Văn hóa doanh nhân Phạm Nhật Vượng | Văn hóa kinh doanh và khởi nghiệp | Đại học Bách khoa Hà Nội

VĂN HÓA DOANH NHÂN 1. Năng lực a) Trình độ chuyên môn
- Phạm Nhật Vượng từng theo học ngành kinh tế địa chất thuộc Đại học
Địa chất Moskva tại Nga.
- Từ năm 1993-1999, với vai trò là người đứng đầu công ty, ông đã đưa
Technocom từ một công ty nhỏ trở thành 1 tập đoàn hùng mạnh với
thương hiệu Mivina danh tiếng số 1 trên thị trường và nằm trong top 100
thương hiệu hàng đầu Ukraina.
- Nhờ kinh nghiệm mà mình tích lũy được, ông đã đưa tập đoàn Vingroup
trở thành tập đoàn lớn của Việt Nam với doanh thu luôn ở mức ổn định.
Vào quý 4 năm 2021 Vingroup đạt doanh thu 34.458 tỷ đồng
- Hiện nay, ông đang là Chủ tịch HĐQT Vingroup, là tỷ phú đô la đầu tiên
của Việt Nam được tạpchí Forbes vinh danh ở vị trí 974 thế giới với 1,6 tỷ USD b) Năng lực lãnh đạo
- Phạm Nhật Vượng là một nhà lãnh đạo điển hình, thể hiện một cách rõ
nét các đặc tính của lãnh đạo xuất sắc:
- Khả năng xét đoán sắc bén, truyền đạt rõ ràng, ngắn gọn
- Tạo ra tính đoàn kết cho nhân viên đề đồng lòng, góp sức cùng thực hiện
và hoàn thành công việc hiệu quả. - Dám làm, dám mạo hiểm
- Ý chí mạnh mẽ, khiêm nhường về thành công
- Sự chính trực nói thẳng c) Quản lí kinh doanh
- Ông là 1 nhà quản lí khá nghiêm túc và đúng giờ tuyệt đối, kỉ luật cao.Làm
việc trên tinh thần đam mê, nghiêm túc với công việc. Ông buộc các nhân
viên phải chuẩn bị công việc tốt nhất có thể, cần có động lực hiểu sếp để hoàn thành công việc.
- Trước khi tiến hành thực hiện 1 dự án hoặc đứng trước những biến đổi của
thị trường, ông Phạm Nhật Vượng luôn đưa ra những kế hoạch cụ thể và chi
tiết, đưa ra dự đoán và dự báo, các phương án thay thế nhằm thực hiện mục
tiêu, hạn chế tối đa rủi ro. Thêm vào đó trình độ quản lí tài ba được thể hiện
trong việc kiểm tra, giám sát. Kiểm tra trước, sau, kiểm tra theo lĩnh vực,như
nhân sự, tài chính, sản xuất.
- Đối với tập đoàn Vingroup, ông luôn đưa ra những mục tiêu kinh doanh để
từ đó có những kế hoạch kinh doanh hợp lý
Ví dụ : Về kế hoạch kinh doanh năm 2022, Vingroup đặt mục tiêu phát triển
ổn định và bền vững, doanh thu thuần từ hoạt động sản xuất kinh doanh dự
kiến đạt khoảng 140.000 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế khoảng 6.000 tỷ đồng.
- Hướng đến sự công bằng trong quản trị nhân sự: Xây dựng chương trình quy
hoạch, đào tạo cán bộ nguồn. Đào tạo trưởng phòng thành phó tổng và người
phó tổng sẽ thành tổng giám đốc. Sau khoảng 3 năm nữa, Vingroup sẽ tự
cung tự cấp được nguồn lãnh đạo, với tiêu chí đào tạo 5 lấy 1 2. Tố chất
- Tầm nhìn, chiến lược: Định hướng phát triển thành tập đoàn Công nghệ -
Công nghiệp- Thương mại dịch vụ hàng đầu khu vực, không ngừng đổi mới,
sáng tạo để kiến tạo hệ sinh thái các sản phẩm dịch vụ đẳng cấp, góp phần
nâng cao chất lượng cuộc sống của người Việt và nâng tâm vị thế của
thương hiệu Việt trên trường quốc tế. Khi trả lời phỏng vấn báo Thanh Niên
Chủ tịch tập đoàn Vingroup Phạm Nhật Vượng chia sẻ chiến lược “5 hóa”
đang được tập đoàn quyết liệt thực hiện cho những kế hoạch kinh doanh
khổng lồ. Chiến lược “5 hóa” gồm:
 Hạt nhân hóa: Mỗi lãnh đạo phải là hạt nhân, là người dẫn đầu, là thủ lĩnh;
 Chuẩn hóa: Mọi thứ phải có tiêu chuẩn và đạt chuẩn, không nơi này
làm một kiểu, nơi kia làm một kiểu. Thậm chí chuẩn hóa đến từng mã
hàng cho trung tâm mua sắm tập trung của Vingroup;
 Đơn giản hóa: Lược hết các chức danh, các quy định, quy trình rườm rà cho bộ máy gọn nhẹ;
 Tự động hóa: Đẩy mạnh việc ứng dụng kỹ thuật và công nghệ thông
tin vào quản trị, điều hành, và theo quan điểm của ông một khi hệ
thống đã chuẩn, đã đơn giản thì nhiều phần đã tự động vận hành được;
 Chia sẻ hóa: Trong nội bộ tập đoàn các công ty cần chia sẻ nguồn lực,
việc gì làm chung được, làm tập trung được thì sẽ làm. Việc này sẽ
giúp nâng cao năng suất lao động, tăng cường chất lượng quản trị và hiệu quả công việc.
- Năng lực quan hệ xã hội và khả năng thích nghi môi trường: Có thể thấy
được năng lực quan hệ xã hội của ông Phạm Nhật Vượng được thể hiện từ
rất sớm. Trong khoảng những năm từ 1993 đến 1996, khi đó Liên Xô rơi vào
hỗn loạn, với sự thích nghi và tầm nhìn của mình, ông đã thấy được cơ hội
kinh tế, ông là một trong những người đã chủ động thầu lại các container
hàng, buôn bán đủ loại rồi hình thành hệ thống, làm ăn với đủ loại tầng lớp
xã hội để tồn tại và vươn lên và ông là số ít trong những ông chủ nổi lên từ
hoàn cảnh đó. Sau đó, khi Moskva quá hỗn loạn, ông cùng bạn bè kéo về
Kharkov triển khai mô hình kinh doanh như Moskva. Ở đây ông cũng đã mở
rộng được quan hệ với cộng đồng, chính quyền sở tại và thiết lập đường dây
vận chuyển biến chợ Barabarosha -nơi ông lập ra dành cho bà con Việt Nam
và người dân địa phương về buôn bán- thành trung tâm phân phối hàng cho
các chợ vùng Đông Bắc Ukraina và khu vực lân cận.
- Sự độc lập, quyết đoán, tự tin: Trong khi có những quan điểm rằng giá bất
động sản sẽ còn tiếp tục rớt mạnh, ông Vượng đã ngưng không tung sản
phẩm ra bán trong vòng hơn một năm, tránh tạo áp lực cho cung thị trường.
Ông chọn giải pháp chuyển số căn hộ còn lại thành căn hộ cho thuê hạng
sang. Tuy đã ngưng việc đưa sản phẩm mới ra thị trường, nhưng Vingroup
luôn chuẩn bị một tư thế sẵn sàng để khi thị trường có dấu hiệu khởi sắc là khởi động ngay.
- Đổi mới, sáng tạo, linh hoạt: Ông đã liên tục đổi mới, linh hoạt từ những
ngày đầu kinh doanh, khi mà việc buôn áo gió không thuận lợi, ông chuyển
qua thầu các container hàng, mở cửa hàng Việt Nam là Thăng Long, khi
doanh thu cửa hàng giảm thì đã linh hoạt đổi mới bằng sản phẩm mì ăn liền,
hay rau thơm khô, bột khoai tây để phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
- Nhu cầu cao về sự thành đạt và sự say mê, yêu thích kinh doanh: Ông
Vượng chia sẻ trước đây, khi nhà máy mì bắt đầu có lợi nhuận vào năm
1997-1998, lúc đó ông từng nghĩ khi nào mình có 2 triệu USD thì nghỉ làm,
đi chơi. Nhưng ông Vượng đã không dừng lại ở 2 triệu USD, và cũng không
nghĩ làm để đi chơi. Công việc cuốn ông đi và ngày hôm nay, Vingroup là
một tập đoàn giá trị khoảng 8 tỷ USD, tuyển dụng hàng ngàn lao động trực tiếp và gián tiếp. 3. Đạo đức
- “Vì một cuộc sống tốt đẹp hơn cho mọi người” là sứ mệnh đã được ông chủ
tập đoàn Vingroup, ông Phạm Nhật Vượng lựa chọn cho tập đoàn của mình
đã thể hiện rằng ông chọn “nhân” làm nền tảng cho các hoạt động kinh
doanh trong hệ thống giá trị đạo đức của mình.
- Ông Phạm Nhật Vượng đã từng nói: “Mục tiêu của tôi là làm đẹp cho đời.
Không quan trọng mình có bao nhiêu tài sản, mà quan trọng là làm sao cho
đẹp, góp phần thay đổi bộ mặt đất nước mình một chút. Dĩ nhiên trong chiến
lược ấy là thêm lợi nhuận để có thể tiếp tục xây dựng. Cho nên bất kỳ bất
động sản nào được giá tốt là mình bán ngay”. Có một điểm chung là các
thương hiệu của tập đoàn đều được bắt đầu bằng "VIN" –chữ viết tắt của
Việt Nam, thể hiện một khát vọng khác mà Phạm Nhật Vượng thường chia
sẻ với những người thân cận, là góp phần để Việt Nam có thể "ngẩng mặt với thế giới
- Những dự án, những công trình do Phạm Nhật Vượng tạo nên đều có lợi ích
doanh nghiệp hài hòa cùng lợi ích nhà nước. Qua những thành công cùng
với sự đóng góp không ngừng nghỉ của ông, ta cũng có thể thấy được những
nỗ lực vì sự nghiệp chung của ông.
- Sau những nỗ lực, ta có thể thấy được những đóng góp của ông và tập đoàn
của mình cho xã hội nhiều như nào:
 Đầu tiên ta có thế thấy rằng trong khoảng thời gian con Covid vẫn lởn
vởn ở đất nước ta, kéo theo bao hệ lụy trong đó có cả Vingroup. Thì
ông Phạm Nhật Vượng đã thành lập Công ty cổ phần Công nghê sinh
học Vinbiocare nhằm sản xuất vắc-xin và các sản phẩm công nghệ
sinh học. Ông đã khẳng định, đây là hoạt động hoàn toàn phi lợi
nhuận, bởi: “Hiện tại đất nước đang cần, chúng tôi làm vắc-xin”. Số
tiền ông và tập đoàn của mình bỏ ra trong công cuộc chống dịch, như
được thông tin chính thức, là rất nhiều. Như PGS.TS. Trần Đình Thiên
đã nhận xét thì tính thiện của ông Phạm Nhật Vượng ở đây là ở sự tận hiến.
 Như qua các năm, ông Phạm Nhật Vượng luôn đóng góp rất nhiều cho
Quỹ thiện tâm - Kind Heart Foundation để qua đó giúp đỡ những người
khó khăn, cứu trợ thiên tai, tài trợ cho các chương trình thiện nguyện
trong nhiều lĩnh vực giáo dục, y tế
 Hay như cuối năm 2021, 200 chiếc xe bus điện đầu tiên của Vinbus đã
được vận hành tại Hà Nội, TP.HCM và Phú Quốc. Đây là những chiếc
xe điện, không xả khói, không tiếng ồn và đặc biệt hơn là nó được
trang bị hệ thống kiểm soát hành vi của người lái, cảnh báo nguy cơ
mất an toàn,…Điều này cũng phần nào cho thấy được đạo đức kinh
doanh của Phạm Nhật Vượng. 4. Phong cách
- Coi trọng công tác đào tạo: Ông xây dựng Chương trình Vingroup học tập,
Chương trình quy hoạch, đào tạo cán bộ nguồn. Tất cả lãnh đạo đều là lãnh
đạo học tập và tất cả nhân viên phải là từng con người học tập và học mọi
lúc mọi nơi. Hằng tuần, ông đều có các buổi giảng dạy và mỗi cấp quản lý
mỗi tuần phải bỏ ra 1 giờ để đào tạo nhân lực trong phạm vi quản lý của
mình. Những người không đạt chỉ tiêu sẽ bị cắt bỏ phúc lợi bổ sung còn
những người học tập tốt sẽ có đãi ngộ tốt hơn. Bên cạnh đó còn đào tạo
trưởng phòng thành phó tổng và người phó tổng sẽ thành tổng giám đốc và
sau khoảng 3 năm nữa, Vingroup sẽ tự cung tự cấp được nguồn lãnh đạo với
tiêu chí đào tạo 5 lấy 1. - Dám nghĩ dám làm:
 Năm 2000, biến hòn đảo nhỏ gần bờ biển Nha Trang thành trung tâm
nghỉ mát sang trọng Vinpearl Resort Nha Trang ra đời với 225 phòng
khách sạn. Một năm sau khai trương trung tâm thương mại Bà Triệu
Triệu – tổ hợp thương mại lớn đầu tiên ở Hà Nội.
 Năm 2007, đưa Vincom bao gồm các lợi ích thương mại và bất động
sản của ông lên sàn chứng khoán.
 Năm 2011 thực hiện dự án Vincom Village (tại Hà Nội) với hàng trăm biệt thự cao cấp.
 Năm 2012, xây dựng 8 dự án bất động sản đa năng tại các vị trí đắc
địa ở Việt Nam trị giá hơn 4 tỷ USD.
 Tháng 1/2012 sáp nhập Vinpearl với Vincom thành tập đoàn
Vingroup. Xây dựng dự án đa năng Royal city của Vingroup tại Hà
Nội có giá bán căn hộ từ 1.800-2.500 USD/m2. Dự án có công viên
nước trong nhà và sân trượt băng đầu tiên ở Việt Nam.
- Quý trọng thời gian: Bên cạnh tư tưởng kinh doanh lớn, ông còn là người
làm việc cực kỳ nghiêm túc và có tính kỷ luật cao. Theo lời một vị lãnh đạo
công ty được Vingroup rót vốn, ông Phạm Nhật Vượng là người rất bận rộn.
Ông thường chỉ có thời gian 3-5 phút cho mỗi đơn vị báo cáo.Nhưng không
phải lúc nào khoảng thời gian này cũng đủ nên ông đã tranh thủ thời gian
nghỉ giữa giờ để tận dụng thêm vài phút nghe các đơn vị báo cáo .Ông
Vượng buộc các nhân viên của mình phải chuẩn bị công việc tốt nhất có thể.
Nếu công việc còn dang dở, họ cần có động lực hiểu sếp để hoàn thành công
việc. Qua đó cho thấy ông Vượng là người nhanh nhạy và biết chớp thời cơ
để tạo nên những đột phá trong kinh doanh. Ông luôn quan niệm nhanh
không có nghĩa là không chất lượng chúng ta chỉ lấy nó ra làm lý do khi yếu
kém đây là quan niệm cho ta thấy vô cùng rõ ràng sự quý trọng thời gian của ông Phạm Nhật Vượng.
- Có tầm nhìn xa: Ông còn cho rằng, điểm khác nhau giữa lãnh đạo và quản lý
là nhà lãnh đạo có ý tưởng, có tầm nhìn xa. Một tầm nhìn xa sẽ giúp ông
vạch trước những chiến lược hoạt động dài hạn, dự đoán trước những biến
động có thể xảy ra trong tương lai để chuẩn bị, tìm cách thích nghi và đón đầu cơ hội.
- Luôn học hỏi: Ông Phạm Nhật Vương luôn học hỏi những cái mới được
chọn lọc từ những nước phát triển. Ông học để tạo giá trị cho bản thân
nhưng cũng là để tăng giá trị tài sản vô hình cho doanh nghiệp. Qua việc
không ngừng học hỏi, ông đã tích lũy được nhiều kiến thức để kinh doanh
bài bản, chuyên nghiệp và theo kịp những thay đổi của thời đại, của sức ép
cạnh tranh không có chỗ cho cách làm cũ, tư duy cũ. Học gần như đã là bản năng với mỗi người.
- Làm việc trên tinh thần đam mê, nghiêm túc với công việc: Điểm tiếp theo
trong phong cách lãnh đạo của ông Phạm Nhật Vượng là khi làm việc có
đam mê thì con người sẽ tự giác tìm tòi, tự giác hoàn thiện mình mà không
cần ai nhắc nhở hay thưởng phạt. Từ đó những sản phẩm họ làm ra cũng chất lượng hơn.
- Biết tìm người, giữ người và dùng người: Theo ông Phạm Nhật vượng thì
một trong những việc khó nhất của người lãnh đạo là tìm kiếm nhân sự. Bởi
tìm được người quản lý, một người nhân viên có chuyên môn có trách nhiệm
với công việc tận tụy cống hiến cho công ty là rất khó. Với cương vị của ông
thì ông cũng phải xây dựng được cho mình một đội ngũ nhân sự tận tụy với
công việc, có tinh thần hợp tác và vì mục tiêu chung. Để đạt được điều đó
ông đã rất ưu tiên cho công tác đào tạo, tập huấn nhân viên để tạo ra một đội
ngũ nhân sự biết việc và làm được việc. Với ông việc quan trọng khác nữa
của một lãnh đạo giỏi là biết tin giao việc. Nếu nhân viên làm sai, ông sẽ tạo
điều kiện để nhân viên khắc phục và sửa sai. Khi đánh giá về nhân viên, ông
đánh giá dựa trên năng lực và kết quả công việc. Về phương diện dùng
người, ông sử dụng chiến thuật “trao quyền”, dành đất “dụng võ” để giúp
các CEO phát huy hết năng lực, tạo giá trị cho tập đoàn. Người nào chứng tỏ
được tầm của họ, người đó sẽ được tưởng thưởng xứng đáng, với các yếu tố
như: lương, thưởng, công việc, môi trường làm việc, cơ hội phát triển, làm
việc nước ngoài,… Điều này thường giúp nhân viên cảm thấy công bằng và
mọi đóng góp của họ đều được ghi nhận, từ đó nhân viên của ông lại càng nỗ lực phấn đấu hơn.
- Biết lắng nghe nhân viên: Để sâu sát tình hình công ty, hiểu rõ suy nghĩ của
nhân viên, không gì bằng cách ông luôn luôn lắng nghe nhân viên của mình.
Đó là lý do mà nhiều doanh nghiệp duy trì bữa cơm trưa chung cho toàn
công ty hay chơi thể thao cùng nhân viên với mục đích ông có dịp tiếp xúc
nhân viên, lắng nghe những câu chuyện thường ngày và những ý kiến của họ
trong công việc và mọi khía cạnh, điều đó cũng giúp ông thấu hiểu nhân
viên của mình. Ngược lại, nhân viên của ông cũng cảm thấy khoảng cách
giữa lãnh đạo và nhân viên được thu hẹp. Bên cạnh đó, để có thể nghe
những chia sẻ thật của nhân viên, thì ông luôn có thái độ ân cần. Đó là một
thái độ ghi nhận, tập trung, tôn trọng nhân viên của mình.
- Lắng nghe những phản hồi từ khách hàng: Khách hàng là những người trực
tiếp tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp phát triển
hơn. Là một nhà lãnh đạo bạn nên chú ý đến phản hồi để biết rằng sản phẩm
của mình ra sao trong con mắt của khách hàng.
Qua đây ta thấy được phong cách lãnh đạo của Phạm Nhật Vượng là hết sức độc
đáo, sáng tạo và chuyên nghiệp. Bên cạnh đó, phong cách lãnh đạo dân chủ, tự do
là “kim chỉ nam” cho mọi hoạt động quản lí nhân sự của ông, giúp ông có được cơ
sở vững chắc cho những quyết định mang tính bước ngoặt trong sự phát triển của
tập đoàn. Phong cách lãnh đạo này của ông không xuất phát từ bất kỳ sách vở đại
học nào hay không được biết đến bởi phương pháp xây dựng nghệ thuật lãnh đạo
hay tìm kiếm sự đồng thuận cụ thể nào mà chính là do kinh nghiệm, tâm lý, văn
hóa của chính bản thân ông với cách tư duy sáng tạo thiên tài của mình.