quản trị dựa trên những kinh nghiệm, kiến thức của bản thân để đưa ra quyết định.
- Áp dụng trong trường hợp cần ra quyết định ngay lập tức; trường hợp khẩn thiết để nắm
bắt những thời cơ hoặc giải quyết các vấn đề khẩn cấp
- Đòi hỏi người ra quyết định phải có trình độ và kinh nghiệm sâu rộng; tính cách quyết
đoán, cảm nhận trực quan nhạy bén.
Phương pháp cố vấn
- Sử dụng đội ngũ chuyên gia để cố vấn về các phương án có thể
- Nhà quản trị sẽ ra quyết định trên cơ sở tham vấn ý kiến các chuyên gia.
2. Phương pháp ra quyết định theo nhóm
Những quyết định quan trọng có ảnh hưởng sâu rộng đến các hoạt động hoặc nhân viên trong
doanh nghiệp hình thức lấy quyết định nhóm.  Ưu điểm:
 Các lựa chọn thường ít sai sót, có tính sáng tạo hơn
 Kết hợp năng lực và kiến thức của các thành viên trong nhóm.
 Cho phép nhà quản trị có nhiều thông tin và sửa chữa các sai sót.
 Mang đến nhiều kinh nghiệm và quan điểm, thông tin đa dạng cho quá trình ra quyết định
 Tăng sự tán thành giải pháp. Nhược điểm:
 Mất thời gian do bất đồng quan điểm
 Mất nhiều thời gian cho họp bàn, thảo luận
 Các quyết định có thể mắc lỗi và thiên kiến, ngăn cản các ý kiến cá nhân
 Các cá nhân sẽ làm việc chăm chỉ và nhiệt huyết hơn với những gì do chính họ quyết định.
Cách thức ra quyết định nhóm
Kiểm soát nhóm, gây áp lực lên các thành viên của nhóm cùng tham gia vào việc thỏa luận; ba
cách giúp nhóm ra quyết định sáng tạo hơn:
 Động não: một kỹ thuật tương đối đơn giản và đặc sắc để đưa ra ý tưởng mới, phát triền
nhiều giải pháp sáng tạo cho 1 vấn đề
Phương pháp này được thực hiện bằng cách chia ra hai giai đoạn:
- Giai đoạn phát triển ý tưởng: những người có trí tưởng tượng phong phú, khả năng tư duy
trừu tượng và khái quát hóa cao đảm nhận.
- Giai đoạn đánh giá ý tưởng: những người có óc phân tích, đánh giá sâu sắc và có khả năng
phê bình sâu sắc đảm nhận.
 Động não chỉ đơn thuần là một quá trình để tạo ra ý tưởng
 Kỹ thuật nhóm định danh: một kỹ thuật lấy ý kiến của các thành viên mà không có
những tác động của các thành viên đến các thành viên khác hoặc đến cả nhóm.
- Đặc biệt có ích khi các yếu tố hay áp lực xã hội cản trở việc bảy tỏ ý kiên một cách vô tư; khi
có các quan điểm khác nhau, không có sự đồng thuận trong nhóm.
- Các ý kiến được trình bày nhiều hơn, trung thực hơn, tăng tính sáng tạo.
- Ý kiến mà các cá nhân đưa ra không can hệ gì đến vị trí của họ trong tổ chức.
 Nhanh chóng đi đến sự đồng tâm nhất trí
 Họp điện tử: kết hợp giữa giữa kỹ thuật nhóm định danh và việc sử dụng máy tính –
phương pháp họp điện tử.
- Các vấn đề nêu ra cho những người tham gia và họ gõ vào máy tính những ý kiến của mình;
các ý kiến sẽ hiện lên trên màn hình lớn trong phòng họp.
- Không hiện danh tính; trung thực và nhanh chóng.
- Nhanh chóng và rẻ hơn gặp mặt trực tiếp kiểu truyền thống
 Kỹ thuật này mở rộng khả năng ra quyết định trong tương lai
3. Phương pháp định tính trong ra quyết định
Phương pháp so sánh, tính điểm
 So sánh điểm mạnh – điểm yếu: phân tích, đánh giá và cho điểm các phương án căn cứ
vào điểm mạnh, điểm yếu của các phương án.
 So sánh cặp đôi: so sánh từng cặp phương án. Giúp phân tích, so sánh kỹ lưỡng các
phương án thay thế để tìm ra giải pháp cuối cùng tối ưu nhất.
 Sơ đồ lưới: phương pháp so sánh và cho điểm các phương án trên 1 ma trận, căn cứ vào
các chỉ tiêu đánh giá cụ thể.
Phương pháp sơ đồ ngôi sao
Phương pháp này được sử dụng khi cần đưa ra các quyết định trả lời
cho câu hỏi cụ thể. Ra quyết định theo sơ đồ ngôi sao.
Ra quyết định căn cứ theo các yếu tố ảnh hưởng
 Căn cứ theo khả năng thực hiện và mức độ tác
động: đây là một phương án định tính đơn giản và dễ áp dụng.
 Căn cứ theo đặc tính cá nhân: mỗi nhà quản trị
sẽ mang các đặc điểm cá nhân và quá trình ra
quyết định. Cách thức mà các nhà quản trị suy
nghĩ và mức độ chấp nhận của họ đối với sai lầm
của các quyết định sẽ ảnh hưởng đến việc ra các quyết định đó.
4. Phương pháp định lượng trong ra quyết định
Phương pháp cây quyết định
Cây quyết định là phương pháp ra quyết định theo một trình tự logic. Nhà quản trị thường sử
dụng phương pháp này để đưa ra các quyết định trong môi trường kinh doanh nhiều rủi ro.
Các yếu tố cơ bản tạo nên cây quyết định: những giả thiết và xác suất xảy ra các giải thiết đó.
Cây quyết định thường có nhiều nhánh, mỗi nhánh là 1 giải pháp mà người ra quyết định có thể lựa chọn.
Ô vương: điểm quyết định; Vòng tròn: các biến cố Mô hình Maximax
Cách tiếp cận lạc quan, để trả lời câu hỏi: “Chúng ta có thể kiếm tiền nhiều nhất như thế nào?”
- “tối đa hóa các giá trị lợi nhuận đạt được”
- “lựa chọn kết quả tốt nhất ở trạng thái tốt nhất” Mô hình Maximin
Cách tiếp cận bi quan, để trả lời câu hỏi: “Làm thế nào để chúng ta sẽ thua lỗ ít nhất?”
- Lựa chọn giá trị lớn nhất trong trạng thái thị trường xấu nhất.
- “lựa chọn kết quả tốt nhất trong các kết quả có được ở trạng thái xấu nhất” Mô hình Minimax
Nhằm trả lời cho câu hỏi: “Làm thế nào để cân bằng các tình huống tốt nhất và xấu nhất?”
- “lựa chọn thua lỗ nhỏ nhất trong các thua lỗ lớn nhất có thể xảy ra”
Mô hình giá trị kì vọng EMV (Expected Monetary Value)
Mô hình này nhằm trả lời câu hỏi “Làm thế nào có thể cân bằng các rủi ro và lợi nhuận đạt được?”
Áp dụng mô hình EMV thực hiện qua các bước:
- Xác định xác suất của mỗi tính huống thị trường
- Nhân giá trị của mỗi ô với xác suất xảy ra tình huống đó
- Tính giá trị kỳ vọng EMV bằng cách cộng các giá trị của các ô trong mỗi hàng.
- Lựa chọn các tình huống với giá trị lớn nhất EMV
IV – Các yếu tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định
1. Trực giác và sự tự tin của nhà quản trị
Các nhà quản trị nên tránh tự tin thái quá bằng cách đánh giá các quyết định mà họ đưa ra và
những hậu quả của quyết định đó.
Chấp nhận khi đưa ra quyết định sai và học từ những sai lầm; chứ không phải biện minh do hoàn
cảnh, ngoài tầm kiểm soát.
2. Thông tin không đầy đủ
Thông tin không đầy đủ dẫn tới những quyết định sai lầm; thông tin không đầy đủ là do rủi ro,
bất trắc, mơ hồ và áp lực về thời gian.
3. Khả năng nắm bắt thông tin hạn chế
Khả năng ra quyết định bị hạn chế bởi sự hạn chế trong khả năng nhận thức, xử lý và phản hồi thông tin.
4. Rủi ro và sự không chắc chắn
Các nguồn lực luôn thay đổi. Rủi ro là khi nhà quản trị thấy được các kết quả có thể xảy ra đối
với quá trình hành động cụ thể và tính được xác suất đó.
Vì không biết được kết quả trong tương lai khi có bất trắc xảy ra nên nhà quản trị có ít thông tin để ra quyết định.
5. Khả năng phân tích hạn chế
Nhà quản trị không nỗ lực tìm kiếm các giải pháp thay thế khi gặp phải tương lai không chắc
chắn. Họ thường sử dụng biện pháp thỏa mãn, tìm kiếm và lựa chọn cách có thể chấp nhận được
hoặc vừa ý thay vì cố gắng đưa ra quyết định tối ưu
Việc đưa ra quyết định là một nghệ thuật hơn là khoa học. Nhà quản trị dựa vào trực giác và
phán đoán của họ để đưa ra quyết định. Thỉnh thoảng cũng sẽ có những quyết định sai lầm.
CHƯƠNG IX: TRUYỀN THÔNG TRONG QUẢN TRỊ
I – Thông tin và phân loại thông tin 1. Khái niệm thông tin
Thông tin mang lại cho con người những kiến thức từ đó hiểu biết, nhận thức đầy đủ hơn về
những vấn đề, sự vật hiện tượng trong đời sống xã hội… giúp họ có thể ra quyết định phù hợp với mục tiêu.
Thông tin là nguồn có giới hạn.
- Dữ liệu là số liệu thô chưa được xử lý, mang tính ngẫu nhiên.
- Thông tin chính là dữ liêu đã được xử lý, tổ chức, sắp đặt để thể hiện tình trạng cụ thể của sự vật, hiện tượng.
 Dữ liệu được phân tích, diễn dịch thành thông tin. 2. Phân loại thông tin
Theo phương tiện xử lý
Công ty lựa chọn phương tiện xử lý nào tùy vào khối lượng thông tin cần xử lý, tốc độ mong
muốn nhận kết quả và chi phí xử lý.
- Thông tin được xử lý thủ công
- Thông tin được xử lý với sự trợ giúp bởi hệ thống máy móc thiết bị
- Thông tin được xử lý tự động
Theo cách tổ chức thông tin
Thông tin độc lập: khi thông tin được thu thập và xử lý theo các hệ thống quản lý khác nhau sẽ
tạo thành các hệ thống độc lập thông tin được thu thập có t 
hể là dư thừa, vô ích và bị trung lặp.
Thông tin tích hợp: tất cả thông tin được thu thập và nhập vào hệ thống để dùng chung; đòi hỏi
một cơ sở dữ liệu duy nhát và sẽ được khai thác tốt với mạng nội bộ khắc phục được nhược 
điểm của hệ thống độc lập.
 Hệ thống thông tin được quản lý tốt sẽ giúp cho việc vận hành hoạt động của công ty được trôi chảy.
Theo mức ra quyết định
 Chiến lược: nguồn thông tin lớn từ bên ngoài nên cần phủ xử lý tự động.
 Chiến thuật: thường xuyên hơn và gần như là hằng ngày.
 Tác nghiệp: xuất phát từ những cá nhân thừa hành cần những thông tin được xử lý tự động.
Một hệ thống thông tin bao gồm con người, công cụ, phương thức tiếp nhận, lưu trữ, kiểm soát và truyền tải thông tin.
Hệ thống thông tin quản trị là một hệ thống dữ liệu được lưu trữ để cung cấp cho nhà quản trị
những thông tin cụ thể khi cần thiết.
- Dữ liệu nội bộ: dữ liệu bên trong doanh nghiệp
- Dữ liệu bên ngoài: các thông tin công khai và tin tức tình báo
Giá trị của thông tin tủy thuộc vào độ tin cậy của nguồn tin và thời gian truyền tin.
3. Thu thập và xử lý thông tin
a. Phương pháp thu thập thông tin
Phương pháp bàn giấy
- Được sử dụng để thu thập thông tin thứ cấp
- Người thu thập ngôi tại bàn giấy để tập hợp các thông tin đã được người khác thu thập.
Phương pháp nghiên cứu thị trường
- Trường hợp nguồn thông tin thứ cấp không có sẵn, tính chất thông tin là đặc thù nhân 
viên cần đi thực tế ngoài hiện trường để thu thập các thông tin cần thiết – đây là thông tin sơ cấp
Chi phí cho thông tin sơ cấp nhiều hơn so với thông tin thứ cấp nghiên cứu thị trường chỉ xảy 
ra sau nghiên cứu bàn giấy tiết kiệm tối đa chi phí v  à công sức.
Sử dụng các phương pháp:
- Quan sát: tìm hiểu hành vi, thói quen của khách hàng, nhân viên
- Phỏng vấn: lấy ý kiến của người được hỏi về các vấn đề cần tìm hiểu.
b. Phương pháp xử lý thông tin
 Các phương pháp xử lý thông tin: thủ công, máy tính, thống kê, tổng hợp, so sánh
Thông tin tồn tại dưới dạng:
- Thông tin định tính: được xử lý logic thông qua phương pháp tổng hợp, phân tích, so
sánh thể hiện những phán đoán về bản chất củ  a sự kiện.
- Thông tin dịnh lượng: được xử lý thông qua những phương pháp toán học như thống kê
toán để xác định xu hướng, diễn biến của tập hợp số liệu thu thập được thể hiện dưới 
dạng số liệu rời rạc, bảng số liệu, biểu đồ, đồ thị, phân tích chỉ số trung bình…
II – Truyền thông và quá trình truyền thông 1. Truyền thông
Thông tin là quá trình đưa dữ liệu đến người nhận
Truyền thông là quá trình thông tin 2 chiều; quá trình tương tác giữa người truyền tin và người nhận tin.
Vòng nhận tin là từ người gửi  người nhận
Vòng phản hổi là từ người nhận người gửi  2. Quá trình truyền thông
Kênh truyền tin là hệ thống trung gian để truyền thông tin:
- Kênh chính thức: các cuộc họp, báo cáo, biên bản, thông báo
- Kênh không chính thức: truyền tải những thông tin cá nhân hay xã hội.
Khi việc mã hóa và giải mã không khớp nhau, hai bên sẽ không hiểu nhau thông tin được  truyền sẽ sai lệch.
Yếu tố gây nhiễu làm ảnh hưởng tới quá trình truyền thông, làm giảm đi hiệu quả truyền thông.
Quản trị truyền thông hiệu quả sẽ góp phần quan trọng vào sự thành công của quản trị điều hành của tổ chức.
III – Hình thức và phương tiện truyền thông
1. Hình thức truyền thông
Truyền thông qua ngôn ngữ
Thông điệp được mã hóa dưới dạng từ ngữ, có thể là viết hoặc nói.
 Truyền thông nói
Được truyền đi qua các kênh truyền thông truyền thống: truyền miệng trực diện, qua điện thoại
hoặc qua hội nghị truyền hình. Truyền thông nói:
- Truyền thông nói đích danh: Truyền miệng, qua điện thoại, hội nghị truyền hình thuận
tiện cho việc phản hồi nhanh chóng, thông tin phong phú.
Trực diện và hội nghị truyền hình đồng thời truyền đi các cử chỉ, điệu bộ - ngôn ngữ cơ thể.
Qua điện thoại chỉ có thể sử dụng giọng điệu
Truyền miệng chiếm được sự quan tâm cao của đối tượng được truyền tin; nhưng tính chính xác
của thông tin không được đảm bảo
- Truyền thông nói không đích danh: tin tức hay quảng cáo truyền hình, truyền thah, diễn thuyết.
 Truyền thông viết
Được thực hiện thông qua hình thức như gửi thư, bưu thiếp, dán thông báo, qua các phương tiện
điện cơ như điện thoại, fax…; phương tiện điện tử như mail, thư thoại, hội nghị truyền hình. Truyền thông viết:
- Truyền thông viết đích danh: đảm bảo thông điệp đến đúng người nhận. Mức độ phong
phú về thông tin thấp hơn hình thức thức giao tiếp trực tiếp.
- Truyền thông viết không đích danh: khi có nhiều người nhận, ít cần thông tin phản hồi;
mức độ phong phú thông tin thấp nhất.
Truyền thông không qua ngôn ngữ
Thông điệp được mã hóa dưới dạng cử chỉ, động tác, phong thái, ngữ điệu, hay trang phục –
truyền thông qua ngôn ngữ cơ thể.
Hai hình thức truyền thông qua ngôn ngữ và không qua ngôn ngữ có thể được sử dụng đồng thời
Tuy nhiên, những động tác cử chỉ không phù hợp với lời nói có thể làm giảm đi sự chú ý hoặc
làm người nghe hiểu sai ý nghĩa của thông điệp.
2. Phương tiện truyền thông
Các phương tiện truyền thông ngày nay rất đa dạng: truyền miệng, thư tay, thư tín, điện thoại,
điện tín, truyền thanh, truyền hình, fax và các phương tiện điện tử như email, hộp thư thoại, hội
họp qua mạng, hội nghị truyền hình trực tuyến…
- Các phương tiện thông tin điện tử: thuận tiện, nhanh chóng, linh động về thời gian và tốn ít chi phí.
- Dễ làm người nhận bị quá tải thông tin, có khả năng bỏ qua những thông tin quan trọng.
IV – Rào cản và vượt qua rào cản truyền thông 1. Rào cản truyền thông
 Sàng lọc thông tin: chủ quan đến từ phía người gửi trong quá trình xử lý thông tin 
thông tin bị bóp méo, không phản ánh đúng thực tế; người nhận hiểu sai thông điệp.
 Tiếp nhận có chọn lọc: chủ quan đến từ phía người nhận dựa trên nhu cầu, động lực, trải
nghiệm, hoàn cảnh, và những tính cách cá nhân khác; cũng như sở thích và mong đợi của
họ trong quá trình giải mã thông điệp.
 Quá tải thông tin: với sự phát triển của các phương tiện truyền thông, người nhận
thường xuyên trong tình trạng quá tải thông tin họ buộc phải chọn lọc, từ chối,  bỏ qua
hoặc quên đi một số thông tin; điều đó khiến cho một số thông tin quan trọng có thể bị bỏ qua.
 Cảm xúc: cùng một thông điệp nhưng tùy vào cảm xúc của người nhận tại thời điểm đó
sẽ được hiểu theo cách khác nhau.
 Ngôn ngữ: khác biệt giữa các quốc gia, địa phương, tuổi tác, học vấn và tình trạng văn hóa.
Học vấn và văn hóa là hai khái niệm hoàn toàn khác nhau.
 Giới tính: ứng xử trong giao tiếp của nam và nữ giới có sự khác biệt đáng kể.
 Văn hóa quốc gia: ảnh hưởng đến cách mà nhà quản trị lựa chọn trong giao tiếp.
2. Vượt qua những rào cản truyền thông
Sử dụng vòng phản hồi
Một hình thức để người truyền tin xác nhận người tiếp nhận có thực sự hiểu thông điệp mình đã truyền đạt.
Thông tin phản hồi có thể ở dạng bằng lời nói hay không bằng lời nói (thái độ, cử chỉ).
- Thông tin phản hồi có thể là tích cực hay tiêu cực.
- Thông tin phản hồi phải đúng với sự thật, không mang tính chủ quan.
- Thông tin phản hồi nên cụ thể, dễ hiểu.
Diễn đạt ý tưởng bằng ngôn ngữ đơn giản
Nhà quản trị nên sử dụng ngôn ngữ sao cho càng đơn giản càng tốt; từ ngữ và cấu trúc câu rõ
ràng và dễ hiểu đối với người nghe.
Cần tìm hiểu người nghe để điều chỉnh ngôn từ cho phù hợp với họ.
Lắng nghe chủ động
Người nhận thông tin nghe một cách chủ động bằng cách đặt mình vào vị trí người nói sẽ có 
được sự đồng cảm với người nói.
Người nghe phải thấu hiểu tư tưởng người nói xuất phát từ quan điểm của họ.
Có 4 yêu cầu cần thiết cho việc nghe chủ động: - Cường độ - Đồng cảm - Đồng thuận
- Sự sẵn lòng chịu trách nhiệm
Người nghe phải tiếp thu những gì được nói và không đưa ra sự phán xét cho đến khi người nói ngừng nói.
Hai kỹ thuật của nghe chủ động là nghe cả cảm xúc và nội dung; đặt câu hỏi để làm rõ hơn thông điệp. Kìm nén cảm xúc
Cảm xúc của người nói có thể che mờ và thậm chí làm sai lệch ý nghĩa của thông tin được truyền đi.
Nhà quản trị cần kiềm nén tốt cảm xúc để không làm ảnh hưởng đến hiệu quả truyền thông.
Chú ý đến những dấu hiệu không lời
Hành động có khả năng thể hiện nhiều hơn lời nói  cử chỉ phải phù hợp và có tác dụng củng cố lời nói đi kèm.
Thông điệp của cử chỉ có vai trò rất lớn, nó có thể làm sai lệch đi ý nghĩa của câu nói đi kèm.
V – Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả truyền thông
1. Sự phát triển của công nghệ thông tin
Việc sử dụng các công cụ truyền thông điện tử giúp làm tăng rõ rệt hiệu quả truyền thông vì chi
phí thấp mà kết quả cao. 2. Kiến thức quản trị
Nhà quản trị có trách nhiệm tạo ra môi trường năng động để mọi người trong công ty học hỏi và giao tiếp hiệu quả.
Kiến thức quản trị liên quan đến việc xây dựng văn hóa học hỏi sao cho các thành viên trong
công ty luôn nhận thức được cần tập hợp kiến thức và chia sẻ với những người khác để công việc tốt hơn.
3. Kỹ năng quan hệ giữa các cá nhân
Vì các nhà quản trị hoàn thành công việc của mình thông qua những người khác, nên kỹ năng
quan hệ giữa các cá nhân là rất quan trọng.
Nhà quản trị cần vượt qua rào cản truyền thông như biết cách sử dụng vòng phản hồi, biết lắng
nghe chủ động, kìm nén cảm xúc…
4. Xây dựng môi trường truyền thông nội bộ
Hoạt động truyền thông nội bộ có vai trò trong việc tạo một môi trường làm việc năng động và hợp tác.
Tạo điều kiện cho nhân viên cập nhật, chia sẻ thông tin dễ dàng và thường xuyên hơn với đồng
nghiệp, cấp trên, cấp dưới.
- Mạng nội bộ: tiết kiệm chi phí và thời gian; thuận tiện về thời điểm tiếp nhận.
- Tổ chức họp, hoạt động đội nhóm: tạo cơ hội gặp gỡ, gắn kết mọi người trong công ty,
thắt chặt quan hệ đồng nghiệp.
CHƯƠNG X: QUẢN TRỊ NHÓM I – Nhóm làm việc 1. Khái niệm
Một nhóm thường có ít nhất 2 thành viên; là một tập thể các thành viên có liên hệ mật thiết với
nhau, cùng làm việc để hoàn thành những công việc nhất định. 2. Vai trò của nhóm
 Tạo ra sức mạnh tổng hợp
 Tăng cường sự đổi mới
 Phát huy năng lực thành viên
 Tăng khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng
 Tăng sự hài lòng động lực
II – Phân loại nhóm 1. Nhóm không chính thức Nhóm tự nguyện
Nhóm này đáp ứng nhu cầu của bản thân những người tham gia, vì những hỗ trợ cá nhân này có
thể đóng góp nhiều trong công việc và làm tăng sự hài lòng với công việc của họ.
Nhóm đồng lợi ích
Được hình thành khi một số nhân viên nhận thấy họ có cùng mục tiêu liên quan đến lợi ích của các thành viên. 2. Nhóm chính thức
Nhóm quản trị cao cấp
Trách nhiệm phát triển chiến lược để có được những lợi thế cạnh tranh, thường có 5-7 thành viên.
Các thành viên có chuyên môn kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm khác nhau. Nhóm chỉ huy
Khi nhà quản trị cấp cao lập ra một cơ cấu tổ chức và thiêt lập nên các mối quan hệ trong việc
báo cáo và thực thi các mệnh lệnh thiết yếu. Nhóm chức năng
Tổ chức một nhóm chức năng bao gồm nhóm trưởng và các thành viên làm việc trong cùng một
lĩnh vực. họ tập trung nỗ lực để cải thiện kết quả 
công việc, giải quyết các vấn đề cụ thể trong đơn vị của họ.
Nhóm nghiên cứu và phát triển (R&D)
Nhằm để sáng tạo ra những sản phẩm mới.
Các thành viên có chuyên môn và kinh nghiệm về một lĩnh vực nhất định. Nhóm đa chức năng
Tập hợp các thành viên từ những bộ phận khác nhau để thực hiện một nhiệm vụ hoặc một dự án
do nhà quản trị cấp cao trong công ty đặt ra.
Nhóm công tác đặc biệt
Được lập ra trong những trường hợp cấp bách, cần phải hoàn thành những nhiệm vụ mang tính thời điểm.
Khi vấn đề được giải quyết  nhóm sẽ giải tán
Nhóm giải quyết vấn đề
Nhóm thường được cấu thành bởi 5-12 người, làm trong cùng một bộ phận  thảo luận về cách
thức cải thiện chất lượng, nâng cao hiệu quả, và tạo môi trường làm việc tốt hơn.
Nhóm làm việc tự quản
Các thành viên trong nhóm có quyền và trách nhiệm như nhau. Họ tự quản lý nhau để hoàn
thành công việc trên cơ sở những thỏa thuận đã đạt được với nhau.
Yêu cầu nhân viên phải có kỹ năng làm việc phối hợp tốt.
Nhóm làm việc từ xa
Thành viên của các nhóm này cũng có thể bao gồm những người ở bên ngoài tổ chức.
Nhóm làm việc từ xa có thể sử dụng kỹ thuật thông tin đồng bộ và kỹ thuật không bộ để làm việc.
Nhóm làm việc hiệu quả
Đặc điểm của nhóm làm việc hiệu quả:
 Các thành viên phải hiểu rõ về mục tiêu, thể hiện niềm tin vào mục tiêu chung đó phải
đưa đến các kết quả cụ thể.
 Kết quả phải được cam kết và thông nhất trong nhóm.
 Có sự tương tác và hiểu biết tốt giữa các thành viên.
 Môi trường làm việc nhóm thoải mái, có sự hỗ trợ từ bên trong và bên ngoài nhóm.
 Các thành viên trong nhóm cần linh hoạt và luôn tự điều chỉnh
 Các thành viên cần có khả năng phù hợp – bao gồm năng lực kỹ thuật và năng lực tương
tác để thực hiện công việc theo cách tích cực nhất.
III – Các giai đoạn phát triển của nhóm  Hình thành
Các thành viên cố hiểu nhau và hiểu về mục tiêu của nhóm cố gắng hoàn thành.  Phát triển
Các thành viên nhóm trải qua mâu thuẫn và bất đồng ý kiến  trưởng nhóm phải kiểm soát các mâu thuẫn  Ổn định
Hình thành chuẩn mực trên cơ sở tin tưởng và gia tăng sự hợp tác, gắn bó giữa các thành viên;
cùng hướng đến mục tiêu chung.  Thể hiện
Giai đoạn mà mục tiêu đã thực sự đạt tới. Trưởng nhóm cần có những biện pháp để các thành viên làm việc tích cực.  Kết thúc
Chỉ được áp dụng với những nhóm cuối cùng sẽ giải tán.
Sa khi nhóm đã hoàn thành được mục tiêu đề ra.
IV – Tổ chức nhóm 1. Quy mô và nhiệm vụ 2. Lãnh đạo nhóm 3. Phát triển nhóm
4. Những tiêu chuẩn của nhóm
5. Sự gắn kết của nhóm
V – Quản trị điều hành nhóm
1. Động viên các thành viên
 Trả lương, thưởng công bằng
 Trang bị thêm phương tiện làm việc
 Những hình thức công nhận khác
 Quan tâm đến các thành viên khi họ gặp khó khăn đột xuất 2. Giảm sự trì trệ
 Công khai công nhận các đóng góp cá nhân cho nhóm
 Nhấn mạnh sự đóng góp có giá trị của cá nhân
 Giữ quy mô của nhóm ở một mức độ thích hợp
3. Sự tuân thủ và vi phạm quy định
Các thành viên tuân thủ các quy định để duy trì các thành tích và tránh các lỗi vi phạm. Đảm bảo
khả năng kiểm soát được hành vi và tư tưởng của các thành viên, để đạt được thành tích ở mức
cao nhất và đạt được những mục tiêu của tổ chức.