Bài giảng môn Quản trị học | Trường Đại học Đồng Tháp

TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI KHOA KINH TẾ
TÀI LIỆU GIẢNG DẠY
HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ HỌC
Nhóm biên soạn: ThS Nguyễn Thị Hoài Ân
ThS Trương Thị Thùy Dung ThS Vương Thúy Nga
ThS Nguyễn Thị Phương Thảo
Tài liệu lưu hành nội bộ MỤC LỤC Trang
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ HỌC 1 1.1.
Các quan niệm về quản trị 1 1.2.
Các chức năng của quản trị 2 1.3. Nhà quản trị 3 1.3.1. Khái niệm 3 1.3.2. Phân loại 3
1.3.3. Kĩ năng của nhà quản trị 4
1.3.4. Vai trò của nhà quản trị 5 1.4.
Tính khoa học và nghệ thuật của quản trị 7
Câu hỏi ôn tập chương 1 9
CHƯƠNG 2: SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ 10
2.1. Các trường phái quản trị cổ điển 12
2.1.1. Trường phái quản trị kiểu thư lại 12
2.1.2. Trường phái quản trị khoa học 12
2.1.3. Quản trị hành chính tổng quát 13
2.2. Trường phái quản trị hành vi 15
2.3. Lý thuyết định lượng về quản trị 17
2.4. Học thuyết quản trị hiện đại 19
2.4.1. Khảo hướng Quá trình quản trị 19
2.4.2. Khảo hướng tình huống ngẫu nhiên 19
2.4.3. Thuyết Z và kỹ thuật quản lý của Nhật Bản 20
Câu hỏi ôn tập chương 2 22
CHƯƠNG 3: MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ 23
3.1. Văn hóa của tổ chức 23 3.1.1. Khái niệm 23
3.1.2. Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến tiến trình quản lý doanh 23 nghiệp
3.1.2.1. Văn hóa và chức năng hoạch định 23
3.1.2.2. Văn hóa và chức năng tổ chức 24
3.1.2.3. Văn hóa và chức năng lãnh đạo 24
3.1.2.4. Văn hóa và chức năng kiểm tra 25
3.2. Môi trường quản trị 25 3.2.1. Khái niệm 25 3.2.2. Môi trường vĩ mô 26
3.2.2.1. Các yếu tố kinh tế 26
3.2.2.2. Yếu tố chính trị và pháp luật 28
3.2.2.3. Yếu tố xã hội học 30
3.2.2.4. Yếu tố môi trường tự nhiên 30
3.2.2.5. Yếu tố kỹ thuật, công nghệ 31 3.2.3. Môi trường vi mô 31
3.2.3.1. Đối thủ cạnh tranh 32 3.2.3.2. Khách hàng 32 3.2.3.3. Cung ứng 33
3.2.3.4. Đối thủ tiềm ẩn 33
3.2.3.5. Sản phẩm thay thế 33
3.3. Môi trường tác nghiệp hay môi trường nội bộ doanh nghiệp 33
3.4. Biện pháp quản trị sự bất trắc của môi trường 34
Câu hỏi ôn tập chương 3 36
CHƯƠNG 4: THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 37 4.1. Thông tin quản trị 37
4.1.1. Khái niệm thông tin trong quản trị 37
4.1.2. Đặc điểm của thông tin trong quản trị 37
4.1.3. Vai trò của thông tin quản trị 38
4.1.4. Phân loại thông tin quản trị 38
4.1.5. Mục tiêu của thông tin trong quản trị 39
4.1.6. Mô hình thông tin quản trị 40
4.1.7. Hệ thống thông tin quản trị 41
4.2. Quyết định quản trị 42
4.2.1. Khái niệm quyết định quản trị 42
4.2.2. Đặc điểm của quyết định quản trị 42
4.2.3. Phân loại quyết định quản trị 42
4.2.4. Chức năng, yêu cầu của quyết định quản trị 43
4.2.5. Quy trình ra quyết định quản trị 44
4.2.6. Mô hình ra quyết định quản trị 45
4.2.7. Lựa chọn mô hình ra quyết định quản trị 45
4.2.8. Tổ chức thực hiện quyết định 46
4.2.9. Nâng cao hiệu quả của quá trình ra quyết định 46
Câu hỏi ôn tập chương 4 47
CHƯƠNG 5 : CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH 48
5.1. Khái niệm và vai trò của hoạch định 48 5.1.1. Khái niệm 48 5.1.2. Phân loại 48 5.1.3. Vai trò 49
5.2. Mục tiêu, cơ sở khoa học và tiến trình của hoạch định 49
5.2.1. Mục tiêu hoạch định 49
5.2.2. Cơ sở khoa học của hoạch định 50
5.2.3. Tiến trình của hoạch định 50
5.3. Các công cụ hoạch định chiến lược 53
5.3.1. Ma trận phát triển – tham gia thị trường BCG 53 5.3.2. Ma trận SWOT 55
5.4. Hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp 56
5.4.1. Hoạch định chiến lược 56
5.4.2. Hoạch định tác nghiệp 58
Câu hỏi ôn tập chương 5 61
CHƯƠNG 6 : CHỨC NĂNG TỔ CHỨC 62
6.1. Khái niệm, mục tiêu và nguyên tắc của công tác tổ chúc 62
6.1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của công tác tổ chức 62
6.1.2. Mục tiêu của công tác tổ chức 63
6.1.3. Các nguyên tắc tổ chức quản trị 63
6.2. Một số cơ sở trong công tác tổ chức 64
6.2.1. Tầm hạn quản trị 64
6.2.2. Quyền hạn trong quản trị 64
6.2.3.. Phân cấp quản trị 65
6.3. Cơ cấu tổ chức quản trị 67 6.3.1. Khái niệm 67
6.3.2. Các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản trị 67
6.3.3. Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị 68
6.3.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức 74
Câu hỏi ôn tập chương 6 76
CHƯƠNG 7: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO 77
7.1. Khái niệm và vai trò của chức năng lãnh đạo 77 7.1.1. Khái niệm 77 7.1.2. Vai trò 77 7.2. Lãnh đạo 77
7.2.1. Các khái niệm về lãnh đạo 77
7.2.2. Phong cách lãnh đạo 78 7.3.
Động viên và tạo động lực làm việc 79
7.3.1. Khái niệm động viên và tạo động lực làm việc 79
7.3.2. Các lý thuyết về tạo động lực làm việc 81
Câu hỏi ôn tập chương 7 84
CHƯƠNG 8: CHỨC NĂNG KIỂM TRA 85
8.1. Khái niệm và các nguyên tắc xây dựng cơ chế kiểm tra 85 8.1.1. Khái niệm 85
8.1.2. Các nguyên tắc xây dựng cơ chế kiểm tra 85 8.2. Tiến trình kiểm tra 87
8.3. Các loại hình kiểm tra 88
8.3.1. Kiểm tra lường trước 88
8.3.2. Kiểm tra trong khi thực hiện 89
8.3.3. Kiểm tra sau khi thực hiện 89
8.4. Các công cụ kiểm tra 90 8.4.1. Ngân quỹ 91
8.4.2. Kỹ thuật phân tích thống kê 91
8.4.3. Các báo cáo và phân tích chuyên môn 91 8.4.4. Kiểm tra hành vi 91
Câu hỏi ôn tập chương 8 92 TÀI LIỆU THAM KHẢO 93
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ MỤC TIÊU:
- Hiểu được khái niệm quản trị và sự cần thiết của quản trị trong các tổ chức.
- Nắm bắt được bốn chức năng cơ bản của quản trị.
- Mô tả các vai trò của nhà quản trị.
- Xác định được các cấp quản trị trong một tổ chức và nhiệm vụ chủ yếu của mỗi cấp quản trị.
- Hiểu được tại sao phải học quản trị và học như thế nào để trở thành nhà quản trị giỏi. 1.1.
Các quan niệm về quản trị
Quản trị (Management) là từ thường được dùng phổ biến trong nhiều sách giáo
khoa và nhiều tài liệu khác. Nếu xét riêng từng từ một thì ta có thể tạm giải thích như sau:
- Quản: là đưa đối tượng vào khuôn mẫu qui định sẵn.
- Trị: là dùng quyền lực buộc đối tượng phải làm theo khuôn mẫu đã định. Nếu
đối tượng không thực hiện đúng thì sẽ áp dụng một hình phạt nào đó đủ mạnh, đủ sức
thuyết phục để buộc đối tượng phải thi hành. Nhằm đạt tới trạng thái mong đợi, có
thể có và cần phải có mà người ta gọi là mục tiêu.
Sau đây là những khái niệm về Quản trị của một số tác giả là Giáo sư, Tiến sĩ
quản trị học trong và ngoài nước.
- Theo GS. H.Koontz “ Quản trị là một hoạt động tất yếu; nó đảm bảo phối hợp
những nổ lực cá nhân nhằm đạt được những mục đích của nhóm (tổ chức). Mục tiêu
của quản lý là nhằm làm con người có thể đạt được các mục tiêu của nhóm với thời
gian, tiền bạc, vật chất và sự bất mãn của cá nhân ít nhất”.
- Theo lý thuyết hành vi của Mary Parker Follet, một triết gia quản trị hàng đầu,
thì: Quản trị là hoàn thành công việc thông qua người khác. Định nghĩa này đã đưa
ra cách thức tiến hành các hoạt động quản trị thông qua người khác, quản trị là hoạt
động có mục đích và mang tính tập thể.
Từ các khái niệm trên, chúng ta có thể khái quát: Quản trị là quá trình tác động
thường xuyên, liên tục và có tổ chức của chủ thể quản trị (hệ thống quản trị) đến đối
tượng quản trị (hệ thống bị quản trị) nhằm phối hợp các hoạt động giữa các bộ phận,
các cá nhân, các nguồn lực lại với nhau một cách nhịp nhàng, ăn khớp để đạt đến mục
tiêu của tổ chức với hiệu quả cao nhất.
Thực vậy, quản trị thực chất là một quá trình tác động mà quá trình đó không
phải ngẫu nhiên mà được tiến hành một cách có tổ chức và có chủ đích của chủ thể
quản trị (hệ thống quản trị) được thực hiện một cách thường xuyên, liên tục nhằm làm
cho các hoạt động của tập thể (tổ chức) mang lại kết quả cao nhất với chi phí thấp
nhất, thỏa mãn ngày càng nhiều hơn nhu cầu về vật chất và tinh thần của cả cộng đồng. 1
1.2. Các chức năng của quản trị
Để quản trị, các nhà quản trị phải thực hiện nhiều loại công việc khác nhau.
Những loại công việc này được gọi là chức năng quản trị. Như vậy, các chức năng
quản trị là những công việc quản trị khác nhau mà các nhà quản trị phải thực hiện
trong quá trình quản trị một tổ chức. Nhìn chung quản trị có bốn chức năng: Hoạch
định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Hoạch định
Nhà quản lý ở các vị trí khác nhau trong hệ thống cấp bậc của tổ chức đều phải
hoạch định. Hoạch định chính là thiết lập mục tiêu và đưa ra các hành động cần thiết
để đạt được mục tiêu.
Trong khi nhà quản trị cấp cao chú trọng thiết lập các mục tiêu tổng thể và các
chiến lược thì nhà quản trị bộ phận phải phát triển các kế hoạch hoạt động cho nhóm
mình phụ trách nhằm tham gia vào việc thực hiện mục tiêu chung. Các nhà quản trị
phải tạo ra các mục tiêu trong mối liên kết nỗ lực để thực hiện mục tiêu tổng thể của tổ
chức. Hơn nữa họ phải đưa ra các kế hoạch để quản lý và liên kết các nguồn lực nhằm
đạt được mục tiêu của tổ chức. Tổ chức
Chức năng tổ chức liên quan đến việc xác định các công việc được thực hiện, ai
sẽ thực hiện chúng và cách thức quản lý, liên kết các công việc giữa các bộ phận trong
tổ chức. Các nhà quản trị phải tổ chức các nhóm làm việc cũng như tổ chức để thông
tin, phân bổ các nguồn lực vào các công việc một cách hợp lý và hiệu quả. Thiết lập
văn hoá tổ chức và quản trị nguồn nhân lực cũng là nội dung chính của chức năng tổ
chức. Điều quan trọng nhất của công tác tổ chức là phải thiết kế được một mô hình tổ
chức cho phù hợp với chiến lược và mục tiêu hoạt động nhằm đáp ứng những thay đổi
của môi trường kinh doanh. Lãnh đạo
Nhà quản trị phải có khả năng lãnh đạo các thành viên trong nhóm, trong tổ chức
nhằm hướng đến hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Để trở thành một nhà lãnh đạo có
hiệu quả, nhà quản phải nắm bắt được khả năng của từng cá nhân, hành vi của nhóm,
có khả năng thúc đẩy nhân viên và giao tiếp hiệu quả. Trong môi trường kinh doanh
ngày nay, nhà quản hiệu quả phải có khả năng nhìn xa trông rộng, một khả năng nhìn
tới tương lai. Thông qua lãnh đạo hiệu quả thì mục tiêu của tổ chức mới hoàn thành. Kiểm tra
Nhà quản trị là người chủ xướng trong việc điều hành tổ chức, cũng như tiến
hành thực hiện chiến lược và kế hoạch hoạt động. Kiểm tra là cần thiếtđể điều chỉnh
những sai lệch giữa kế hoạch và thực tiễn. Khi tổ chức không vận hành đúng kế hoạch,
nhà quản trị phải có khả năng điều chỉnh hoạt động. Những hành động như thế nhằm
hướng đến mục tiêu dự kiến trước hoặc điều chỉnh kế cho phù hợp với tình thế. Kiểm
tra là một chức năng vô cùng quan trọng trong tiến trình quản lý bởi nó cung cấp một 2
phương pháp đảm bảo chắc chắn rằng tổ chức đang đi đúng hướng trong nỗ lực đạt đến mục tiêu. 1.3. Nhà quản trị 1.3.1. Khái niệm
Nhà quản trị là người làm việc trong tổ chức, điều hành công việc của người khác
và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của họ nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
Các nhà quản trị ở trong các tổ chức nhưng không phải ai trong tổ chức đều là
nhà quản trị. Hoạt động quản trị liên quan đến sự phối hợp, định hướng, lựa chọn,
quyết định… để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Chính vì vậy, các thành viên
trong tổ chức thường được chia làm hai loại theo đặc thù công việc đó là: người thừa hành và nhà quản trị
Người thừa hành là những người trực tiếp thực hiện một công việc cụ thể, họ
không có trách nhiệm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và giám sát hoạt động của những
người khác. Còn nhà quản trị có trách nhiệm chỉ huy, điều khiển, giám sát…hoạt động của những người khác. 1.3.2. Phân loại
Hoạt động quản trị là một hoạt động xã hội nên nó phải được chuyên môn hoá.
Trong mỗi tổ chức, các công việc quản trị không chỉ được chuyên môn hóa mà còn
được sắp xếp một cách có trật tự, có thứ bậc rõ ràng. Tuỳ theo quy mô và phạm vi hoạt
động của tổ chức mà một tổ chức có thể có nhiều hay ít nhà quản trị. Các nhà quản trị
thường được chia làm 3 cấp chủ yếu: Quản trị vỉên cấp cao, quản trị viên cấp trung và
quản trị viên cấp thấp
- Quản trị viên cấp cao: Đòi hỏi nhiều ở kỹ năng nhận thức; biết cách quan hệ
(làm việc với con người) tốt; nhưng đòi hỏi ở kỹ năng chuyên môn kỹ thuật cụ thể về
các lĩnh vực quản trị ít hơn so với quản trị viên ở các cấp khác. Bỡi vì, vai trò của
quản trị viên cấp cao trong hệ thống quản trị là người hoạch định ra các mục tiêu,
đường lối, chính sách, … của tổ chức; các nghiệp vụ chuyên môn cụ thể phần lớn do
quản trị viên cấp trung và cấp thấp thực hiện.
- Quản trị viên cấp trung: Đòi hỏi các kỹ năng quản trị ở mức trung bình. Bỡi
anh ta là bộ phận trung gian, với vai trò chủ yếu là chuyển tải “trung chuyển” các
thông tin mệnh lệnh từ cấp cao xuống cấp thấp và nhận những thông tin phản hồi từ cấp thấp lên cấp cao.
- Quản trị viên cấp thấp: Đòi hỏi nhiều ở kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ,
nhưng kỹ năng nhận thức lại ít so với quản trị viên các cấp khác. Bỡi vì, họ là những
người trực tiếp thi hành các nghiệp vụ chuyên môn trong từng lĩnh vực quản trị cụ thể. 3
1.3.3. Kĩ năng của nhà quản trị
* Kỹ năng kỹ thuật (technical skills)
Kỹ năng kỹ thuật chính là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị, hay là
những khả năng cần thiết của họ nhằm thực hiện một công việc cụ thể nào đó. Kỹ năng
này nhà quản trị có được bằng cách thông qua con đường học tập, bồi dưỡng mà có. Ví
dụ như thiết kế máy móc của trưởng phòng kỹ thuật, tổ chức công tác kế toán của kế
toán trưởng, lập trình điện toán của trưởng phòng máy tính, xây dựng chương trình
nghiên cứu thị trường của trưởng phòng Marketing…
Cấp quản trị càng cao, kỹ năng này giảm dần và ngược lại cấp quản trị càng thấp
kỹ năng này là cấn thiết, bởi vì ở cấp càng thấp thì nhà quản trị thường tiếp xúc trực
tiếp với công việc cụ thể, với tiến trình sản xuất, đây chính là môi trường mà tài năng
kỹ thuật đặc biệt sử dụng nhiều hơn.
* Kỹ năng nhân sự (human skills)
Kỹ năng nhân sự phản ảnh khả năng cùng làm việc, động viên và điều khiển con
người và tập thể trong tổ chức nhằm tạo điều kiện thuận lợi và thúc đẩy hoàn thành
công việc chung. Chẳng hạn như kỹ năng thông đạt hữu hiệu (viết & nói), có thái độ
quan tâm đến người khác, xây dựng bầu không khí hợp tác giữa mọi người, động viên nhân viên dưới quyền…
Đối với kỹ năng nhân sự thì yêu cầu cần thiết đối với cả 03 cấp quản trị, vì dù
thuộc cấp nào, nhà quản trị cũng phải cùng làm việc với tất cả mọi người. * Kỹ năng tư duy
Kỹ năng tư duy yêu cầu nhà quản trị phải hiểu rõ mức độ phức tạp của môi
trường và giảm thiểu sự phức tạp đó xuống ở mức mà tổ chức có thể đối phó và thích ứng được.
Kỹ năng tư duy là một kỹ năng khó tiếp thu nhất và rất quan trọng đối với nhà
quản trị cấp cao. Các chiến lược, kế hoạch, chính sách và quyết định của nhà quản trị
cấp cao thường phụ thuộc vào tư duy chiến lược của họ. Hình 1.1 sau diễn tả kỹ năng
quản trị của các cấp như sau: 4 Kỹ năng tư duy Kỹ năng nhân sự Kỹ năng kỹ thuật Nhà quản trị
Nhà quản trị cấp
Nhà quản trị cấp cấp cơ sở trung gian cao
Hình 1.1. Các kỹ năng của các cấp quản trị. 1.3.4.
Vai trò của nhà quản trị
Theo một nghiên cứu chuyên sâu của Henry Mintzberg, nhà quản trị có ba vai trò
chính: giao tiếp nhân sự, thông tin và ra quyết định.
Vai trò giao tiếp nhân sự.
Vai trò đầu tiên mà Mintzberg đề cập đến là sự giao tiếp nhân sự. Vai trò này gia
tăng từ nhà quản trị cấp tác nghiệp đến nhà quản trị cấp cao. Giao tiếp nhân sự đề cập
đến quan hệ giữa nhà quản trị với các thành viên trong và ngoài tổ chức.
Ba vai trò của giao tiếp nhân sự là nhà quản trị phải là người đại diện, nhà lãnh
đạo và người tạo ra các mối quan hệ.
+ Với tư cách là người trưởng bộ phận, nhà quản trị phải thực hiện các trọng
trách tiếp cận với các giới hữu quan để tìm kiếm các cơ hộicủa thương trường nhằm
thúc đẩy sự thành đạt của tổ chức trong tương lai. Vì vậy, nhà quản trị phải là người
đại diện tổ chức để tiếp xúc với các tổ chức bên ngoài, họ có thể tham gia vào các
hoạt động xã hội, các sự kiện xã hội. Để làm được điều đó, nhà quản trị phải có vai
trò của người đại diện chính thức của tổ chức.
+ Vì nhà quản trị có trách nhiệm lớn đối với những thành công hay thất bại của
các bộ phận, tổ chức, họ có vai trò của nhà lãnh đạo trong công việc của nhóm. Trong
lĩnh vực này, nhà quản trị phải có khả năng làm việc và thông qua người khác để đạt
được mục tiêu của tổ chức.
+ Cuối cùng, nhà quản trị phải là người giải quyết các mối quan hệ nảy sinh
trong tổ chức. Họ hoạt động như chiếc cầu nối công việc giữa các cá nhân và giữa
các nhóm trong tổ chức, cũng như trong việc phát triển các mối quan hệ thân thiết với 5
bên ngoài công ty. Nhà quản trị phải là người vững vàng chính kiến, quan tâm đến
việc giải quyết các mối quan hệ bên trong và ngoài tổ chức. Vai trò thông tin.
Vai trò thứ hai của nhà quản trị mà Mintzberg đề cập đến là vai trò thông tin. Với
vai trò này, nhà quản trị phải có trách nhiệm đảm bảo luồng thông tin đầy đủ và chính
xác để các cá nhân trong tổ chức có thể hoàn thành công việc của họ một cách hiệu
quả. Thông qua trách nhiệm quản lý này, nhà quản trị trở thành trung tâm thông tin của
các bộ phận và là đầu mối liên lạc cho các nhóm khác trong tổ chức. Mọi người đều ở
trong một cơ cấu quản lý của tổ chức mà người cung cấp và khởi xướng thông tin cho
việc hoàn thành công việc của tổ chức chính là nhà quản trị.
+ Một trong những vai trò thông tin của nhà quản trị là việc thu thập và kiểm tra
thông tin. Với cương vị của người thu thập và kiểm tra thông tin, nhà quản trị phải là
người thường xuyên theo dõi những tác động của môi trường bên trong và bên ngoài
tổ chức để có được những thông tin hữu hiệu. Nhà quản trị phải thiết lập được các
kênh thu thập thông tin hữu hiệu, tìm kiếm thông tin từ những người cộng tác và có
thể tiếp nhận thông tin phi chính thức. Từ những thông tin này, nhà quản trị xem xét
các cơ hội tiềm tàng và những rủi ro cho nhóm tổ và tổ chức.
+ Trong vai trò của người khởi xướng, nhà quản trị chia sẽ và phân phối thông
tin mà họ nhận được và cung cấp thông tin cho các thành viên trong nhóm làm việc.
Tuỳ thuộc đặt tính của thông tin, nhà quản trị cũng có thể cung cấp những thông tin
có liên quan đến công việc của nhóm. Quan trọng nhất, nhà quản trị phải đảm bảo
cung cấp cho các thành viên những thông tin cần thiết để họ hoàn thành công việc một cách hiệu quả.
+ Vai trò thông tin cuối cùng của nhà quản trị là người phát ngôn. Nhà quản trị
phải thường xuyên liên lạc với các cá nhân của đơn vị khác trong tổ chức.Ví dụ như,
giám đốc công ty cần phải tiếp xúc với các cổ đông để tìm kiếm những lời khuyên về
tài chính và những góp ý chiến lược cho tổ chức, hoặc giải quyết các đòi hỏi của các
cơ quan chính phủ về các nghĩa vụ cũng như việc tuân thủ pháp luật. Giám đốc công
ty còn phải cung cấp các thông tin về tài chính bên ngoài,những thông tin này được
yêu cầu báo cáo thường xuyên. Vai trò ra quyết định.
+ Một trong những vai trò ra quyết định của nhà quản trị được thể hiện trên
cương vị một người phụ trách. Với vai trò của người lãnh đạo và kiểm tra nhà quản
trị sẽ phân tích những thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức để có
thể phát hiện ra các cơ hội và đe doạ, các điểm mạnh và điểm yếu.Với vai trò là
người phụ trách, nhà quản trị sẽ đưa ra những dự đoán và cả các dự án trên cơ sở
lượng hoá những cơ hội và đe doạ một cách rõ ràng.
+ Vai trò thứ hai là nhà quản trị phải giải quyết các vướng mắc nảy sinh. Bất kể
tổ chức có thể được quản lý hữu hiệu thế nào đi chăng nữa, mọi việc không phải lúc
nào cũng suôn sẻ, nhà quản trị phải đối phó với tình thế và giải quyết các vấn đề nảy 6
sinh. Đó là những tình huống thường xuyên có liên quan đến việc giải quyết khiếu
nại của khách hàng, đàm phán với các cung cấp không hợp tác, điều chỉnh( hoà giải)
các xung đột giữa các thành viên trong tổ chức.
+ Với tư cách là nhà phân phối nguồn lực, nhà quản trị phải cân nhắc những bộ
phận nào nên nhận nguồn lực nào. Khi nhà quản trị chọn một dự án cụ thể nào đó thì
một số nguồn lực đã bị đầu tư, sử dụng, các dự án khác mất đi cơ hội sử dụng nguồn
lực đó. Vì vậy, nhà quản trị cần cân nhắc cẩn thận quyết định phân bổ nguồn lực.
Mặc dù chung ta chú trọng đến lĩnh vực tài chính và thiết bị, tuy vậy các nguồn lực
khác cũng có phần quan trọng không kém, ví dụ như thời gian, thông tin. Thông tin là
một nguồn lực quan trọng, thông qua việc tiếp cận những thông tin, chính nhà quản
trị có thể tạo ra ảnh hưởng đến thành công của một dự án .
+ Vai trò cuối cùng là người đàm phán. Một nghiên cứu công việc của các nhà
quản trị ở các cương vị khác nhau trong bộ máy quản lý của tổ chức cho thấy, nhà
quản trị dành một tỷ lệ lớn thời gian cho việc đàm phán, thương lượng trong hoạt
động hàng ngày của mình. Nhà quản trị có thể thương lượng với những nhân viên,
nhà cung cấp, khách hàng hoặc nhóm làm việc. Bất kể nhóm làm việc như thế nào,
nhà quản trị phải có trách nhiệm thực hiện những đàm phán cần thiết để đảm bảo
nhóm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
1.4. Tính khoa học và nghệ thuật của quản trị
Quản trị là một loại lao động trí óc đặc thù nhằm tổ chức, điều khiển và phối hợp
các hoạt động mà doanh nghiệp phải thực hiện để đạt mục tiêu kinh doanh. Nó không
chỉ dựa trên kinh nghiệm mà phải có cơ sở khoa học (tổng kết từ thực tiễn quản trị và
có sự vận dụng các quy luật, nguyên tắc, phương pháp và công cụ quản trị). Mặt khác,
nó còn là một nghệ thuật trong xử lý các tình huống đa dạng không thể dự tính đầy đủ;
cần hết sức linh hoạt, sáng tạo, tuỳ cơ ứng biến sao cho có hiệu quả cao nhất. Chính vì
vậy quản trị vừa là khoa học vừa là nghệ thuật
Quản trị vừa là khoa học. Tính khoa học của quản trị thể hiện các đòi hỏi sau:
- Quản trị phải đảm bảo phù hợp với sự vận động của các qui luật tự nhiên, xã hội.
- Vận dụng tốt nhất các thành tựu khoa học, trước hết là triết học, kinh tế học,
toán học, tin học, điều khiển học, công nghệ học, … và các kinh nghiệm trong thực tế
vào thực hành quản trị.
- Quản trị phải đảm bảo phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của mỗi tổ chức trong
từng giai đoạn cụ thể.
Tóm lại, khoa học quản trị cho chúng ta những hiểu biết về các quy luật, nguyên
tắc, phương pháp, kỹ thuật quản trị; để trên cơ sở đó biết cách giải quyết các vấn đề
quản trị trong các hoàn cảnh cụ thể, biết cách phân tích một cách khoa học những thời
cơ và những khó khăn trở ngại trong việc đạt tới mục tiêu. Tuy nhiên, nó chỉ là một 7
công cụ; sử dụng nó càng phải tính toán đến điều kiện đặc điểm cụ thể từng tình huống
để vận dụng sáng tạo, uyển chuyển (đó là nghệ thuật).
Quản trị vừa là nghệ thuật.
Nghệ thuật là kỹ năng, kỹ xảo, bí quyết, cái “mẹo” của quản trị. Nếu khoa học
là sự hiểu biết kiến thức có hệ thống thì nghệ thuật là sự tinh lọc kiến thức để vận
dụng phù hợp trong từng lĩnh vực, trong từng tình huống. Ví dụ:
- Trong nghệ thuật sử dụng người. trước hết phải hiểu đặc điểm tâm lí, năng
lực thực tế của con người, từ đó sử dụng họ vào việc gì, lĩnh vực gì, ở cấp bậc nào là
phù hợp nhất; có như vậy mới phát huy hết khả năng và sự cống hiến nhiều nhất của
mỗi cá nhân cho tập thể.
- Nghệ thuật giáo dục con người. Giáo dục một con người có thể thông qua
nhiều hình thức: khen – chê, thuyết phục, tự phê bình và phê bình, khen thưởng và kỷ
luật đều đòi hỏi ở tính nghệ thuật rất cao. Áp dụng hình thức, biện pháp giáo dục
không phù hợp chẳng những giúp cho người ta tiến bộ hơn mà ngược lại làm phản
tác dụng, tăng thêm tính tiêu cực trong tư tưởng và hành động.
- Nghệ thuật giao tiếp, đàm phán trong kinh doanh. Cũng đòi hỏi tính nghệ
thuật rất cao. Trong thực tế không phải người nào cũng có khả năng này, cùng một
việc như nhau đối với người này đàm phán thành công còn người khác thì thất bại.
- Nghệ thuật ra quyết định quản trị. Quyết định quản trị là một thông điệp
biểu hiện ý chí của nhà quản trị buộc đối tượng phải thi hành được diễn đạt bằng
nhiều hình thức như: văn bản chữ viết, lời nói, hành động, … Ngoài đặc điểm chung
của quyết định quản trị mang tính mệnh lệnh, cưỡng chế ra thì mỗi hình thức của
quyết định lại có những đặc điểm riêng, chẳng hạn như quyết định bằng lời không
mang tính bài bản, khuôn mẫu như quyết định bằng văn bản chữ viết nhưng lại đòi
hỏi ở tính sáng tạo, thích nghi và tính thuyết phục hơn.
- Nghệ thuật quảng cáo. Trước hết là gây ấn tượng cho người nghe, người đọc.
Nhưng trong thực tế không phải doanh nghiệp nào cũng làm được điều đó. Có những
quảng cáo chúng ta xem thấy vui vui, thích thú, có cảm tình sản phẩm của họ. Nhưng
cũng có quảng cáo lại thấy chán ngán, gây bực bội, phiền muộn cho người nghe,
người đọc, … Vì sao như vậy? Đó chính là nghệ thuật quảng cáo. “Nghệ thuật vĩ đại
nhất của nghề quảng cáo, là ấn sâu vào đầu óc người ta một ý tưởng nào đó nhưng
bằng cách thức mà người ta không nhận thấy được điều đó - khuyết danh” (trích
trong “Lời vàng cho các nhà doanh nghiệp” – nhà xuất bản trẻ năm 1994)
- Nghệ thuật bán hàng: “Nghệ thuật bán tức là nghệ thuật làm cho người mua
tin chắc rằng họ có lợi khi họ mua - SHELDON” (trích: “Lời vàng cho các nhà
doanh nghiệp” – nhà xuất bản trẻ năm 1994). 8
CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 1
1. Sự cần thiết của quản trị trong một tổ chức?
2. Các định nghĩa về quản trị?
3. Các chức năng của quản trị
4. Nhà quản trị là ai trong tổ chức? 5. Các cấp quản trị?
6. Kỹ năng và vai trò của nhà quản trị?
7. Tính khoa học và nghệ thuật của quản trị? 9
CHƯƠNG 2: SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ MỤC TIÊU:
Giúp sinh viên có những hiểu biết về các lý thuyết quản trị. Mỗi một lý thuyết
quản trị là một hệ thống về những tư tưởng, quan niệm, đúc kết, giải thích về các hoạt
động quản trị được thực hành trong thế giới hiện tại. Điều này cũng có nghĩa là lý
thuyết quản trị cũng phải dựa vào thực tế và nó đã được nghiên cứu có hệ thống qua
các thời đại, nhất là từ thế kỷ XIX.
Từ đó, sinh viên có thể ứng dụng kết quả của việc nghiên cứu sự phát triển các lý
thuyết quản trị trong lý luận và thực hành, cho hiện tại và tương lai.
2.1. Các trường phái quản trị cổ điển
Lý thuyết cổ điển về quản trị là thuật ngữ được dùng để chỉ những quan điểm về
tổ chức và quản trị được đưa ra ở Châu âu và Hoa kỳ vào những năm cuối của thế kỷ XIX, đầu thế kỷ XX.
Trong quá trình hình thành các lý thuyết cổ điển có công đóng góp của nhiều
tác giả. Nhìn chung có thể đưa ra hai dòng lý thuyết quản trị cổ điển chính:
2.1.1. Trường phái quản trị kiểu thư lại (Bureaucretic Management)
Quản trị kiểu thư lại là một hệ thống dựa trên những nguyên tắc, hệ thống thứ
bậc, sự phân công lao động rõ ràng và những quy trình hoạt động của doanh nghiệp.
Người sáng lập ra trường phái quản trị này là nhà xã hội học người Đức, chuyên
nghiên cứu về quản trị văn phòng của các cơ quan chính phủ - Max Weber (1861 –
1920). Mặc dù, ông là một trong những nhà lý thuyết quản trị đầu tiên giải quyết
những vấn đề của các tổ chức, những những công trình nghiên cứu của công chỉ được
phổ biến rộng rãi sau khi chúng được dịch thành tiếng Anh vào năm 1947.
Lý thuyết quản trị kiểu thư lại đưa ra một quy trình về cách thức điều hành một
tổ chức. Quy trình này có 7 đặc điểm gồm:
- Hệ thống các nguyên tắc chính thức.
- Đảm bảo tính khách quan. - Phân công lao động.
- Cơ cấu hệ thống cấp bậc của tổ chức.
- Cơ cấu quyền lực chi tiết.
- Sự cam kết làm việc lâu dài. - Tính hợp lý.
Những lợi ích của lý thuyết quản trị theo kiểu thư lại:
- Tính hiệu quả và tính ổn định của tổ chức,.
- Công việc của nhân viên trở nên đơn giản hơn bởi nhiệm vụ của họ là thực
hiện những công việc đã được biến thành những nguyên tắc đơn giản. Kết quả công 10
việc được tiêu chuẩn hoá về mặt chất lượng và mức độ cần thiết để đáp ứng mục đích của tổ chức. Những hạn chế:
- Nguyên tắc cứng nhắc và quan liêu.
- Tìm cách mở rộng và bảo vệ quyền lực.
- Tốc độ ra quyết định chậm.
- Không tương hợp với sự thay đổi công nghệ.
- Không tương hợp với những giá trị nghề nghiệp.
Tuy nhiên, phương pháp tiếp cận này vẫn được áp dụng rộng rãi và đạt hiệu quả
cao ở những tổ chức thoả mãn những điều kiện sau:
- Những tổ chức có khối lượng thông tin chuyên ngành lớn và đã tìm được biện pháp xử lý hữu hiệu.
- Nhu cầu của khách hàng có tốc độ thay đổi chậm.
- Công nghệ ổn định và có tốc độ thay đổi chậm.
- Quy mô hoạt động của tổ chức lớn, đủ điều kiện cho phép tiêu chuẩn hoá dịch vụ hay sản phẩm.
2.1.2. Trường phái quản trị khoa học
Có rất nhiều tác giả về dòng lý thuyết này, có thể kể ra đây một số tác giả chính:
- Charles Babbage (1792 - 1871): ông là một nhà toán học Anh tìm cách tăng
năng suất lao động. Cùng với Adam Smith ông chủ trương chuyên môn hoá lao động,
dùng toán học để tính toán cách sử dụng nguyên vật liệu tối ưu. Ông cho rằng, các
nhà quản trị phải nghiên cứu thời gian cần thiết để hoàn thành một công việc, từ đó
ấn định tiêu chuẩn công việc, đưa ra việc thưởng cho những công nhân vượt tiêu
chuẩn. Ông cũng là người đầu tiên đề nghị phương pháp chia lợi nhuận để duy trì
quan hệ giữa công nhân và người quản lý.
- Frank & Lilian Gilbreth. Frank (1886 - 1924) và Lilian Gilbreth (1878 –
1972) là những người đầu tiên trong việc nghiên cứu thời gian - động tác và phát
triển lý thuyết quản trị khác hẳn Taylor. Hai ông bà phát triển một hệ thống các thao
tác để hoàn thành một công tác. Hai ông bà đưa ra một hệ thống xếp loại bao trùm
các động tác như cách nắm đồ vật, cách di chuyển…Hệ thống các động tác khoa học
nêu lên những tương quan giữa loại động tác và tần số với sự mệt ngọc trong lao
động, xác định những động tác dư thừa làm phí phạm năng lực, loại bỏ những động
tác dư thừa, chú tâm vào những động tác thích hợp làm giảm mệt mỏi và tăng năng suất lao động.
- Henry Gantt (1861 - 1919): ông vốn là một kỹ sư chuyên về hệ thống kiểm
soát trong các nhà máy. Ông phát triển sơ đồ Gantt mô tả dòng công việc cần để hoàn
thành một nhiệm vụ, vạch ra những giai đoạn của công việc theo kế hoạch, ghi cả 11
thời gian hoạch định và thời gian thực sự. Ngày nay phương pháp Gantt là một công
cụ quan trọng trong quản trị tác nghiệp. Gantt cũng đưa ra một hệ thống chỉ tiêu công
việc và hệ thống khen thưởng cho công nhân và quản trị viên đạt và vượt chỉ tiêu.
Tuy nhiên, đại biểu ưu tú nhất của trường phái này là Fededric W. Taylor (1856
- 1915) được gọi là “cha đẻ” của phương pháp quản trị khoa học. Tên gọi của lý
thuyết này xuất phát từ nhan đề trong tác phẩm của Taylor: “các nguyên tắc quản trị
một cách khoa học” (Principles of scientific management) xuất bản lần đầu ở Mỹ vào năm 1911.
Trong thời gian làm nhiệm vụ của nhà quản trị ở các xí nghiệp, nhất là trong các
xí nghiệp luyện kim ông đã tìm ra và chỉ trích mãnh liệt các nhược điểm trong cách
quản lý cũ, theo ông các nhược điểm chính là:
+ Thuê mướn công nhân trên cơ sở ai đến trước mướn trước, không lưu ý đến
khả năng và nghề nghiệp của công nhân.
+ Công tác huấn luyện nhân viên hầu như không có hệ thống tổ chức học việc.
+ Công việc làm theo thói quen, không có tiêu chuẩn và phương pháp. Công
nhân tự mình định đoạt tốc độ làm việc.
+ Hầu hết các công việc và trách nhiệm đều được giao cho người công nhân.
+ Nhà quản trị làm việc bên cạnh người thợ, quên mất chức năng chính là lập kế
hoạch và tổ chức công việc. Tính chuyên nghiệp của nhà quản trị không được thừa nhận.
Sau đó ông nêu ra 4 nguyên tắc quản trị khoa học như sau:
+ Phương pháp khoa học cho những thành tố cơ bản trong công việc của công
nhân thay cho phương pháp cũ dựa vào kinh nghiệm.
+ Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay vì để công nhân tự ý
lựa chọn phương pháp làm việc riêng của họ.
+ Lựa chọn và huấn luyện công nhân, phát triển tinh thần hợp tác đồng đội, thay
vì khích lệ những nỗ lực cá nhân riêng lẻ của họ.
+ Phân chia công việc giữa nhà quản trị và công nhân để mỗi bên làm tốt nhất
công việc của họ chứ không phải chỉ đổ lên đầu công nhân như trước kia.
Công tác quản trị tương ứng là:
+ Nghiên cứu thời gian và các thao tác hợp lý nhất để thực hiện công việc.
+ Dùng cách mô tả công việc để chọn lựa công nhân, thiết lập hệ thống tiêu
chuẩn và hệ thống huấn luyện chính thức.
+ Trả lương theo nguyên tắc khuyến khích theo sản lượng, bảo đảm an toàn lao
động bằng dụng cụ thích hợp.
+ Thăng tiến trong công việc, chú trọng lập kế hoạch và tổ chức hoạt động. 12
Tóm lại: Trường phái quản tị khoa học có nhiều đóng góp có giá trị cho sự phát
triển của tư tưởng quản trị, họ phát triển kỹ năng quản trị qua phân công và chuyên
môn hoá quá trình lao động, hình thành quy trình sản xuất dây chuyền. Họ là những
người đầu tiên nêu lên tầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn luyện nhân viên,
đầu tiên dùng đãi ngộ để tăng năng suất lao động. Họ cũng là những người nhấn
mạnh việc giảm giá thành để tăng hiệu quả, dùng những phương pháp có hệ thống và
hợp lý để giải quyết các vấn đề quản trị, cuối cùng cũng chính họ coi quản trị như là
một đối tượng nghiên cứu khoa học. Tuy vậy, trường phái này cũng có những giới
hạn nhất định. Trước hết trường phái này chỉ áp dụng tốt trong trường hợp môi
trường ổn định, khó áp dụng trong môi trường phức tạp nhiều thay đổi. Thứ đến, họ
quá đề cao bản chất kinh tế và duy lý của con người mà đánh giá thấp nhu cầu xã hội
và tự thể hiện của con người, do vậy vấn đề nhân bản ít được quan tâm. Cuối cùng
trường phái này cố áp dụng những nguyên tắc quản trị phổ quát cho mọi hoàn cảnh
mà không nhận thấy tính đặc thù của môi trường và họ cũng quá chú tâm đến vấn đề kỹ thuật.
2.1.3. Quản trị hành chính tổng quát
Trong khi trường phái quản trị khoa học chú trọng đến hợp lý hoá và những
nhiệm vụ mà các công nhân phải làm thì trường phái quản trị tổng quát (hay hành
chính) lại phát triển những nguyên tắc quản trị chung cho cả một tổ chức, chính vì thế
trường phái này còn được gọi là tư tưởng quản trị tổ chức cổ điển.
Đây là tên gọi để chỉ các ý kiến về cách thức quản trị doanh nghiệp do Henry
Fayol ở Pháp và Max Weber ở Đức nêu lên, cũng cùng với thời kỳ Taylor ở Mỹ.
- Max Weber (1864 - 1920): Là một nhà xã hội học người Đức, có nhiều đóng
góp vào lý thuyết quản trị thông qua việc phát triển một tổ chức quan liêu bàn giấy là
phương thức hợp lý tổ chức một công ty phức tạp. Khái niệm quan liêu bàn giấy
được định nghĩa là hệ thống chức vụ và nhiệm vụ được xác định rõ ràng, phân công,
phân nhiệm chính xác, các mục têu phân biệt, hệ thống quyền hành có tôn ty trật tự.
Cơ sở tư tưởng của Weber là ý niệm thẩm quyền hợp pháp và hợp lý. Ngày nay thuật
ngữ “quan liêu” gợi lên hình ảnh một tổ chức cứng nhắc, lỗi thời, bị chìm ngập trong
thủ tục hành chính phiền hà và nó hoàn toàn xa lạ với tư tưởng ban đầu của Weber.
Thực chất những đặc tính về chủ nghĩa quan liêu của Weber là:
+ Phân công lao động với thẩm quyền và trách nhiệm được quy định rõ và được
hợp pháp hoá như nhiệm vụ chính thức.
+ Các chức vụ được thiết lập theo hệ thống chỉ huy, mồi chức vụ nằm dưới một chức vụ khác cao hơn.
+ Nhân sự được tuyển dụng và thăng cấp theo khả năng qua thi cử, huấn luyện và kinh nghiệm.
+ Các hành vi hành chính và các quyết định phải thành văn bản. 13
+ Quản trị phải tách rời sở hữu.
Các nhà quản trị phải tuân thủ điều lệ và thủ tục. Luật lệ phải công bằng và được
áp dụng thống nhất cho mọi người.
Theo Maz Weber thì quyền hành căn cứ trên chức vụ. Ngược lại chức vụ tạo ra
quyền hành. Vì vậy, việc xây dựng một hệ thống chức vụ và quyền hành phải căn cứ
vào những nguyên tắc sau:
+ Mọi hoạt động của tổ chức đều phải chuyển vào văn bản quy định.
+ Chỉ những người có chức vụ mới có quyền quyết định.
+ Chỉ có những người có năng lực mới được giao chức vụ.
+ Mọi quyết định trong tổ chức phải mang tính khách quan. -
Henry Fayol (1841 - 1925): Là một nhà quản trị hành chính
người Pháp. Với tác phẩm “Quản trị công nghiệp và quản trị tổng quát
(administration industrielle et generall) (1916)”. Khác hẳn với Taylor, cho rằng năng
suất lao động kém là do công nhân không biết cách làm việc, và không được kích
thích kinh tế đầy đủ, Fayol cho rằng năng suất lao động của con người làm việc
chung trong tập thể tuỳ thuộc vào sự sắp xếp, tổ chức của nhà quản trị. Việc sắp xếp
tổ chức đó được Fayol gọi là việc quản trị tổng quát và việc này cũng quan trọng như
5 việc khác trong cơ sở sản xuất kinh doanh: (1) sản xuất, (2) tiếp thị hay Marketing,
(3) tài chính, (4) quản lý tài sản và con người và (5) kế toán - thống kê.
Để có thể làm tốt việc sắp xếp, tổ chức xí nghiệp Fayol đã đề nghị các nhà quản
trị nên theo 14 nguyên tắc quản trị:
+ Phải phân công lao động.
+ Phải xác định rõ mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm.
+ Phải duy trì kỷ luật trong xí nghiệp.
+ Mỗi công nhân chỉ nhận lệnh từ một cấp chỉ huy trực tiếp duy nhất.
+ Các nhà quản trị phải thống nhất ý kiến khi chỉ huy.
+ Quyền lợi chung phải luôn luôn đặt lên quyền lợi riêng.
+ Quyền lợi kinh tế phải tương xứng với công việc.
+ Quyền quyết định trong doanh nghiệp phải tập trung về một mối.
+ Doanh nghiệp phải được tổ chức theo cấp bậc từ giám đốc xuống đến công nhân.
+ Sinh hoạt trong xí nghiệp phải có trật tự.
+ Sự đối xử trong xí nghiệp phải công bằng.
+ Công việc của mỗi người trong xí nghiệp phải ổn định.
+ Tôn trọng sáng kiến của mọi người.
+ Doanh nghiệp phải xây dựng cho được tinh thần tập thể. 14
Tóm lại: Trường phái hành chính chủ trương cho rằng, năng suất lao động sẽ
cao trong một tổ chức được sắp đặt hợp lý. Nó đóng góp rất nhiều trong lý luận cũng
như thực hành quản trị, nhiều nguyên tắc quản trị của tư tưởng này vẫn còn được áp
dụng đến ngày nay. Các hình thức tổ chức, các nguyên tắc tổ chức, quyền lực và sự
uỷ quyền… đang ứng dụng phổ biến hiện nay chính là sự đóng góp quan trọng của
trường phái quản trị hành chính.
Hạn chế của trường phái này là các tư tưởng được thiết lập trong một tổ chức ổn
định, ít thay đổi, quan điểm quản trị cứng rắn, ít chú ý đến con người và xã hội nên dễ
dẫn tới việc xa rời thực tế. Vấn đề quan trọng là phải biết cách vận dụng các nguyên
tắc quản trị cho phù hợp với các yêu cầu thực tế, chứ không phải là từ bỏ các nguyên tắc đó.
2.2. Trường phái quản trị hành vi (hay trường phái tâm lý xã hội)
Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị, còn gọi là lý thuyết hành vi, là những quan
điểm quản trị nhấn mạnh đến vai trò của yếu tố tâm lý, tình cảm, quan hệ xã hội của
con người trong công việc. Lý thuyết này cho rằng hiệu quả của quản trị do năng suất
lao động quyết định, nhưng năng suất lao động không chỉ do các yếu tố vật chất quyết
định mà còn do sự thoả mãn các nhu cầu tâm lý xã hội của con người.
Lý thuyết này bắt đầu xuất hiện ở Mỹ trong thập niên 30, được phát triển mạnh
bởi các nhà tâm lý học trong thập niên 60, và hiện nay vẫn còn được nghiên cứu tại
nhiều nước phát triển nhằm tìm ra những hiểu biết đầy đủ về tâm hồn phức tạp của con
người, một yếu tố quan trọng để quản trị .
Trường phái này có các tác giả sau:
2.2.1. Mary Parker Follett (1863 - 1933)
Là nhà nghiên cứu quản trị ngay từ những năm 20 của thế kỷ XX đã chú ý đến
tâm lý trong quản trị, bà có nhiều đóng góp có giá trị về nhóm lao động và quan hệ xã hội trong quản trị.
2.2.2. Donghlas Mc Gregor (1906 - 1964)
Mc Gregor cho rằng các nhà quản trị trước đây đã tiến hành các cách thức quản
trị trên những giả thuyết sai lầm về tác phong và hành vi của con người. Những giả
thuyết đó cho rằng phần đông mọi người đều không thích làm việc, thích được chỉ huy
hơn là tự chịu trách nhiệm, và hầu hết mọi người làm việc vì lợi ích vật chất, và như
vậy các nhà quản trị đã xây dựng những bộ máy tổ chức với quyền hành tập trung đặt
ra nhiều quy tắc thủ tục, đồng thời với một hệ thống kiểm tra giám sát chặt chẽ. Gregor
gọi những giả thuyết đó là X, và đề nghị một loạt giả thuyết khác mà ông gọi là Y.
Thuyết Y cho rằng con người sẽ thích thú với công việc nếu có được những thuận lợi
và họ có thể đóng góp nhiều hơn cho tổ chức. Mc Gregor cho rằng thay vì nhấn mạnh
đến cơ chế kiểm tra thì nhà quản trị nên quan tâm nhiều hơn đến sự phối hợp hoạt động. 15