-
Thông tin
-
Hỏi đáp
Bài 3 lập kế hoạch - môn Quản lý học | Đại học Kinh Tế Quốc Dân
Đại học Kinh tế Quốc dân với những kiến thức và thông tin bổ ích giúp các bạn định hướng và họp tập dễ dàng hơn. Mời bạn đọc đón xem. Chúc bạn ôn luyện thật tốt và đạt điểm cao trong kì thi sắp tới.
Preview text:
Bài 3 LẬP KẾ HOẠCH Mục tiêu của bài
Sau khi nghiên cứu xong bài này, sinh viên có thể:
1. Hiểu được các khái niệm kế hoạch và lập kế hoạch; nắm được các nội
dung cơ bản của một bản kế hoạch; hiểu được vai trò của lập kế hoạch trong quá trình quản lý.
2. Nắm được các loại hình kế hoạch phân theo các tiêu thức khác nhau.
3. Hiểu và vận dụng được quy trình lập kế hoạch.
4. Phân t;ch và vâ mô hình trong lâ
lược Tổng quan của bài Kế hoạch Các loại hình kế hoạch Lập kế hoạch Kế hoạch là Theo cấp kế hoạch Khái niệm gì?
Theo mức độ cụ thể Vai trò Nội dung của Theo thời gian thực
Quy trình lập kế hoạch một kế hoạch hiện 1 Tình huống dẫn nhập
Chuyện của một giám đốc phụ trách sản phẩm
Tôi là một trong ba giám đ>c sản phẩm báo cáo cho ông Long – Phó
tổng giám đ>c phụ trách nghiên cứu, phát triển và sản xuất. Để báo cáo lên
Tổng giám đ>c về năng lực của các sản phẩm mới của doanh nghiệp, ông
Long gọi ba chúng tôi đến văn phòng của ông ấy và nói: “Tôi mu>n các anh
ngừng những công việc đang làm và viết cho tôi báo cáo về các sản phẩm
mới mà các anh đang triển khai, và doanh thu mà các anh dự báo có thể tạo
ra từ những sản phẩm đó trong năm nay và năm tới”. Ông Long mu>n có
các bản báo cáo của chúng tôi vào 3h chiều ngày hôm sau.
Thế là từng người chúng tôi trở về phòng riêng, dẹp các việc khác
sang một bên và bắt tay vào viết báo cáo. Tôi phải mất khoảng 8 tiếng đồng
hồ, và các đồng nghiệp của tôi cũng mất khoảng thời gian tương tự để cho
ra đời 3 bản báo cáo. Đúng thời hạn quy định, chúng tôi nộp báo cáo lên cho ông Long.
Hai ngày sau, ông Long lại gọi tất cả chúng tôi lên văn phòng, lần này
để nói rằng chúng tôi đã không làm báo cáo như cách mà ông ấy mu>n. Ông
ấy nghĩ ra một mẫu báo cáo đặc biệt và cũng mu>n đưa doanh thu của các
sản phẩm hiện đang sản xuất vào báo cáo, rồi nhiều điều khác nữa - tất cả
những điều mà ông ấy không hề nói với chúng tôi trong cuộc họp trước. Vậy
là chúng tôi phải bắt đầu lại.
Theo các anh/chị, ông Long và các giám đ>c sản phẩm đã có sai lầm gì trong lập kế hoạch?
Gợi ý: hãy vận dụng quy trình lập kế hoạch để giải th;ch 3.1. LẬP KẾ HOẠCH
3.1.1. Khái niệm kế hoạch và nội dung
Trên thực tế có nhiều cách hiểu khác nhau về kế hoạch dựa trên các
cách tiếp cận khác nhau, tuy nhiên chúng ta có thể hiểu kế hoạch là tổng
thể các mục tiêu, các giải pháp và công cụ để đạt được mục tiêu cho một hệ thống nhất định.
Các kế hoạch cho một hệ th>ng xã hội là vô cùng đa dạng, tuy nhiên
dù là kế hoạch nào đi chăng nữa thì cũng chứa đựng những nội dung c>t
yếu như: mục tiêu, giải pháp và nguồn lực.
Mục tiêu: xác định những kết quả tương lai mà nhà quản lý mong
mu>n (kỳ vọng) đạt được. 1
Các giải pháp: xác định những hành động chủ yếu sẽ thực hiện để
đạt được các mục tiêu đã đặt ra.
Nguồn lực: là những phương tiện mà hệ th>ng sử dụng để thực hiện
mục tiêu. Có thể có nhiều cách phân loại nguồn lực. Bất kì hệ th>ng nào dù
là tổ chức kinh doanh, tổ chức nhà nước hay tổ chức phi lợi nhuận, đều phải
huy động các loại nguồn lực khác nhau để thực hiện mục tiêu của mình.
Hộp 3 – 1. Các thành phần cơ bản của dự án “Đào tạo nguồn nhân lực
công nghệ thông tin và ứng dụng công nghệ thông tin trong giáo dục”
trong chương trình mục tiêu quốc gia giáo dục đào tạo giai đoạn 2011 - 2015 Mục tiêu
Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin trong giáo dục và đào tạo,
hiện đại hoá, nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ th>ng đào tạo nhân lực
công nghệ thông tin, để trình độ đào tạo nhân lực công nghệ thông tin ở
nước ta tiếp cận trình độ và có khả năng tham gia thị trường đào tạo nhân
lực công nghệ thông tin qu>c tế, từng bước trở thành một trong những nước
cung cấp nhân lực công nghệ thông tin chất lượng cao cho các nước trong
khu vực và thế giới. Tạo một bước chuyển biến đột phá về chất lượng trong
đào tạo nguồn nhân lực công nghệ thông tin. Đào tạo công nghệ thông tin,
điện tử, viễn thông ở các trường đại học đạt trình độ tiên tiến trong khu vực
các nước Đông Nam Á, có khoảng 30% sinh viên công nghệ thông tin, điện
tử, viễn thông sau khi t>t nghiệp ở các trường đại học có đủ khả năng
chuyên môn và ngoại ngữ để tham gia thị trường lao động qu>c tế. Chỉ tiêu
Phấn đấu năm 2015 đảm bảo được 50% học sinh trung cấp chuyên
nghiệp được đào tạo các kiến thức và kỹ năng ứng dụng về công nghệ thông
tin; 90% sinh viên đại học, cao đẳng, học sinh trung học phổ thông, 70%
học sinh trung học cơ sở, 50% học sinh tiểu học được học tin học.
Tăng cường đào tạo, bồi dưỡng và xây dựng đội ngũ giáo viên dạy
tin học cho các cơ sở giáo dục phổ thông, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ
thông tin trong giảng dạy và trong quản lý giáo dục ở tất cả các cấp học;
65% s> giáo viên phổ thông, giáo viên mầm non có đủ khả năng ứng dụng
công nghệ thông tin để hỗ trợ cho công tác giảng dạy, bồi dưỡng.
Tăng cường xây dựng đội ngũ giảng viên, giáo viên công nghệ thông 2
tin, điện tử, viễn thông ở các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên
nghiệp. Đến năm 2015, 70% s> giảng viên công nghệ thông tin ở đại học và
trên 50% giảng viên công nghệ thông tin ở cao đẳng có trình độ thạc sĩ trở lên.
Đảm bảo đủ nhân lực đáp ứng được sự phát triển của doanh nghiệp
trong lĩnh vực công nghệ thông tin và truyền thông. Từ nay đến năm 2015,
cung cấp cho các doanh nghiệp 25000 lao động chuyên môn về công nghệ
thông tin, điện tử, viễn thông có trình độ từ trung cấp chuyên nghiệp và sơ
cấp nghề trở lên; trong đó có 50% lao động có trình độ cao đẳng, đại học và
5% có trình độ thạc sĩ trở lên. Giải pháp
Tăng cường năng lực đào tạo cho các khoa công nghệ thông tin và
điện tử viễn thông trọng điểm đạt trình độ tiên tiến trong khu vực;
Tăng cường công tác dạy tin học và ứng dụng công nghệ thông tin để
đổi mới phương pháp giảng dạy ở các cơ sở giáo dục đào tạo; tổ chức dạy
môn tin học trong nhà trường đảm bảo sự liên thông và cập nhật những kiến thức mới.
Xây dựng chương trình và nội dung tin học ứng dụng trong các trường
đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp, triển khai ứng dụng công nghệ
thông tin vào giảng dạy các môn học của các ngành đào tạo, vận dụng các
mức chi phù hợp theo quy định tại khoản 2 mục III Thông tư này. Xây dựng
chương trình bồi dưỡng công nghệ thông tin cho giáo viên, vận dụng các
mức chi phù hợp theo quy định tại khoản 2 mục III Thông tư này.
Đào tạo, tập huấn, bồi dưỡng nghiệp vụ nhằm ứng dụng công nghệ
thông tin để đổi mới phương pháp giảng dạy cho giáo viên dạy tin học trong
các trường mầm non, phổ thông, giáo dục thường xuyên, trung cấp chuyên
nghiệp, cao đẳng, đại học. Mức chi thực hiện theo quy định tại khoản 2 mục II Thông tư này.
Mua sắm nâng cấp và trang bị thiết bị tin học cho các phòng th;
nghiệm, phòng thực hành về công nghệ thông tin phục vụ giảng dạy và học
tập. Ưu tiên đầu tư thiết bị cho các phòng thực tập dùng chung cho cả trường, cả khoa.
Mua sắm máy vi t;nh, bản quyền phần mềm, thiết bị trình chiếu đa
phương tiện và các thiết bị hỗ trợ khác.
Mua hoặc xây dựng các phần mềm hỗ trợ giảng dạy và học tập; Mua 3
tài liệu, sách tiếng Anh phục vụ đào tạo về công nghệ thông tin.
Xây dựng hệ th>ng điều khiển mạng giáo dục và kết n>i Internet băng
thông rộng tới các cơ sở giáo dục; phát triển nội dung thông tin s> về giáo dục.
Xây dựng các hệ th>ng học điện tử (e-Learning), bài giảng điện tử, hệ
th>ng cổng thông tin điện tử về giáo dục phục vụ các cơ sở giáo dục và đào tạo.
Triển khai các ứng dụng của công nghệ hội thảo và dạy học đa phương
tiện qua video, trang tin và thoại (video conference, web conference, audio conference).
Nguồn lực thực hiện
Kinh ph; cho Dự án 2 là kinh ph; sự nghiệp, bao gồm các nguồn: Ngân
sách trung ương, Ngân sách địa phương và huy động từ cộng đồng.
Tổng kinh ph; dự t;nh cho Dự án 2 là 1.450 tỉ đồng. Trong đó: + Ngân sách trung ương: 1.200 tỉ VNĐ
+ Ngân sách địa phương: 200 tỉ VNĐ
+ V>n huy động cộng đồng 50 tỉ VNĐ
3.1.2. Hệ thống kế hoạch của tổ chức a. Theo cấp kế hoạch
Các tổ chức được quản lý bằng hai cấp kế hoạch tiêu biểu là kế hoạch
chiến lược và kế hoạch tác nghiệp. Các kế hoạch chiến lược do những nhà
quản lý cấp cao của tổ chức quyết định nhằm xác định những mục tiêu tổng
thể cho tổ chức. Các kế hoạch tác nghiệp bao gồm những chi tiết cụ thể hoá
của các kế hoạch chiến lược thành những hoạt động hàng năm, hàng quý,
hàng tháng, hàng tuần, thậm ch; hàng ngày như là kế hoạch nhân công, kế
hoạch tiến độ, kế hoạch nguyên vật liệu và tồn kho v.v.
Chiến lược của một tổ chức điển hình bao gồm 03 cấp độ: chiến lược
cấp tổ chức, chiến lược cấp ngành và chiến lược chức năng. Kế hoạch tác
nghiệp bao gồm các kế hoạch thường trực và các kế hoạch đơn dụng.
Giữa hai loại kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp, sự khác biệt chủ yếu trên 3 mặt:
Thời gian: kế hoạch chiến lược thường cho khoảng thời gian từ 3-
5 năm trở lên, trong một s> trường hợp có thể tới 10 năm. Trong khi đó, kế
hoạch tác nghiệp thường chỉ cho một năm trở xu>ng. 4
Phạm vi hoạt động: kế hoạch chiến lược tác động tới các mảng
hoạt động lớn, liên quan đến tương lai của toàn bộ tổ chức. Kế hoạch tác
nghiệp chỉ có một phạm vi hạn hẹp ở trong một mảng hoạt động nào đó.
Mức độ cụ thể: các mục tiêu chiến lược thường cô đọng và tổng
thể (thiên về t;nh định t;nh). Trong khi đó, các mục tiêu của kế hoạch tác
nghiệp thường cụ thể, chi tiết (thiên về định lượng).
b. Theo mức độ cụ thể của kế hoạch Chiến lược
Quan niệm về chiến lược phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp
cận nó theo nhiều cách khác nhau. Ngày nay, người ta cho rằng: “Chiến
lược là một hệ thống các quan điểm cơ bản, các mục tiêu dài hạn và các
giải pháp chủ yếu được lựa chọn một cách có căn cứ khoa học trên cơ sở
huy động và sử dụng tối ưu các nguồn lực và lợi thế của hệ thống để đạt
được mục tiêu đã đề ra”.
Như vậy, thực chất của chiến lược được hiểu là một bản luận cứ có cơ
sở khoa học xác định mục tiêu và phương hướng phát triển của hệ th>ng,
nhưng chiến lược không nhằm vạch ra một cách ch;nh xác làm thế nào để
có thể đạt được các mục tiêu, vì đó là nhiệm vụ của vô s> các chương trình
hỗ trợ ch;nh và phụ. Nhưng chúng cho ta một bộ khung để hướng dẫn tư duy và hành động. Quy hoạch
Nếu chiến lược là vạch ra các đường nét hướng đạo cho sự phát triển
trong một thời gian dài thì quy hoạch thể hiện tầm nhìn, sự bố trí chiến
lược về thời gian, không gian lãnh thổ, xây dung khung vĩ mô về tổ chức
không gian để chủ động hướng tới mục tiêu, đạt hiệu quả cao và phát triển bền vững.
Trên thực tế quy hoạch là sự cụ thể hóa chiến lược cả về mục tiêu và
giải pháp. Quy hoạch cũng như chiến lược, xét cho cùng vẫn là định hướng
- là luận chứng về t;nh tất yếu, hợp lý cho sự phát triển và tổ chức không
gian kinh tế - xã hội dài hạn dựa trên sự b> tr; hợp lý, bền vững kết cấu hạ
tầng vật chất, kỹ thuật phù hợp với những điều kiện tự nhiên - kinh tế - xã
hội và môi trường sinh thái .v.v. Chính sách
Chính sách là quan điểm, phương hướng và cách thức chung định 5
hướng cho việc ra quyết định trong tổ chức. Ch;nh sách đưa ra những phạm
vi hay những giới hạn cho phép mà các quyết định có thể dao động trong đó.
Các ch;nh sách giúp cho việc giải quyết sớm các vấn đề không cần
phải phân t;ch khi chúng xuất hiện trong các tình hu>ng tương tự và giúp
cho việc th>ng nhất các kế hoạch khác nhau, nhờ đó cho phép người lãnh
đạo giao quyền cho cấp dưới mà vẫn duy trì được sự kiểm soát công việc của họ.
Thông thường các ch;nh sách tồn tại ở tất cả các cấp của tổ chức và là
cơ sở để hạn định ra phạm vi thực hiện quyết định; đảm bảo rằng quyết
định sẽ phù hợp và đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu. Ch;nh sách
khuyến kh;ch tự do sáng tạo nhưng vẫn trong khuôn khổ một giới hạn nào
đó, tuỳ thuộc vào các chức vụ và quyền hạn trong tổ chức. Thủ tục
Là kế hoạch sự hướng dẫn hành động, là việc chỉ ra một cách chi tiết,
biện pháp chính xác cho một hoạt động nào đó cần phải thực hiện. Đó là
một chuỗi các hoạt động cần thiết theo thứ tự thời gian, theo cấp bậc quản
trị. Gi>ng như các loại kế hoạch khác, các thủ tục tồn tại theo cấp bậc quan
trọng và ở tất cả các bộ phận của tổ chức. Nó thiết lập lên những phương
pháp điều hành các hoạt động cụ thể, trong những tình hu>ng cụ thể ở từng bộ phận của tổ chức.
Như vậy, để thực hiện ch;nh sách thành công, các tổ chức liên quan
lập ra những quy chế và thủ tục cần thiết. Tuy nhiên, các thủ tục cần phải có
t;nh ổn định tương đ>i để không gây nhiều xáo trộn trong quá trình thực thi
ch;nh sách. Nhưng nếu có những thủ tục đã trở nên lỗi thời kìm hãm việc
thực thi thì cần phải thay thế bằng những thủ tục mới hợp lý và thuận tiện. Quy tắc
Các quy tắc giải thích rõ ràng những hành động nào có thể làm,
những hành động nào không được làm. Đây là loại kế hoạch đơn giản nhất.
Các quy tắc gắn liền với các thủ tục theo nghĩa chúng hướng dẫn hành
động mà không ấn định trình tự thời gian, trong khi đó thủ tục bao hàm sự
hướng dẫn những quy định và cả trình tự thời gian cho các hành động. Chương trình
Các chương trình bao gồm một số các mục đích, chính sách, thủ tục, 6
quy tắc, các nhiệm vụ được giao, các bước phải tiến hành, các nguồn lực
có thể huy động và các yếu tố khác. Chương trình được hỗ trợ bằng những
ngân sách cần thiết. Chương trình là một bản kế hoạch có t;nh chất pháp
lệnh và phân công cụ thể, trong đó quy định những biện pháp kinh tế - kỹ
thuật, nghiên cứu khoa học và tổ chức quản lý gắn với nhau theo các nguồn,
theo người thực hiện và theo thời gian thực hiện. Thông qua các chương
trình có thể tập hợp được các nguồn lực, chỉ đạo và thi hành cơ chế, ch;nh
sách để giải quyết các vấn đề nảy sinh trong đời s>ng kinh tế - xã hội trong
một khoảng thời gian nhất định. Dự án
Dự án là một tập hợp các hoạt động có liên quan đến nhau được thực
hiện trong một khoảng thời gian có hạn, với những nguồn lực đã được giới
hạn; nhất là nguồn tài ch;nh có giới hạn để đạt được những mục tiêu cụ thể,
rõ ràng, làm thỏa mãn nhu cầu của đ>i tượng mà dự án hướng đến. Thực
chất, Dự án là tổng thể những chính sách, hoạt động và chi phí liên quan
với nhau được thiết kế nhằm đạt được những mục tiêu nhất định trong một
thời gian nhất định. Ngân sách
Ngân sách là bản tường trình các kết quả mong muốn được biểu thị
bằng các con số. Có thể coi đó là chương trình được “s> hóa”. Trên thực tế,
Ngân sách là toàn bộ các khoản thu - chi đã được các cơ quan có them
quyền quyết định và được thực hiện trong một năm để đảm bảo thực hiện
các chức năng, nhiệm vụ của tổ chức.
c. Theo thời gian thực hiện kế hoạch
Kế hoạch dài hạn: Là kế hoạch cho thời kỳ từ 5 năm trở lên. Kế
hoạch dài hạn là sự cụ thể hóa chiến lược, phương hướng phát triển của tổ
chức. Nó sẽ xác định những chỉ tiêu cơ bản, những lĩnh vực cần thiết phảI
ưu tiên hoạt động, những ch;nh sách cụ thể của tổ chức.
Kế hoạch trung hạn: Cho thời kỳ từ 1 đến 5 năm. Kế hoạch trung
hạn là sự cụ thể hóa chiến lược, ch;nh sách, mục tiêu của tổ chức. Kế hoạch
trung hạn có t;nh chất thực hành, duy trì t;nh chất cân đ>i giữa các yếu t>,
các nguồn lực hoạt động trong tổ chức.
Kế hoạch ngắn hạn: Cho thời kỳ dưới 1 năm. Kế hoạch ngắn hạn bảo
đảm sự thực hiện tuần tự các nhiệm vụ của kế hoạch dài hạn và trung hạn,
bởi vậy nó có t;nh chất pháp luật và được phân công cụ thể như kế hoạch 5
năm, đồng thời nó còn là công cụ để điều chỉnh các nhiệm vụ hàng năm của 7 kế hoạch 5 năm. 3.2. LẬP KẾ HOẠCH
3.2.1. Khái niệm lập kế hoạch
Lập kế hoạch không phải là một sự kiện đơn thuần có bắt đầu và kết
thúc rõ ràng. Lập kế hoạch là một quá trình tiếp diễn phản ánh và th;ch ứng
được với những biến động diễn ra trong môi trường của mỗi tổ chức. Trên ý
nghĩa này, lập kế hoạch được coi là quá trình th;ch ứng với sự không chắc
chắn bằng việc xác định các phương án hành động để đạt được những mục
tiêu cụ thể của tổ chức. Như vậy, Lập kế hoạch là quá trình xác định các
mục tiêu và lựa chọn các phương thức hành động để đạt được các mục tiêu.
3.2.2. Vai trò của lập kế hoạch
a. Ứng phó với sự bất định và sự thay đổi
Sự bất định và sự thay đổi làm cho việc lập kế hoạch thành tất yếu.
Tương lai rất ;t khi chắc chắn và tương lai càng xa thì kết quả của quyết
định mà ta cần phải xem xét sẽ càng kém chắc chắn và khó dự báo. Do vậy,
lập kế hoạch có một ý nghĩa đặc biệt quan trọng đ>i với sự tồn tại và phát
triển của một tổ chức, nó phản ánh khuynh hướng, triển vọng mà người ta
dự định trong tương lai.
b. Khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của tổ chức, nâng cao
vị thế cạnh tranh của tổ chức trong môi trường hoạt động
Khi mà lập kế hoạch được thực hiện t>t, nó sẽ tạo ra một “cơ sở
vững chắc” cho các chức năng quản lý khác: tổ chức – xắp xếp và phân bổ
nguồn lực để đạt được mục tiêu nhiệm vụ; lãnh đạo – chỉ đạo những nỗ lự
về nguồn lực con người để đảm bảo mức độ cao của nhiệm vụ được hoàn
thành; và kiểm soát – giám giám thực hiện nhiệm vụ và tiến hành những can thiệp cần thiết
c. Thống nhất được các hoạt động tương tác giữa các bộ phận trong tổ chức
Lập kế hoạch là chất keo gắn kết các thành viên trong tổ chức, nó làm
cơ sở cho hoạt động của các thành viên, tạo nên sự hành động và khuyến
kh;ch tinh thần trách nhiệm của mỗi thành viên.
d. Lập kế hoạch làm cho việc kiểm soát được dễ dàng
Nói cách khác lập kế hoạch và kiểm soát phải kết hợp chặt chẽ với
nhau trong quá trình quản lý. Nếu không có lập kế hoạch, kiểm soát sẽ thiếu 8
những tiêu chuẩn và mục tiêu cho việc đo lường những thứ mà họ làm t>t
và làm thế nào để nó trở nên t>t hơn. Không có kiểm soát, lập kế hoạch
thiếu những thứ theo sau, thông qua nhu cầu để đảm bảo rằng những thứ sẽ
được thực hiện theo kế hoạch
4.2.3. Quy trình lập kế hoạch
Bước 1: Phân tích môi trường
Mục đ;ch của việc phân t;ch môi trường xác định những điểm mạnh
điểm yếu và nhằm tìm kiếm cơ hội và phát hiện ra những thách thức đặt ra cho tổ chức.
Lập kế hoạch có hiệu quả cần phải có những hiểu biết về môi trường,
thị trường, về sự cạnh tranh, về điểm mạnh và điểm yếu của mình so với
các đ>i thủ cạnh tranh. Việc lập kế hoạch đòi hỏi phải có những dự đoán
thực tế về cơ hội, các dự báo, các ch;nh sách cơ bản có thể áp dụng các kế
hoạch hiện có của tổ chức. Chúng là những giả thiết về môi trường mà
trong đó ta mu>n thực hiện kế hoạch. Đó có thể là địa bàn hoạt động, quy
mô hoạt động, mức giá, sản phẩm gì, triển khai công nghệ gì, mức chi ph;,
mức lương, mức cổ tức và các kh;a cạnh tài ch;nh, xã hội, ch;nh trị khác.
Phân t;ch môi trường còn có cả những dự báo và các ch;nh sách chưa được
ban hành. Việc phân t;ch môi trường cũng cần được giới hạn theo các giả
thiết có t;nh chất chiến lược hoặc cấp thiết để dẫn đến một kế hoạch.
Hình 3 – 1. Quy trình lập kế hoạch Phân t;ch môi trường Phân t;ch mục tiêu Xây dựng các phương án
Đánh giá và lựa chọn phương án t>i ưu
Quyết định và văn bản hóa kế hoạch 9
Bước 2: Xác định mục tiêu
Các mục tiêu sẽ xác định các kết quả cần thu được và chỉ ra các điểm
kết thúc trong các việc cần làm. Các mục tiêu đưa ra cần phải xác định rõ
thời hạn thực hiện và được lượng hoá đến mức cao nhất có thể. Hệ th>ng
mục tiêu của tổ chức cần được phân loại dựa trên các căn cứ sau:
T;nh ưu tiên của mục tiêu
Thời gian: Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.
Các bộ phận, nhóm khác nhau trong tổ chức: Gồm mục tiêu của các
cổ đông, mục tiêu của ban giám đ>c, mục tiêu của người lao động…
Bước 3: Xây dựng các phương án
Trong bước này cần phải tìm ra và nghiên cứu các phương án hành
động để lựa chọn. Mỗi phương án bao gồm:
Các giải pháp của kế hoạch: giúp trả lời được câu hỏi phải làm gì
để thực hiện mục tiêu?
Các công cụ để thực hiện mục tiêu: giúp trả lời câu hỏi thực hiện mục tiêu bằng gì?
Như vậy, xây dựng các phương án thực chất là việc xác định hệ th>ng
các giải pháp và công cụ để thực hiện mục tiêu. Đó ch;nh là các đảm bảo về
tổ chức và vật chất cho việc biến mục tiêu thành hiện thực.
Bước 4: Đánh giá và lựa chọn phương án tối ưu
Sau khi tìm được phương án xem xét những điểm mạnh, yếu của
chúng, bước tiếp theo là phải tìm cách đánh giá các phương án theo các tiêu
chuẩn phù hợp với mục tiêu và trung thành cao nhất với các tiền đề đã xác định.
Do trong hầu hết mọi tình hu>ng đều có rất nhiều phương án, và có vô
s> các biến s> và ràng buộc cần phải xem xét cho nên sự đánh giá có thể trở
nên cực kỳ khó khăn. Ch;nh vì vậy, khi các phương án được đưa ra xem xét
đánh giá nên dựa trên một s> căn cứ sau:
Phương án nào thực hiện được mục tiêu và có ảnh hưởng mạnh nhất tới mục tiêu.
Phương án nào sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của tổ chức.
Phương án nào có chi ph; thấp.
Phương án nào tạo được sự ủng hộ của các cấp quản lý và người thực 10 hiện.
Phương án nào phản ánh t>t nhất hệ th>ng tiêu chuẩn đã chọn.
Bước 5: Quyết định kế hoạch
Lựa chọn phương án hành động là thời điểm mà kế hoạch được chấp
thuận, là thời điểm thực sự để ra quyết định. Đôi khi việc phân t;ch và đánh
giá phương án cho thấy rằng có hai hoặc nhiều phương án th;ch hợp mà nhà
quản lý có thể quyết định thực hiện một s> phương án chứ không chỉ dùng
một phương án t>t nhất. Lúc này cũng cần ra quyết định để phân bổ con
người và các nguồn lực khác của tổ chức cho việc thực hiện kế hoạch. Tại
thời điểm mà quyết định được thực hiện, việc lập kế hoạch chưa thể kết
thúc mà cần các kế hoạch phụ để bổ trợ.
Sau khi quyết định đã công b>, kế hoạch đã được xây dựng xong,
bước cu>i cung làm cho kế hoạch có ý nghĩa như đã nêu khi thảo luận về
các kế hoạch đó là lượng hóa chúng bằng cách chuyển chúng sang dạng
ngân quỹ. Nếu điều hành t>t, ngân quỹ sẽ trở thành một phương tiện để kết
hợp các kế hoạch khác nhau, đồng thời là các tiêu chuẩn quan trọng để đo
lường sự tăng tiến của kế hoạch.
3.3. Lâ Rp kế hoạch chiến lược
3.3.1. Các cấp đô J chiến lược của tổ chức
Một tổ chức điển hình thường có ba cấp độ chiến lược: (1) chiến lược
cấp tổ chức, (2) chiến lược cấp ngành/lĩnh vực (hay còn gọi là chiến lược
cạnh tranh đ>i với các tổ chức kinh doanh) và (3) chiến lược cấp chức năng.
a. Chiến lược cấp tổ chức
Chiến lược cấp tổ chức do bộ phận quản lý cao nhất vạch ra nhằm
định hướng cho hoạt động của toàn tổ chức. Chiến lược cấp tổ chức trả lời câu hỏi:
Tổ chức cần đạt được những mục tiêu cơ bản nào?
Định hướng phát triển của tổ chức là tăng trưởng, ổn định hay thu hẹp?
Tổ chức nên hoạt động trong những lĩnh vực nào? Ngành nào?
Cung cấp sản phẩm dịch vụ nào?
Tổ chức cần phân bổ nguồn lực ra sao cho các lĩnh vực, ngành, sản phẩm/dịch vụ đó?
Tổ chức cần ph>i hợp hoạt động của các lĩnh vực, ngành như thế 11 nào?
Chiến lược cấp tổ chức sẽ giải quyết các vấn đề cơ bản mà tổ chức
phải đ>i mặt, từ đó đưa ra 3 quyết định chiến lược cơ bản cho tổ chức, đó là:
Chiến lược định hướng nhằm nêu ra định hướng chung cho tổ chức
là tăng trưởng, ổn định hay thu hẹp.
Chiến lược danh mục hoạt động/đầu tư nêu ra những lĩnh vực,
ngành, sản phẩm/dịch vụ mà tổ chức sẽ hoạt động hay cung cấp.
Chiến lược quản lý tổng thể trong đó nêu ra phương thức quản lý
nhằm ph>i hợp hoạt động, chuyển giao và sử dụng nguồn lực, xây dựng
năng lực giữa các ngành, lĩnh vực hoạt động của tổ chức.
b. Chiến lược cấp ngành/lĩnh vực
Chiến lược cấp ngành/lĩnh vực chỉ liên quan đến những m>i quan tâm và
hoạt động trong một ngành (một lĩnh vực hoạt động) của tổ chức. Chiến lược
cấp ngành/lĩnh vực nhằm củng c> vị thế cạnh tranh và hợp tác của ngành/lĩnh
vực. Chiến lược cấp ngành/lĩnh vực trả lời các câu hỏi cơ bản sau:
Ngành cần đạt được những mục tiêu cơ bản nào?
Cạnh tranh dựa trên các lợi thế cạnh tranh nào?
Hợp tác bằng những phương thức nào? Dựa trên lợi thế nào?
Các quyết định chiến lược cơ bản cho một ngành/lĩnh vực là:
Chiến lược cạnh tranh: tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức thông
qua chi ph; thấp hoặc tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm/dịch vụ mà tổ chức cung cấp
Chiến lược hợp tác: thông qua hình thức liên minh chiến lược cũng
có thể giúp tổ chức tạo dựng lợi thế cạnh tranh.
c. Chiến lược cấp chức năng
Các chiến lược cấp chức năng được xây dựng và thực hiện nhằm nâng
cao năng lực cho các chức năng hoạt động của tổ chức và t>i đa hoá năng
suất sử dụng nguồn lực của tổ chức. Các chiến lược cấp chức năng thường
sử dụng là chiến lược marketing, tài ch;nh, nguồn nhân lực, sản xuất,
nghiên cứu và phát triển …
Các chiến lược cấp chức năng được xây dựng nhằm nuôi dưỡng và
phát triển năng lực c>t lõi cho tổ chức, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ
chức. Năng lực của tổ chức là kỹ năng và khả năng thực hiện các hoạt động 12
của tổ chức. Những năng lực ch;nh tạo ra giá trị cho tổ chức được gọi là
năng lực cốt lõi của tổ chức. Khi năng lực c>t lõi của tổ chức trở nên vượt
trội hơn các đ>i thủ khác thì những năng lực đó được gọi là năng lực vượt trội. 3.3.2. Quy trKnh lâ J p kế hoạch chiến lược
Lập kế hoạch chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu chiến lược
cũng như các giải pháp, công cụ để thực hiện mục tiêu chiến lược. Quy
trình lập kế hoạch chiến lược bao gồm các nội dung cơ bản sau:
Hình 3-2. Sơ đồ quy trình lập kế hoạch chiến lược
Phân tích môi trường
Khẳng định sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược
Xác định mục tiêu chiến lược
Xây dựng các lựa chọn chiến lược
Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu
3.3.2.1. Phân tích môi trường
Đề xuất và quyết định chiến lược Phân ch. Kết quả của
việc phân t;ch môi trường (cả bên trong và bên ngoài) sẽ cho chúng ta cái nhìn
rõ hơn vể điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của một tổ chức. Những
đánh giá này sẽ là căn cứ quan trọng trong việc lập kế hoạch chiến lược.
Mục tiêu của phân t;ch môi trường là đảm bảo thông tin cho việc xác
định mục tiêu và các phương thức chiến lược, cụ thể là:
Phân t;ch được tác động của các yếu t> môi trường đến tổ chức cả hiện tại và tương lai
Đánh giá được sự phát triển và lợi thế của tổ chức trong tương quan với các tổ chức khác.
Xác định được các cơ hội và điểm mạnh có thể khai thác và phát huy trong tương lai.
Xác định được những điểm yếu cần phải khắc phục và những thách 13
thức cần vượt qua trong giai đoạn kế hoạch.
Những kết quả rút ra từ phân t;ch, đánh giá môi trường phải là cơ
sở vững chắc để đề ra mục tiêu chiến lược và định hướng phát triển trong
giai đoạn kế hoạch tới.
Nội dung của phân t;ch môi trường bao gồm:
Phân t;ch môi trường bên ngoài;
Đánh giá thực trạng của tổ chức (phân t;ch môi trường bên trong của tổ chức).
3.3.2.2. Khẳng định sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược
Sứ mệnh của tổ chức (mission) xác định mục đ;ch cơ bản của một tổ
chức, mô tả ngắn gọn lý do tồn tại của tổ chức và những gì tổ chức cần làm
để đạt được tầm nhìn của mình. Sứ mệnh của tổ chức được đặt ra trên cơ sở
xác định những lĩnh vực hoạt động của tổ chức, những giả định về mục
đ;ch, sự thành đạt và vị tr; của tổ chức trong môi trường hoạt động của nó.
Sứ mệnh của tổ chức tương đ>i ổn định, mang t;nh bản sắc của tổ chức và
có vai trò th>ng nhất, kh;ch lệ các thành viên của tổ chức. Hộp 3-2. T uyên bố sứ mệnh
Một tuyên b> sứ mệnh (mission statement) cho ta biết:
Mục đ;ch cơ bản của tổ chức; đây là lý do tồn tại của tổ chức, giúp
phân biệt tổ chức với các tổ chức khác.
Phạm vi hoạt động của tổ chức: xác định những sản phẩm/dịch vụ mà
tổ chức cung cấp, lĩnh vực hoạt động của tổ chức, đ>i tượng khách hàng (đ>i
tượng thụ hưởng) các sản phẩm/dịch vụ của tổ chức.
Triết lý của tổ chức về cách tổ chức thực hiện cách hoạt động của mình
cũng như cách tổ chức đ>i đãi nhân viên cũng có thể được nêu trong tuyên b> sứ mệnh của tổ chức.
Tầm nhìn của một tổ chức (vision) xác định cách tổ chức sẽ như thế
nào trong tương lai, đây ch;nh là điểm khởi đầu để trả lời cho câu hỏi “Ta
mu>n đi đến đâu?” Tầm nhìn mô tả bức tranh mà tổ chức hình dung về 14
tương lai mong mu>n của mình, đôi khi mô tả mong mu>n của tổ chức về
thế giới nơi tổ chức hoạt động.
Một tuyên b> tầm nhìn (vision statement) phác thảo những gì tổ chức
mu>n trở thành, hoặc mong mu>n của tổ chức về thế giới mà trong đó tổ
chức đang hoạt động. Đọc tuyên b> tầm nhìn, ta sẽ hiểu được những giá trị
c>t lõi và những nguyên tắc cơ bản nhất được tổ chức nhấn mạnh, coi đó là
biểu hiện về bản sắc riêng và một hướng đ;ch mà tổ chức mu>n phấn đấu
đạt đến trong tương lai.
Hộp 3-3: Đặc điểm cần có của một tuyên bố tầm nhìn
Mô tả một tương lai tươi sáng và gây được cảm hứng;
Chỉ mô tả hình ảnh tương lai chứ không bao gồm các bước hay hành
động cần tiến hành để đi đến tương lai đó;
Rõ ràng, s>ng động;
Từ ngữ dễ nhớ và dễ hiểu;
Thực tế, đáng tin cậy và hấp dẫn;
Gắn liền với các giá trị c>t lõi và văn hóa của tổ chức;
Tạo được sự đồng thuận, chia sẻ của các bên liên quan.
3.3.2.3. Xác định mục tiêu chiến lược
Xác định mục tiêu ch;nh là một bước cụ thể hơn để trả lời cho câu hỏi
“Chúng ta mu>n đi đến đâu?”. Đây là việc xác định điểm m>c cần đạt được
trong từng khoảng thời gian nhất định để từng bước biến tầm nhìn thành hiện thực.
Mục tiêu chiến lược phản ánh những phân t;ch được thực hiện trong
quá trình lập kế hoạch chiến lược; thể hiện xu hướng chung của vai trò, sứ
mệnh và tầm nhìn của tổ chức; phản ánh thực tế môi trường bên ngoài của
tổ chức (được xác định trong quá trình phân t;ch môi trường bên ngoài),
phản ánh thực trạng năng lực của nội bộ tổ chức (cũng được xác định trong
phân t;ch môi trường bên trong của tổ chức), phản ánh điểm mạnh, điểm
yếu, các cơ hội và thách thức đã được xác định trong phân t;ch SWOT.
Mục tiêu chuyển hoá sứ mệnh và định hướng của tổ chức thành cái cụ
thể hơn để đo lường được kết quả hoạt động của tổ chức trong thời kỳ ngắn 15
hạn và dài hạn. Để xác định được mục tiêu, cần căn cứ vào các nguồn lực
hiện tại và những nguồn lực mà tổ chức có thể huy động trong tương lai.
3.3.2.4. Xây dựng các lựa chọn chiến lược
Lựa chọn chiến lược là một tập hợp các hoạt động nhằm thực hiện
mục tiêu chiến lược. Việc xác định các lựa chọn chiến lược sẽ giúp ta hình
dung được các khả năng có thể trong việc hướng tới các mục tiêu chiến
lược của mình, từ đó có những phương án th;ch hợp cho việc huy động tiềm
năng và nguồn lực của tổ chức. Mỗi lựa chọn chiến lược sẽ bao gồm tập
hợp các hoạt động có liên quan chặt chẽ với nhau nhằm thực hiện một s>
mục tiêu ưu tiên nhất định.
3.3.2.5. Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu
Sau khi tập hợp được bộ phương án chiến lược (gồm nhiều lựa chọn),
cần tiến hành đánh giá từng phương án và so sánh các phương án với nhau.
Việc đánh giá phương án chiến lược dựa trên cơ sở các tiêu ch;: khả năng
chắc chắn đảm bảo sự thành công của các mục tiêu chiến lược; tận dụng
được điểm mạnh và cơ hội của tổ chức; những yếu t> nguồn lực của từng
phương án và khả năng đảm bảo nguồn lực; các công việc phải làm, yêu
cầu và t;nh chất công việc và khả năng thực hiện các công việc đó, v.v.
Hình 3-3. Đánh giá định tính và định lượng Đánh giá định tính Đánh giá định lượng
Chiến lược đó như thế nào? Kết quả là gì?
Có th;ch hợp với tình hu>ng của tổ
Tổ chức có đạt được các mục tiêu
chức? (SWOT) – t;nh tương
cụ thể và chiến lược không? th;ch
Hiệu quả hoạt động: kết quả/chi ph;
Có giúp tổ chức thực hiện được
Tổ chức có thực hiện t>t hơn trung
mục tiêu? – t;nh hiệu lực
bình của ngành/lĩnh vực và các
Có tạo nên lợi thế cạnh tranh bền
đ>i thủ ch;nh – t;nh cạnh tranh vững? – t;nh bền vững
Có tạo nên sự nhất quán nội tại? – t;nh th>ng nhất
Có linh hoạt và t;ch ứng với hoàn
cảnh thay đổi? – t;nh linh hoạt
Có tạo ra kết quả không mong đợi? – rủi ro 16
3.3.2.6. Đề xuất và quyết định chiến lược
Sau quá trình đánh giá các phương án, một phương án sẽ được lựa
chọn. Lúc này, cần ra quyết định để phân bổ con người và các nguồn lực
khác của tổ chức cho việc thực hiện kế hoạch. Bước tiếp theo là việc đề
xuất và quyết định chiến lược dưới dạng văn bản.
3.3.3. Cấu trLc của mô Jt bản phân tích chiến lược
Một bản phân t;ch chiến lược thường có các nội dung sau:
1. Giới thiệu khái quát về tổ chức
2. Phân t;ch môi trường bên ngoài
3. Phân t;ch môi trường bên trong
4. Khẳng định sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược
5. Xác định mục tiêu chiến lược
6. Xác định các phương án (lựa chọn) chiến lược
7. Đánh giá và lựa chọn chiến lược t>i ưu
8. Một s> kiến nghị để tổ chức thực hiện chiến lược thành công
a. Giới thiệu khái quát về tổ chức
Thông thường, một bản phân t;ch chiến lược thường được bắt đầu
bằng việc giới thiệu khái quát về tổ chức bao gồm: sơ lược về quá trình
hình thành và phát triển của tổ chức, đặc điểm hoạt động của tổ chức…
b. Phân tích môi trường bên ngoài
Phân t;ch bên ngoài ch;nh là phân t;ch các yếu t> môi trường bên
ngoài nhằm xác định các cơ hội và thách thức có khả năng tác động tới tổ
chức. Đ>i với một tổ chức, việc phân t;ch môi trường bên ngoài ch;nh là
việc phân t;ch xu hướng của những yếu t> môi trường vĩ mô như ch;nh
sách, ch;nh trị, kinh tế, xã hội, công nghệ... và phân t;ch môi trường
ngành/lĩnh vực như khả năng thương lượng của các nhà cung cấp, khả năng
thương lượng của khách hàng, các đ>i thủ tiềm năng, các sản phẩm/dịch vụ
thay thế và t;nh kh>c liệt trong cạnh tranh, v.v. 17
c. Phân tích môi trường bên trong
Phân t;ch bên trong nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức.
Đây là việc phân t;ch, đánh giá toàn diện các tiềm năng như nguồn lực và năng lực.
Đ>i với một tổ chức, đó là việc phân t;ch và đánh giá các nguồn lực và
năng lực về tài ch;nh, nhân lực, marketing, quản lý, thông tin, v.v. Dựa vào
những phân t;ch và đánh giá bên trong, ta có thể chỉ ra những điểm mạnh
(tiềm năng) cần được khai thác và những điểm yếu cần được khắc phục của tổ chức.
d. Khẳng định sứ mệnh và tầm nhKn chiến lược
Tổ chức sẽ dựa trên những phân t;ch và đánh giá đã thực hiện để xác
định những năng lực c>t lõi và lợi thế cạnh tranh, xây dựng các kịch bản về
tương lai trong đó với mỗi kịch bản, tập trung vào những điều không chắc
chắn về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức. Căn cứ vào đó, sứ mệnh và
tầm nhìn chiến lược được khẳng định; đồng thời các vấn đề chiến lược then
ch>t cũng sẽ được chỉ ra.
e. Xác định mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược của tổ chức có thể bao gồm mục tiêu chung và
mục tiêu chiến lược cho từng ngành, lĩnh vực hoạt động của tổ chức.
g. Xác định các lựa chọn (phương án) chiến lược
Trên cơ sở các mục tiêu chiến lược đã được đề xuất, tập hợp các lựa
chọn (phương án) chiến lược được hình thành để tìm kiếm, phân bổ, sử
dụng các nguồn lực, tổ chức quá trình hoạt động nhằm đạt được các mục
tiêu chiến lược đã đề ra.
Mỗi phương án chiến lược sẽ bao gồm một tập hợp các hành động có
liên quan chặt chẽ với nhau nhằm thực hiện một s> mục tiêu ưu tiên nhất định...
h. Đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu
Sau khi các lựa chọn có t;nh khả thi đã được liệt kê, mỗi lựa chọn
chiến lược được đưa ra đánh giá ưu điểm và nhược điểm. Phương án chiến
lược t>i ưu được xác định dựa trên các tiêu ch; định t;nh và định lượng đã nêu ở phần trên.
i. Một số kiến nghị để tổ chức thực hiện chiến lược thành công
Sau khi phương án chiến lược đã được lựa chọn và chấp nhận, kế
hoạch tổ chức triển khai thực hiện cần được xây dựng trong đó mô tả các 18
nhiệm vụ cụ thể và hành động cần thiết để thực hiện chiến lược, khi nào và
ai là người chịu trách nhiệm thực hiện. Kế hoạch hành động nhằm tổ chức
thực thi chiến lược cần có t;nh khả thi với giới hạn về thời gian và nguồn
lực (tài ch;nh, nhân lực, v.v.).
3.3.4. Mô Jt số mô hKnh vâ J
n dụng trong lâ Jp kế hoạch chiến lược 3.3.4.1. Mô hình SWOT
SWOT là một thuật ngữ tiếng Anh được viết tắt từ các từ Strengths
(điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats
(thách thức). SWOT là phương pháp tiếp cận phân t;ch chiến lược, do các
tác giả là giảng viên của trường Đại học Harvard- Hoa Kỳ sáng lập ra và
đưa vào áp dụng từ những năm 1920. Ngày nay, SWOT được áp dụng phổ
biến cho lập kế hoạch chiến lược của mọi tổ chức, địa phương, ngành và cả
của qu>c gia. Hai cấu thành ch;nh của SWOT là các phân t;ch bên ngoài
(O,T) và các phân t;ch bên trong (S,W). Phân t;ch bên ngoài liên quan tới
các cơ hội và m>i đe doạ do sự biến động của nền kinh tế (tăng trưởng hay
suy thoái), sự thay đổi trong ch;nh sách của Nhà nước (theo chiều hướng có
lợi hay bất lợi cho lĩnh vực hoạt động này của tổ chức), cán cân cạnh tranh
thay đổi (đ>i thủ cạnh tranh bị phá sản hay xuất hiện các đ>i thủ cạnh tranh
mới). Phân t;ch bên trong trên các giác độ như nhân sự, tài ch;nh, công
nghệ, uy t;n, tiếng tăm, m>i quan hệ, văn hoá, truyền th>ng của tổ chức.
Hình 3-4. Ma trận SWOT Cơ hội Đe doạ o o t t 1 h 1 k s s o s o s t s t 1 1 1 1 1 1 k Điểm 1 s o h s t mạnh i j i j s s o s o s t s t n n n n 1 n k w w o w o w t w t 1 1 1 1 1 1 h Điểm 1 w o h 1 k yếu i j w t w w w w t i j w t m m m m m o o 1 hlh 1 k Trong đó:
oj là các cơ hội có thể có h 19
tj là các m>i đe doạ có thể diễn ra si là các điểm mạnh wi là các điểm yếu
Các thành phần của ma trận SWOT có thể gợi ý về các giải pháp chiến
lược nhằm phát huy các điểm mạnh để tận dụng cơ hội (qua phân t;ch các
sioj) và ngăn chặn các m>i đe dọa ra sao (các sitj), hay biết được các điểm
yếu có thể hạn chế ra sao trong việc nắm bắt cơ hội (các wioj) và tạo ra sự
khó khăn như thế nào trong việc ch>ng đỡ được các m>i đe dọa (các witj).
Như vậy SWOT là một công cụ rất hữu ;ch để xác định các lợi thế so
sánh, tạo điều kiện có cái nhìn tổng quát về sự phát triển, chỉ ra các mục
đ;ch và ưu tiên phát triển, dự báo về tương lai dựa trên các kết quả hiện tại
và dẫn sự đồng thuận cao hơn giữa các thành viên trong hệ th>ng.
3.3.4.2. Mô hình "năm lực lượng cạnh tranh" của M. Porter
Mô hình "năm lực lượng cạnh tranh" của Michael Porter nhằm đánh
giá năng lực cạnh tranh và vị tr; của một tổ chức trong môi trường hoạt
động của nó. Mô hình này được xây dựng dựa trên giả thiết là có 5 lực
lượng môi trường ngành sẽ xác định mức độ cạnh tranh và t;nh hấp dẫn của
một ngành/lĩnh vực; mô hình sẽ giúp chúng ta hiểu vị tr; cạnh tranh hiện tại
của tổ chức và vị tr; mà tổ chức mong mu>n đạt tới trong tương lai. Theo
Porter, nhà quản lý chiến lược cần phải phân t;ch được các lực lượng này và
xây dựng một chương trình gây ảnh hưởng tới chúng nhằm tìm ra một khu
vực đặc biệt hấp dẫn và dành riêng cho tổ chức.
Hình 3-5. Mô hình "năm lực lượng cạnh tranh" của M. Porter M>i đe doạ từ các đ>i thủ mới T;nh kh>c Khả năng thương liệt cạnh Khả năng thương lượng của nhà cung lượng của khách tranh giữa hàng cấp các đ>i thủ 20 M>i đe doạ từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế
1. Khả năng thương lượng (quyền lực) của nhà cung cấp các yếu t>
đầu vào cho tổ chức được đánh giá bởi việc các nhà cung cấp có khả năng
“ép” giá dễ đến đâu. Điều này được quyết định bởi các yếu t> như s> lượng
các nhà cung cấp, t;nh khác biệt của các sản phẩm/dịch vụ mà họ cung cấp,
quy mô và sức mạnh của nhà cung cấp, chi ph; chuyển từ nhà cung cấp này
sang nhà cung cấp khác, v.v.
2. Khả năng thương lượng (quyền lực) của khách hàng được đánh giá
bởi việc khách hàng có khả năng gây áp lực tới tổ chức hay giảm giá sản
phẩm/dịch vụ mà tổ chức cung cấp dễ đến đâu. Điều này được quyết định
bởi s> lượng khách hàng, tầm quan trọng của từng khách hàng đ>i với tổ
chức, chi ph; để một khách hàng chuyển từ nhà cung cấp (tổ chức) này sang tổ chức khác, v.v
3. Sự cạnh tranh kh>c liệt giữa các đ>i thủ trong cùng một ngành/lĩnh
vực (competitive rivalry) trên nhiều phương diện sẽ là một lực lượng quan
trọng hàng đầu quyết định mức độ cạnh tranh trong ngành đó. Yếu t> quyết
định ch;nh là s> lượng và năng lực của các đ>i thủ cạnh tranh; nếu trong
một ngành/lĩnh vực có nhiều đ>i thủ cạnh tranh cung cấp các sản phẩm,
dịch vụ gi>ng nhau thì mức hấp dẫn của ngành/lĩnh vực đó sẽ giảm đi.
4. M>i đe doạ từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế có thể là một áp
lực đáng kể trong cạnh tranh.
5. M>i đe doạ từ các đ>i thủ mới luôn là một yếu t> đáng quan tâm.
Nhiều khi cán cân cạnh tranh có thể bị thay đổi toàn bộ khi xuất hiện các
đ>i thủ "nặng ký" mới. Ngành hấp dẫn sẽ thu hút nhiều đ>i thủ tiềm năng,
đòi hỏi tổ chức cần có rào cản mạnh mẽ và vững chắc cho việc gia nhập
ngành, v; dụ như lợi thế về quy mô, bằng sáng chế, đòi hỏi v>n lớn hoặc
ch;nh sách của nhà nước, v.v.
3.3.4.3. Mô hình phân tích chuỗi giá trị của M.Porter
Phân t;ch chuỗi giá trị được M.Porter đưa ra năm 1985 trong cu>n
Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance là
công cụ phân t;ch quan trọng để tìm hiểu các hoạt động bên trong một tổ
chức sẽ tạo ra giá trị cho khách hàng như thế nào. Phân t;ch chuỗi giá trị
dựa trên nguyên lý là các tổ chức tồn tại nhằm tạo ra giá trị cho khách hàng 21
của mình. Trong phân t;ch chuỗi giá trị, các hoạt động của tổ chức được
chia thành các nhóm hoạt động có thể tạo ra giá trị cho khách hàng. Tổ
chức có thể đánh giá năng lực của mình một cách có hiệu quả hơn bằng
cách xác định và đánh giá từng hoạt động. Mỗi hoạt động tạo ra giá trị được
coi là một nguồn lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Có ba bước để
thực hiện phân t;ch chuỗi giá trị cho một tổ chức:
1. Phân chia các hoạt động của tổ chức thành các hoạt động ch;nh và
các hoạt động hỗ trợ.
2. Phân tách chi ph; cho từng hoạt động.
3. Xác định các hoạt động cơ bản tạo ra sự hài lòng của khách hàng và
thành công của tổ chức.
Mô hình phân t;ch chuỗi giá trị có thể áp dụng cho một tổ chức, một
ngành, địa phương hay qu>c gia. Dưới đây là v; dụ mô hình chuỗi giá trị áp
dụng cho một doanh nghiệp sản xuất.
Hình 3-6. Chuỗi giá trị của một hãng sản xuất
Các hoạt động chính:
Hậu cần hướng vàoSản xuấtHậu cần hướng raMarketing và bán
hàngDịch vụ sau bán hàng
Các hoạt động hỗ trợ:
Xây dựng cơ sở hạ tầng
Quản lý nguồn nhân lựcHệ th>ng thông tin Phát triển công nghệ ủa tổ chức được
phân t;ch theo giác độ các hoạt động ch;nh và các hoạt động hỗ trợ. Các
hoạt động ch;nh bao gồm hậu cần hướng vào, sản xuất, hậu cần hướng ra,
marketing và bán hàng và dịch vụ sau bán hàng. Các hoạt động hậu cần
hướng vào ở đây có thể bao gồm việc mua và dự trữ nguyên vật liệu, chuẩn
bị nhà xưởng, máy móc thiết bị, nhiên liệu cho quá trình tạo ra sản phẩm,
dịch vụ. Các hoạt động hậu cần hướng ra bao gồm việc đóng gói, dán nhãn
hiệu cho sản phẩm, lưu kho thành phẩm. Các hoạt động hỗ trợ bao gồm
việc xây dựng cơ sở hạ tầng, quản lý nguồn nhân lực, phát triển công nghệ
và quản lý hệ th>ng thông tin.
Nghiên cứu các hoạt động hậu cần hướng vào và hướng ra có thể mở
ra những hướng chiến lược mới nhằm mở rộng hoạt động sang những lĩnh
vực mới liên quan (liên kết chiều dọc). Mở rộng theo hướng các hoạt động
hậu cần hướng vào gọi là đi ngược dòng, theo hướng đi về các hoạt động 22
hậu cần hướng ra gọi là đi xuôi dòng. Tương ứng với hai hướng mở rộng ở
trên cần có hai loại chiến lược là chiến lược đi ngược dòng và chiến lược đi xuôi dòng.
3.3.4.4. Mô hình phân tích danh mục hoạt động/đầu tư của nhóm tư vấn Boston (BCG)
Năm 1973, Nhóm tư vấn Boston đã đưa ra một cách tiếp cận mới để
xác định chiến lược cấp tổ chức là phân t;ch một tập hợp các ngành (lĩnh
vực hoạt động) của một tổ chức chủ yếu trên hai giác độ là t>c độ tăng
trưởng và mức thị phần của ngành đó trong môi trường hoạt động của nó.
Mục đ;ch ở đây là để xác định một sự cân đ>i giữa các ngành của tổ chức
và phân bổ các nguồn lực của tổ chức vào các ngành một cách hợp lý.
Hình 3-7. Ma trận BCG T>c độ tăng Cao Ngôi sao Nghi Vấn trưởng của thị trường Thấp Con bò sữa Bỏ đi Cao Thấp Thị phần tương đ>i
Ngành "nghi vấn" ("question marks") với thị phần tương đ>i nhỏ và
t>c độ tăng trưởng của thị trường cao có thể là lĩnh vực chứa nhiều rủi ro
mạo hiểm. Đây là ngành cần nhiều v>n đầu tư, cần theo dõi tiềm năng, cơ
hội để khai thác hiệu quả trong tương lai.
Ngành "ngôi sao" ("stars") hẳn là ngành có mức lợi nhuận cao. Tuy
nhiên, đầu tư tiếp tục vào ngành này để duy trì mức tăng trưởng thị trường
cao có thể t>n kém hơn so với trước đó.
Ngành "con bò sữa" ("cash cows") với mức thị phần cao và t>c độ
tăng trưởng thị trường thấp cũng là ngành mang lại nhiều lợi nhuận. Tuy
vậy, ngành này không đòi hỏi phải đầu tư lớn để duy trì vị tr; của nó trên thị trường.
Cu>i cùng, ngành "bỏ đi" ("dogs") được coi là ngành có mức thị phần
kém cỏi và t>c độ tăng trưởng thị trường thấp cần được cân nhắc để tiếp
thêm sức s>ng cho nó hoặc dần dần loại bỏ để thay thế bằng ngành khác.
Mô hình này cũng có thể được áp dụng cho phân t;ch chiến lược cấp
ngành. Thay vì phân t;ch các lĩnh vực hoạt động của tổ chức, người ta có thể 23
phân t;ch về các sản phẩm/dịch vụ của một lĩnh vực hoạt động nào đó theo hai tiêu thức trên. Tóm tắt bài
Kế hoạch là tổng thể các mục tiêu, các giải pháp và công cụ để đạt
được mục tiêu cho một hệ th>ng nhất định. Kế hoạch của một tổ chức có
thể được xem xét dưới nhiều giác độ khác nhau. Đặc biệt, theo mức đô < cụ
thể kế hoạch bao gồm kế hoạch chiến lược, quy hoạch, ch;nh sách, thủ tục,
quy tắc, chương trình, dự án và ngân quỹ. Việc lập kế hoạch phải được cân
nhắc kỹ lưỡng, được tổ chức, phải được xác định theo quy trình tương đ>i
th>ng nhất bao gồm phân t;ch môi trường, phân t;ch mục tiêu, phân t;ch
phương án, đánh giá và lựa chọn phương án t>i ưu, quyết định kế hoạch.
Một tổ chức điển hình thường có ba cấp độ chiến lược: (1) chiến
lược cấp tổ chức, (2) chiến lược cấp ngành/lĩnh vực (hay còn gọi là chiến
lược cạnh tranh đ>i với các tổ chức kinh doanh) và (3) chiến lược cấp chức
năng. Quy trình lập kế hoạch chiến lược bao gồm các bước: phân t;ch môi
trường; khẳng định tầm nhìn và chiến lược; xác định mục tiêu chiến lược;
xây dựng các lựa chọn chiến lược; đánh giá và lựa chọn phương án chiến
lược t>i ưu; đề xuất và quyết định chiến lược. Các khái niệm cơ bản
Kế hoạch: là tổng thể các mục tiêu, các giải pháp và công cụ để đạt được
mục tiêu cho một hệ th>ng nhất định
Chiến lược là một hệ th>ng các quan điểm cơ bản, các mục tiêu dài hạn và
các giải pháp chủ yếu được lựa chọn một cách có căn cứ khoa học trên cơ
sở huy động và sử dụng t>i ưu các nguồn lực và lợi thế của hệ th>ng để đạt
được mục tiêu đã đề ra
Quy hoạch thể hiện tầm nhìn, sự b> tr; chiến lược về thời gian, không gian
lãnh thổ, xây dựng khung vĩ mô về tổ chức không gian để chủ động hướng
tới mục tiêu, đạt hiệu quả cao và phát triển bền vững
Chính sách là những điều khoản hoặc những quy định chung để hướng dẫn
hoặc khai thông cách suy nghĩ và hành động khi ra quyết định.
Thủ tục là sự hướng dẫn hành động, là việc chỉ ra một cách chi tiết, biện
pháp ch;nh xác cho một hoạt động nào đó cần phải thực hiện. Đó là một
chuỗi các hoạt động cần thiết theo thứ tự thời gian, theo cấp bậc quản trị. 24
Quy tắc giải th;ch rõ ràng những hành động nào có thể làm, những hành
động nào không được làm.
Chương trình bao gồm một s> các mục đ;ch, ch;nh sách, thủ tục, quy tắc,
các nhiệm vụ được giao, các bước phải tiến hành, các nguồn lực có thể huy
động và các yếu t> khác. Chương trình được hỗ trợ bằng những ngân sách cần thiết.
Dự án là tổng thể những ch;nh sách, hoạt động và chi ph; liên quan với
nhau được thiết kế nhằm đạt được những mục tiêu nhất định trong một thời gian nhất định.
Ngân sách là bản tường trình các kết quả mong mu>n được biểu thị bằng các con s>.
Lập kế hoạch chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu chiến lược
cũng như các giải pháp, công cụ để thực hiện mục tiêu chiến lược.
Chiến lược cấp tổ chức do bộ phận quản lý cao nhất vạch ra nhằm định
hướng cho hoạt động của toàn tổ chức.
Chiến lược cấp ngành/lĩnh vực chỉ liên quan đến những m>i quan tâm và
hoạt động trong một ngành (một lĩnh vực hoạt động) của tổ chức nhằm
củng c> vị thế cạnh tranh và hợp tác của ngành/lĩnh vực đó.
Chiến lược cấp chức năng được xây dựng và thực hiện nhằm nâng cao
năng lực cho các chức năng hoạt động của tổ chức và t>i đa hoá năng suất
sử dụng nguồn lực của tổ chức.
Sứ mệnh của tổ chức xác định mục đ;ch cơ bản của một tổ chức, mô tả
ngắn gọn lý do tồn tại của tổ chức và những gì tổ chức cần làm để đạt được tầm nhìn của mình.
Tầm nhìn của một tổ chức xác định cách tổ chức sẽ như thế nào trong
tương lai, mô tả bức tranh mà tổ chức hình dung về tương lai mong mu>n của mình.
Lựa chọn chiến lược là một tập hợp các hoạt động nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược Câu hỏi ôn tập
1. Khái niệm và nội dung của một bản kế hoạch?
2. Hãy trình bày hệ th>ng kế hoạch của tổ chức?
3. Hãy phân t;ch sự khác biệt giữa kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác
nghiệp? Cho v; dụ minh họa? 25
4. Hãy trình bày các bước của quá trình lập kế hoạch và những m>i liên hệ giữa các bước đó?
5. Nêu các cấp độ chiến lược của tổ chức? Nêu khái niệm chiến lược cấp
tổ chức, chiến lược cấp ngành/lĩnh vực, chiến lược cấp chức năng?
6. Hãy trình bày quy trình lâ
7. Hãy trình bày nô lượng cạnh tranh, danh mục đầu tư của BCG và chuỗi giá trị của
M.Porter trong lâ
Bài tập tình huống Bài 1
Anh Mouset 37 tuổi vừa được bổ nhiệm là trưởng phòng du lịch của
một công ty du lịch lớn. Vị trưởng phòng tiền nhiệm đã về hưu, ông ta là
người lãnh đạo phòng du lịch đã 10 năm nay. Biên chế phòng gồm 14 nhân
viên từ 24 đến 54 tuổi với thâm niên làm việc tại phòng từ 1 đến 20 năm.
Ngay từ khi t>t nghiệp đại học kinh tế (24 tuổi) anh đã vào làm việc
tại công ty và đã làm ở nhiều vị tr; khác nhau. Trong công việc anh luôn tỏ
ra có khả năng tổ chức, óc sáng kiến, giỏi ngoại ngữ, văn hóa, lịch sử và có
kinh nghiệm cuộc s>ng. Đó là những yếu t> quyết định việc anh được đề bạt lần này.
Về làm việc được 1 tháng, anh nhận thấy một s> vấn đề bất ổn liên
quan đến tổ chức của phòng: những ấn phẩm quảng cáo thường bị lấy mất
và khách hàng phải hỏi xin nhân viên mới có được catalog hay tờ hướng
dẫn. Ở đây không có bộ phận sắp xếp hồ sơ các chuyến du lịch đang thực
hiện; hồ sơ không được quản lý tập trung mà mỗi nhân viên tự lưu giữ hồ
sơ mà họ phu trách. Mặc dù các nhân viên c> gắng hết sức để trả lời câu hỏi
của khách hàng nhưng lại không c> gắng tự mình đưa ra các giải pháp hoặc
các phương án lựa chọn cho khách hàng.
Theo bạn, Mouset cần phải sử dụng loại kế hoạch nào để nâng cao
hiệu quả hoạt động kinh doanh của Phòng Du lịch?
Hãy nêu những nội dung cơ bản của kế hoạch đó? Bài tập thực hành
1. Hãy trình bày một kế hoạch của bản thân hoặc của bộ phận mà bạn đang công tác? 26
2. Hãy vận dụng quy trình lập kế hoạch để phản ánh quá trình lập kế hoạch nêu trên?
3. Hình thành một nhóm gồm ba đến b>n sinh viên, hãy xây dựng một
bản tóm lược kế hoạch chiến lược của một trường đại học bao gồm
tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược và các cấp chiến lược. Trong
bản kế hoạch chiến lược đó, sử dụng ma trận SWOT để chỉ ra điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức mà trường đại học đang phải đ>i mặt.
Danh mục tài liệu tham khảo chính
1. Bộ Giáo dục và Đào tạo, Hướng dẫn lập kế hoạch chương trình mục tiêu
quốc gia Giáo dục và Đào tạo, 2011.
2. John R. Schermerhorn, Introduction to Management, 10th edn, John Wiley & Sons, Inc. 2010. 27