Xây dựng và thực thi chiến lược - Môn quản trị học - Đại Học Kinh Tế - Đại học Đà Nẵng

lOMoARcPSD| 49328626
Chươn 8: Xâ dựn v thự th chiế lượ
Tầm quan trọng của chiến lược
Quản trị chiến lược có tầm quan trọng như thế nào?
− Nó xác ịnh những tổ chức nào thành công và tổ chức nào gặp khó khăn
− Những sai lầm chiến lược có thể gây tổn hại cho một công ty
Tư duy chiến lược và quản trị chiến lược •
Suy nghĩ một cách chiến lược (tư duy chiến lược) về tổ chức và cạnh tranh có nghĩalà gì?
− Có tầm nhìn dài hạn
− Nhìn một bức tranh lớn, tổng thể: tổ chức & môi trường cạnh tranh ⇒ làm thế
nào ể các yếu tố tương thích với nhau
−Ảnh hưởng tích cực ến hiệu suất và thành công tài chính
-Ưu tiên hàng ầu ối với những nhà quản trị cấp cao •
Môi trường ngày nay òi hỏi mọi người phải suy nghĩ một cách chiến lược •
Quản trị chiến lược: tập hợp các quyết ịnh và hành ộng ược sử dụng ể
hình thành và thực hiện các chiến lược sẽ cung cấp sự phù hợp cạnh tranh vượt trội
giữa tổ chức và môi trường của tổ chức ể ạt ược các mục tiêu của tổ chức.
Mục ích của chiến lược •
Bước ầu tiên của quản trị chiến lược là xác ịnh chiến lược rõ ràng •
Chiến lược: kế hoạch hành
ộng mô tả các hoạt ộng và việc phân bổ
nguồn lực ể ứng phó với môi trường, giành ược lợi thế cạnh tranh và ạt
ược các mục tiêu của tổ chức •
Lợi thế cạnh tranh: gồm những thứ làm cho tổ chức khác biệt với những tổ
chức khác và cung cấp cho tổ chức một lợi thế khác biệt ể áp ứng nhu cầu của khách hàng
Các yếu tố của lợi thế cạnh tranh •
Xác ịnh khách hàng mục tiêu: theo khu vực ịa lý, theo nhân khẩu,...
Vd: Nhận diện khách hàng như những hành khách thường xuyên •
Khai thác năng lực cốt lõi → thể hiện 1 lợi thế cạnh tranh
− Năng lực cốt lõi: những thứ mà tổ chức làm ặc biệt tốt so với các ối thủ cạnh tranh
+Được biểu hiện ở những sự vượt trội trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, các
bí quyết kỹ thuật, hiệu suất của quy trình, dịch vụ khách hàng tuyệt hảo
Vd: Hãng máy bay phát triển các chiến lược vượt trội •
Xây dựng sức mạnh tổng hợp (sự hợp lực)
−Sức hợp lực: xảy ra khi các bộ phận của tổ chức tương tác ể tạo ra hiệu
quả chung lớn hơn tổng các kết quả ơn lẻ của từng bộ phận ⇒ Sự hợp lực có thể tạo
ra giá trị tăng thêm trên nền tảng những giá trị hiện hữu, tạo nên sự thúc ẩy
mạnh từ các nền tảng mấu chốt 1 lOMoARcPSD| 49328626
+Sự hợp lực cũng ạt ược bằng cách xây dựng 1 mối quan hệ tốt ẹp giữa các tổ chức
Vd: Công ty X sử dụng các mối quan hệ cộng tác với công ty Y ể ạt ược sự hợp
lực. Hay công ty X liên kết với Starbuck ể bán các máy cà phê tự phục vụ • Tạo ra
giá trị cho khách hàng/ Chuyển giao giá trị cho khách hàng (trọng tâm chiến lược)
-Giá trị = lợi ích nhận ược + phí tổn phải trả
Ba cấp chiến lược trong các tổ chức
Các cấp chiến lược •
Chiến lược cấp công ty (chúng ta ang ở âu trong ngành): liên quan ến toàn
bộ tổ chức và sự kết hợp của các ơn vị kinh doanh và các dòng sản phẩm tạo tính
tổng thể của công ty
+Liên quan ến việc mở rộng các hoạt ộng kinh doanh mới, sự tăng thêm hay giảm bớt các
ơn vị kinh doanh mới, các nhà máy, các dòng sản phẩm, liên doanh
những công ty khác, mua lại công ty khác,... •
Chiến lược cấp kinh doanh (chúng ta ang cạnh tranh như thế nào): liên
quan ến từng ơn vị kinh doanh hoặc dòng sản phẩm
+Liên quan ến mức ộ quảng cáo, phương hướng & phạm vi của hoạt ộng
nghiên cứu và phát triển, sự thay
ổi sản phẩm, phát triển sản phẩm mới,
thiết bị phương tiện, mở rộng hay thu hẹp các dòng sản phẩm & dịch vụ,... Vd:
Công ty iện thoại A hợp tác với hãng máy tính B ể phát triển sản phẩm iện thoại mới •
Chiến lược cấp chức năng (làm thế nào ể hỗ trợ chiến lược KD): liên quan
ến các bộ phận chức năng chính trong từng ơn vị kinh doanh
+Liên quan ến các chức năng chủ yếu như tài chính, nghiên cứu phát triển,
marketing & sản xuất
Tiến trình quản trị chiến lược 2 lOMoARcPSD| 49328626
Hình thành và thực thi chiến lược •
Xây dựng (hình thành) chiến lược/ Thiết lập chiến lược: bao gồm việc lập kế hoạch/ hoạch
ịnh và ra quyết
ịnh dẫn ến việc thiết lập các mục tiêu của
công ty và phát triển một kế hoạch chiến lược cụ thể. •
Thực thi chiến lược/ Triển khai chiến lược: việc sử dụng các công cụ quản
trị và tổ chức ể hướng các nguồn lực ược sử dụng vào việc ạt
ược các kết quả
chiến lược ⇒ Quá trình quản lý & thực hiện các kế hoạch chiến lược
+Các nhà quản trị sử dụng phương pháp thuyết phục, sử dụng các thiết bị mới,
thực hiện sự thay ổi trong cấu trúc tổ chức, iều chỉnh lại hệ thống khen thưởng Phân tích SWOT •
Phân tích SWOT: kiểm tra
ánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài
⇒ thông hiểu môi trường, các áp lực, sự kiện & các vấn ề ể ịnh vị
tính cạnh tranh của tổ chức
− Các yếu tố bên trong: Điểm mạnh (S) và Điểm yếu (W): phân tích môi trường nội
bộ: thông qua báo cáo (báo cáo tài chính, báo cáo thu nhập,...), thông tin từ các cuộc
iều tra và sự thỏa mãn người lao ộng. Hay trong các cuộc họp và thảo luận trực
diện với người lao ộng ⇒ Cho phép
ánh giá cấu trúc tổ chức, năng lực & chất lượng quản trị,
ặc trưng của nguồn nhân lực
+Điểm mạnh: ặc trưng có tính tích cực bên trong mà tổ chức có thể khai thác ể ạt
ược mục tiêu chiến lược
+Điểm yếu: ặc trưng bên trong có khả năng ngăn chặn hay giới hạn khả năng ạt ược mục tiêu của tổ chức
− Các yếu tố bên ngoài: Cơ hội (O) và Đe dọa (T): ược thu thập từ thông tin bên
ngoài: như khách hàng, các báo cáo của chính phủ, tạp chí chuyên ngành, các nhà
cung ứng, ngân hàng, bạn bè ở tổ chức khác, các nhà tư vấn, hội thảo chuyên môn, các
tổ chức thu thập và sàng lọc thông tin chuyên nghiệp
+Đe dọa: Đặc trưng xuất phát từ môi trường & ngăn chặn tổ chức ạt ược những
mục tiêu chiến lược của mình
Vd: 1 e dọa ối với Microsoft chính là sự tăng nhanh các phần mềm rẻ tiền hay miễn phí trên Internet 3 lOMoARcPSD| 49328626
+Cơ hội: Thể hiện các thách thức xuất phát từ môi trường & tạo nên tiềm năng cho
tổ chức hoàn thành hay hoàn thành vượt mức mục tiêu của mình Danh
sách kiểm tra khi phân tích
iểm mạnh và iểm yếu của tổ chức
Xây dựng chiến lược cấp công ty
• 3 cách tiếp cận ể thấu hiểu chiến lược cấp công ty
−Phân tích danh mục ầu tư (Portfolio)
−Sử dụng ma trận của hãng Boston Consulting Group (BCG) − Đa dạng hóa
● Phân tích danh mục (SBU)/ Danh mục chiến lược
• Các ơn vị kinh doanh chiến lược (SBU): bộ phận kinh doanh của tổ chức có sứ
mệnh kinh doanh, dòng sản phẩm, ối thủ cạnh tranh và thị trường riêng biệt
so với các SBU khác trong công ty.
• Chiến lược danh mục (kinh doanh): liên quan ến sự kết hợp giữa các SBU và các
dòng sản phẩm ể tạo ra sức mạnh tổng hợp và lợi thế cạnh tranh ● Ma trận BCG
• Ma trận BCG: các ơn vị kinh doanh (SBU) ược ánh giá và theo hai khía cạnh tỷ lệ
tăng trưởng của ngành và thị phần tương ối
• Sự kết hợp giữa thị phần (tương ối) cao/ thấp và tốc ộ tăng trưởng ngành cao/thấp
cung cấp bốn vị trí cho danh mục ầu tư của công ty
− Ngôi sao: triển vọng hấp dẫn ⇒ sản sinh ra lợi nhuận & ngân quỹ ròng − Con bò sữa − Dấu hỏi − Con Chó 4 lOMoARcPSD| 49328626
● Đa dạng hóa
-Đa dạng hóa: chiến lược chuyển sang các ngành kinh doanh mới
Vd: United Healthgroup mua lại ơn vị y tế, Google mua Youtube, Apple thực hiện
thâm nhập thị trường kinh doanh iện thoại Iphone, Amazon mở rộng kinh doanh trong
lĩnh vực hàng iện tử tiêu dùng với máy ọc sách Kindle
● Sáp nhập: xảy ra khi hai hoặc nhiều tổ chức kết hợp trở thành một.
Vd: Sacombank ã tiếp nhận toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp của
Southern Bank và cam kết duy trì nguyên trạng nghĩa vụ của cả 2 ngân hàng
● Liên doanh: liên quan ến một liên minh chiến lược hoặc chương trình của
hai hoặc nhiều tổ chức
• Đa dạng hóa liên quan/ Đa dạng hóa liên kết/ Đa dạng hóa ồng tâm: mở
rộng sang lĩnh vực kinh doanh mới liên quan
ến các hoạt ộng kinh doanh
hiện có Vd: United Healthgroup mua lại ơn vị y tế & Nestle mở rộng kinh doanh
sang lĩnh vực kinh doanh thực phẩm cho thú cưng ều có mối quan hệ với chăm sóc
sức khỏe và kinh doanh thực phẩm
• Đa dạng hóa không liên quan/ Đa dạng hóa không liên kết: mở rộng sang các
ngành kinh doanh mới không liên quan (các ngành hiện tại) ⇒ Đang dần bị từ bỏ
Vd: Công ty thực phẩm i vào sản xuất mỹ phẩm,..
- Tích hợp theo chiều dọc (hội nhập)/ Hợp nhất theo chiều dọc: dịch chuyển chiến
lược theo chuỗi giá trị của ngành: cung cấp ( ầu vào) hoặc là phân phối ( ầu ra)
Vd: Để có sự kiểm soát cao hơn về mặt nguyên liệu thô, nhà sản xuất thép ã mua lại
nhà sản xuất kim loại từ phế liệu
Vd: Pepsi mua lại công ty sản xuất vỏ chai & kiểm soát hoạt ộng sản xuất, phân phối
-Tích hợp theo chiều ngang: công ty sáp nhập hoặc mua lại công ty cùng ngành
Vd: Disney sáp nhập với Pixar
Năm lực lượng cạnh tranh 5 lOMoARcPSD| 49328626
● Nguy cơ của các ối thủ tiềm tàng
● Năng lực thương lượng của người mua
● Năng lực thương lượng của nhà cung cấp
● Đe dọa của sản phẩm thay thế
● Cạnh tranh giữa các ối thủ trong ngành
Các chiến lược cạnh tranh theo M. Porter
• Chiến lược khác biệt hóa: phân biệt sản phẩm và dịch vụ. Có thể sử dụng các
chương trình quảng cáo ể nổi bật các ặc trưng của sản phẩm, dịch vụ tuyệt vời, công nghệ mới
• Chiến lược dẫn ầu về chi phí: tích cực tìm kiếm các phương tiện hiệu quả,
giảm chi phí và kiểm soát chi phí: hiệu suất cao, cắt giảm chi phí
• Chiến lược tập trung: tập trung vào một khu vực hoặc người mua cụ thể
− Một cách khác của khác biệt hóa hoặc tiếp cận lãnh ạo chi phí
● Khác biệt hóa
•Hành ộng linh hoạt, liên kết lỏng lẻo, phối hợp mạnh giữa các bộ phận
•Có năng lực mạnh về nghiên cứu cơ bản
•Có năng lực sáng tạo, suy nghĩ vượt ra khỏi khuôn khổ thông thường
•Năng lực marketing mạnh
•Khen thưởng cho người lao ộng sáng tạo
•Công ty có danh tiếng
ối với chất lượng hoặc dẫn
ầu về công nghệ ⇒
khách hàng trung thành cao với thương hiệu
⇒ Mục tiêu chiến lược rộng, lợi thế cạnh tranh: sự khác biệt
● Dẫn ầu chi phí thấp
•Quyền lực tập trung mạnh, kiểm soát chi phí chặt
•Duy trì các quy trình hoạt ộng theo chuẩn mực
•Công nghệ sản xuất dễ sử dụng 6 lOMoARcPSD| 49328626
•Hệ thống phân phối và mua hàng có hiệu suất cao
•Giám sát chặt, trao quyền có giới hạn cho người lao ộng
⇒ Mục tiêu rộng, lợi thế cạnh tranh: chi phí thấp
● Tập trung: khác biệt hóa & dẫn ầu chi phí
❖ Khác biệt hóa tập trung
•Sử dụng các ặc trưng của chiến lược khác biệt hóa vào một nhóm khách hàng mục tiêu
•Đánh giá cao sự linh hoạt và riêng biệt của khách hàng
•Thúc ẩy việc trao quyền cho những người lao ộng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng
⇒ Mục tiêu: hẹp, lợi thế cạnh tranh: sự khác biệt
❖ Tập trung dẫn ạo chi phí
•Sử dụng các ặc trưng của chiến lược dẫn ầu về phí tổn thấp vào một nhóm khách hàng mục tiêu
•Thực hiện các báo cáo kiểm soát chi tiết và thường xuyên
•Đo lường chi phí của việc cung cấp sản phẩm/dịch vụ và duy trì lòng trung thành của khách hàng
⇒ Mục tiêu hẹp, lợi thế cạnh tranh: chi phí thấp
Chiến lược toàn cầu
Chiến lược toàn cầu hóa: sử dụng các chiến lược quảng cáo và thiết kế sản phẩm ược
tiêu chuẩn hóa trên toàn thế giới
− Dựa trên giả ịnh rằng tồn tại một thị trường toàn cầu duy nhất cho nhiều sản phẩm
tiêu dùng và sản phẩm kỹ nghệ •
Chiến lược a nội ịa: xử lý việc cạnh tranh ở mỗi quốc gia ộc lập với cạnh
tranhtrong ngành ở các quốc gia khác
− Đặc biệt quan trọng ối với các công ty dịch vụ •
Chiến lược kết hợp “toàn cầu hóa” và “ ịa phương hóa”(Glocalization
strategy): sản phẩm và dịch vụ ược phát triển và phân phối trên phạm vi toàn cầu
nhưng ược iều chỉnh ể phù hợp với người tiêu dùng ở mỗi quốc gia kết hợp sự phối
hợp toàn cầu ể ạt ược hiệu quả với sự linh hoạt của ịa phương ể áp ứng nhu cầu ở các quốc gia khác nhau
Các chiến lược toàn cầu
● Chiến lược toàn cầu
•Xem cả thế giới là một thị trường duy nhất
•Chiến lược tiêu chuẩn hóa sản phẩm/quảng cáo trên phạm vi toàn cầu
Vd: các chiến lược marketing giống nhau ở các quốc gia khác nhau.
⇒ Nhu cầu hợp nhất toàn cầu cao, nhu cầu
áp ứng riêng biệt từng quốc gia
thấp ● Chiến lược xuyên quốc gia (“toàn cầu hóa” và ịa phương hóa”)
•Tìm kiếm sự cân bằng giữa tiêu chuẩn hóa toàn cầu và áp ứng yêu cầu quốc gia
•Kết hợp tiêu chuẩn hóa và iều chỉnh theo yêu cầu khách hàng cho c.lược sản phẩm/quảng cáo 7 lOMoARcPSD| 49328626
Vd: Coca-cola phân phối các sản phẩm nước ở toàn cầu nhưng ở Nga, phát triển sản phẩm mới
⇒ Nhu cầu hợp nhất toàn cầu cao, nhu cầu
áp ứng riêng biệt từng quốc gia cao
● Chiến lược xuất khẩu
•Tập trung vào thị trường nội ịa
•Xuất khẩu một lượng nhỏ sp sản xuất trong nước ến các quốc gia chọn lọc ⇒
Nhu cầu hợp nhất toàn cầu thấp, nhu cầu
áp ứng riêng biệt từng quốc gia thấp
● Chiến lược a nội ịa/ Chiến lược a thị trường
•Các chi nhánh hoạt ộng ộc lập tại từng quốc gia
•Điều chỉnh sản phẩm/quảng cáo theo thị hiếu và nhu cầu của khách hàng ịa phương
Vd: TQ có bánh quy vị trà xanh, kem, xoài và quýt,...
⇒ Nhu cầu hợp nhất toàn cầu thấp, nhu cầu áp ứng riêng biệt từng quốc gia cao
Thực thi chiến lược
• Bước cuối cùng của tiến trình quản trị chiến lược
− Là bước quan trọng nhất nhưng cũng là phần khó khăn nhất
• Tính gắn kết (Embeddedness): sự hiểu biết sâu sắc và chấp nhận phương hướng
và mục ích của tổ chức xuyên suốt toàn bộ tổ chức
−Sự liên kết òi hỏi tất cả các khía cạnh của tổ chức phải tương ồng vào các mục tiêu chiến lược
Các công cụ ể dịch chuyển chiến lược thành hành ộng
● Lãnh ạo có tầm nhìn -Động viên con người
-Định hình văn hóa và giá trị
-Các hành vi mong ợi theo mô hình
● Vai trò & trách nhiệm rõ ràng
-Ủy quyền trách nhiệm & quyền hạn -Xác ịnh rõ vai trò -Xác ịnh cách o lường và thang o
● Nguồn nhân lực -Tuyển mộ lao ộng
-Quản trị việc thuyên chuyển & ề bạt
-Cung cấp hoạt ộng ào tạo
● Truyền thông trung thực
-Các tuyến truyền thông mở
-Khuyến khích tranh luận -Trung thực 8