Bài giảng môn Quản lý học (Chương 1 đến 7) | Đại học Kinh tế Quốc dân

lOMoARcPSD|36340008
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ
1.1. HỆ THỐNG XÃ HỘI VÀ TỔ CHỨC 1.1.1. Hệ thống xã hội 1.1.2. Tổ chức 1.2. QUẢN LÝ
1.2.1. Khái niệm và các yếu tố cơ bản của quản lý 1.2.2. Quá trình quản lý
1.2.3. Quản lý là một khoa học, một nghệ thuật, một nghề 1.3. NHÀ QUẢN LÝ
1.3.1. Nhà quản lý và phân loại các nhà quản lý
1.3.2. Vai trò của nhà quản lý
1.3.3. Kỹ năng của nhà quản lý
1.4. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC TƯ TƯỞNG QUẢN LÝ
1.1. HỆ THỐNG XÃ HỘI VÀ TỔ CHỨC
1.1.1. Hệ thống xã hội
- Hệ thống xã hội là tập hợp những người hay những nhóm người có quan hệ chặt
chẽ với nhau, ảnh hưởng, tác động tương hỗ lên nhau một cách có quy luật
- Tính chất của hệ thống xã hội  Tính nhất thể  Tính phức tạp  Tính hướng đích 
Chuyển hóa các nguồn lực 
Phân biệt năng suất, hiệu lực, hiệu quả Năng suất Hiệu lực Hiệu quả
Đo lường số lượng và
Thể hiện năng lực của hệ
Thể hiện năng lực tạo
chất lượng của các đầu thống theo đuổi và thực
ra kết quả từ việc sử ra trong mối quan hệ
hiện được các mục đích,
dụng các đầu vào nhất
với chi phí của các đầu mục tiêu đúng đắn (do the định (do the thing vào right thing) right).
Downloaded by Di?u H?ng (nguyendieuhang45@gmail.com) lOMoARcPSD|36340008 1.1.2. Tổ chức
a. Khái niệm và đặc trưng
Tổ chức là tập hợp của nhiều người c甃ng làm việc vì những mục đích chung trong
hình thái cơ cấu ổn định. Đặc trưng:
- Mang tính mục đích rõ ràng
+ Mục đích (goal) là một kết quả cuối c甃ng được mong đợi; là lí do tại sao một tiến
trình, dự án…tồn tại. Là điều mong muốn được nêu ra một cách rõ ràng để cuối c甃ng đạt cho được
+ Mục tiêu là cái đích cụ thể nhắm vào và phấn đấu đạt được trong khoảng thời gian nhất định. MỤC ĐÍCH VS MỤC TIÊU Mục đích Mục tiêu Loại kế Mở, rộng Nhỏ hoạch Ý nghĩa
Ý định được hướng tới 1 cố gắng đã được Mỗi nỗ lực hay hoạt định hướng
động đều mong đợi sẽ đạt được Khung Dài hạn Ngắn hạn thời gian Đo lường Không Có được Loại Không rõ ràng Rõ ràng Hành Chung chung Cụ thể động Ví dụ
Tôi muốn đạt được thành công trong lĩnh Tôi muốn đăng tải 1
vực nghiên cứu YTCC và làm được luận án YTCC trong
những điều chưa ai từng làm tháng này
- Là hệ thống xã hội gồm nhiều người với cơ cấu ổn định
Downloaded by Di?u H?ng (nguyendieuhang45@gmail.com) lOMoARcPSD|36340008
+ Các thành viên của tổ chức không thể gia nhập tổ chức chỉ với ý chí của mình mà
phải được tuyển chọn, được xác định: chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; trách nhiệm; lợi ích.
- Mọi tổ chức đều chia sẻ mục tiêu lớn cung cấp sản phẩm và dịch vụ có giá trị đối với khách hàng
- Mọi tổ chức đều là hệ thống mở
- Mọi tổ chức đều được quản lý
b. Các loại hình tổ chức
Theo chế độ sở hữu: 1. Tổ chức công 2. Tổ chức tư
Theo mục tiêu của tổ chức:
1. Tổ chức vì lợi nhuận
2. Tổ chức phi lợi nhuận
Theo tính chất các mối quan hệ:
1. Tổ chức chính thức
2. Tổ chức phi chính thức
c. Các hoạt động cơ bản của tổ chức
Chuỗi giá trị là chuỗi của các hoạt động. Sản phẩm đi qua tất cả các hoạt động của
các chuỗi theo thứ tự và tại mỗi hoạt động sản phẩm thu được một số giá trị nào đó. QUẢN LÝ:
- Các hoạt động hỗ trợ:
+ Xây dựng kết cấu hạ tầng + Kế toán, thống kê
+ Hoạt động đối ngoại
+ Nghiên cứu và phát triển + Hậu cần - Các hoạt động chính + Phân tích môi trường
+ Thiết kế sản phẩm, dịch vụ + Huy động đầu vào + Sản xuất
+ Xúc tiến hỗn hợp và phân phối + Dịch vụ sau bán hàng MỤC ĐÍCH:
- Thỏa mãn lợi ích của chủ sở hữu MỤC TIÊU: - Thị trường - Thị phần - Giá trị gia tăng
Downloaded by Di?u H?ng (nguyendieuhang45@gmail.com) lOMoARcPSD|36340008
- Tăng cường sức mạnh nguồn lực - An toàn 1.2. QUẢN LÝ
Xét theo quy trình thì tương đối thống nhất với mọi tổ chức
1.2.1. Khái niệm và các yếu tố cơ bản của quản lý a. Khái niệm quản lý
- Một số quan điểm về quản lý
+ Quản lý là nghệ thuật đạt mục đích thông qua nỗ lực của những người khác
+ Quản lý là việc thiết kế và duy trì một môi trường trong đó những người c甃ng
làm việc với nhau có thể hoàn thành các mục đích, mục tiêu chung
+ Quản lý là việc đạt tới mục đích của tổ chức một cách có hiệu lực và hiệu quả
thông qua quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các nguồn lực của tổ chức
b. Các yếu tố cơ bản của quản lý
Thứ nhất, quản lý là làm gì?
Thứ hai, đối tượng của quản lý là gì?
Thứ ba, quản lý được tiến hành khi
nào? Thứ tư, mục tiêu của quản lý là gì?
Thứ năm, quản lý được thực hiện trong điều kiện nào?
c. Sự cần thiết của quản lý các hệ thống
Thứ nhất, quản lý giúp thấy rõ mục tiêu của hệ thống.
Thứ hai, quản lý sẽ phối hợp tất cả các nguồn lực của hệ thống với hiệu lực và
hiệu quả cao Thứ ba, quản lý giúp hệ thống thích nghi với môi trường 1.2.2. Quá trình quản lý
Lập KH là quá trình thiết lập các mục tiêu và phương thức hành động thích hợp để đạt mục tiêu.
Tổ chức là quá trình đảm bảo nguồn lực cho thực hiện kế hoạch trong các hình
thái cơ cấu nhất định. (Phân chia tổ chức thành các bộ phận nhỏ hơn, phụ thuộc nhau hơn )
Lãnh đạo là quá trình đánh thức sự nhiệt tình, tạo động lực cho con người để họ
làm việc một cách tốt nhất nhằm đạt được các mục tiêu kế hoạch.
Kiểm soát là quá trình giám sát, đo lường, đánh giá và điều chỉnh hoạt động để
đảm bảo sự thực hiện theo các kế hoạch. (So sánh lượng chất sản phẩm với tiêu
chuẩn đặt ra của sản phẩm đó)
1.2.3. Quản lý là một khoa học, một nghệ thuật, một nghề - Quản lý là khoa học
Xuất phát từ tính quy luật của các quan hệ quản lý Các quy luật kinh tế
Downloaded by Di?u H?ng (nguyendieuhang45@gmail.com) lOMoARcPSD|36340008
- Quản lý là nghệ thuật
Xuất phát từ tính đa dạng phong phú, muôn hình muôn vẻ của các sự vật và hiện tượng.
Tính phức tạp của hệ thống xã hội, tổ chức, con người|
Xử lý khéo léo, linh hoạt, nhu – cương - Quản lý là một nghề
Quản lý muốn có kết quả thì phải được đào tạo về nghề nghiệp. Phát hiện năng
khiếu và đào tạo kỹ năng 1.3. NHÀ QUẢN LÝ
1.3.1. Nhà quản lý và phân loại các nhà quản lý
a. Khái niệm nhà quản lý
Nhà quản lý là người lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát công việc của
những người khác để hệ thống do họ quản lý đạt được mục đích của mình.
CÁC KHÍA CẠNH CỦA CÔNG VIỆC QUẢN LÝ Tính trách nhiệm
Làm việc thông qua người khác Cần phải có kỹ năng
b. Phân loại nhà quản lý Theo cấp bậc
Nhà quản lý cấp cao là những người chịu trách nhiệm đối với sự thực hiện của
toàn tổ chức hay một phân hệ lớn của tổ chức
Nhà quản lý cấp trung là những người chịu trách nhiệm quản lý các đơn vị và
phân hệ của tổ chức, được tạo nên bởi các bộ phận mang tính cơ sở
Nhà quản lý cấp cơ sở là người chịu trách nhiệm trước công việc của những người lao động trực tiếp Theo phạm vi
Nhà quản lý chức năng là người chỉ chịu trách nhiệm đối với một chức năng hoạt động của tổ chức
Nhà quản lý tổng hợp là người chịu trách nhiệm đối với những đơn vị phức tạp,
đa chức năng như tổ chức, chi nhánh hay đơn vị hoạt động độc lập
Theo loại hình tổ chức
Các nhà quản lý trong tổ chức kinh doanh.
Các nhà quản lý trong tổ chức phi lợi nhuận.
Các nhà quản lý hoặc nhà hành chính trong các cơ quan quản lý nhà nước
Theo mối quan hệ với đầu ra của tổ chức
Nhà quản lý theo tuyến chịu trách nhiệm đối với các công việc có đóng góp trực tiếp
vào việc tạo đầu ra của tổ chức
Nhà quản lý tham mưu sử dụng kỹ năng đặc biệt để cho lời khuyên và hỗ trợ những
người lao động theo tuyến (kế toán trưởng dựa vào những con số → lời khuyên hỗ
Downloaded by Di?u H?ng (nguyendieuhang45@gmail.com) lOMoARcPSD|36340008 trợ)
1.3.2. Vai trò của nhà quản lý
Chức năng quản lý không phản ánh hết tính đa dạng và phức tạp của công việc mà
các nhà quản lý thực hiện.
Ba nhóm vai trò là vai trò liên kết con người, vai trò thông tin và vai trò quyết định
1.3.3. Yêu cầu về kỹ năng đối với nhà quản lý
- Kỹ năng là năng lực của con người có thể đưa kiến thức vào thực tế để đạt được
kết quả mong muốn với hiệu lực, hiệu quả cao (thay đổi ở các cấp khác nhau đối với từng kĩ năng)
- Kỹ năng kỹ thuật là năng lực thực hiện các hoạt động chuyên môn được tiến
hành bởi hệ thống với mức độ thành thục nhất định. (vai trò lớn nhất ở quản lý
cấp cơ sở, giảm ở quản lý cấp trung và khá nhỏ ở cấp cao)
- Kỹ năng con người (hay kỹ năng làm việc với con người) là năng lực của một
người có thể làm việc trong mối quan hệ hợp tác với những người khác
- Kỹ năng nhận thức là năng lực phát hiện, phân tích và giải quyết những vấn đề phức tạp.
CHƯƠNG 2: MÔI TRƯỜNG QUẢN LÝ 2.1. MÔI TRƯỜNG
2.2. MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 2.3. MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG 2.4. ĐẠO ĐỨC QUẢN LÝ
2.5. TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI TRONG QUẢN LÝ 2.6. VĂN HÓA TỔ CHỨC
2.7. TOÀN CẦU HÓA VÀ QUẢN LÝ 2.1. MÔI TRƯỜNG
2.1.1. Khái niệm môi trường quản lý
Môi trường quản lý tổng thể các y u ế t t ố ác đ n ộ g lên ho c ặ ch u ị s t ự ác đ n ộ g c a ủ h t ệ h n ố g mà nhà qu n ả lý ch u ị trách nhi m ệ qu n ả lý
2.2 MÔI TRƯỜNG QUẢN LÝ TỔ CHỨC 2.2.1. Môi trường chung
Bao gồm những lực lượng ở bên ngoài có tác động gián tiếp đến những quyết định của tổ chức. - Môi trường kinh tế
- Môi trường chính trị - pháp lý
- Môi trường văn hóa - xã hội
Downloaded by Di?u H?ng (nguyendieuhang45@gmail.com) lOMoARcPSD|36340008 - Môi trường công nghệ - Môi trường tự nhiên - Môi trường quốc tế
2.2.2. Môi trường tác nghiệp
Là tổng thể các lực lượng mà hệ thống đó chịu sự tác động hoặc tác động lên một cách trực tiếp - Khách hàng - Nhà cung cấp - Đối thủ cạnh tranh
- Các nhóm lợi ích đặc biệt (SIG) - Công đoàn - Nhà nước
2.2.3. Môi trường bên trong - Tài chính - Marketing - Nguồn nhân lực - Sản xuất
- Nghiên cứu và phát triển
CHƯƠNG 3: QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ Nội dung của chương
1.1. QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ 1.1.1. Khái niệm 1.1.2. Đặc điểm 1.1.3. Phân loại 1.1.4. Yêu cầu
1.2. QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH
1.2.1. Môi trường ra quyết định 1.2.2. Yếu tố tác động
1.2.3. Quá trình ra quyết định
1.3. PHƯƠNG PHÁP VÀ KỸ THUẬT RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ 1.3.1. Cây quyết định
1.3.2. Ra quyết định nhóm
1.3.3. Phương pháp ra quyết định dựa vào trực giác
1.3.4. Phương pháp “6 chiếc mũ tư duy”
1.3.5. Một số phương pháp khác
3.1. TỔNG QUAN VỀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ
3.1.1. Khái niệm quyết định quản lý
Quyết định quản lý là phương án hợp lý nhất trong các phương án có thể để giải
Downloaded by Di?u H?ng (nguyendieuhang45@gmail.com) lOMoARcPSD|36340008
quyết một vấn đề đã chín muồi nhằm đạt được những mục tiêu đặt ra trong điều
Downloaded by Di?u H?ng (nguyendieuhang45@gmail.com) lOMoARcPSD|36340008
kiện môi trường luôn biến động của hệ thống.
3.1.2. Đặc điểm của quyết định quản lý
- Là sản phẩm của hoạt động quản lý
- Chủ thể ra quyết định quản lý là cá nhân, tập thể được trao thẩm quyền hoặc uỷ quyền
- Có phạm vi tác động không chỉ một người mà có thể rất nhiều người
- Liên quan chặt chẽ với hoạt động thu thập và xử lý thông tin
3.1.3. Phân loại quyết định quản lý
Theo thời gian: dài hạn, trung hạn, ngắn hạn
Theo tính chất: chuẩn tắc, không chuẩn tắc
Theo mức độ tổng quát: chiến lược, chiến thuật, tác nghiệp
Theo phương pháp ra quyết định: tập thể, cá nhân
Theo cấp ra: cấp cao, cấp trung, cấp cơ sở
Theo phạm vi điều chỉnh quyết định: toàn cục, bộ phận
3.1.4. Yêu cầu đối với quyết định quản lý Tính hợp pháp Tính khoa học
Tính hệ thống (thống nhất) Tính tối ưu Tính linh hoạt Tính cô đọng, dễ hiểu
Tính cụ thể về thời gian và người thực hiện
3.2. QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH
3.2.1. Môi trường ra quyết định
3.2.2. Yếu tố tác động đến ra quyết định Hoàn cảnh quyết định
Thông tin thu thập được Hướng quyết định
3.2.3. Quy trình ra quyết định
BƯỚC 1: PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ VÀ XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU • Phát hiện vấn đề
• Chẩn đoán nguyên nhân
• Quyết định giải quyết vấn đề • Xác định mục tiêu
• Lựa chọn tiêu chí đánh giá
BƯỚC 2: XÂY DỰNG CÁC PHƯƠNG ÁN QUYẾT ĐỊNH • Tìm các phương pháp • Mô hình hóa
BƯỚC 3: ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN PHƯƠNG ÁN TỐT NHẤT
• Dự báo ảnh hưởng của các phương án
Downloaded by Di?u H?ng (nguyendieuhang45@gmail.com) lOMoARcPSD|36340008
• Đánh giá các ảnh hưởng
• Lựa chọn phương án tốt nhất
BƯỚC 4: TỔ CHỨC THỰC HIỆN QUYẾT ĐỊNH
Xây dựng kế hoạch thực hiện quyết định
Downloaded by Di?u H?ng (nguyendieuhang45@gmail.com) lOMoARcPSD|36340008 Thực hiện quyết định Kiểm tra và đánh giá Tổng kết
Downloaded by Di?u H?ng (nguyendieuhang45@gmail.com) lOMoARcPSD|36340008
CHƯƠNG 4: CHỨC NĂNG LẬP KẾ HOẠCH Nội dung của chương
4.1. KẾ HOẠCH VÀ LẬP KẾ HOẠCH 4.1.1. Khái niệm
4.1.2. Vai trò của kế hoạch
4.1.3. Nội dung của kế hoạch
4.1.4. Hệ thống kế hoạch của tổ chức
4.2. QUY TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH
4.2.1. Cách tiếp cận trong lập kế hoạch
4.2.2. Các bước lập kế hoạch
4.2.3. Yêu cầu đối với lập kế hoạch
4.1. KẾ HOẠCH VÀ LẬP KẾ HOẠCH
4.1.1. Khái niệm lập kế hoạch
- Quá trình đánh giá, dự báo và huy động các nguồn lực để xây dựng chương trình
hành động trong tương lai
- Quá trình ra quyết định và lựa chọn các phương án khác nhau nhằm sử dụng có
hiệu quả nhất các nguồn lực có hạn để đạt được mục tiêu đề ra cho một thời kỳ
nhất định trong tương lai
- Quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các phương thức hành động để đạt được mục tiêu
Kế hoạch là tổng thể các mục tiêu, các nhiệm vụ cũng như các giải pháp và nguồn
lực mà tổ chức có thể sử dụng để đạt được mục tiêu của tổ chức 4.1.2. Vai trò
- Kế hoạch là cơ sở cho việc thực hiện các chức năng khác
- Kế hoạch giúp ứng phó với biến động môi trường
- Kế hoạch giúp hạn chế chồng chéo và lãng phí nguồn lực
- Kế hoạch tạo sự thống nhất trong hoạt động của tổ chức
4.1.3. Nội dung của bản kế hoạch
- Mục tiêu: xác định những kết quả tương lai mà nhà quản lý mong muốn (kỳ
vọng) đạt được. Các giải pháp: là những phương thức chủ yếu sẽ thực hiện để đạt
được các mục tiêu đã đặt ra.
- Nguồn lực: là những phương tiện mà hệ thống sử dụng để thực hiện mục tiêu.
+ Theo khả năng huy động: hiện có và tiềm năng
+ Theo tính chất: nhân lực vật lực tài lực và thông tin
+ Theo biểu hiện: vô hình và hữu hình
-> Mục tiêu phải ph甃 hợp với nguồn lực
-> Giải pháp phải ph甃 hợp với nguồn lực và mục tiêu
4.1.4. Hệ thống kế hoạch của tổ chức
Downloaded by Di?u H?ng (nguyendieuhang45@gmail.com) lOMoARcPSD|36340008 Theo mức độ tổng quát
- Các kế hoạch chiến lược do những nhà quản lý cấp cao của tổ chức quyết định
nhằm xác định những mục tiêu tổng thể cho tổ chức và xác định vị trí của tổ chức
trong môi trường mà nó tồn tại
- Các kế hoạch tác nghiệp bao gồm những chi tiết cụ thể hoá của các kế hoạch
chiến lược thành những hoạt động hàng năm, hàng quý, hàng tháng, hàng tuần, thậm chí hàng ngày
Phân biệt sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi?
Sứ mệnh: Mô tả ngắn gọn lý do tồn tại của tổ chức và những gì tổ chức cần làm để
đạt được tầm nhìn của mình
Tầm nhìn: Xác định hình ảnh tổ chức sẽ như thế nào trong tương lai
Giá trị cốt lõi: Là niềm tin được chia sẻ giữa các bên liên quan của một tổ chức
Các loại hình kế hoạch tác nghiệp
Chính sách là quan điểm, phương hướng và cách thức chung định hướng hành
động của hệ thống để giải quyết những vấn đề lặp đi lặp lại, nhằm thực hiện mục
tiêu bộ phận theo định hướng mục tiêu tổng thể của hệ thống đó.
Thủ tục là các kế hoạch chỉ ra một cách chính xác và chi tiết chuỗi các hành động
cần thiết phải thực hiện theo trình tự thời gian hoặc cấp bậc quản lý để đạt được
mục tiêu nhất định. Quy tắc là loại hình kế hoạch đơn giản nhất cho biết những
hành động nào có thể làm, những hành động nào không được làm.
Chương trình là một tổ hợp các chính sách, các thủ tục, các quy tắc và các nguồn
lực cần thiết có thể huy động nhằm thực hiện các mục tiêu nhất định mang tính độc lập tương đối.
Dự án là một phần và nhỏ hơn chương trình, bị giới hạn bởi không gian và thường
có mục tiêu cụ thể, quan trọng, mang tính độc lập tương đối.
Ngân sách là bản tường trình các kết quả mong muốn được biểu thị bằng các con số.
Theo thời gian thực hiện kế hoạch
Kế hoạch dài hạn: Là kế hoạch cho thời kỳ từ 5 năm trở lên. Kế hoạch dài hạn là
sự cụ thể hóa chiến lược, phương hướng phát triển của tổ chức.
Kế hoạch trung hạn: Cho thời kỳ từ 1 đến 5 năm. Kế hoạch trung hạn là sự cụ thể
hóa chiến lược, chính sách, mục tiêu của tổ chức.
Kế hoạch ngắn hạn: Cho thời kỳ dưới 1 năm. Kế hoạch ngắn hạn bảo đảm sự
thực hiện tuần tự các nhiệm vụ của kế hoạch dài hạn và trung hạn
4.2. QUY TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH
4.2.1. Cách tiếp cận trong lập kế hoạch
- Lập kế hoạch từ trên xuống
Nhà quản trị cấp cao đề xuất kế hoạch xuống cho cấp dưới.
Khi kế hoạch chuyển xuống cấp dưới, cần điều chỉnh lại cho ph甃 hợp
Downloaded by Di?u H?ng (nguyendieuhang45@gmail.com) lOMoARcPSD|36340008
- Lập kế hoạch từ dưới lên
Nhân viên mỗi cấp tự xây dựng kế hoạch ph甃 hợp với nhu cầu , rồi gửi lên cho cấp
cao hơn. -> Nhà quản trị cần kết hợp 2 cách tiếp cận lập kế hoạch để đảm bảo
thống nhất trong mục tiêu
4.2.2. Các bước lập kế hoạch Phân tích môi trường Xác định mục tiêu Xây dựng các phương án
Đánh giá và lựa chọn phương án tối ưu Quyết định kế hoạch
Các mô hình hỗ trợ lập kế hoạch chiến lược SWOT ANALYSIS Điểm mạnh Điểm yếu •Trình độ chuyên môn
•Những tính cách không ph甃 hợp với công
•Các kỹ năng có liên quan, kinh việc, những thói quen làm việc tiêu cực. nghiệm công tác
•Thiếu kinh nghiệm công tác hoặc kinh
•Có nền tảng giáo dục tốt nghiệm không thích hợp.
•Có mối quan hệ rộng và vững chắc •Thiếu sự đào tạo chính quy, bài bản.
•Có trách nhiệm, sự tận tâm và
•Hạn chế về các mối quan hệ. niềm đam mê công việc
•Thiếu sự định hướng hay chưa có mục
•Có khả năng phản ứng nhạy bén tiêu rõ ràng.
nhanh đối với công việc
•Kỹ năng nghề nghiệp chưa cao. Cơ hội Thách thức
•Các xu hướng triển vọng.
•Sự cơ cấu và tổ chức lại ngành nghề.
•Nền kinh tế phát triển b甃ng nổ.
•Những áp lực khi thị trường biến động.
•Cơ hội nghề nghiệp mới rộng mở. •Một số kỹ năng trở nên lỗi thời.
•Một dự án đầy hứa hẹn được giao •Bạn không sẵn sàng với phát triển của
phó. •Học hỏi được những kỹ năng công nghệ. hay kinh nghiệm mới.
•Sự cạnh tranh gay gắt, với công ty cũng
•Sự xuất hiện của công nghệ mới. như với cá nhân.
•Những chính sách mới được áp dụng. Ma trận BCG
Ma trận BCG được hình thành trên cơ sở doanh thu của doanh nghiệp dựa trên tốc
độ phát triển và thị phần tương đối của doanh nghiệp đó
Downloaded by Di?u H?ng (nguyendieuhang45@gmail.com) lOMoARcPSD|36340008
Các công ty phải xác định được tốc độ tăng trưởng cũng như thị phần của từng sản
phẩm để đặt vào ma trận này
Bốn chiến lược của BCG:
Xây dựng: sản phẩm của công ty cần được đầu tư củng cố để tiếp tục tăng trưởng
thị phần, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt nhằm mục tiêu dài hạn
Giữ: Tối đa hóa khả năng sinh lợi và sản sinh tiền
Thu hoạch: tập trung vào mục tiêu đạt được lợi nhuận ngay trong ngắn hạn
Từ bỏ: Phải từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào không có khả năng sinh
lời, tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phận có khả năng sinh lời hơn
CHƯƠNG 5: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC Nội dung của chương
5.1. CHỨC NĂNG TỔ CHỨC VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC
5.1.1. Tổ chức và chức năng tổ chức 5.1.2. Cơ cấu tổ chức
5.2. CÁC THUỘC TÍNH CƠ BẢN CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC
5.2.1. Chuyên môn hóa công việc
5.2.2. Hình thành các bộ phận
5.2.3. Cấp quản lý và tầm quản lý
5.2.4. Quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức
5.2.5. Tập trung và phi tập trung trong quản lý
5.2.6. Phối hợp các bộ phận của tổ chức
5.3. THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC
5.1. CHỨC NĂNG TỔ CHỨC VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC
5.1.1. Tổ chức và chức năng tổ chức
Tổ chức là quá trình sắp xếp nguồn lực con người và gắn liền với con người là các
nguồn lực khác nhằm thực hiện thành công kế hoạch.
5.1.2. Cơ cấu tổ chức
Quá trình tổ chức làm hình thành cơ cấu tổ chức – khuôn khổ trong đó các hoạt
động của tổ chức được phân chia, các nguồn lực được sắp xếp, con người và các bộ
phận được phối hợp nhằm thực hiện các mục tiêu kế hoạch.
- Cơ cấu tổ chức chính thức và phi chính thức
Cơ cấu chính thức của một tổ chức là tập hợp các bộ phận và cá nhân có mối
quan hệ tương tác, phối hợp với nhau, được chuyên môn hoá, có nhiệm vụ, quyền
hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp khác nhau, thực hiện các
hoạt động của tổ chức nhằm tiến tới các mục tiêu kế hoạch.
-> Được thể hiện thông qua sơ đồ cơ cấu tổ chức.
Cơ cấu phi chính thức được tạo nên bởi các mối quan hệ phi chính thức giữa các thành viên của tổ chức
Downloaded by Di?u H?ng (nguyendieuhang45@gmail.com) lOMoARcPSD|36340008
-> Được nghiên cứu cụ thể ở giáo trình Tâm lý học quản lý và Hành vi tổ chức.
- Cơ cấu tổ chức bền vững và tạm thời
Cơ cấu tổ chức bền vững là cơ cấu tổ chức tồn tại trong một thời gian dài, gắn liền
với giai đoạn chiến lược của tổ chức.
Cơ cấu tổ chức tạm thời được hình thành nhằm triển khai các kế hoạch tác nghiệp của tổ chức
5.2. CÁC THUỘC TÍNH CƠ BẢN CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC
5.2.1. Chuyên môn hóa công việc
Thể hiện mức độ phân chia nhiệm vụ thành các công việc mang tính độc lập tương
đối để trao cho các cá nhân, chuyên môn hóa công việc (còn được gọi là phân chia
lao động) có lợi thế cơ bản là làm tăng năng suất lao động của cả nhóm. Chuyên môn hóa Tổng hợp hóa
Ưu điểm Tăng năng suất lao động
Tạo tâm lý tốt cho người lao
Dễ đào tạo Có được các chuyên gia động giỏi
Tăng khả năng phối hợp Tăng khả năng sáng tạo
Tạo điều kiện phát triển các nhà quản trị tổng hợp Nhược
Sự nhàm chán, sự quan tâm và động Gây khó khăn cho đào tạo điểm lực thấp
Khó có được các chuyên gia
Làm giảm khả năng phối hợp giỏi
Làm giảm khả năng sáng tạo Khó
có được các nhà quản trị tổng hợp giỏi
5.2.2. Hình thành các bộ phận
Các bộ phận có thể được hình thành theo những tiêu chí khác nhau:
1. Mô hình tổ chức theo chức năng
2. Mô hình tổ chức theo sản phẩm- khách hàng -địa dư đơn vị chiến lược
3. Mô hình cơ cấu tổ chức hỗn hợp
4. Mô hình tổ chức ma trận Ưu điểm Nhược điểm
Phân chia bộ phận Chuyên môn hóa công việc Phức tạp khi phối hợp theo chức năng
Thuận tiện trong đào tạo Tư tưởng cục bộ Dễ dàng trong kiểm tra
Thiếu hiểu biết tổng hợp
Phân chia bộ phận Bám sát khách hàng, đáp ứng Tr甃ng lặp các chức
Downloaded by Di?u H?ng (nguyendieuhang45@gmail.com) lOMoARcPSD|36340008 theo khách hàng nhu cầu của họ năng Hạn chế trong theo đuổi các mục tiêu của tổ chức
Phân chia bộ phận Giải quyết hiệu quả các vấn đề Tr甃ng lặp các chức
theo khu vực địa lý khu vực năng Hạn chế về mục
Đáp ứng nhu cầu của các thị tiêu của tổ chức trường khu vực
Phân chia bộ phận Cho phép chuyên môn hóa Tr甃ng lặp các chức theo sản phẩm
trong các sản phẩm hoặc dịch năng Hạn chế trong vụ cụ thể
theo đuổi mục tiêu của
Các nhà quản trị có thể trở tổ chức thành các chuyên gia trong ngành của họ Bám sát khách hàng Cơ cấu hỗn hợp Ưu điểm Nhược điểm
Sự kết hợp nhiều mô hình cho phép tổ
Cơ cấu tổ chức có thể phức tạp, có
chức lợi dụng được các ưu thế của mô
thể dẫn đến việc hình thành các bộ
hình tổ chức chính đồng thời giảm
phận, phân hệ quá nhỏ và có thể làm
được ảnh hưởng của các nhược điểm.
tăng thêm yếu điểm của mỗi loại mô
Giúp xử lý được các tình huống hết sức hình hơn là ưu điểm
phức tạp, có thể dẫn đến việc hình
thành các bộ phận, phân hệ quá nhỏ và
có thể làm tăng thêm yếu điểm của mỗi
loại mô hình hơn là ưu điểm.
Mô hình tổ chức theo ma trận Ưu điểm Nhược điểm
(1) định hướng các hoạt động theo
(1) hiện tượng song tr甃ng lãnh đạo dẫn kết quả cuối c甃ng
đến sự không thống nhất mệnh lệnh
(2) quyền hạn và trách nhiệm của các
nhà quản lý có thể tr甃ng lặp tạo ra các xung
Downloaded by Di?u H?ng (nguyendieuhang45@gmail.com) lOMoARcPSD|36340008
(2) tập trung nguồn lực vào khâu
đột (3) cơ cấu phức tạp và không bền
xung yếu, (3) kết hợp được năng vững
lực của nhiều nhà quản lý và (4) có thể gây tốn kém. chuyên gia
(4) tạo điều kiện đáp ứng nhanh
chóng với những thay đổi của môi trường.
5.2.3. Cấp quản lý và tầm quản lý
Các yếu tố ảnh hưởng đến tầm quản lý
- Năng lực của nhà quản lý
- Tính phức tạp của hoạt động quản lý
- Năng lực và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới
- Sự xác định rõ ràng trong các nhiệm vụ quyền hạn trách nhiệm
- Năng lực của hệ thống thông tin
Các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản lý Cơ cấu nằm ngang Cơ cấu hình tháp
Ưu điểm Thích ứng nhanh chóng với
Giám sát và kiểm soát chặt chẽ
những thay đổi của môi
Truyền đạt thông tin đến thuộc cấp trường. nhanh chóng Tiết kiệm chi phí quản
trị Tăng khả năng phối hợp Nhược
Quá tải trong năng lực quản Tốn kém chi phí quản trị Cấp trên điểm
lý, dẫn đến quyết định chậm
dễ can thiệp sâu vào công việc của cấp dưới
5.2.4. Quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức
Quyền hạn: Là quyền tự chủ trong quá trình QĐ và quyền đòi hỏi sự tuân thủ QĐ
gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong cơ cấu tổ chức.
-> Được làm gì?
Trách nhiệm: Là bổn phận phải hoàn thành những hoạt động được phân công và
phải trả lời trước hành động của mình
-> Phải đạt được gì? Trả lời trước ai?
Mối quan hệ quyền hạn - trách nhiệm
Quyền hạn của nhà quản lý do các cấp quản lý cao hơn xác định và được thực thi
thông qua cơ cấu tổ chức.
Quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm
Các loại quyền hạn xét theo tính chất
Downloaded by Di?u H?ng (nguyendieuhang45@gmail.com) lOMoARcPSD|36340008 - Trực tuyến:
+ Quyền ra quyết định và giám sát trực tiếp, thể hiện quan hệ cấp trên – cấp dưới:
thực hiện chế độ một thủ trưởng - Chức năng:
+ Quyền được ra quyết định và kiểm soát các bộ phận khác của tổ chức trong những hoạt động nhất định - Tham mưu:
+ Quyền của những cá nhân hoặc nhóm trong việc cung cấp lời khuyên hay dịch vụ
cho các nhà quản lý trực tuyến
Để tham mưu có hiệu quả
- Các ưu điểm và nhược điểm của tham mưu?
+ Nguy cơ xói mòn quyền hạn trực tuyến
+ Thiếu trách nhiệm của các tham mưu
+ Lời khuyên thiếu căn cứ
- Làm thế nào để tham mưu có hiệu quả?
+ Nhận thức đúng đắn mối quan hệ quyền hạn
+ Đưa việc tham mưu thành công việc thông lệ
+ Đảm bảo cho tham mưu đầy đủ thông tin
+ Đảm bảo cho tham mưu toàn diện
5.2.5. Tập trung và phi tập trung trong quản lý
- Tập trung là phương thức tổ chức trong đó phần lớn quyền ra quyết định được
tập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức.
- Phi tập trung là phương thức tổ chức trong đó các nhà quản lý cấp cao trao cho
cấp dưới quyền ra quyết định, hành động và tự chịu trách nhiệm trong những phạm vi nhất định
+ Uỷ quyền trong quản lý tổ chức là hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới một số
quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định.
+ Trao quyền là hành vi của cấp trên cho phép cấp dưới thực hiện công việc nhất
định một cách độc lập.
Mức độ phi tập trung càng lớn khi nào?
- Tỷ trọng các quyết định được đề ra ở các cấp quản lý thấp hơn càng lớn.
- Các quyết định được đề ra ở các cấp thấp càng quan trọng.
- Phạm vi tác động bởi các quyết định được ra ở các cấp dưới càng lớn.
- Một nhà quản lý càng được độc lập trong quá trình quyết định.
-> Cân bằng giữa mức độ tập trung và phi tập trung
5.2.6. Phối hợp các bộ phận của tổ chức
Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phận, phân hệ và
hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức.
Downloaded by Di?u H?ng (nguyendieuhang45@gmail.com) lOMoARcPSD|36340008
5.3. THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC
5.3.1. Các kiểu cơ cấu tổ chức
Cơ cấu chức năng. Cơ cấu theo Cơ cấu trực Cơ cấu nằm Cơ cấu
sản phẩm/khách hàng/địa dư/đơn tuyến ngang Cơ cấu cơ học vị chiến lược. Cơ cấu Trực hình tháp Cơ cấu Cơ cấu hỗn hợp tuyến – tham sinh Cơ cấu ma trận mưu học Cơ cấu Trực tuyến – chức năng
5.3.2. Yêu cầu của cơ cấu tổ chức
Tính thống nhất trong mục tiêu Tính tối ưu Tính tin cậy Tính linh hoạt Tính hiệu quả
5.3.3. Nguyên tắc thiết kế cơ cấu tổ chức Xác định theo chức năng
Tương xứng giữa chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm
Thống nhất mệnh lệnh và đảm bảo tính linh hoạt tuyệt đối trong trách nhiệm
Nguyên tắc bậc thang và quyền hạn theo cấp bậc Nguyên tắc cân bằng
5.3.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức Chiến lược Công nghệ Thái độ của lãnh đạo Năng lực đội ngũ Môi trường
CHƯƠNG 6: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO Nội dung của chương:
6.1. BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO
6.1.1. Khái niệm và các yếu tố cấu thành lãnh đạo
6.1.2. Phân biệt lãnh đạo và quản lý
6.2. CÁC CÁCH TIẾP CẬN CHỦ YẾU VỀ LÃNH ĐẠO
6.2.1. Cách tiếp cận lãnh đạo theo đặc điểm và phẩm chất
6.2.2. Cách tiếp cận theo hành vi/phong cách lãnh đạo
Downloaded by Di?u H?ng (nguyendieuhang45@gmail.com) lOMoARcPSD|36340008
6.2.3. Cách tiếp cận lãnh đạo theo tình huống
6.3. QUYỀN LỰC VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO
6.4. NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO 6.5. TẠO ĐỘNG LỰC
6.1. BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO
6.1.1. Khái niệm và các yếu tố cấu thành lãnh đạo A, Khái niệm - Một số định nghĩa
+ Theo nghĩa rộng, lãnh đạo là lôi cuốn người khác đi theo mình.
+ Lãnh đạo là quá trình tác động đến con người sao cho họ tự nguyện và nhiệt tình
phấn đấu để đạt được các mục tiêu kế hoạch
+ Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội
Các yếu tố cấu thành lãnh đạo
(1) Khả năng hiểu được con người với những động cơ thúc đẩy khác nhau.
(2) Khả năng khích lệ, lôi cuốn.
(3) Khả năng thiết kế và duy trì môi trường để thực hiện nhiệm vụ.
Phân biệt lãnh đạo và quản lý Tiêu chí Lãnh đạo Quản lý Bản chất Thay đổi Ổn định Tập trung Lãnh đạo con người Quản lý công việc Có Người đi theo Cấp dưới/Nhân viên Tìm kiếm Tầm nhìn Mục tiêu Mức độ cụ thể Định hướng Lên kế hoạch cụ thể Quyền lực Uy tín cá nhân Quyền lực chuẩn tắc Tác động đến Trái tim Trí óc Năng lượng Đam mê Điều khiển
Mức độ năng động Chủ động đi trước Bị động, phòng vệ Thuyết phục “Bán” ý tưởng
“Bảo” người khác làm theo Phong cách
Chuyển đổi tâm lý con người Áp đặt tâm lý con người
Downloaded by Di?u H?ng (nguyendieuhang45@gmail.com) lOMoARcPSD|36340008 Trao đổi Niềm hăng say làm việc Tiền - Công việc Rủi ro
Chấp nhận - Tìm kiếm rủi ro Tối thiểu hóa rủi ro Nguyên tắc Phá bỏ nguyên tắc Lập ra nguyên tắc Xung đột Sử dụng xung đột Tránh xung đột Định hướng Đường mới Đường đã có Đổ lỗi Nhận lỗi về mình Đổ lỗi cho người khác
6.2. CÁC CÁCH TIẾP CẬN CHỦ YẾU VỀ LÃNH ĐẠO
6.2.1. Cách tiếp cận lãnh đạo theo đặc điểm và phẩm chất
* Việc có tố chất không thôi chưa đủ, người lãnh đạo còn cần phải có các kỹ năng lãnh đạo.
* Việc đào tạo kỹ năng lãnh đạo cho những người có các tố chất hay phẩm chất
lãnh đạo là cách tốt nhất để lãnh đạo thành công.
6.2.2. Cách tiếp cận theo hành vi/phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là tổng thể các phương pháp làm việc, các thói quen và các
hành vi ứng xử đặc trưng mà người lãnh đạo thường sử dụng trong quá trình giải
quyết công việc hàng ngày để hoàn thành nhiệm vụ.
a. Phong cách độc đoán
Áp đặt công việc với sự kiểm soát và giám sát chặt chẽ, yêu cầu công việc rõ ràng
(What, when, how). Nhà lãnh đạo thường lấy mình làm thước đo giá trị, không quan
tâm đến ý kiến của người khác, d甃 là đồng đội hay nhân viên, mà chỉ hoàn toàn dựa
vào kiến thức kinh nghiệm của mình. Hình thức này thường ph甃 hợp với lối quản lý
cổ điển hoặc khi tổ chức đang trong tình trạng canh tân nội bộ để loại trừ những
phần tử làm lũng đoạn sinh hoạt chung. Nhất là khi tinh thần kỉ luật và trật tự tổ
chức lỏng lẻo cần sửa đổi. Ưu điểm:
-Tính ổn định, trật tự cho tổ chức
-Thống nhất, đồng bộ trong quản lý từ trên xuống dưới
-HLV tốt cho các nhân viên mới
-Hiệu quả cao khi: tình huống bất ngờ, bất đồng trong tập thể, tình huống gây hoang mang … Nhược điểm:
-Hiệu quả công việc đôi khi không cao
-Gây tâm lý cho nhân viên, bầu không khí làm việc căng thẳng
-Giảm, kìm hãm tính sáng tạo của nhân viên
Downloaded by Di?u H?ng (nguyendieuhang45@gmail.com) lOMoARcPSD|36340008
-Quyết định nhiều khi chủ quan duy ý chí -Lãnh đạo dễ nảy sinh tâm lý chuyên quyền, hách dịch
b. Phong cách dân chủ
Theo những nghiên cứu của Lewin, đây là phong cách lãnh đạo thu được nhiều
hiệu quả nhất. -Dân chủ có tham vấn: Lắng nghe, tự ra quyết định.
-Dân chủ có tham gia: Nhân viên tham gia vào việc ra quyết định. c. Phong cách tự do
Là phong cách của người lãnh đạo cho phép nhân viên toàn quyền tự do ra quyết
định và tự quyết định phương pháp làm việc.
Quyền lực lãnh đạo tập trung vào ai? Định hướng công việc do ai quy định? Năng
suất lao động cao/thấp? Phụ thuộc vào sự giám sát hay ko của lãnh đạo? Nhiệt tình
lao động, ý thức tự giác làm việc? Đóng góp của nhân viên cho tổ chức? Hỗ trợ lẫn
nhau giữa các nhân viên? Không khí nơi làm việc? Quan hệ của lãnh đạo và nhân
viên? Áp dụng cho các loại tổ chức nào?
6.2.3. Cách tiếp cận lãnh đạo theo tình huống
Thành công của người lãnh đạo không đơn thuần phụ thuộc vào đặc điểm cá nhân
hay hành vi ứng, hoàn cảnh cũng là một trong các yếu tố ảnh hưởng quan trọng và
nó luôn thay đổi, vì vậy phong cách lãnh đạo phải ph甃 hợp với tình huống cụ thể
Mô hình tình huống lãnh đạo của Fiedler
Mô hình tình huống lãnh đạo của Hersey và Blanchard
Nhà lãnh đạo cần linh hoạt trong việc lựa chọn phong cách lãnh đạo, phải luôn
theo dõi mức độ trưởng thành của nhân viên để kết hợp hành vi điều hành trực tiếp và hành vi hỗ trợ.
6.3. QUYỀN LỰC VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO
Quyền hạn chuyên môn (EXPERT power): Những nhà quản lý được trao loại
quyền hạn này thường là những người có khả năng và kiến thức chuyên môn, được
tổ chức trao quyền quyết định trong lĩnh vực chuyên môn của họ hoặc do chính họ
được người khác tâm phục, ngưỡng mộ về trình độ và kỹ năng của mình.
Quyền hạn khen thưởng (REWARD power): Nhà quản lý có quyền
khen/thưởng/thăng chức... cho cấp dưới khi họ làm tốt nhiệm vụ của mình.
Quyền hạn thu hút (REFERENT power): Đây là thứ quyền hạn tự nhiên có được
do cá tính và lối sống gương mẫu của một cá nhân nào đó trong tổ chức. Họ được
người khác ngưỡng mộ bởi phong cách của họ hơn là một thứ quyền hạn được trao
ban. VD: những người có uy tín lâu năm trong tổ chức thường có thứ quyền hạn
này (mọi người xin ý kiến cố vấn)
Quyền hạn hợp pháp/chức vụ (LEGITIMATE/POSITIONAL power): Quyền hạn
này xuất phát từ chức vụ chính thức của nhà quản lý trong cấu trúc của tổ chức.
VD: Chủ tịch HĐQT có quyền ..., CEO có quyền ..., trưởng phòng tổ chức có quyền
Downloaded by Di?u H?ng (nguyendieuhang45@gmail.com) lOMoARcPSD|36340008
Quyền hạn ép buộc (COERCIVE power): Loại quyền hạn này đặt căn bản trên sự
sợ hãi của cấp dưới. Nhân viên nhận thức rằng nếu không đạt chỉ tiêu hoặc làm
theo ý cấp trên, họ có thể bị khiển trách, trừng phạt hay sa thải.
6.4. NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO
Tạo động lực làm việc
Lãnh đạo nhóm làm việc Truyền thông Giải quyết xung đột Tư vấn nội bộ
6.5. TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 6.5.1. KHÁI NIỆM
1. Nhu cầu: là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thỏa mãn
về một cái gì đó và mong được đáp ứng nó.
2. Động lực: là những yếu tố tạo ra lý do hành động cho con người và thúc đẩy
con người hành động một cách tích cực, có năng suất, chất lượng, hiệu quả, có khả
năng thích nghi và sáng tạo cao nhất trong tiềm năng của họ
6.5.2. MỘT SỐ HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC
1. Các học thuyết tạo động lực dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu (Content
theories of motivation) 1.1. Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow (Hierarchy of needs theory)
1.2. Học thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg (Two-factor theory)
2. Các học thuyết tạo động lực theo quá trình (Process theories of motivation) Học
thuyết kỳ vọng của V.H.Room (Expectancy theory)
Các học thuyết tạo động lực dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu
1.1. Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow
- Maslow cho rằng, khi nhu cầu bậc thấp hơn được thoả mãn thì nhu cầu bậc cao
hơn mới xuất hiện và trở thành động cơ của con người. Tại một thời điểm cụ thể
trong cuộc sống của mỗi con người đều nổi lên một nhóm nhu cầu cấp thiết và
người ta bị thôi thúc phải tìm cách thoả mãn chúng. Khi một nhóm nhu cầu được
thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa.
- Như vậy, theo học thuyết này trước tiên các nhà quản lý phải quan tâm đến các
nhu cầu vật chất, trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậc cao hơn, và muốn
thúc đẩy người lao động làm việc có hiệu quả thì nhà quản lý cần phải xác định
đúng và tác động đúng vào mức độ nhu cầu mà người lao động đang thực sự quan tâm.
1.2. Học thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg
Các yếu tố tạo ra sự bất mãn & Các yếu tố tạo ra sự thoả mãn trong công việc được
chia thành 2 nhóm: Nhóm các yếu tố duy trì & Nhóm các yếu tố tạo động lực.
•Nhóm các yếu tố duy trì (hygiene factors) liên quan đến môi trường mà trong đó
công việc được thực hiện (có thể tạo ra sự bất mãn).
Downloaded by Di?u H?ng (nguyendieuhang45@gmail.com) lOMoARcPSD|36340008
•Nhóm các yếu tố tạo động lực (motivators) là những cảm nhận của con người liên
quan đến bản thân công việc (có thể tạo ra sự thỏa mãn).
Nguyên nhân đem đến sự hài lòng và thỏa mãn nằm ở bản thân công việc, còn
nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc. Trong quản lý, các nhà
quản lý trước tiên phải đảm bảo cho người lao động các yếu tố duy trì, mục đích là
để họ khỏi rơi vào trạng thái tâm lý bất mãn, duy trì trạng thái tâm lý bình thường.
Sau đó phải tác động lên các yếu tố tạo động lực để phát huy tối đa sự đóng góp của người lao động.
2 nhóm yếu tố của Herzberg
Nhóm các yếu tố duy trì:
- Chính sách và quy định quản lý của tổ chức - Sự giám sát - Điều kiện làm việc
- Những mối quan hệ giao tiếp trong tổ chức - Lương, thưởng - Đời sống cá nhân - Địa vị - Công việc ổn định
Nhóm các yếu tố tạo động lực - Thành tích - Sự công nhận
- Công việc có tính thử thách
- Trách nhiệm được gia tăng - Sự thăng tiến
- Phát triển bản thân từ công việc
2. Các học thuyết tạo động lực theo quá trình
Học thuyết kỳ vọng của V.H.Room (Expectancy theory) Động cơ = E x I x V
(Motivation = Expectancy x Instrumentality x Valence)
* E(Expectancy): Kỳ vọng (qhệ nỗ lực/thành tích).
* I(Instrumentality): Phương tiện (qhệ thành tích/phần thưởng).
* V (Valence): Chất xúc tác (qhệ phần thưởng/mục tiêu cá nhân).
CHƯƠNG 7: CHỨC NĂNG KIỂM SOÁT Nội dung
7.1. TỔNG QUAN VỀ KIỂM SOÁT
7.1.1 Khái niệm kiểm soát
7.1.2. Vai trò của kiểm soát
Downloaded by Di?u H?ng (nguyendieuhang45@gmail.com) lOMoARcPSD|36340008
7.1.3. Bản chất của kiểm soát 7.1.4. Nội dung kiểm soát
7.1.5. Yêu cầu đối với hệ thống kiểm soát 7.2. HỆ THỐNG KIỂM SOÁT
7.2.1. Chủ thể kiểm soát
7.2.2. Hình thức kiểm soát
7.2.3. Công cụ và kỹ thuật kiểm soát 7.2.4. Quy trình kiểm soát
7.1. TỔNG QUAN VỀ KIỂM SOÁT
7.1.1 Khái niệm kiểm soát
Kiểm soát là quá trình giám sát, đo lường, đánh giá và điều chỉnh hoạt động nhằm
đảm bảo sự thực hiện theo kế hoạch.
7.1.2. Vai trò của kiểm soát
TẠI SAO LẠI PHẢI KIỂM SOÁT?
(1) Nhằm hoàn thiện các quyết định trong quản trị
(2) Đảm bảo cho các kế hoạch được thực hiện với hiệu quả cao
(3) Đảm bảo thực thi quyền lực quản lý của những người lãnh đạo hệ thống
(4) Giúp hệ thống theo sát và đối phó với sự thay đổi của môi trường
(5) Tạo tiền đề cho quá trình hoàn thiện và đổi mới
7.1.3. Bản chất của kiểm soát
(1) Hệ thống phản hồi kết quả của tổ chức
-> Tập trung vào đầu ra
(2) Hệ thống phản hồi dự báo
-> Tập trung vào đầu vào
(3) Hệ thống kiểm soát có hiệu quả phải là sự kết hợp của kiểm soát kết quả cuối
c甃ng và kiểm soát dự báo
-> Kiểm soát (đánh giá + điều chỉnh) được tiến hành xuyên suốt quá trình Quản lý 7.1.4. Nội dung kiểm soát
Các câu hỏi cần trả lời:
1. Liệu có phải kiểm soát không? 2. Kiểm soát cái gì? 3. Tần suất kiểm soát? 4. Sai lệch ở đâu?
5. Sai lệch có nghiêm trọng không?
6. Điều chỉnh sai lệch bằng cách nào?
Kiểm soát cần tập trung nỗ lực vào các khu vực hoạt động thiết yếu và các điểm
kiểm soát thiết yếu
Downloaded by Di?u H?ng (nguyendieuhang45@gmail.com) lOMoARcPSD|36340008
Kiểm soát mọi yếu tố và hoạt động có thể gây hoang mang và làm nản lòng nhân
viên, làm giảm uy tín của nhà quản trị, gây lãng phí thời gian và tiền bạc của hệ thống
7.1.5. Yêu cầu đối với hệ thống kiểm soát
(1) Được thiết kế theo kế hoạch
(2) Mang tính đồng bộ, công khai, chính xác và khách quan
(3) Ph甃 hợp với tổ chức và con người
(4) Linh hoạt và có độ đa dạng cần thiết
(5) Kiểm soát phải có trọng điểm
(6) Kiểm soát theo số liệu báo cáo và tại nơi hoạt động
(7) Kiểm soát phải có hiệu quả và cực tiểu chi phí
7.2. HỆ THỐNG KIỂM SOÁT
7.2.1. Chủ thể kiểm soát
Chủ thể kiểm soát là người hoặc đơn vị đưa ra các tác động kiểm soát hoặc thực
hiện chức năng kiểm soát.
VD: Tại Việt Nam, các chủ thể kiểm soát doanh nghiệp bao gồm chủ thể bên ngoài và chủ thể bên trong. Chủ thể bên ngoài:
- Các cơ quan quản lý nhà nước (Giám sát của Quốc hội, Hội đồng nhân dân, Tòa
án; Kiểm tra của Chính phủ và Ủy ban nhân dân, của các cơ quan quản lý ngành;
Thanh tra của Tổng thanh tra Nhà nước và thanh tra Nhà nước chuyên ngành;
Kiểm sát của VKSND các cấp và Kiểm toán Nhà nước);
- Các tổ chức trong môi trường ngành (đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, v.v…),
- Các tổ chức chính trị xã hội (các hiệp hội, đoàn thể quần chúng, các cơ quan
thông tấn báo chí, v.v…). Chủ thể bên trong:
Gồm có: HĐQT – Ban kiểm soát – Giám đốc doanh nghiệp – Các nhà quản lý bộ
phận chức năng – Người làm công.
7.2.2. Phương pháp và hình thức kiểm soát
- Phương pháp kiểm soát
Những phương pháp kiểm soát thường được áp dụng là: Thu thập thông tin;
Nghiên cứu hồ sơ tài liệu và các giấy tờ liên quan; Nghiên cứu văn bản pháp luật;
Tham vấn ý kiến của các nhà chuyên môn; Thu thập ý kiến từ cá nhân, cơ quan, tổ
chức; Tạo điều kiện, chỉ rõ những lợi ích để đối tượng kiểm soát trình bày, báo cáo
đầy đủ, trung thực vụ việc; Xử lý kịp thời, đúng pháp luật những hành vi gây cản
trở đến hoạt động kiểm soát.
- Hình thức kiểm soát
Downloaded by Di?u H?ng (nguyendieuhang45@gmail.com) lOMoARcPSD|36340008
1. Xét theo cấp độ của hệ thống kiểm soát kiểm soát chiến lược, tác nghiệp và đồng bộ
2. Xét theo quá trình hoạt động kiểm soát trước, trong và sau hoạt động
3. Xét theo phạm vi, quy mô của kiểm soát kiểm soát toàn diện, bộ phận và cá nhân
4. Xét theo tần suất của quá trình hoạt động kiểm soát định kỳ, đột xuất và thường xuyên
5. Theo mối quan hệ giữa chủ thể và đối tượng kiểm soát và tự kiểm soát
7.2.3. Công cụ và kỹ thuật kiểm soát
• Các công cụ kiểm soát truyền thống:
+ Các dữ liệu thống kê, các bản báo cáo kế toán tài chính, ngân quỹ, các báo cáo và phân tích chuyên môn …
• Các công cụ kiểm soát hiện đại:
PERT – program evaluation and review technique
PPB – program planning and budgeting 7.2.4. Quy trình kiểm soát
(1) Xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn
Tiêu chuẩn kiểm soát là những chuẩn mức mà các cá nhân, tập thể và doanh
nghiệp phải thực hiện để đảm bảo cho toàn bộ doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả
Các dạng tiêu chuẩn kiểm soát bao gồm:
Các mục tiêu của DN, lĩnh vực, bộ phận và con người
Các chỉ tiêu chất lượng đối với sản phẩm và dịch vụ
Các định mức kinh tế-kỹ thuật Các tiêu chuẩn về nguồn lực, thu nhập,
(2) Đo lường và đánh giá sự thực hiện Đo lường
Đánh giá sự thực hiện:
- Cần được tiến hành tại các
- So sánh kết quả đo lường với hệ tiêu chuẩn
điểm thiết yếu ở cả đầu vào, đầu Nếu ph甃 hợp → không cần điều chỉnh Nếu
ra và quá trình hoạt động.
không ph甃 hợp → phân tích nguyên nhân và
- Sử dụng công cụ đo lường, tần hậu quả → quyết định có cần điều chỉnh
suất ph甃 hợp dạng hoạt động bị không? kiểm soát
Nếu có thì xây dựng chương trình điều chỉnh
- Xây dựng mối quan hệ giữa có hiệu quả.
người tiến hành đo lường với
người đánh giá và ra quyết định điều chỉnh,
(3) Điều chỉnh các hoạt động
Các câu hỏi cần trả lời:
Downloaded by Di?u H?ng (nguyendieuhang45@gmail.com) lOMoARcPSD|36340008
1. Điều chỉnh cái gì? Có cần thiết phải điều chỉnh không? 2. Ai sẽ điều chỉnh?
3. Khi nào sẽ điều chỉnh?
4. Điều chỉnh trong bao lâu?
5. Biện pháp và công cụ điều chỉnh là gì T
hông t in g iới t hiệu về d ự án S itdebayquamon: Tổng quan về dự án:
docs.google.com/document/d/1Ot
Link sau đây là một vài chia sẻ bên lề của dự án: docs.google.com/document/d/1v L ời cảm ơn:
Sitdebayquamon xin gửi lời ảm ơn chân thành đến các thầy cô, các anh chị khoá
trước. Chính nhờ sự tận tâm, nhiệt tình chỉ dạy của thầy cô, anh chị đã truyền cảm
hứng, tạo động lực cho chúng mình làm việc chăm chỉ trong suốt thời gian qua để
hoàn thành cuốn ebook này. Bên cạnh đó, chúng mình cũng xin cảm ơn các bạn
độc giả đã theo dõi, đồng hành, donate chúng mình trong suốt thời gian vừa qua.
Cảm ơn bạn đã dành thời gian cho chiếc ebook này.
Chúc bạn học tốt!
Downloaded by Di?u H?ng (nguyendieuhang45@gmail.com)