lOMoARcPSD| 49221369
CHAPTER 1: INNOVATIVE MANAGEMENT FOR A CHANGING WORLD 25/30 Content Page (Daft textbook) Management functions 8-10 Management skills 13-14 Management levels 17-18
1. ĐỊNH NGHĨA VỀ QUẢN TRỊ:
Peter Drucker, nhà lý thuyết quản trị đã tóm tắt công việc của nhà
quản trị thành 5 nhiệm vụ chủ yếu: Thiết lập mục tiêu; Tổ chức các hoạt
động; Động viên và truyền thông; Đo lường việc thực hiện; Phát triển con người
→ Summed up the job of the manager by specifying five tasks: set goals,
organize activities, motivate and communicate, measure performance, and develop people.
⇒ 4 chức năng quản trị: Hoạch định (thiết lập mục tiêu và quyết định
các hoạt động), tổ chức (tổ chức các hoạt động và con người), lãnh đạo
(động viên truyền thông với người khác, và phát triển con người), kiểm
soát (thiết lập các mục tiêu và đo lường thực hiện).
→ Four fundamental management functions: planning (setting goals
and deciding activities), organizing (organizing activities and people),
leading (motivating, communicating with, and developing people), and
controlling (establishing targets and measuring performance). lOMoARcPSD| 49221369
Hình 1.1 Các nhà quản trị cần làm gì?
Quản trị bao gồm toàn bộ các hoạt động hướng tới việc đạt được
các mục tiêu của tổ chức theo cách có hiệu quả và hiệu suất cao thông
qua hoạt động hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, và kiểm soát các nguồn lực của tổ chức.
2. Các chức năng của quản trị: Management functions
Managers perform a wide variety of activities that fall within four
primary management functions
(1). Hoạch định: Đề cập đến việc nhận dạng các mục tiêu thực hiện
trong tương lai của tổ chức, quyết định các công việc và sử dụng những
nguồn lực cần thiết để đạt các mục tiêu này.
→ Planning means identifying goals for future organizational
performance and deciding on the tasks and use of resources needed to attain them.
(2) Tổ chức: phản ánh cách thức mà tổ chức nổ lực để hoàn thành kế
hoạch như thế nào. Bao hàm việc phân công các công việc, hợp nhóm
các công việc vào một bộ phận, uỷ quyền, và phân bổ các nguồn lực trong toàn tổ chức.
→ Organizing typically follows planning and reflects how the
organization tries to accomplish the plan. Organizing involves
assigning tasks, grouping tasks into departments, delegating authority,
and allocating resources across the organization. lOMoARcPSD| 49221369
(3) Lãnh đạo: thể hiện việc sử dụng ảnh hưởng để động viên nhân
viên đạt được các mục tiêu của tổ chức. Bao hàm việc tạo ra những giá
trị và văn hoá được chia sẻ , truyền thông các mục tiêu đến mọi người
trong toàn bộ tổ chức, và truyền cảm hứng đến nhân viên với mong
muốn họ sẽ thực hiện công việc với kết quả cao hơn.
→ Leading is the use of influence to motivate employees to achieve
organizational goals. Leading means creating a shared culture and
values, communicating goals to people throughout the organization,
and infusing employees with the desire to perform at a high level. Một
người không nhất thiết phải là nhà quản trị cao cấp của một tập đoàn lớn
mới có thể trở thành một nhà lãnh đạo phi thường. One doesn’t have to
be a top manager of a big corporation to be an exceptional leader.
(4) Kiểm soát: Bao hàm việc giám sát hoạt động của nhân viên, xác
định tổ chức có đi đúng hướng trong quá trình thực hiện mục tiêu hay
không, và tiến hành các điều chỉnh khi cần thiết.
→ Controlling is the fourth function in the management process.
Controlling means monitoring employees’ activities, determining
whether the organization is moving toward its goals, and making corrections as necessary. lOMoARcPSD| 49221369
Hình 1.2 Quy trình quản trị
3. Thực hiện hoạt động của tổ chức:
Tổ chức là một thực thể xã hội (social entity) được định hướng theo
mục tiêu và được cấu trúc có chủ định trước. -
Một thực thể xã hội được hợp thành bởi hai thành viên trở lên.-
Định hướng theo mục tiêu (goal directed) thể hiện qua việc tổ chức được
thiết kế để đạt được một số kết quả nhất định chẳng hạn như lợi nhuận
(Wal-Mart), tạo một sự gia tăng về thu nhập cho các thành viên (AFL-
CIO), đáp ứng các nhu cầu về tinh thần , hay đáp ứng sự thoả mãn về mặt xã hội. -
Cấu trúc có chủ định trước (deliberately structured) đề cập đến sự
phânchia các công việc, và trách nhiệm thực hiện các công việc được
phân cho các thành viên của tổ chức.
Trách nhiệm của nhà quản trị chính là việc phối hợp các nguồn lực
theo cách có hiệu quả và hiệu suất để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. -
Hiệu quả của tổ chức (organizational effectiveness) thể hiện
mức độ đạt được mục tiêu đã tuyên bố của tổ chức hay mức độ thành
công trong việc hoàn thành những gì mà tổ chức nổ lực thực hiện. Bao
hàm việc cung cấp một sản phẩm hay dịch vụ được khách hàng đánh giá rằng nó có giá trị.
→ Hiệu lực của tổ chức (Organizational effectiveness): Cung cấp sản
phẩm/dịch vụ được khách hàng đánh giá có giá trị. -
Hiệu suất của tổ chức (organizational efficiency) thể hiện mức
độ nguồn lực đã sử dụng để đạt được mục tiêu của tổ chức. Nó được xác
định dựa trên việc đo lường bao nhiêu nguyên vật liệu, tiền bạc và con
người cần sử dụng để tạo ra một sản lượng đầu ra nhất định. → Hiệu
quả của tổ chức (Organizational efficiency): Đề cập đến số lượng các
nguồn lực được sử dụng để đạt được một mục tiêu của tổ chức.
4. Các kỹ năng quản trị: Management Skills lOMoARcPSD| 49221369
Mối quan hệ giữa kỹ năng nhân thức , kỹ năng quan hệ con người, và kỹ
năng chuyên môi trong quản trị (Relationship of Skills to Management)
(1). Kỹ năng chuyên môn: Technical Skills
• Thể hiện sự thông hiểu và thành thạo trong việc thực hiện công việc.
• Bao gồm sự thông thạo về các phương pháp, kỹ thuật, công cụ làm
việc cần phải có khi thực hiện các chức năng cụ thể như kỹ thuật, chế tạo hay tài chính.
→ Technical skills include mastery of the methods, techniques, and
equipment involved in specific functions such as engineering,
manufacturing, or finance.
• Bao gồm các kiến thức chuyên biệt , khả năng phân tích, năng lực
sử dụng các công cụ và kỹ thuật để giải quyết những vấn đề trong một lĩnh vực cụ thể.
→ Technical skills also includes specialized knowledge, analytical
ability, and the competent use of tools and techniques to solve problems
in that specific discipline. lOMoARcPSD| 49221369
Tầm quan trọng của kỹ năng này sẽ giảm dần so với kỹ năng nhận
thức và nhân sự khi nhà quản trị cấp thấp được đề bạt lên cấp cao hơn.
→ However, technical skills become less important than human and
conceptual skills as managers move up the hierarchy.
(2). Kỹ năng quan hệ con người: Human Skills
• Thể hiện khả năng của nhà quản trị khi tiến hành công việc cùng
với và thông qua người khác để thực hiện công việc một cách có hiệu
quả với tư cách là thành viên của nhóm.
→ Human skills involve the manager’s ability to work with and
through other people and to work effectively as a group member.
• Được biểu lộ thông qua cách thức mà nhà quản trị tương tác với
người khác, chúng bao gồm việc động viên, hỗ trợ, phối hợp, lãnh đạo,
truyền thông và giải quyết các xung đột.
→ Human skills are demonstrated in the way that a manager relates
to other people, including the ability to motivate, facilitate, coordinate,
lead, communicate, and resolve conflicts.
• Tầm quan trọng của kỹ năng này ngày càng gia tăng đối với các
nhà quản trị ở mọi cấp quản trị và mọi tổ chức.
→ Human skills are increasingly important for managers at all levels
and in all types of organizations.
The exhibit lists eight effective behaviors of good managers. Notice that
almost all of them relate to human skills, such as communication,
coaching, and teamwork. People want managers who listen to them,
build positive relationships, and show an interest in their lives and careers.
(3) Kỹ năng nhận thức: Conceptual skills
• Thể hiện khả năng hiểu biết để xem xét tổ chức dưới một góc nhìn
tổng thể và mối quan hệ giữa các bộ phận cấu thành nên tổng thể đó.
Conceptual skills include the cognitive ability to see the organization as
a whole system and the relationships among its parts. lOMoARcPSD| 49221369
→ Conceptual skills involve knowing where one’s team fits into the
total organization and how the organization fits into the industry, the
community, and the broader business and social environment.
Thể hiện năng lực tư duy ở tầm chiến lược - có quan điểm tổng
quát và dài hạn - và nhận dạng, đánh giá, và giải quyết các vấn đề phức tạp.
→ It means the ability to think strategically—to take the broad,
longterm view—and to identify, evaluate, and solve complex problems.
• Rất cần thiết cho nhà quản trị cấp cao: ra quyết định, phân bổ
nguồn lực, và đổi mới cần một tầm nhìn rộng.
→ Conceptual skills are needed by all managers, but especially for
managers at the top. Many of the responsibilities of top managers, such
as decision making, resource allocation, and innovation, require a broad view.
⇒ Khi thất bại trong việc sử dụng các kỹ năng:
• Các hành vi sai trái, phi đạo đức trên các báo chí
• Trong các thời kỳ biến động, nhà quản trị phải áp dụng các kỹ năng của mình
• Các thất bại phổ biến:
Không lắng nghe khách hàng
Không thể động viên nhân viên Không xây dựng nhóm
Không thể tạo dựng sự hợp tác
Thất bại trong việc chỉ rõ các kỳ vọng về kết quả thực hiện công việc
Kỹ năng truyền thông và kỹ năng con người kém
5. Phân loại nhà quản trị: Management Types
(a). Phân loại nhà quản trị theo chiều dọc: Vertical differences
• Hệ thống cấp bậc trong tổ chức là một yếu tố quan trọng để
xác định công việc của nhà quản trị. lOMoARcPSD| 49221369
• Đối với nhà quản trị cấp cơ sở, công việc chủ yếu chính là
việc hỗ trợ cho việc thực hiện công việc của từng người lao động.
• Nhà quản trị cấp trung sẽ quan tâm đến việc thực hiện công
việc của từng cá nhân ít hơn nhưng lại quan tâm nhiều hơn việc
liên kết các nhóm làm việc chẳng hạn như phân bổ nguồn lực, phối
hợp hoạt động của các đội, hay triển khai các kế hoạch của nhà
quản trị cấp cao xuyên suốt các bộ phận trong tổ chức.
Nhà quản trị cấp cao sẽ tập trung chủ yếu vào viêc giám sát môi ̣
trường bên ngoài và xác định chiến lược tốt nhất để tổ chức có tính cạnh tranh hơn.
Các nhà quản trị cấp cao: Top Managers
• Các nhà quản trị cấp cao ở trên đỉnh của hê thống cấp bâ ̣
c và chịu ̣ trách nhiêm về hoạt đô ̣ ng của toàn tổ chức. Các
chức danh của nhóm ̣ này thường là chủ tịch, chủ tịch hôi đồng
quản trị, giám đốc cấp cao, ̣ tổng giám đốc, hay phó tổng giám đốc điều hành.
→ Top managers are at the top of the hierarchy and are responsible
for the entire organization. They have titles such as president,
chairperson, executive director, CEO, and executive vice president.
• Các nhà quản trị cấp cao chịu trách nhiêm về viê ̣ c thiết lâ ̣
p các mục ̣ tiêu của tổ chức, xác định các chiến lược để đạt
được các mục tiêu này, giám sát và giải thích môi trường bên
ngoài, và ra các quyết định có ảnh hưởng đến toàn bô tổ chức.̣
→ Top managers are responsible for setting organizational goals,
defining strategies for achieving them, monitoring and interpreting the
external environment, and making decisions that affect the entire organization.
• Họ nhìn về tương lai dài hạn và quan tâm đến những khuynh
hướng của môi trường tổng quát và sự thành công chung của tổ chức. lOMoARcPSD| 49221369
→ They look to the long-term future and concern themselves with
general environmental trends and the organization’s overall success.
• Nhà quản trị cấp cao cũng chịu trách nhiêm về viê ̣ c truyền đạt mô ̣
t ̣ tầm nhìn được chia sẻ trong toàn bô tổ chức, định
hình văn hoá công ty, ̣ và nuôi dưỡng tinh thần kinh doanh để có
thể giúp công ty thực hiên đổi ̣ mới và theo kịp tốc đô thay đổi nhanh chóng.̣
→ Top managers are also responsible for communicating a shared
vision for the organization, shaping corporate culture, and nurturing an
entrepreneurial spirit that can help the company innovate and keep pace with rapid change. lOMoARcPSD| 49221369
Các nhà quản trị cấp trung: Middle managers
• Nhà quản trị cấp trung làm viêc ở các tầng nấc trung gian của
tổ ̣ chức và chịu trách nhiêm cho hoạt đô ̣ ng của những đơn vị
kinh doanh và ̣ các bô phâ ̣ n chủ yếu.̣
→ Middle managers work at middle levels of the organization and
are responsible for business units and major departments.
• Bao gồm trưởng các bô phâ ̣ n, trưởng nghành, giám đốc kiểm
soát ̣ chất lượng, và giám đốc các phòng thí nghiêm-nghiên cứu.̣
→ Examples of middle managers are department head, division head,
manager of quality control, and director of the research lab.
• Các nhà quản trị cấp trung điển hình thường có hai cấp bên
dưới trực thuôc mình.̣
→ Middle managers typically have two or more management levels beneath them.
• Họ chịu trách nhiêm triển khai các chiến lược tổng thể, các
chính ̣ sách đã được xác định từ các nhà quản trị cấp cao.
→ They are responsible for implementing the overall strategies and
policies defined by top managers.
• Thường quan tâm đến tương lai gần hơn là hoạch định dài
hạn. → Middle managers generally are concerned with the near
future, rather than with long-range planning.
• Nhiều tổ chức đã cải thiên hiê ̣
u suất của mình bằng cách
cắt giảm ̣ không những các nhà quản trị cấp trung mà con cắt giảm
cấp trung gian trong cơ cấu tổ chức. → Sơ đồ tổ chức truyền thống
hình tháp giờ đây trở nên phẳng hơn và điều này cho phép dòng
thông tin sẽ dịch chuyển nhanh chóng từ cấp cao xuống cấp thấp
nhất và các quyết định được đưa ra với tốc đô nhanh hơn.̣
Môt giám đốc dự án Project managers ̣ sẽ chịu trách nhiêm về
những công viê ̣ c có tính thời hạn của dự án và ̣ giám đốc dự án có thể
huy đông sự tham gia của người lao đô ̣ ng thuô ̣ c ̣ các bô phâ ̣ n
chức năng và mọi cấp bâ ̣ c khác nhau của tổ chức và có thể ̣ cả
những người bên ngoài công ty.
Các nhà quản trị cấp cơ sở (cấp thấp): First-line managers lOMoARcPSD| 49221369
• Nhà quản trị cấp cơ sở sẽ chịu trách nhiêm trực tiếp về hoạt
đô ̣ ng ̣ sản xuất hàng hoá và dịch vụ.
→ First-line managers are directly responsible for the production of goods and services.
• Họ nằm trong cấp thứ nhất hay thứ hai trong hê thống quản
trị và ̣ thường mang các chức danh như quản đốc, trưởng dây
chuyền sản xuất, trưởng bộ phân, trưởng phòng.̣
→ They are the first or second level of management and have such
titles as supervisor, line manager, section chief, and office manager.
• Họ chịu trách nhiêm về hoạt đô ̣ ng của các đô ̣ i và những
nhân viên ̣ thừa hành không giữ chức vụ quản lý.
→ They are responsible for teams and non-management employees.
• Công viêc của họ chính là thực hiê ̣ n các quy định và quy
trình để ̣ đạt hiêu suất cao trong sản xuất, cung cấp các hỗ trợ về
chuyên môn, và ̣ đông viên nhân viên trực thuô ̣ c.̣
→ Their primary concern is the application of rules and procedures
to achieve efficient production, provide technical assistance, and motivate subordinates.
• Xét theo phương diên thời gian những hoạt đô ̣ ng quản trị
của họ có ̣ tầm ngắn hạn và thường nhấn mạnh vào viêc thực hiê ̣
n các mục tiêu ̣ hàng ngày.
→ The time horizon at this level is short, with the emphasis on
accomplishing day-to-day goals.
• Công viêc của nhà quản trị ở cấp này còn bao gồm viê ̣ c đô ̣
ng viên ̣ và hướng dẫn các nhân viên trẻ, thường ít kinh
nghiêm; cung cấp các sự ̣ hỗ trợ khi cần thiết, và đảm bảo theo
đúng với chính sách của công ty.
→ This type of managerial job might also involve motivating and
guiding young, often inexperienced workers; providing assistance as
needed; and ensuring adherence to company policies.
(b). Phân loại nhà quản trị theo chiều ngang: Horizontal Differences
The other major difference in management jobs occurs horizontally across the organization. lOMoARcPSD| 49221369
⇒ Các nhà quản trị chức năng (Functional managers):
• Chịu trách nhiêm về các bô ̣ phâ ̣ n chuyên thực hiê ̣ n mô ̣
t chức năng ̣ đơn lẻ và bô phâ ̣ n chức năng này bao gồm
những con người có cùng kỹ ̣ năng và lĩnh vực được đào tạo.
• Các bô phâ ̣n chức năng trong mô ̣ t tổ chức thường bao gồm:
quảng ̣ cáo, bán hàng, tài chính, nguồn nhân lực, sản xuất, và kế toán.
→ Functional managers are responsible for departments that perform
a single functional task and have employees with similar training and
skills. Functional departments include advertising, sales, finance,
human resources, manufacturing, and accounting. ⇒ Các nhà quản trị
theo tuyến (Line managers)
• Sẽ chịu trách nhiêm của bô ̣ phâ ̣ n sản xuất và marketing để
thực ̣ hiên hoạt đô ̣
ng sản xuất hay bán hàng cho mô ̣ t loại sản phẩm hay dịch ̣ vụ.
→ Line managers are responsible for the manufacturing and marketing
departments that make or sell the product or service.
⇒ Các nhà quản trị tham mưu (Staff managers)
• Chịu trách nhiêm về hoạt đô ̣
ng của các bô ̣ phâ ̣ n
như tài chính và ̣ nguồn nhân lực và họ sẽ hỗ trợ nhà quản trị theo tuyến.
→ Staff managers are in charge of departments, such as finance and
human resources, that support line departments.
6. Những đặc trưng của một nhà quản trị:
(1). Tiến hành một sự nhảy vọt: Những bước ban đầu khi trở thành
một nhà quản trị:
• Một yếu tố then chốt để có được sự thành công trong vai trò
nhà quản trị là nhận ra việc trở thành nhà quản trị bao hàm nhiều
thứ hơn việc chỉ học tập một tập hợp các kỹ năng mới.
• Trở thành một nhà quản trị còn liên quan đến sự chuyển hoá
sâu sắc trong cách thức suy nghĩ về bản thân, quá trình này còn gọi
là nhận dạng bản thân (personal identity). Bao gồm việc phát triển lOMoARcPSD| 49221369
một cách sâu rộng các thái độ, thói quen, và học tập cách thức tư duy mới.
Bạn thực sự muốn là nhà quản trị?
→ Khối lượng công việc tăng.
→ Thách thức phải giám sát các đồng nghiệp cũ.
→ Khó khăn khi phải chịu trách nhiệm về người khác.
→ Bị mắc kẹt ở giữa.
(2). Các hoạt động của nhà quản trị:
• Sự phiêu lưu khi thực hiện đa nhiệm vụ:
→ Hoạt động quản trị được đặc trưng bởi sự đa dạng, gián đoạn, và ngắn gọn.
→ Hầu hết các hoạt động được thực hiện ít hơn 9 phút.
→ Những người quản trị dịch chuyển trạng thái một cách nhanh chóng.
• Cuộc sống theo vòng xoáy của tốc độ:
→ Làm việc với tốc độ nhanh.
→ Bị gián đoạn bởi các nhiễu loạn.
→ Luôn làm việc (để bắt kịp).
(3) Vai trò của nhà quản trị:
• Vai trò của nhà quản trị là quan trọng để hiểu nhưng chúng không
phải là những hoạt động rời rạc.
• Hoạt động quản trị không thể được thực hiện như những phần độc lập.
• Các nhà quản trị cần có thời gian để lên kế hoạch và suy nghĩ. i.
Nhóm vai trò thông tin: •
Người giám sát: Tìm kiếm và nhận thông tin, thu thập và sàng lọc
thông tin trên mạng, trên các tạp chí, từ các báo cáo, duy trì mối quan hệ cá nhân. •
Người truyền tin: Chuyển các thông tin đến các thành viên của
các tổ chức khác, chuyển các bản ghi nhớ và các báo cáo, tiến hành các
cuộc trao đổi bằng điện thoại •
Người phát ngôn: Truyền thông tin cho các đối tác bên ngoài
thông qua các bài phát biểu, báo cáo ii. Nhóm vai trò tương tác cá nhân: lOMoARcPSD| 49221369 •
Người đại diện có tính biểu tượng: Thực hiện các nhiệm vụ
mang tính nghi lễ và biểu tượng như tiếp khách, ký tên vào các văn bản
mang tính pháp lý của tổ chức •
Người lãnh đạo: Chỉ đạo và động viên nhân viên, đào tạo, tư vấn
và truyền đạt cho cấp dưới. •
Người liên kết: Duy trì các liên kết thông tin bên trong và bên
ngoài tổ chức thông qua thư điện tử, điện tử và các cuộc họp iii.
Nhóm vai trò quyết định: •
Người khởi xướng kinh doanh: Khởi xướng các dự án cải tiến,
nhận dạng các ý tưởng mới, ủy quyền thực hiện các ý tưởng cho người khác •
Người xử lý vướng mắc: Tiến hành các hành động điều chỉnh
trong suốt thời gian xảy ra xung đột hoặc khủng hoảng, giải quyết các
bất đồng giữa các nhân viên •
Người phân bổ nguồn lực: Quyết định ai hay bộ phận nào sẽ
nhận các nguồn lực, lên lịch tiến độ phân bổ nguồn lực, hoạch định ngân
sách, thiết lập thứ tự ưu tiên •
Người thương thuyết: Đại diện cho quyền lợi của đội hoặc bộ
phận, đại diện cho bộ phận trong suốt quá trình đàm phán về ngân sách, các hợp đồng
7. Quản trị trong các doanh nghiệp nhỏ và tổ chức phi lợi nhuận:
Các doanh nghiệp nhỏ đang phát triển:
• Không đầy đủ các kỹ năng quản trị là một mối đe doạ.
• Vai trò quản trị cho doanh nghiệp nhỏ là khác với doanh nghiệp lớn.
• Các doanh nhân phải thúc đẩy kinh doanh.
Những tổ chức phi lợi nhuận cần tài năng quản lý:
• Áp dụng bốn chức năng quản lý để tạo ra các tác động xã hội.
• Tập trung nhiều hơn vào việc giữ được chi phí thấp.
• Cần đo lường tài sản vô hình, chẳng hạn “cải thiện sức khoẻ cộng đồng”.
Nội dung thêm trong slide:
1. Quản lý sáng tạo cho nơi làm việc mới: lOMoARcPSD| 49221369
• Sự thay đổi nhanh chóng của môi trường: Công nghệ Toàn cầu hóa
Những thay đổi về giá trị xã hội
• Ở nơi làm việc mới, công việc là free-flowing và sự linh hoạt
• Thành công phụ thuộc vào sáng tạo và cải tiến liên tụ
2. Những năng lực quản trị mới: Nhà quản trị
kết quả nhiều hơn với công sức ít hơn
dốc hết trái tim và khối óc
xem sự thay đổi như là tự nhiên
khơi dậy tầm nhìn và các giá trị văn hóa
cho phép con người tạo lập một môi trường
làm việc mang tính hợp tác
cho phép con người tạo lập một môi trường làm việc hiệu suất lOMoARcPSD| 49221369
CHAPTER 3: THE ENVIRONMENT AND CORPORATE 26/30 Content Page (Daft textbook)
General Environment 79-83 Task Environment 77-79 Corporate Culture 91-93
I. Môi trường bên ngoài (The external environment)
• Môi trường bên ngoài của tổ chức bao gồm tất cả những yếu tố tồn
tại bên ngoài phạm vi của tổ chức và nó có tiềm năng tác động đến tổ chức.
→The external organizational environment includes all elements
existing outside the boundary of the organization that have the potential
to affect the organization
• Bao gồm: Các đối thủ cạnh tranh, các nguồn lực, công nghệ, và bối
cảnh kinh tế có tác động đến tổ chức.
→ The environment includes competitors, resources, technology, and
economic conditions that influence the organization.
• Môi trường bên ngoài có thể khái quát hoá thành hai bộ phận: môi
trường tổng quát và môi trường công việc.
→ The organization’s external environment can be conceptualized
further as having two components: task and general environments.
Hình 3.1 Các khía cạnh của môi trường tổng quát, môi trường
công việc, và môi trường nội bộ.
Môi trường công việc: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung ứng, thị trường lao động. lOMoARcPSD| 49221369
Môi trường nội bộ: Người lao động, văn hoá, quản trị.
Môi trường tổng quát: Công nghệ, tự nhiên, văn hoá xã hội, kinh tế,
chính trị-pháp luật, quốc tế.
• Môi trường tổng quát tác động gián tiếp đến tổ chức, bao gồm các
yếu tố như xã hội, kinh tế, luật pháp và chính trị, quốc tế, tự nhiên và công nghệ.
• Môi trường công việc rất gần với tổ chức và chúng bao gồm những
lĩnh vực hướng dẫn các giao dịch hàng ngày trong phạm vi tổ chức và
tác động trực tiếp việc vận hành và thực hiện công việc của tổ chức. Các
yếu tố thuộc môi trường công việc thường là các đối thủ cạnh tranh, các
nhà cung ứng, khách hàng, và thị trường lao động.
• Một tổ chức theo dạng hệ sinh thái (Organizational ecosystem) là
một hệ thống được hình thành bởi sự tương tác giữa các cộng đồng của
tổ chức trong môi trường. Một hệ sinh thái bao gồm các tổ chức trong
tất cả các lĩnh vực công việc và môi trường tổng quát mà chúng cung
cấp các giao dịch về nguồn lực, thông tin, các dòng dịch chuyển, và các
liên kết cần thiết cho một tổ chức lớn mạnh.
• Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố nằm trong phạm vi của tổ
chức. Bao gồm lực lượng lao động hiện hữu, và đặc biệt là văn hoá, nó
được định nghĩa như là hành vi hành vi của người lao động trong môi
trường nội bộ và mức độ hoàn hảo của tổ chức trong việc điều chỉnh cho
thích ứng với môi trường bên ngoài.
• Tổ chức như là một hệ thống mở, nó thu hút nguồn lực từ môi
trường bên ngoài và hoàn trả sản phẩm và dịch vụ cho môi trường đó.
1. Môi trường tổng quát (General environment):
• Bối cảnh quốc tế - International dimension: Khi nhà quản
trị hoạch định việc mở rộng thị trường toàn cầu , họ cần xem xét
khía cạnh quốc tế của môi trường bên ngoài, bao gồm các sự kiện
phát sinh từ nước ngoài, cũng như những cơ hội cho các công ty
tại những nước khác. Môi trường quốc tế sẽ tạo ra các đối thủ cạnh
tranh, khách hàng, và nhà cung ứng mới, cũng như định hình các
xu hướng xã hội, công nghệ, và kinh tế.
• Bối cảnh công nghệ - Technological: Bao hàm những tiến
bộ về công nghệ và kỹ thuật trong một nghành hay trong toàn xã lOMoARcPSD| 49221369
hội. Các tiến bộ trong công nghệ sẽ thúc đẩy sự cạnh tranh và giúp
các công ty đẩy mạnh hoạt động cải tiến giành được thị phần.
Chúng cũng tạo ra các tiềm năng để chuyển hoá những kỳ vọng
của khách hàng trong toàn nghành công nghiệp.
• Bối cảnh văn hoá xã hội - Sociocultural: Thể hiện các đặc
trưng về nhân khẩu học Demographic cũng như các chuẩn mực
characteristics, thói quen norms, và các giá trị của dân cư nói
chung customs and values. Một số đặc trung quan trọng: sự phân
bố địa lý và mật độ dân số, tuổi tác, và trình độ giáo dục. Các nét
đặc trưng về nhân khẩu học ngày nay là những nền tảng của lực
lượng lao động và khách hàng trong tương lai. Bằng cách thông
hiểu những đặc trưng đó và tích hợp chúng trong các kế hoạch
kinh doanh của tổ chức, các nhà quản trị sẽ chuẩn bị được cho sự
thành công của tổ chức về phương diện dài hạn.
(Một thế hệ khách hàng mới có hiểu biết về công nghệ
(technologicallysavy customer), thường được gọi là thế hệ kết nối hay
thế hệ C, đã kết nối một cách sâu rộng công nghệ vào mọi khía cạnh
trong đời sống của họ. Các thiết bị kỹ thuật số cơ bản của họ đã định
dạng cách thức mà họ truyền thông, mua sắm, du lịch, và thậm chí việc
lấy tín chỉ trong đại học.)
• Bối cảnh kinh tế - Economic: Thể hiện sức khoẻ kinh tế
tổng quát của quốc gia hay vùng địa lý mà tổ chức đang hoạt động.
Sức mua của người tiêu dùng , tỷ lệ thất nghiệp, và lãi suất là các
bộ phận của môi trường kinh tế của tổ chức. Tổ chức ngày nay vận
hành trong một môi trường toàn cầu, do đó các khía cạnh kinh tế
ngày càng trở nên phức tạp và tạo ra những bất ổn rất lớn cho các nhà quản trị.
• Bối cảnh chính trị và luật pháp Legal - Political: Bao gồm
những quy định và sự kiểm soát của chính phủ tại địa phương, tiểu
bang và liên bang, cũng như các hoạt động chính trị được đưa ra
để tác động đến hành vi của các công ty. Rất nhiều công ty tạo một
mối quan hệ làm việc thân thiết với các nhà làm luật của quốc gia,
giúp trang bị cho họ những kiến thức có liên quan đến sản phẩm và lOMoARcPSD| 49221369
dịch vụ, và sự tác động của pháp luật đến chiến lược kinh doanh của công ty
OSHA - Occupational Safety and Health Administration: đạo luật về
Quản lý sức khoẻ và an toàn nghề nghiệp
EPA - Environmental Protection Agency: Tổ chức bảo vệ môi trường.
• Bối cảnh tự nhiên - Natural: Để thích ứng với những nhà
bảo vệ môi trường, các tổ chức dần nhạy cảm hơn với các nguồn
lực tự nhiên ngày càng suy giảm của trái đất và sự tác động của
sản phẩm và hoạt động kinh doanh đối với môi trường → Sự gia
tăng tầm quan trọng của khía cạnh tự nhiên trong môi trường bên
ngoài. Khía cạnh tự nhiên bao gồm tất cả các yếu tố xảy ra một
cách tự nhiên trên trái đất, chúng bao gồm các loại thực vật, động
vật, đất đá, và các nguồn lực khác như không khí, nước và khí hậu.
Khía cạnh tư nhiên rất khác biệt so với các khía cạnh khác trong môi
trường tổng quát vì nó không tự nói lên được những gì tác động đến bản thân mình.
2. Môi trường công việc (Task environment):
• Khách hàng: Những con người và tổ chức trong môi trường
có nhu cầu sử dụng sản phẩm và dịch vụ của tổ chức được gọi
chung là khách hàng. Như là đối tượng tiếp nhận đầu ra của tổ
chức, khách hàng là rất quan trọng vì họ sẽ quyết định sự thành công của tổ chức.
→ Customers: Those people and organizations in the environment
that acquire goods or services from the organization are customers.
• Đối thủ cạnh tranh: Các tổ chức cung cấp những hàng hoá
và dịch vụ để phục vụ cho một nhóm khách hàng giống nhau trong
cùng một nghành hay một lĩnh vực kinh doanh được gọi là các đối
thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh liên tục đấu tranh với nhau
để giành lấy sự trung thành của khách hàng.
→ Competitors: Organizations in the same industry or type of
business that provide goods or services to the same set of customers are
referred to as competitors. Competitors are constantly battling for
loyalty from the same group of customers. lOMoARcPSD| 49221369
• Các nhà cung cấp: Là những người cung ứng các nguyên
liệu thô cho tổ chức sử dụng để chế tạo ra hàng hoá hay dịch vụ.
Một chuỗi cung ứng là một hệ thống mạng các nhà kinh doanh đa
nghành và cả các cá nhân được liên kết với nhau thông qua sự dịch
chuyển của dòng hàng hoá hay dịch vụ.
→ Suppliers: Suppliers provide the raw materials that the
organization uses to produce its output. A supply chain is a network of
multiple businesses and individuals that are connected through the flow of products or services.
Cung ứng đúng thời điểm JIT Just in time
• Thị trường lao động: Bao gồm những con người trong yếu
tố môi trường được thuê để làm việc cho tổ chức.
- Bất kỳ một tổ chức nào cũng luôn cần những con người có
chất lượng và được đào tạo.
- Các nghiệp đoàn, các hiệp hội của người lao động và các
thành phần lao động chủ yếu có thể tác động đến thị trường lao động của tổ chức.
→ Labor Market: The labor market represents people in the
environment who can be hired to work for the organization. Every
organization needs a supply of trained, qualified personnel. Unions,
employee associations, and the availability of certain classes of
employees can influence the organization’s labor market.
- Các áp lực của thị trường lao động có thể tác động đến tổ chức hiện nay bao gồm:
(1) sự gia tăng nhu cầu những công nhân có kiến thức về máy tính
(2) sự cần thiết của việc đầu tư liên tục nguồn lực con người
thông quahoạt động tuyển mộ, giáo dục và đào tạo để đáp ứng các
nhu cầu có tính cạnh tranh trên phạm vi toàn cầu
(3) tác động của các khối mậu dịch quốc tế, tự động hoá, việc tạo
nguồn, và dịch chuyển địa điểm phân bố nhà máy vào sự dịch
chuyển lao động đã tạo nên sự dư thừa lao động tại nơi này nhưng
tạo ra sự thiếu hụt lao động ở nơi khác