NỘI DUNG GIẢNG DẠY
2.1. TỔNG QUAN VỀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ
2.1.1. Khái niệm quyết định quản lý
Trong thực tiễn các chủ thể luôn có những vấn đề cần được giải quyết. Để
giải quyết vấn đề cần phải có các quyết định. Quyết định được định nghĩa là sản
phẩm của quá trình xác định, lựa chọn và thực hiện những phương thức hành động
nhằm giải quyết một hoặc một số vấn đề.
Ngắn gọn hơn, quyết định quản lý là phương án hợp lý nhất trong các
phương án có thể để xử lý vấn đề theo mục tiêu và những điều kiện, môi trường
của hệ thống trong hiện tại và tương lai.
2.1.2. Đặc điểm của quyết định quản lý
Quyết định quản lý có các đặc điểm cơ bản sau đây:
 Quyết định quản lý là sản phẩm của hoạt động quản lý. Quá trình quản lý
thực chất là quá trình đề ra và tổ chức thực hiện các quyết định quản lý.
 Chủ thể ra quyết định quản lý là cá cá nhân, tập thể được trao thẩm quyền hoặc uỷ quyền.
 Quyết định quản lý có phạm vi tác động không chỉ một người mà có thể
rất nhiều người. Quyết định quản lý nhà nước có tác động đến toàn xã hội.
 Quyết định quản lý liên quan chặt chẽ với hoạt động thu thập và xử lý
thông tin. Chất lượng thông tin là một trong hai yếu tố cơ bản đảm bảo chất lượng
của các quyết định quản lý: năng lực ra quyết định của tập thể và cá nhân; hệ
thống đảm bảo thông tin.
2.1.3. Hình thức biểu hiện của quyết định quản lý
2.1.3.1. Hình thức phi văn bản
Hình thức này là hình thức biểu hiện của các quyết định quản lý ít quan
trọng, có phạm vi hẹp và thời gian không dài, được biểu hiện thành lời nói hoặc
các tín hiệu khác phi văn bản.
2.1.3.2. Hình thức văn bản
Văn bản là một phương tiện ghi tin và truyền đạt bằng ngôn ngữ hay một
loại ký hiệu nhất định.
Văn bản quản lý là các văn bản phản ánh các quyết định quản lý, là hình
thức chủ yếu thể hiển quyết định quản lý dù đó là quản lý nhà nước hay quản lý
của các tổ chức kinh tế -xã hội.
2.1.4. Phân loại quyết định quản lý
2.1.4.1. Phân theo thời gian thực hiện quyết định
Theo thời gian có hiệu lực của quyết định, các quyết định chia thành quyết
định dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Tuỳ thuộc vào chủ thể quản lý mà xác định
quyết định dài hạn, trung hạn và ngắn hạn.
2.1.4.2. Phân theo tính chất của vấn đề cần ra quyết định
Quyết định chuẩn tắc (còn gọi là quyết định được lập trình hoá) là quyết
định xuất hiện nhiều lần và mang tính thông lệ, giải quyết những vấn đề lặp di lặp
lại. Quy trình cấp giấy phép xây dựng, cấp giấy chứng nhận quyền sử dụng đất,
cấp bằng tốt nghiệp đai học v.v… là những ví dụ về quyết định chuẩn tắc.
Quyết định không chuẩn tắc (còn gọi là quyết định không được lập trình
hoá) là quyết định giải quyết những vấn đề phức tạp, không lặp lại, xuất hiện
ngẫu nhiên hoặc xuất hiện lần đầu. Ví dụ:quyết định đầu tư xây dựng một nhà
máy lọc dầu, quyết định chiến lược phát triển cho một giai đoạn của đất nước
hoặc tổ chức nhất định v.v…
2.1.4.3. Phân theo mức độ tổng quát hay chi tiết của vấn đề ra quyết định
Căn cứ vào mức độ tổng quát (hay chi tiết) của vấn đề ra quyết định, có thể
chia quyết định thành quyết định chiến lược, quyết định chiến thuật và quyết định tác nghiệp.
Quyết định chiến lược xác định những mục tiêu tổng quát, những phương
thức cơ bản để thực hiện mục tiêu. Quyết định chiến lược có đặc điểm là mang
tính toàn diện, lâu dài và ổn định.
Quyết định chiến thuật xác định những giải pháp và công cụ để thực hiện
mục tiêu chiến lược trong những lĩnh vực hoạt động nhất định, trong thời gian
tương đối ngắn, mang đặc điểm một chiều cục bộ và giai đoạn.
Quyết định tác nghiệp là những quyết định nhằm xử lý những tình huống cụ
thể, trong công việc hàng ngày của cơ quan quản lý.
2.1.4.4. Phân theo cơ quan ra quyết định
Các quyết định quản lý được chỉa thành các quyết định quản lý nhà nước và
quyết định của các tổ chức.
Quyết định quản lý nhà nước do các cơ quan quản lý nhà nước ban hành
như Quốc hội, Chính phủ, các Bộ, địa phương…
Quyết định quản lý của các tổ chức là những quyết định do hệ thống quản lý
của các tổ chức đưa ra và ban hành trước hết là người đứng đầu tổ chức, giám đốc,
chủ tịch Hội đồng quản lý.
2.1.4.5. Phân theo số người ra quyết định
Các quyết định quản lý được chia thành quyết định cá nhân và quyết định
tập thể. Quyết định tập thể là quyết định do tập thể có thẩm quyền đưa ra, trên cơ
sở biểu quyết .Nghị định của Chính phủ là quyết định tập thể, được thông qua trên
cơ sở biểu quyết, các điều luật cũng tương tự như vậy, do Quốc hội đưa ra, trên
cơ sở biểu quyết theo đa số.Quyết định tập thể thường là các quyết định quan
trọng, có phạm vi ảnh hưởng lớn. Quyết định cá nhân là quyết định do một
người đưa ra trong phạm vi thẩm quyền. Người đưa ra quyết định cá nhân là
người đứng đầu hệ thống hoặc những người đựợc uỷ quyền,chủ tịch nước, thủ
tướng, bộ trưởng, giám đốc,...
2.1.5. Yêu cầu đối với quyết định quản lý
2.1.5.1. Yêu cầu về tính hợp pháp
 Quyết định được đưa ra trong phạm vi thẩm quyền của cá nhân của tập thể.
 Quyết định không trái với nội dung mà pháp luật quy định.
 Quyết định được ban hành đúng thủ tục và hình thức.
 Mọi quyết định quản lý không đảm bảo tính pháp lý đều bị đình chỉ và
huỷ bỏ. Cá nhân hoặc tập thể đưa ra quyết định quản lý phải chịu trách nhiệm trước pháp luật.
2.1.5.2. Yêu cầu về tính khoa học
Quyết định quản lý được đưa ra trên cơ sở lý luận và thực tiễn. Cụ thể là
phải phù hợp với xu hướng vận động khách quan, tuân thủ yêu cầu của các
nguyên lý khoa học, vận dụng các phương pháp khoa học hiện đại, phù hợp với
môi trường hiện tại, tương lai, có đầy đủ thông tin cần thiết, những kết quả phân
tích thực trang và bài học kinh nghiêm trong nước và quốc tế.
2.1.5.3. Yêu cầu về tính hệ thống (thống nhất)
Tính hệ thống của quyết định yêu cầu khi ra quyết định cần đảm bảo:
Các quyết định được ban hành thống nhất theo một hướng, tránh mâu thuẫn.
Hướng thống nhất do mục tiêu chung quyết định. Các cá nhân và tập thể ra quyết
định cần hiểu rõ cây mục tiêu của hệ thống, có thể là nền kinh tế địa phương, ngành hoặc tổ chức.
Các quyết định được ban hành tại các thời điểm khác nhau không được mâu
thuẫn, trái ngược và phủ định nhau. Quyết định nào không còn phù hợp cần được loại bỏ.
2.1.5.4. Yêu cầu về tính tối ưu
Quyết định quản lý thực chất là một phương án hành động được lựa chọn
nhằm giải quyết một vấn đề của tổ chức, xã hội. Yêu cầu về tính tối ưu của quyết
định đòi hỏi phương án mà quyết định lựa chọn phải là phương án tối ưu. Theo
nghĩa tổng quát, phương án tối ưu là phương án đáp ứng tốt nhất các mục tiêu
đồng thời phù hợp với những ràng buộc nhất định, được sự ủng hộ của đối tượng
và những người thực hiện quyết định.
2.1.5.5. Yêu cầu về tính linh hoạt
Yêu cầu về tính linh hoạt đòi hỏi quyết định quản lý phải phản ánh được
mọi nhân tố mới trong lựa chọn quyết định, phản ánh được tính thời đại, môi
trường mà quyết định ra đời và thực hiện. Tính linh hoạt của quyết định quản lý
cũng đòi hỏi việc xử lý tình huống phải linh hoạt, khéo léo tránh rập khuôn, máy
móc, giáo điều. Phương án quyết định đáp ứng được sự biến đổi của môi trường
2.1.5.6. Yêu cầu về tính cô đọng, dễ hiểu
Dù được thể hiện dưới hình thức nào, các quyết định đều phải ngắn gọn, dễ
hiểu, đơn nghĩa. Điều đó một mặt tránh cho người thực hiện hiểu sai về quyết
định, mặt khác tiết kiệm được dung lương thông tin, tiên lợi cho việc lưu trũ và sử
dung thông tin về quyết định.
2.1.5.7. Yêu cầu về tính thời gian, đối tượng thực hiện và chủ thể chịu trách
nhiệm tổ chức thựcthi
Tính thời gian cho biết quyết định được đưa ra khi nào, có hiệu lực từ ngày
nào và trong thời gian bao lâu.Mặt khác, một quyết định muốn có hiệu lực và hiệu
quả phải xác định rõ các chủ thể quản lý điều hành và các đối tượng thực hiện
quyết định.Điều này đặt ra trách nhiệm cho từng các nhân, bộ phận trong việc
kiểm tra đôn đốc trong quá trình thực hiện quyết định.
2.1.6. Căn cứ ra quyết định
Hình 2-1. Các căn cứ ra quyết định quản lý Căn c ra ứ quyếết đ nh qu ị ả n lý H thồếng ệ H thồếng ệ Hiệu quả Các nguồồn Mồi trường mụ c tếu pháp luật c a quyếết ủ lực có thể quyếết định và thồng lệ định huy động trong nước, quồếc tếế
2.1.6.1. Hệ thống mục đích và mục tiêu của hệ thống kinh tế - xã hội
Trong mỗi hệ thống kinh tế xã hội, các quyết định quản lý được đưa ra ở các
cấp và bộ phận khác nhau. Mục tiêu của mỗi cấp mỗi bộ phận là cơ sở để đưa ra
các quyết định thuộc quyền hạn của cấp và bộ phận mình. Các quyết định quản lý
được đưa ra ở cấp dưới nhằm thực hiện mục tiêu của cấp mình và góp phần thực
hiện mục tiêu của cấp trên. Cấp trên không cho phép cấp dưới đưa ra những quyết
định mâu thuẫn với quyết định của cấp trên.
2.1.6.2. Hệ thống pháp luật và thông lệ xã hội
Các quyết định quản lý phải phù hợp với pháp luật hiện hành, bởi vậy khi
lựa chọn các phương án quyết định, phương án nào trái với pháp luật phải loại trừ.
Một trường đại học không được phép ra quyết định buộc thôi học một sinh viên
khi sinh viên đó chưa vi phạm những lỗi mà quy chế quản lý sinh viên quy định.
2.1.6.3. Hiệu quả của quyết định
Cơ sở quan trọng để ra quyết định quản lý là hiệu quả mà quyết định đó
mang lai khi thực hiện. Một cách tổng quát hiệu quả của quyết định là lợi ích
mang lại cho hệ thống khi thực hiện quyết định. Phương án quyết định là phương
án có lợi ích lớn nhất trong điều kiện có thể.
2.1.6.4. Nguồn lực để thực hiện quyết định
Nguồn lực để thực hiện quyết định bao gồm nguồn nhân lực, vật lực và tài
lực. Khi ra quyết định không thể không tính đến các nguồn lực này, nếu không
quyết định khó có thể đảm bảo tính khả thi. Một quyết định đầu tư không thể
không tính đến nguồn vốn, công nghệ và nguồn nhân lực. Nhà nước quyết định
tăng lương tối thiểu cho cán bộ, công chức và người lao động không chỉ xét trên
bình diện cần mà còn trên cơ sở có thể có đủ nguồn lực tài chính để trang trải hệ thống lương mới.
2.1.6.5. Môi trường quyết định
Môi trường quyết định được hiểu là môi trường trong đó quyết định sẽ
được thực thi, bao gồm cả môi trường bên trong và môi trường bên ngoài, môi
trường trong nước và quốc tế. Môi trường luôn thay đổi với nhịp độ ngày càng
nhanh nên khi ra quyết định cần dự báo và phân tích môi trường một cách khoa
học. Kết quả dự báo môi trường là căn cứ không thể thiếu được khi đưa ra các quyết định quản lý.
2.2. QUY TRÌNH QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ
Hình 2-2. Quy trình quyết định quản lý
1.Phân tích vấn đề
2.Xây dựng các phương án Phát hiện vấn đề quyết định Chẩn đoán nguyên nhân Tìm các phương án
Quyết định giải quyết vấn đề Mô hình hoá
Xác định mục tiêu quyết định
Lựa chọn tiêu chí đánh giá
4. Tổ chức thực hiện quyết
3. Đánh giá và lựa chọn định
phương án tốt nhất
Xây dựng kế hoạch thực
Dự báo các ảnh hưởng của các hiện quyết định phương án Thực hiện quyết định
Đánh giá các ảnh hưởng Kiểm tra và đánh giá
Lựa chọn phương án tốt nhất Tổng kết
Quy trình quyết định quản lý là trình tự thực hiện các hoạt động nhằm đưa
ra và thực hiện quyết định. Nội dung của quy trình quyết định có thể khác nhau
đối với những quyết định khác nhau. Tuy nhiên về tổng thể có thể khái quát quy
trình quyết định bao gồm các bước và nội dung cơ bản theo sơ đồ 2.2. Trong Hình
2.2 bước 1, 2, 3 là các bước của quy trình ra quyết định, bước 4 là quy trình tổ
chức thực hiện quyết định.
2.2.1. Phân tích vấn đề và xác định mục tiêu của quyết định
2.2.1.1. Phát hiện vấn đề
Để hỗ trợ cho việc nhận biết vấn đề, hệ thống thông tin quản lý rất quan
trọng. Nó cho biết khi nào thì những dữ liệu thực tế khác biệt so với dự kiến, việc
tăng lên hay giảm đi đều có thể có những vấn đề phát sinh. Khả năng tiếp cận và
phân tích thông tin là cơ sở để kịp thời phát hiện vấn đề của hệ thống. Quá trình
phát hiện vấn đề có thể diễn ra không chính thức và theo kinh nghiệm hay trực giác.
2.2.1.2. Chẩn đoán nguyên nhân của vấn đề
Sau khi phát hiện được vấn đề, công việc tiếp theo của quá trình quyết định
là phân tích để làm rõ nguyên nhân và tính chất của vấn đề. Cần trả lời rõ những câu hỏi:
 Vấn đề liên quan đến ai? Phản ứng của họ trước vấn đề như thế nào?
 Vấn đề xuất hiện từ bao giờ?
 Vấn đề do đâu mà ra?
 Vấn đề xuất hiện và gây ảnh hưởng ở đâu? như thế nào ?
 Những dữ kiện và sự việc nào thể hiện vấn đề cũng như hậu quả của nó
 Vấn đề có nghiêm trọng và bức súc đến mục cần phải đưa ra quyết định để giải quyết không?
 Nguyên nhân của vấn đề là gì?
2.2.1.3. Quyết định giải quyết vấn đề
Trong bước này cần trả lời những câu hỏi:
 Vấn đề có thể tự nó giải quyết được không?
 Vấn đề có bức xúc cần phải giải quyết ngay không?
 Chi phí và lợi ích của giải quyết vấn đề?
 Giải quyết vấn đề có khó khăn và phức tạp không?
 Có trách nhiệm phải giải quyết vấn đề không?
2.2.1.4. Xác định mục tiêu của quyết định
Sau khi làm rõ được vấn đề, phải xác định kết quả cần đạt được khi giải
quyết vấn đề, tức là mục tiêu của quyết định. Mục tiêu của quyết định là trạng thái
cần có và có thể đạt được thông qua quyết định và thực thi quyết định. Thay đổi
chính sách học phí sinh viên đại học ở nước ta có mục tiêu nâng cao chất lượng
đào tạo và đảm bảo công bằng trong tiếp cận dịch vụ đào tạo.
2.2.1.5. Xác định tiêu chí đánh giá
Đối với những người ra quyết định, xác định tiêu chí đánh giá là khâu quan
trọng cần cân nhắc nghiêm túc. Một hệ thống các tiêu chí tốt tạo cơ sở khách quan
cho việc lựa chọn phương án quyết định tối ưu và đo lường những thành công
trong quá trình hướng tới những mục tiêu của quyết định. Do vậy,cần xem xét một số yêu cầu sau:
 Hệ thống chỉ tiêu cần thể hiện được khả năng thực hiện mục tiêu và mức
độ quan trọng của từng mục tiêu.
 Hệ thống chỉ tiêu cần phản ánh được mức độ tác động của những ảnh
hưởng quan trọng của quyết định.
 Số lượng các tiêu chí không nên quá nhiều vì tính phức tạp của những bài
toán đa tiêu chí sẽ tăng lên rất nhanh cùng với số lượng và tính đa chiều của các tiêu chí.
 Cần cố gắng lượng hoá các tiêu chí đánh giá, tuy khó tránh khỏi các tiêu
chí định tính do sự hiện diện của các tiêu chí xã hội.
2.2.2. Xác định các phương án quyết định
Phương án quyết định là cách thức can thiệp của chủ thể quản lý nhằm giải
quyết vấn đề quyết định, là tổng thể các mục tiêu và các phương thức thực hiện
mục tiêu. Với các nội dung và tác dụng khác nhau, các phương án quyết định có thể chia thành ba loại: Phương án tích cực. Phương án tình thế. Phương án lâm thời.
2.2.3. Đánh giá và lựa chọn phương án
2.2.3.1. Dự báo ảnh hưởng của các phương án quyết định
Để đánh giá các phương án quyết định trong mối quan hệ với các chỉ tiêu,
trước hết phải dự bảo ảnh hưởng của chúng, tức là trả lời câu hỏi cái gì sẽ xẩy ra
nếu mỗi phương án quyết định được đưa vào thực hiện? Tất cả các ảnh hưởng tích
cực và tiêu cực, trực tiếp và gián tiếp đều phải được tính đến. Đây chính là lúc mà
các mô hình mô phỏng nguyên nhân - kết quả được sử dụng rộng rãi.
2.2.3.2. Đánh giá các ảnh hưởng
Ma trận dự báo thường thể hiện ảnh hưởng của các phương án quyết định
không thể so sánh được.Để khắc phục điều này, người ta cố gắng nhóm các ảnh
hưởng có mối quan hệ gần gũi với nhau và thể hiện chúng theo một thước đo
chung. Với cách này, số các tiêu chí sẽ giảm tương ứng với số nhóm các ảnh
hưởng. Ví dụ, phương pháp phân tích lợi ích – chi phí truyền thống đòi hỏi mọi
ảnh hưởng đều phải được đo bằng tiền. Cần cố gắng xây dựng các tiêu chí đánh
giá các ảnh hưởng có thể so sánh được với nhau mà không bóp méo mối quan hệ
của các tiêu chí đó với mục tiêu cần đạt được.
2.2.3.3. So sánh các phương án thông qua hệ thống tiêu chí để lựa chọn
phương án hợp lý
Để so sánh các phương án quyết định có thể sử dụng các phương pháp sau:
 Phương pháp phân tích lợi ích – chi phí: được áp dụng trong trường hợp
ảnh hưởng của phương án quyết định có thể lượng hoá thông qua đơn vị tiền tệ,
như ví dụ nêu trên. Bản chất của phương pháp này xem xét mối quan hệ giữa lợi
ích và chi phí để lựa chọn phương án tối ưu.
 Phương pháp cho điểm: được áp dụng cho trường hợp có nhiều chỉ tiêu
không thể quy về một hệ chuẩn. Chẳng hạn, có thể sử dụng thang điểm mười.
Điểm 0 ứng với trường hợp phương án quyết định hoàn toàn không đáp ứng được
chỉ tiêu và điểm 10 khi phương án quyết định hoàn toàn đáp ứng được chỉ tiêu đó.
Ví dụ, việc lựa chọn phương án cải tạo nút giao thông ở trên có thể dựa vào 4 chỉ
tiêu: (1) Khả năng giải phóng nhanh phương tiện giao thông (2) giá thành cải tạo
nút giao thông, (3) tiến độ thi công, (4) khả năng bảo vệ môi trường cảnh quan.
Giả sử 3 phương án có số điểm sau: Tiêu chuẩn 1 2 3 4 Tổng số điểm Phương án 1 4 7 8 10 29 Phương án 2 10 8 9 7 34 Phương án 3 10 7 8 7 32
Phương án 2 sẽ là phương án được chọn.
 Phương pháp hệ số: được áp dụng cho trường hợp các chỉ tiêu có tầm quan
trọng khác nhau. Người ta đặt hệ số to nhỏ để biết được tầm quan trọng của
chúng. Nếu lấy hệ số lớn nhất là 4 thì trong ví dụ trên,các chỉ tiêu lựa chọn
phương án cải tạo nút giao thông thành phố có trọng số là: Chỉ tiêu Trọng số
Khả năng giải phóng phương tiện giao thông 4
Giá thành cải tạo nút giao thông 3 Tiến độ thi công 2
Khả năng bảo vệ môi trường, cảnh quan 2
Điểm số các phương án có tính đến các trọng số: Phương án 1 2 3 4 Tổng điểm Phương án 1 16 21 16 20 73 Phương án 2 40 24 18 14 96 Phương án 3 40 21 16 14 91
Phương án 2 sẽ là phương án được chọn
2.2.4.Tổ chức thực thi quyết định
2.2.4.1. Xây dựng kế hoạch thực hiện quyết định
Kế hoạch thực hiện quyết định do người hoặc cơ quan ra quyết định xác
định xây dựng. Yêu cầu chung của kế hoạch thực hiện quyết định là cụ thể hoá
quyết định, cần được làm chu đáo, cụ thể và linh hoạt. Kế hoạch thực hiện xác
định rõ: 1) Người hoặc cơ quan chiụ trách nhiệm chính đối với công tác chỉ
đạo quyết định; 2) Người hoặc cơ quan chiụ trách nhiệm phối hợp trong công tác
tổ chức thực hiện quyết định; 3) Những đối tượng có trách nhiệm thực hiện quyết
định; 4) Các nguồn lực vật chất và thông tin cần huy động; 5) Thời gian thực hiện quyết định.
2.2.4.2. Thực hiện quyết định
Theo kế hoạch, quyết định được triển khai thực hiện trên thực tế. Trong một
số trường hợp, việc thực thi quyết định hầu như không gặp phải khó khăn nào.
Nếu đã nhất trí được về việc lựa chọn các giải pháp và công cụ thực hiện quyết
định, người quản lý chỉ cần theo dõi các của quy trình hoặc hướng dẫn nếu cần
thiết. Những quyết định có liên quan đến hoạt động của nhiều người, nhiều tổ
chức sẽ đòi hỏi nỗ lực lớn đối với công việc phối hợp thông qua công cụ như :
phân công cụ thể nhiệm vụ, tổ chức các cuộc họp giao ban, trao đổi ý kiến, thực
hiện các nhóm công việc v.v…
2.2.4.3. Kiểm tra việc thực hiện quyết định
Kiểm tra là quá trình xem xét đo lường, đánh giá và chấn chỉnh các hoạt
động nhằm làm cho các quyết định được thực hiện một cách có hiệu quả.Bản chất
của giai đoạn này là đảm bảo hệ thống thông tin phản hồi và tiến hành điều chỉnh
quyết định nếu thấy cần thiết.
2.2.4.4. Tổng kết rút kinh nghiệm
Xác định những thành công của việc thực hiện quyết định và những cơ hội
do thành công đó đem lại cho các đối tượng quản lý.
Chỉ rõ những sai lầm, thiếu sót, những mục tiêu còn chưa đạt được và phân tích nguyên nhân.
Đánh giá hiệu quả của quyết định.
Phát hiện những vấn đề và những cơ hội tiếp tục đặt ra cho hệ thống.
2.3. PHƯƠNG PHÁP VÀ KỸ THUẬT RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ
2.3.1. Điều tra,nghiên cứu
Phương pháp cụ thể để chọn mẫu điều tra gồm có :
 Chọn mẫu ngẫu nhiên, tức là lấy vào mẫu các phần tử của tổng thể có khả năng như nhau.
 Chọn mẫu khoảng cách đều, còn gọi là mẫu hệ thống hay chọn mẫu máy
móc. Nó là một phương pháp chọn mẫu mà từ tổng thể cứ cách một số đơn vị
bằng nhau rút ra một đơn vị làm mẫu.
2.3.2. Dự báo khoa học
Dự báo là quá trình tính toán và dự đoán sự phát triển tương lai của sự vật
dựa trên thông tin đã có. Quá
trình dự báo là quá trình phân tích khoa học trên
cơ sở điều tra điều tra nghiên cứu thực tiễn và suy diễn logic. Đối với các nhà
quản lý, dự báo là công tác mang tính tổng hợp có phạm vi rộng hẹp tuỳ thuộc
phạm vi nghiên cứu và quyết định. Kết quả dự báo là căn cứ quan trọng của các
quyết định, dự báo không chỉ cần những phán đoán định tính mà còn cần có sự phân tích định lượng.
2.3.2.1. Phương pháp dự báo nhân – quả
Là phương pháp dự báo dựa trên các mô hình thống kê, xuất phát từ mối
quan hệ nhân quả trong sự phát triển của sự vật và hiện tương mà tiến hành dự
báo. Căn cứ vào tính chất của mối quan hệ giữa các đại lượng biến đổi, có thể xác
định mối quan hệ hàm số gữa các đại lương bằng hai phương pháp là hồi quy
tuyến tính và hồi quy phi tuyến tính (đã được nghiên cứu ở môn kinh tế lượng)
2.3.2.2. Phương pháp dự báo tương tự
Là phương pháp dự báo dựa trên việc nghiên cứu xu thế vận động của các
hiện tượng kinh tế - xã hội có cùng loại, cùng bản chất đã xẩy ra ở các hệ thống
khác (tổ chức, nước khác, địa phương khác …) mà dự đoán được xu thế vận động
của của các hiện tượng kinh tế - xã hội đang được quan tâm.
2.3.2.3. Phương pháp dự báo trực quan
Là phương pháp tổng hợp ý kiến của các chuyên gia, dựa vào sự nhậy cảm
và kinh nghiệm của họ mà suy đoán ra quy luật của sự phát triển trong điều kiện thiếu thông tin.
2.3.2.4. Phương pháp cây vấn đề
Cây vấn đề chính là sơ đồ biểu diễn mối quan hệ giữa các hiện tượng và
nguyên nhân gây ra các hiện tượng đó. Trong sơ đồ cây vấn đề, nguyên nhân cốt
lõi gây ra vấn đề được đặt ở “gốc cây”, các nguyên nhân thứ yếu được đặt phía
trên nguyên nhân trọng yếu. Phía ngọn chính là các hiện tượng mà chúng ta có thể
nhìn thấy rõ ràng. Việc sử dụng cây vấn đề, cho phép nhà quản lý phát hiện
nguyên nhân sâu xa gây ra vấn đề (hiện tượng) và từ đó đưa ra các cách giải quyết tận gốc các vấn đề.
Hình 2-6. Cây vấn đề của việc túi ni lông được thải ra môi trường Hiệ n tượ ng Làm a nh Khách du Tăng các R i ro v ủ ếồ h ng đếến ươ l ch gi ị ả m bệ nh lây sức khỏ e người dân do ồ nhiếễm qua nước người dân mồi trường gia tăng Gây ồ nhiếễm Làm chếết h i đ ạ ộ ng vậ t dướ i n Gây t ướ c
ăếc ngheễn các h thồếng ệ xử lý nướ c đồ thị
Túi ni-lồng đượ c thả i ra mồi trườ ng Vấấn đềề Ng i dân s ườ ử dụ ng túi ni-lồng ng Xả ày càng gia tăng
rác và tếu h y túi ni-lồng c ủ
ủa ngườ i dân khồng đúng cách H thồếng tếu h ệ
ủy/xư lý túi ni-lồng kém Giá túi ni-lồng thâếp T Quy trình và
úi ni-lồng ít có giá tr tái s ị ư dụ h ng thồếng tếu h ệ y c ủ ủ a các cồng ty x ư lý rá Ít có nguy c b ơ xị ph ử t v
ạ ếồ việ c xả rác/túi ni-lồng bừ a bãi
ng túi ni-lồng là miếễn phí – m ặ c dù đã đ
ượ c tnh vào trong giá bán các sả n ph ẩ m tếu dùng
Người dân chư a hiể u nhữ ng nguy hạ i c ủ a rác thả i b ừ a bãi Khồng đ thùng đ ủ ng rác ự t i các đi ạ m du ể
lị ch và trến đường phồế Nguyền nhấn cốất lõi
2.3.3. Phương pháp chuyên gia
Phương pháp chuyên gia sử dụng trong quá trình quyết định là phương
pháp dựa trên các ý kiến chuyên gia để thực hiện các bước của quá trình quyết
định. Chuyên gia là người đưa ra các kiến nghị hay lời khuyên cho người khác.
Phương pháp chuyên gia dựa trên hoạt động sáng tạo của các chuyên gia hay của
các nhà phân tích. Phương pháp này tập hợp được các học giả, các chuyên gia
giỏi, các nhà phân tích chuyên nghiệp, sử dụng được thành quả khoa học và kinh
nghiệm thực tiễn để ra quyết định.
Phương pháp chuyên gia được sử dụng trong quá trình quyết định quản lý
được thống nhất theo các bước cơ bản sau:
Thành lập các nhóm chuyên gia
Muốn thu được lời khuyên có giá trị cần thu hút các chuyên gia giỏi. Các
chuyên gia tham gia vào quá trình quyết định cần đáp ứng các tiêu chuẩn:
Có trình độ chuyên môn sâu, có kinh nghiệm rộng trên lĩnh vực cần ra quyết định
Cố định hướng tâm lý hướng về tương lai
Am hiểu sự vận động và phát triển của vấn đề cần giải quyết trên mọi phương diện và góc độ
Có ý thức độc lập suy nghĩ và có ý thức tiếp thu ý kiến của người khác
Có năng lực phân tích và tổng hợp.
Tổ chức lấy ý kiến của của các chuyên gia
Đây là công việc quan trọng nhất của phương pháp chuyên gia và cũng là
hoạt động khó khăn nhất. Để lấy ý kiến chuyên gia, nhóm chuyên gia tổng hợp
cần tiến hành các hoạt động sau:
Xây dựng nội dung xin ý kiến.
Tổ chức lấy ý kiến của các chuyên gia.
Các chuyên gia tổng hợp không chỉ cần đưa ra được câu hỏi thể hiện đầy đủ
nội dung cần xin ý kiến mà còn phải cung cấp được cho các chuyên gia phân tích
những thông tin cần thiết.
Phụ thuộc vào hình thức tổ chức lấy ý kiến, có thể phân loại các phương
pháp chuyên gia thành các phương pháp sau:
 Phương pháp phỏng vấn: Là phương pháp nhanh nhất, đơn giản nhất để
nhận được ý kiến của các chuyên gia (những người được phỏng vấn) về các xu thế
khác nhau trong sự tồn tại, vận động của các vấn đề kinh tế - xã hội. Những cuộc
phỏng vấn trực tiếp (hay thông qua điện thoại, mạng internet …) được tiến hành
nhanh, dựa vào một sườn câu hỏi mang tính năng động cao, trong không khí thoải
mái…có thể cho ta những ý kiến rất bổ ích tuy mang nhiều yếu tố cảm giác.
 Phương pháp hội thảo: Là phương pháp phổ biến để tìm ý kiến các giải
pháp giải quyết một vấn đề quan trọng nào đó. Các cuộc hội thảo cho phép các
nhà khoa học tự do trình bầy những suy nghĩ khác nhau của mình, do đó qua hội
thảo có thể nhận được rất nhiều thông tin theo những góc độ khác nhau. Hội thảo
là phương pháp vận dụng trí tuệ tập thể để giải quyết những vấn đề quan trọng, vì
thế một không khí gợi mở, có dẫn dắt, có tổng kết, có suy nghĩ của những người
tham gia sẽ đem lai hiệu quả cao nhất cho hội thảo.
 Phương pháp tấn công cân não: Là hình thức toạ đàm thẳng thắn giữa các
chuyên gia nhằm góp ý cho các phương án quyết định. Số người tham gia khoảng
5-12 người là thích hợp. Người chủtrì toạ đàm không nêu rõ mục đích cuộc toạ
đàm, chỉ nêu một mặt nào đó của vấn đề chung để các chuyên gia phát biểu ý kiến
của mình; trong cuộc toạ đàm không bình luận ý kiến người khác. Người chủ trì
(đặc biệt là lãnh đạo cao cấp) không phát biểu ý kiến để tránh ảnh hưởng đến
không khí của buổi toạ đàm, chỉ lắng nghe một cách khách qua, thu nhận có mục
đích những điều bổ ích đối với việc đưa ra quyết định. Ưu điểm của phương pháp
này là có thể trao đổi trực tiếp thông tin, phát huy đầy đủ tư duy sáng tạo. Theo
thống kê, vận dụng phương pháp tấn công não so với phương pháp hội thảo nói
chung hiệu quả có thể đạt tới 70%.
 Phương pháp Coturn do người Mỹ phát minh năm 1964, cũng có điểm
giống phương pháp tấn công cân não. Người chủ trì bắt đầu hội nghị để mọi người
có thể bàn bạc về vấn đề và phương án giải quyết. Đến thời điểm chín muồi người
quyết định sẽ nêu rõ vấn đề để hội nghị thảo luận sâu hơn.
 Phương pháp đối chiếu cũng là một kỹ thuật tham mưu quan trọng. Người
đưa ra quyết địnhđưa ra các phương án khác nhau cho những nhóm khác nhau
soạn thảo, sau đó triển khai tranh luận, chỉ ra những khiếm khuyết của phương án
của các nhóm nhằm bộc lộ đầy đủ các mâu thuẫn. Hoặc trước một phương án cố ý
dựng lên mặt đối lập để phê phán, bác bỏ, chủ yếu tìm những tình huống có thể
xẩy ra, cân nhắc nghiêm túc điều kiện có lợi và bất lợi, làm cho phương án ngày càng hoàn thiện hơn.
 Phương pháp Delphi: có nguồn gốc từ Hy Lạp, là một trong những phương
pháp sử dụng chuyên gia cho quá trình ra quyết định, được công ty Rand của Mỹ
phát triển vào cuối những năm 1950. Với các doanh nghiệp, Delphi là phương
pháp nghiên cứu và dự báo những cơ hội về phát minh công nghệ mới. Quá trình
dự đoán bắt đầu khi cơ quan dự báo gửi những dữ liệu cần thiết về vấn đề cần
nghiên cứu và bảng câu hỏi cho một nhóm chuyên gia được lựa chon. Sau khi
nhận được trả lời, cơ quan dự báo sẽ tập trung các ý kiến và gửi lại các chuyên gia
với lời đề nghị họ xem xét và điều chỉnh lại ý kiến của mình. Sau nhiều lần trao
đổi, ý kiến các chuyên gia dần dần thống nhất. Do sử dụng trình tự phân tán- tập
trung –phân tán, tranh thủ ý kiến theo hình thức nặc danh, kết luận thu được đáng tin cậy.
2.3.4. Phương pháp phân tích toán học
Phân tích toán học là phương pháp khoa học nghiên cứu và phân tích những
vấn đề quyết định mà có thể lượng hoá để tìm được phương án tối ưu. Nội dung
chủ yếu của phương pháp là toán học hoá, mô hình hoá và máy tính hoá vấn đề
cũng như các phương thức giải quyết vấn đề. Trung tâm của ba yếu tố này là xây
dựng mô hình toán học, dùng quan hệ toán học diễn đạt mối quan hệ giữa các biến
số với mục tiêu của quyết định .
Ngày nay, phân tích toán học trở thành yếu tố không thể thiếu trong ra quyết
định của các tổ chức lớn và của Nhà nước, góp phần đáng kể nâng cao hiệu quả
của quản lý. Về mặt lý thuyết, các phương pháp định lượng đang được phát triển
và hoàn thiện nhờ sự hỗ trợ của phương tiện máy tính. Các mô hình toán ứng
dụng cho các vấn đề thực tế ngày càng phức tạp hơn, giải quyết được nhiều vấn đề rộng lớn hơn.
2.3.5. Phương pháp nghiên cứu khả thi
Nghiên cứu khả thi là phương pháp nghiên cứu khoa học tìm lời giải hợp lý
cho các phương án quyết định trong mối quan hệ giữa nhu cầu và năng lực, giữa
cơ hội, khả năng thành công và rủi ro bất lợi, thất bại cũng như đảm bảo hiệu
quả kinh tế và xã hội cho các phương án quyết định. Có rất nhiều phương pháp
nghiên cứu tính khả thi, song sử dụng phương pháp phân tích dự án là có hiệu quả
nhất.Nó tìm dự án về tính khả thi của các phương án quyết định từ sáu mặt, tức là:
vì sao cần làm như vậy (mục đích)? vì sao cần tác động lên cái này?(đối tượng)vì
sao làm lúc này?(thời gian)vì sao làm ở đây (địa điểm làm)vì sao cần người này
làm?(nhân lực)vì sao làm như thế?(phương pháp, công nghệ?).Sau đó căn cứ vào
quy trình và bước đi chung của phân tích dự án: nghiên cứu tình hình, thu thập
thông tin, xác định mục tiêu, phạm vi, định tiêu chuẩn đánh giá, xây dựng mô
hình toán, cuối cùng đưa vào máy tính để tính toán so sánh, đánh giá tổng hợp,
nêu phương án khả thi, cung cấp cho lãnh đạo ra quyết định.
2.3.6. Mô phỏng và thử nghiệm
Vấn đề quyết định thường rất phức tạp nên khó xây dựng trực tiếp mô hình
toán học (như quyết định kiểu định tính) hoặc không thể trực tiếp tìm lời giải. Vì
thế trong thời gian lựa chọn phương án tối ưu hoặc trước khi thực hiện quyết định
trên diện rộng, cần thông qua phương thức thử nghiệm để xem xét độ tin cậy của phương án.
Thử nghiệm là việc thực hiện một phương án quyết định trên một(hoặc
vài)phạm vi nhỏ được lựa chọn để nghiên cứu, phân tích,đánh giá tình hình trong
quá trình thực hiện và kết quả đạt được nhằm có được kết luâ •n chính xác về tính
hiệu quả và tính khả thi của phương án quyết định.
Phương pháp mô phỏng trong việc ra quyết định là phương pháp khoa học
dựa vào tình hình thực tế của phương án thiết kế để dựng thành mô hình phỏng
theo các vấn đề cần giải quyết.
2.3.7. Phương pháp ra quyết định dựa vào trực giác
Trong nhiều tình huống các phương pháp kể trên không giúp người ra quyết
định đưa ra được quyết định tin cậy. Trong những tình huống như vậy, người ra
quyết định có thể dựa vào trực giác để ra quyết định.Phương pháp dựa vào trực
giác ra quyết định là phương pháp dựa vào tâm thức để đánh giá tình huống và
đưa ra kết luận mà không cần sự can thiệp của thông tin hay phân tích thực tế.
Các nhà điều hành còn dùng nhiều từ ngữ khác nhau để chỉ trực giác như
“óc phán đoán nghề nghiệp”, “bản năng”,và “linh cảm”, khi đề cập phương pháp
ra quyết định theo phương pháp trực giác.
Các thuật ngữ cơ bản
Quyết định quản lý: quyết định quản lý là phương án hợp lý nhất trong các
phương án có thể để xử lý vấn đề theo mục tiêu và những điều kiện, môi trường
của hệ thống trong hiện tại và tương lai.
Quyết định tập thể: Quyết định tập thể là quyết định do tập thể có thẩm
quyền đưa ra, trên cơ sở biểu quyết.
Quyết định cá nhân: Quyết định cá nhân là quyết định do một người đưa
ra trong phạm vi thẩm quyền.
Quy trình quyết định quản lý: Quy trình quyết định quản lý là trình tự
thực hiện các hoạt động nhằm đưa ra và thực hiện quyết định.
Hiệu quả của quyết định quản lý: hiệu quả của quyết định là lợi ích mang
lại cho hệ thống khi thực hiện quyết định.
Hiệu lực của quyết định quản lý: là khả năng tác động lên đối tượng quản
lý và khả năng yêu cầu đối tượng phải thực hiện quyết định quản lý.
Phương án quyết định: Phương án quyết định là cách thức can thiệp của
chủ thể quản lý nhằm giải quyết vấn đề quyết định, là tổng thể các mục tiêu và các
phương thức thực hiện mục tiêu.