Bài giảng ôn tập - Quản trị chiến lược | Trường Đại Học Duy Tân

TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH -------------- -  ------------
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Giảng viên: Th.s Hồ Tấn Tuyến Mã môn học : MGT-403 LỜI NÓI ĐẦU
Quản trị chiến lược l một quá trình sắp xếp linh hoạt các
chiến lược, tình hình hoạt động v kết quả kinh doanh, nó bao gồm
nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật v cả phương pháp xử lý. Sự kết hợp
có hiệu quả của những nhân tố ny sẽ trợ giúp cho phương hướng
chiến lược v cung cấp dịch vụ hon hảo. Đây l một hoạt động
liên tục để xác lập v duy trì phương hướng chiến lược v hoạt
động kinh doanh của một tổ chức; quá trình ra quyết định hng
ngy để giải quyết những tình huống đang thay đổi v những thách
t ức trong môi trường kinh doanh. Lê Hong Thiên Tân Page 1
Trong bối cảnh Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế ngy cng
sâu rộng, quá trình hội nhập có thể đánh dấu bằng các mốc sự kiện:
gia nhập ASEAN, bắt đầu thực hiện cam kết AFTA, chủ nh Hội
nghị thượng đỉnh APEC, v trở thnh thnh viên WTO...thì các
hoạt động hội nhập ny sẽ mang lại cho các doanh nghiệp Việt
Nam nhiều cơ hội kinh doanh cùng không ít các thách thức. Điều
ny giúp các doanh nghiệp Việt Nam ngy cng nhận thức sâu sắc
vị trí quan trọng của quản lý, điều hnh có phương pháp v hệ
thống. Tuy nhiên, những thách thức trong quản trị chiến lược
của thời kỳ hội nhập không phải dễ dng vượt qua.
Với mục đích quan tâm đến chiến lược doanh nghiệp, đặc
biệt l các doanh nghiệp Việt Nam. Cuốn giáo trình “Quản trị
chiến lược” ny biên soạn nhằm cung cấp đến sinh viên về những
kiến thức cơ bản v cập nhật về Quản trị chiến lược nói chung cũng
như Quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng.
Nội dung cuốn giáo trình này chú trọng vào bốn vấn đề sau:
(1) Quản trị chiến lược l gì? Các nh quản trị sẽ lm công
việc gì khi họ tham gia vo hoạt động quản trị chiến lược?
Quản trị chiến lược có gì khác v vì sao lại khác với các loại
quản trị khác, chẳng hạn như quản trị ti chính hay quản trị
nguồn nhân lực? Vì sao quản trị chiến lược đóng vai trò quan trọng?
(2) Chiến lược l gì? Lm thế no để nhận biết được chiến
lược của một công ty? Chiến lược giữa các công ty khác
nhau như thế no? Những khác biệt chủ yếu trong chiến
lược của các công ty xét theo từng cấp độ, chẳng hạn như
chiến lược của một tập đon so với chiến lược của một đơn vị kinh doanh?
(3) Công ty nên lm gì khi muốn thiết lập hoặc thay đổi
chiến lược của mình? Nên thực hiện các phân tích gì? Lm
thế no để công ty có thể phân tích môi trường kinh doanh?
Lm thế no để các nh quản trị có thể tiến hnh phân tích
về công ty của họ? Một công ty có thể xác định, phát triển
v đánh giá các lựa chọn chiến lược của mình như thế no?
Hiện có những phương pháp phân tích no? Lê Hong Thiên Tân Page 2
(4) Yêu cầu để thực thi một chiến lược? Các nh quản trị thực hiện chiến lược
như thế no? Công ty sẽ tiến hnh tốt hơn như thế no với một quan điểm thực
thi chiến lược một cách đầy đủ v hiệu quả hơn? Vì sao cần có sự liên kết chặt
chẽ giữa việc phát triển chiến lược v thực thi chiến lược?
Kết cấu giáo trình bao gồm 7 chương, cụ thể như sau:
- Chương 1: Khái quát về chiến lược v quản trị chiến lược
- Chương 2: Phân tích môi trường bên ngoi
- Chương 3: Phân tích môi trường bên trong
- Chương 4: Lựa chọn chiến lược kinh doanh
- Chương 5: Thực thi chiến lược kinh doanh
- Chương 6: Kiểm soát chiến lược
- Chương 7: Chiến lược kinh doanh quốc tế
Mặc dù đã rất nổ lực, cố gắng nghiên cứu, tham khảo nhiều ti liệu trong v
ngoi nước để biên soạn v chỉnh sửa cuốn giáo trình ny. Nhưng do môn học đã có
một bề dy lịch sử hơn nửa thế kỷ phát triển, nhiều tác giả với quan điểm rất khác
nhau cùng nghiên cứu về Quản trị chiến lược, nay tổng kết trong một cuốn giáo trình
chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy rất mong nhận được sự đóng
góp ý kiến của bạn đọc để cuốn giáo trình được hon thiện hơn. Mọi ý kiến đóng góp
xin gửi về địa chỉ email: dangthanhdungdtu@gmail.com.
Xin trân trọng cảm ơn! CHƯƠNG 1
KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC  MỤC TIÊU CHƯƠNG :
 MT1: Nhớ, hiểu v phát biểu được khái niệm chiến lược, quản trị chiến
lược v các khái niệm liên quan.
 MT2: Trình by được sự phát triển của các tư tưởng quản trị chiến lược.
 MT3: Phân tích được các đặc điểm v vai trò của quản trị chiến lược.
 MT4: Phân tích được nội dung các bước trong mô hình quản trị chiến lược.
 MT5: Xây dựng được bản sứ mệnh v mục tiêu chiến lược của công ty. [ CASE STUDY ]
CHUỖI CỬA HÀNG BÁN LẺ G7 MART - THẤT BẠI CỦA TRUNG NGUYÊN
Vào ngày 5/8/2006, việc Công ty cổ phần G7 Mart chính thức công bố có 500 cửa
hàng và nhắm tới con số 9500 cửa hàng mang thương hiệu G7 Mart trên toàn quốc
được xem là quyết định táo bạo và đầy tham vọng của Trung Nguyên . Lúc đó, nhiều
chuyên gia đã dự báo rằng: Trung Nguyên sẽ gặp nhiều khó khăn khi đặt chân lên sàn
đấu của các công ty nước ngoài.
Và thực tế đã chứng minh, Trung Nguyên đã thất bại với chiến lược phát triển
chuỗi cửa hàng G7 Mart trong toàn quốc. Không chỉ ở Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, mà
ngay cả G7 Mart ở cả các tỉnh thành ít siêu thị cũng có quang cảnh đìu hiu.
Để hiểu hơn về vấn đề này, dưới đây là phân tích một số nguyên nhân dẫn đến sự thất
bại của chuỗi cửa hàng G7 Mart của Trung Nguyên:
G7 Mart bị cô lập trên thị trường:
Trong chiến lược phát triển chuỗi cửa hng G7 Mart khủng của Trung Nguyên có khá
nhiều vấn đề bất cập trong việc công bố thông tin, sự trái ngược nhau trong chiến lược
phát triển chuỗi G7 Mart v cách lm của Trung Nguyên. Chính điều ny đã dẫn tới
sự phá sản của chuỗi cửa hng G7 Mart.
Điểm chết đầu tiên l về ti chính của Trung Nguyên. Chủ tịch Đặng Lê Nguyên Vũ
đã tuyên bố sẽ chi mạnh tay hỗ trợ từ 50 tới 200 triệu cho 1 cửa hng tùy theo quy mô.
Như vậy, nếu theo kế hoạch, tổng mức chi thấp nhất của Trung Nguyên phải lên tới
con số 475.000.000.000 tỷ VNĐ cho mục tiêu 10.000 điểm bán lẻ G7 Mart.Số tiền
ny quá lớn so với số vốn m G7 Mart có trước đó. Điều ny khiến những người trong
ngnh bán lẻ nghi ngờ vo tính khả thi của chiến lược. V khi đã nghi ngờ, sự hợp tác
sẽ khó dẫn tới thnh công.
Điểm chết thứ 2 của Trung Nguyên đó l quyết định tham gia cuộc chiến bán lẻ v
đối thủ của G7 Mart chính l nh sản xuất.
Nhóm sản phẩm của Trung Nguyên phân phối đa phần l nhóm hng thực phẩm, hóa
mỹ phẩm, rượu bia, nước giải khát. Đây lại l những mặt hng đang được các tập đon
đa quốc gia thống lĩnh thị phần v có chiến lược phân phối chủ động theo thói quen
tiêu dùng tại Việt Nam. Tại Việt Nam, các thương hiệu như: P&G, Unilever, Vina
Acecook, Masan, Kinh Đô... đều đang thống lĩnh ton bộ thị trường bán lẻ, trong khi
các công ty ny đều có hệ thống phân phối v mini shop cung cấp, buôn bán, kinh
doanh sản phẩm của mình. Họ đều nhận thức được rằng: hệ thống phân phối chính l
điểm quyết định thnh bại của công ty.
Do đó, họ đã đổ rất nhiều tiền v công sức vo phát triển hệ thống nh phân phối. Họ
cam kết đưa về lợi nhuận tốt nhất cho nh phân phối bằng việc đầu tư nhân viên bán
hng tại từng khu vực. Theo đó, nh phân phối chỉ cần tính toán giá phân phối v
lượng hng về từng khu vực.Họ cam kết cung cấp đầu vo hng hóa ổn định, mở điểm
bán lẻ tại các mini shop, chứ không hỗ trợ cửa hng mạnh tay như Trung Nguyên ở
mức 50 đến 200 triệu/cửa hng.
Nhưng các thương hiệu trên lại có chiến lược chăm sóc nhóm phân phối ny rất tốt, từ
khuyến mãi tới chiết khấu cho cửa hng. Đồng thời, chỉ ra cho nhóm phân phối ny
lợi nhuận trước mắt, không những thế, họ còn đầu tư rất mạnh vo nhân sự bán hng
khu vực v hầu như bám sát các mini shop hng ngy.Từ đó nâng cao giá trị thương
hiệu tích hợp do chuỗi phân phối mang lại, tạo thnh 1 hệ thống bán hng hon chỉnh
dựa trên thói quen tiêu dùng của Việt Nam khiến Trung Nguyên trở nên bị cô lập.
Đối đầu với các “ông lớn”, G7 Mart bị cạnh tranh khốc liệt:
G7 Mart l lựa chọn cuối cùng cho nh sản xuất đang thống lĩnh thị trường ở Việt
Nam, chỉ để tăng thêm doanh số. Khi các công ty đã có hệ thống phân phối như thế thì
việc bắt tay với G7 chỉ mang tính chất tăng doanh số v tránh tồn kho. V họ coi trọng
nh phân phối chuyên nghiệp nắm trong tay điểm bán hng lớn hơn l coi trọng Trung Nguyên.
Trong hợp đồng với nh phân phối của các nh sản xuất, có những công ty cam kết
cung cấp đủ số lượng hng tháng trong hợp đồng, nếu không lm đúng cam kết sẽ đền
bù theo thiệt hại của nh phân phối.V còn có những điều khoản độc quyền khu vực
cho nh phân phối nhỏ lẻ, điều đó đồng nghĩa G7 Mart khó có thể chen chân vô. G7
Mart sẽ chỉ mua theo dạng hợp đồng bán hng phát sinh nhỏ lẻ, không được đam bảo
bất cứ vấn đề gì về giá v lượng hng.
Tuy nhiên, với 1 chuỗi phân phối của Trung Nguyên với 500 cửa hng chẳng thấm
tháp vo đâu so với con số 80.000 điểm phân phối lúc đó của Masan hay 100.000
điểm bán lẻ của Unilever. Vậy việc có G7 Mart hay không cũng không quan trọng.
Quan trọng l lợi nhuận v lượng hng cung cấp cho các nh phân phối đã cam kết
với họ.G7 Mart không giữ được niềm tin khi không đủ hng cung cấp cho chuỗi mini
shop do mình mở ra. Giá cả phân phối cao hơn so với những nh phân phối khác
khiến G7 Mart mất uy tín với khách hng v nh phân phối.
Qua tình huống này, chúng ta thấy rằng việc xác định sai lầm chiến lược sẽ gây ra
nhiều huệ luỵ cho sự phát triển của công ty. Và chiến lược của công ty không hẳn và
không nên làm giống những gì đối thủ đã làm.
1.1. CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Chiến lược (Strategy)
1.1.1.1. Quá trình phát triển của tư tưởng chiến lược
Thuật ngữ “chiến lược” có từ thời Hy Lạp cổ đại. Thuật ngữ ny vốn có nguồn
gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa l vai trò của vị tướng trong quân
đội. Sau đó, nó phát triển thnh “Nghệ thuật của các tướng lĩnh” – nói đến các kỹ
năng hnh xử v tâm lý của tướng lĩnh. Đến khoảng năm 330 trước Công nguyên, tức
l thời Alexander Đại đế, chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực
lượng để đè bẹp đối phương v tạo dựng hệ thống thống trị ton cục. Trong lịch sử
loi người, rất nhiều các nh lý luận quân sự như: Tôn Tử, Alexander, Clausewitz,
Napoleon, Stonewall Jackson, Douglas McArthur… đã đề cập v viết về chiến lược
trên nhiều góc độ khác nhau. Luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên đối phương
có thể đè bẹp đối thủ – thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn – nếu họ có thể dẫn
dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình.1
Sau những thnh công trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược từng bước
xâm nhập vo lĩnh vực kinh tế. Tuy xuất hiện sau, nhưng trong lĩnh vực ny nó đã thật
sự phát triển v mở rộng. Có rất nhiều nh khoa học kinh tế, cũng như các nh quản trị
cấp cao quan tâm đến. Do đó, đã có khá nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược
trong thời gian qua. Tuy nhiên, chúng ta có thể phân biệt ra 2 loại hình chiến lược sau:
- Chiến lược phát triển: l một chiến lược ở tầm vĩ mô, sử dụng để phát triển
kinh tế của ngnh, vùng hay một Quốc gia.
- Chiến lược kinh doanh: l một chiến lược ở tầm vi mô, chiến lược ny gắn liền
với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp. (Đây chính là khái niệm tiếp
cận của môn học này)
1Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải – Quản trị chiến lược – NXB Thống Kê – 2007 .
SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC TƯ TƯỞNG “QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC”
Chính sự tiến bộ v phát triển của Kinh tế - Xã hội, sự phát triển của Kỹ thuật –
Công nghệ, sự biến đổi không ngừng của môi trường kinh doanh, thêm vo đó l sự
đổi mới v ngy cng hon thiện công tác quản trị doanh nghiệp đã lm cho các tư
tưởng về Quản trị chiến lược dần dần hình thnh v thay đổi không ngừng qua từng
thời kỳ . Dưới đây l vi nét về sự thay 2 đổi đó:
 Trước thập niên 60 của Thế kỷ XX, chiến lược kinh doanh đã được quan tâm
bởi nhiều doanh nghiệp v các nh kinh tế trên ton thế giới, đặc biệt l ở Mỹ. Khi đó,
tư tưởng chiến lược còn đơn giản, các doanh nghiệp chỉ quan tâm đến việc phát hiện
v phân tích các cơ hội kinh doanh trên thị trường, các điểm mạnh v điểm yếu của
doanh nghiệp để đưa ra các quyết định chiến lược.
 Trong thập niên 60, các nh kinh tế học trên Thế giới vẫn trân trọng các quan
điểm trước đó nhưng đề xuất thêm một số mô hình phân tích ma trận chiến lược như:
mô hình ma trận BCG, mô hình ma trận Mc. Kinsey, cũng như phương pháp lượng
hoá các yếu tố phân tích,…nên đã mở ra một cách nhìn mới có tính toán học trong
việc đưa ra các quyết định đầu tư có tính chiến lược.
 Trong thập niên 70, bên cạnh việc kế thừa các tư tưởng chiến lược trước đây
cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế, các nh kinh tế Nhật Bản đã đưa ra tư
tưởng chiến lược đáp ứng nhanh yêu cầu nâng cao chất lượng, sản xuất v công nghệ
đánh dấu bằng mô hình đúng thời gian (JOT – JIT: Just in time).
 Vo thập niên 80, nhằm khắc phục hạn chế trong ứng dụng mô hình phân tích
bằng ma trận trước đó. Michale Porter đã đưa ra mô hình phân tích môi trường để xác
định vị thế cạnh tranh chiến lược của doanh nghiệp.
 Vo những năm cuối thế kỷ XX, tư tưởng về chiến lược đã có nhiều thay đổi,
yếu tố thời gian được đặc biệt ưu tiên, thêm vo đó l sự phát triển của những công ty
tư vấn v dịch vụ cho chiến lược. Đặc biệt trong điều kiện ngy nay, việc hoạch định
chiến lược tối ưu cũng chưa đảm bảo cho thắng lợi m phải đảm bảo điều chỉnh chiến
lược thường xuyên v năng động.
Tóm lại, chính sự thay đổi trong tư tưởng chiến lược mà các quan điểm về chiến
lược cũng thay đổi qua các thời kỳ và ngày càng hoàn thiện hơn.
2Hồ Tấn Tuyến, Phạm Thị Tâm – Quản trị chiến lược – NXB Thông tin v Truyền thông - 2011.
1.1.1.2. Khái niệm Chiến lược
 Theo Alfred Chandler (Đại học Harvard, 1962): “Chiến lược l một dạng
thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách v các trình tự
hnh động thnh một tổng thể thống nhất”.
 Theo William J’Glueck (New York): “ Chiến lược l một kế hoạch mang tính
thống nhất, ton diện v phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản
của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.
 Theo M.Porter: “ Chiến lược l nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh
vững chắc để phòng thủ”.
 Theo General Ailleret: “ Chiến lược l những con đường, những phương tiện
vận dụng để đạt tới mục tiêu đã được xác định qua những chính sách”.
Tóm lại, chiến lược là một kế hoạch hành động tổng quát nhằm phân bổ và sử
dụng các nguồn lực để thực hiện và đạt được các mục tiêu cơ bản, dài hạn của tổ chức.
Chiến lược l một khái niệm trừu tượng v đa quan điểm. Sơ đồ sau đây phần
no minh hoạ nội dung cốt lõi của các quan điểm về chiến lược dưới góc độ kinh tế: Mục Phươ n Phân
Hình 1.1 Sơ đồ cốt lõi của các quan điểm về Chiến lược
1.1.1.3. Vai trò của Chiến lược
Chiến lược cung cấp thông tin giúp công ty phân tích, đánh giá sự biến động
của các yếu tố chủ yếu trên thị trường. Qua đó, hỗ trợ các nh quản trị ra quyết định.
Giúp công ty chủ động trong phòng ngừa, đối phó rủi ro cũng như tận dụng
các cơ hội để phát huy lợi thế cạnh tranh.
Vai trò của một “thiết bị kết nối”. Vì khó khăn lớn nhất trong việc quản lý một
tổ chức l kết nối hnh động của những thnh viên khác nhau. Nhưng nếu một tổ chức
có chiến lược rõ rng thì chiến lược đó sẽ l kim chỉ nam cho sự tập hợp, thống nhất
mọi lực lượng v nhân tố khác nhau trong tổ chức.
Ngoi ra, chiến lược còn đảm bảo sự phát triển liên tục, ton diện trên cơ sở kế
thừa v kết hợp giữa: quá khứ - hiện tại – tương lai.
1.1.1.4. Một số khái niệm liên quan đến chiến lược a) Chiến thuật (Tactics):
Chiến thuật l các “thủ thuật”, “tiểu xảo” m công ty sử dụng trong quá trình
thực hiện chiến lược nhằm gia tăng sự phù hợp của chiến lược với điều kiện thực tế.
Một chiến thuật tốt có thể hỗ trợ hiệu quả cho sự thnh công của chiến lược. Tuy
nhiên trong một số trường hợp, chiến thuật tốt còn có thể thay thế cho chiến lược với
ti ứng dụng linh hoạt của nh lãnh đạo.
CHIẾN LƯỢC JUDO TRONG KINH DOANH - CHIẾN THUẬT ÁP DỤNG
Judo bắt nguồn từ Jujisto, một môn phái của các võ sĩ Samurai trong các triều đại
phong kiến của Nhật Bản. Cốt lõi của môn võ Judo thể hiện ở cái tên của môn phái:
“Ju” có nghĩa l nhường bước v “Do” có nghĩa l mềm dẻo, nhưng những ai đã xem
các vó sĩ thi đấu thì không thể phủ nhận môn võ ny không chỉ mềm dẻo. Theo Kano-
Tổ sư của môn võ ny thì Judo l trước hết nhường bước để ginh thắng lợi cuối cùng.
Về cơ bản Judo l trận đấu về kĩ năng chứ không phải sức mạnh. Các đấu thủ kinh
doanh thường dùng lực cần thiết tối thiểu khi ra đòn. Sử dụng ton bộ sức mạnh để
quật ngã đối thủ l trái với nguyên tắc của môn võ ny.
Các nguyên tắt của môn võ Judo:
Để chiến thắng Judo cần có 3 kĩ năng: (1) Di chuyển l để đối thủ yếu thế đi vì
mất thăng bằng không ra đòn được; (2) Giữ thế thăng bằng khi phòng thủ; (3) Sử dụng
đòn bẩy để tăng sức mạnh. Các võ sĩ ngy xưa di chuyển để đưa đối thủ của mình vo
vị trí m mình có thể ra đòn thuận lợi nhưng lại cản trở đối phương ra đòn. Tuy nhiên
đối thủ cũng có thể dùng các biện pháp tương tự thì sao? Vo tình thế đó, đấu thủ Judo
sẽ “chủ động ngã,” ngã l một cách an ton để sau đó nhanh chóng lấy lại thế công.
Đối thủ Judo áp dụng kĩ năng tạo đòn bẩy để nhân sức mạnh khi quật ngã đối thủ.
 Chiến thuật di chuyển: 1. Dấu kín các bước đi
Khi mới ra nhập thị trường v sức còn yếu, doanh nghiệp không nên thu hút quá
nhiều sự chú ý của các đối thủ. Hãy giữ kín lực lượng tránh đối đầu với các đối taur
khi mình chưa đủ sức. Điều ny đặc biệt dùng trong các ngnh có chi phí cố định lớn,
doanh nghiệp rất kỹ chuyện doanh thu giảm hay chi phí cơ hội của các tấn công các
đối thủ mới xuất hiện thấp (chẳng hạn bằng cách giảm giá trong 1 số đoạn thị trường).
Các đối thủ được chọn tấn công sẽ l các công ty gây chú ý nhiều nhất.
Tuy nhiên, doanh nghiệp mới muốn phát triển được khách hng, đối tác biết đến
v như vậy có sự mâu thuẫn. Song áp luận trên cơ bản vẫn đúng, doanh nghiệp vẫn có
cách khéo léo để tạo được uy tín v danh tiếng cho mình m không lo liệu có khiêu
khích đối thủ để bị tấn công hay không. Doanh nghiệp mới nên tạo một dáng dấp hiền
lnh đến mức có thể lm cho đối thủ không nhận ra hoặc nhận ra nhưng lại cho l không nguy hiểm.
Công ty Transmentada dấu kín các kế hoạch v hoạt động của công ty từ khi ra
đời năm 1995 đến tháng giêng năm 2000 tổ chức một chiến lược rầm rộ giới thiệu bộ
xử lý crusoe. Lãnh đạo công ty giải thích sở dĩ họ phải im hơi lặng tiếng trong nhiều
năm như vậy vì họ đang cạnh tranh với Intel một “đại ca của các đại ca trong lng
cạnh tranh.” Cuối năm 2000, Transmentada được niêm yết trên thị trường chứng
khoán với giá trị thị trường lên tới 6 tỉ đô la.
2. Xác định lại nội dung cạnh tranh
Giấu kín lực lượng về cơ bản l phòng thủ. Tuy nhiên doanh nghiệp muốn đứng
vững v phát triển phải chuyển sang chiến lược tấn công. Đa số các nh vô địch trong
thể thao v kinh doanh đều thnh công nhờ một vi thế mạnh v cạnh tranh với họ trên
các thế mạnh ny l rất khó. Tuy nhiên, họ sẽ có những điểm yếu vì đã tập trung đầu
tư tự nhiên vo thế mạnh. Muốn đánh bại họ phải tìm ra các điểm yếu ny v tập trung vo đó.
Doanh nghiệp phải chuyển cuộc chiến ra khỏi lãnh địa của đối thủ, tạo ra những
luật lệ cạnh tranh mới, đưa ra các tiêu chuẩn mới, nhằm vo các khách hng mới,
dùng các kênh phân phối mới… Công ty Intuit chuyên sản xuất phần mềm quản lý ti
chính cá nhân l một ví dụ áp dụng thnh công chiêu thức ny. Công ty không có tạo
ra sản phẩm với nhiều thuộc tính khác nhau m chỉ tập trung vo một số ít các công cụ
chính thường xuyên sử dụng v tạo ra một sản phẩm có tác dụng nhanh v dễ sử dụng.
Khách hng đổ xô vo mua sản phẩm của Intuit trong khi các đối thủ vẫn mắc kẹt
trong cung cách tư duy cng nhiều cng tốt. 3. Nhanh chóng xung phong
Dùng hai chiêu thức trên sẽ tạo ra cho doanh nghiệp cơ hội v doanh nghiệp phải
tận dụng cơ hội nay trước khi đối thủ lớn hơn nhận ra sự nguy hiểm v sử dụng thế
mạnh áp dụng để triệt tiêu. Doanh nghiệp cần cũng có địa vị thị trường bằng cách tấn
công cấp tốc v nhanh chóng.
Công ty Palm chuyên sản xuất đóng máy tính cầm tay vẫn dùng rất thnh công
chiêu thức ny. Để luôn đi trước Microsoft, Palm cố gắng di chuyển bằng cách ít nhất
hng năm đưa ra sản phẩm mới. Công ty không đưa ra những đột phá trong sản phẩm
mới m chỉ cải tiến từng bước.
 Chiến thuật giữ thế thăng bằng: 1. Ghìm giữ đối thủ
Bằng cách ghìm giữ đối thủ, doanh nghiệp có thể tấn công trong cạnh tranh nhờ
tránh đối đầu không cần thiết. Có nhiều cách để ghìm giữ đối thủ. Để tránh đối đầu
trong tương lai doanh nghiệp của mình. Nếu doanh nghiệp muốn hạn chế đối thủ phát
triển năng lực có thể tìm cách để họ sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp. Các hng
sản xuất đồ điện tử dân dụng Nhật bản đã ghìm giữ được đối thủ Mỹ mạnh khi để họ
sản phẩm của mình dưới nhãn hiệu của đối thủ.
2. Tránh ăn miếng trả miếng
Tuy nhiên, dù doanh nghiệp tránh đối đầu, đối thủ có thể vẫn tấn công. Khi đó giữ
thế thăng bằng sẽ khó vì doanh nghiệp có xu hướng giảng trả các đòn tấn công của đối
thủ. Tuy nhiên, đối đầu trực tiếp dẫn đến một cuộc chiến ăn miếng trả miếng chỉ l
giải pháp cuối cùng trong chiến lược Judo.
Doanh nghiệp cần nghiên cứu kĩ đối thủ v năng lực của mình để tìm ra các biện
pháp đáp trả có lời nhất. Chọn các phương án phát huy được thế mạnh của mình v
không ảnh hưởng đến các thế mạnh đó. Chỉ đáp trả lại đối thủ khi không dẫn dến tình
trạng đối đầu leo thang.
Ebay đã thnh công khi tránh đối đầu với các đối thủ như Yahoo!, Amazon v giữ
được thăng bằng khi cạnh tranh theo cách của mình. Ebay không theo các bước đi của
đối thủ, ví dụ như Yahoo! cho miễn phí dịch vụ đấu giá hay không quảng cáo trn lan
trên mạng như các đối thủ khác. Công ty chọn cách như tăng cường marketing trực
tiếp. Bằng cách đó, Ebay kiểm soát được chi phí, duy trì tình hình ti chính lnh mạnh
v đến năm 2000, mức giao dịch của Ebay cao gấp 25 lần so với Yahoo! 3. Đẩy khi bị kéo
Hai chiến thuật ghìm giữ đối thủ v tránh ăn miếng trả miếng giúp doanh nghiệp
giảm khả năng bị tấn công hoặc hạn chế tồn tại khi bị tấn công. Chiến thuật đẩy khi bị
kéo giúp doanh nghiệp sử dụng bằng cách dùng sản phẩm, dich vụ, hoặc công nghệ
của đối thủ phản công lại đối thủ.
Một ví dụ điển hình của dùng thnh công chiến lược ny l công ty Drypers
chuyên sản xuất tã trẻ em. Công ty ny ra đời vo những năm 80 v thách thức P&G
l công ty lớn nhất trên thị trường. Khi Drypers tiếp cận thị trường bang Texas, P&G
đã phản ứng quyết liệt bằng cách in v phân phối rộng rãi Cupon. Khách hng mua
mới gói tã trẻ em trình ra một Cupon sẽ được giảm giá 2 đôla. Rõ rng P&G quyết
định tiêu diệt Drypers. Drypers không thể in v phân phát một lượng lớn Cupon như
P&G đã lm. Giám đốc điều hnh Dave Pittasi sau khi đọc xong một cuốn về món võ
Judo đã đưa ra một chiêu thức đối phó vô cùng lợi hại. Công ty cho quảng cáo trên ti
vi rằng khi mua tã Drypers m có Cupon của P&G thì khách hng cũng được giảm giá
như khi mua của P&G. Ngay sau đó doanh thu của Drypers tăng vọt v công ty phải
sản xuất hết công suất mởi đủ đáp ứng nhu cầu của khách hng. 4. Chủ động ngã
Khi một hoạt động kinh doanh gặp quá nhiều khó khăn hoặc khi bị đối thủ chèn
ép, doanh nghiệp có thể chủ động rút lui để tìm hướng đi mới. Cả doanh nghiệp lớn
đến doanh nghiệp nhỏ đều nên chủ động ngã khi cần thiết.
Khi Ryanair ra đời năm 1986 đã đề ra chiến lược thâm nhập thi trường bằng giá
thấp hơn đối thủ. Tuy nhiên, sau đó các đối thủ mạnh l British v Aerlingus đã phát
động một cuộc chiến về giá v đồng loạt giảm giá 20%. Đến năm 1992, công ty lại có
lại v duy trì được tình hình ny trong suốt những năm 90. Bi học m Ryanair có
được l: Hãy rút lui trên mặt trận bị thua v mở ra một mặt trận khác.
 Chiến thuật sử dụng đòn bẩy:
1. Dùng tài sản của đối thủ làm đòn bẩy
Các ti sản của đối thủ dù l hữu hình như máy móc, nh xưởng hay vô hình như
nhãn hiệu hay bản quyền đều có thể sử dụng để chống lại chính đối thủ đó. Các ti sản
phải đầu tư lớn đều tạo ra ro cản đối với thay đổi v doanh nghiệp có thể dùng ro cản ny lm đòn bẩy
Đầu những năm 80 công ty Nitendo có 80% thị phần trên thị trường trò chơi điện
tử ở mỹ, trong khi đó Sega chỉ chiếm 7%. Một ti sản lớn của Nitendo l nhãn hiệu
với tư cách l nh sản xuất các phần mềm có tính giáo dục không bạo lực. Các phần
mềm công ty sản xuất được coi l phần mềm gia đình phù hợp với tất cả các lứa tuổi.
Sega đã lợi dụng ti sản ny của Nitendo lm đòn bẩy ginh thị phần. Sega cho ra đời
các phần mềm có tính bạo lực thậm chí hơi khiêu dâm nhẹ nhng nhưng hấp dẫn hơn
đối với các đối tượng l thiếu niên v người lớn. Nitendo gặp phải tình thế tiến thoái
lưỡng nan: nếu lm theo Sega thì sẽ tự phá hoại nhãn hiệu của mình với tư cách l nh
sản xuất tin cậy các gia đình, chuyên sản xuất các trò chơi lnh mạnh còn nếu không
sẽ mất thị phần vo tay đối thủ. Phải 2 năm sau Nitendo mới quyết định định vị lại thị
trường khi đó Sega đã kịp mang thị phần của mình lên 50%.
2. Dùng đối tác của đối thủ làm đòn bẩy
Các đối thủ lớn thường có một số lượng lớn các đối tác, các nh phân phối, nh
sản xuất sản phẩm dùng kèm v.v… v đấy cũng chính l một nguồn tạo thế mạnh cho
họ. Bằng cách tạo ra mâu thuẫn giữa họ với đối tác của họ, doanh nghiệp hon ton có
thể chiến thắng trong việc tạo đòn bẩy để tiến lên.
Một ví dụ kinh điển l thnh công của Pepsi-Coca với Coca-Cola khi ra thị trường
những năm 30 thế kỉ trước. Coca-Cola khi đó rất mạnh v có nhiều đối tác thực hiện
việc đóng chai cho công ty. Pepsi đưa ra thị trường loại chai to hơn Coca-Cola v
nhanh chóng tăng thị phần. Tuy nhiên, Coca-Cola không thể lm như thế được vì hầu
hết các đối tác của Coca-Cola đã đầu tư rất nhiều vo các thiết bị đóng chai cỡ nhỏ v
nếu tìm các nh đóng chai mới sẽ lm mất lòng các nh đóng chai hiện có.
3. Dùng đối thủ của đối thủ cạnh tranh làm đòn bẩy
Kẻ thù của kẻ thù l bạn. Có thể dùng rất nhiều cách để sử dụng đối thủ của các
đối thủ cạnh tranh lm đòn bẩy. Doanh nghiệp có thể gia tăng giá trị sản phẩm của đối
thủ cạnh tranh, chẳng hạn như: Netcape dã sản xuất một phần mềm chạy trên hệ điều
hnh Unit, đối thủ cạnh tranh chính của Windows NY. Doanh nghiệp có thể liên kết
mình với đối thủ của đối thủ cạnh tranh như trường hợp JVC liên kết với các đối thủ
của Sony như Hatachi, Sharp, Sanyo, Toshiba để chống lại Sony.
Mười chiến thuật là ví dụ minh họa việc vận dụng chiến lược Judo trong kinh
doanh. Để thắng lợi trong cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải tự tìm ra nhiều chiến
thuật mới và luôn biến hóa trong việc áp dụng các chiến thuật. Các doanh nghiệp nên
liên hệ trong kinh nghiệm thực tiễn của mình để thấy doanh nghiệp của mình và các
doanh nghiệp khác vận dụng chiến lược như thế nào để đạt hiệu quả cao nhất trong kinh doanh.
b)Thế chiến lược (Strategic Position):
Thế chiến lược thể hiện ở vị trí, vai trò v hình ảnh của công ty trong tương
quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Hay nói cách khác, thế chiến
lược l kết quả của việc thực hiện các chiến lược trong quá khứ v hiện tại của doanh
nghiệp. V để đạt được thế chiến lược mong muốn thì đòi hỏi công ty phải có một kế
hoạch chiến lược bi bản.
c) Kế hoạch chiến lược (Strategic Plan):
Kế hoạch chiến lược l một văn bản hướng về tương lai, nó xác định vị thế
chiến lược tương lai m doanh nghiệp sẽ hướng tới v thực hiện trong thời gian tới.
Như vậy, mỗi doanh nghiệp đều có một vị thế chiến lược nhất định nhưng chỉ
có những doanh nghiệp no quan tâm đến công tác chiến lược, có hoạch định chiến
lược cho tương lai thì mới có kế hoạch chiến lược.
1.1.2. Quản trị chiến lược (Strategic Management)
1.1.2.1. Khái niệm Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược l hệ thống các quyết định quản trị v các hnh động xác
định hiệu suất di hạn của doanh nghiệp. Quản trị chiến lược bao gồm các hnh động
liên tục: phân tích môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoi), xây dựng chiến lược, thực
thi chiến lược v kiểm soát chiến lược.
Quản trị chiến lược có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh di hạn của công
ty v bao gồm tất cả các chức năng quản trị cơ bản như: lập kế hoạch, tổ chức, thực thi
v kiểm soát chiến lược.
1.1.2.2. Vai trò của Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược l điều kiện tiên quyết đồng thời l công cụ hữu hiệu giúp
tạo nên sự thnh công cho doanh nghiệp, vì:
- Lm rõ rng hơn viễn cảnh, tầm nhìn chiến lược của công ty. Điều ny giúp
cho công ty thấy rõ mục tiêu v hướng đi trong tương lai của mình.
- Giúp công ty tập trung chính xác hơn vo những điều có ý nghĩa quan trọng
của chiến lược bao gồm tập trung v phân bổ nguồn lực vo các hoạt động then
chốt, thực sự có ý nghĩa trong việc tạo ra động lực v lợi thế cạnh tranh cho công ty.
- Giúp công ty chủ động hơn với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Đòi hỏi
các nh quản trị chiến lược phải thường xuyên nghiên cứu, phân tích sự thay
đổi của môi trường bên ngoi v bên trong của công ty. Từ đó có những
phương án đề phòng v điều chỉnh các hoạt động một cách chủ động.
- L công cụ để thống nhất các quyết định chiến lược ở các cấp. Vì muốn đạt
được mục tiêu chiến lược cấp công ty thì cần đạt được mục tiêu của các chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh. Tương tự, muốn đạt được mục tiêu của chiến lược
cấp đơn vị kinh doanh thì cần đạt được mục tiên của chiến lược cấp chức năng.
V để thực hiện được tất cả điều ny thì đòi hỏi vai trò rất lớn của công tác
quản trị chiến lược các cấp trong công ty nhằm tránh sự mâu thuẫn giữa các
chiến lược cùng cấp, cũng như sự sai lệch mục tiêu của các chiến lược cấp thấp hơn.
1.1.2.3. Những thách thức trong Quản trị chiến lược
Mặc dù quản trị chiến lược đóng vai trò rất lớn cho sự phát triển của công ty
nhưng trong thực tế việc hình thnh v vận dụng quản trị chiến lược lại thường gặp một số thách thức sau:
- Để quản trị chiến lược thì một trong những công việc quan trọng cần lm l
nghiên cứu, phân tích môi trường v thiết lập kế hoạch hnh động. Tuy nhiên
điều ny đòi hỏi nhiều thời gian v công sức của các nh quản trị chiến lược.
Ngoi ra còn phải kể đến những khó khăn trong việc tiếp cận thông tin môi
trường v tính dự báo di hạn của chiến lược, những điều m có thể dẫn đến
những sai sót trong quá trình hoạch định chiến lược.
- Để đảm bảo tính khách quan trong công tác quản trị chiến lược thì nhóm hoạch
định chiến lược v nhóm thực thi chiến lược sẽ khác nhau. Tuy nhiên điều ny
cũng có thể gây ra nhiều thách thức nếu không có sự liên hệ giữa các nhóm
ny. Cụ thể các nhóm sẽ không kịp thời phản hồi những thông tin cho nhau
nhằm có những thay đổi linh hoạt trong quá trình thực thi chiến lược, cũng như
trong việc cung cấp những thông tin lm cơ sở cho việc điều chỉnh cho lần hoạch định tiếp theo.
- Muốn đạt được chiến lược cấp công ty thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh v
chiến lược cấp chức năng phải đạt được. Đây l một điều hết sức khó khăn v
phức tạp do liên quan đến hoạt động của nhiều phòng ban v bộ phận khác nhau trong công ty.
1.2. MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Mô hình Quản trị chiến lược l mô hình biểu hiện mối quan hệ giữa các giai
đoạn v các hoạt động chủ yếu của quản trị chiến lược. Mô hình cho thấy mối quan hệ
giữa các nội dung chủ yếu của quá trình quản trị chiến lược. Đây l một quá trình
năng động v liên tục, bất cư một sự thay đổi no ở các thnh phần trong mô hình trên
đều có thể lm thay đổi một số hoặc tất cả các thnh phần trong mô hình.
Các mũi tên có nhiều hướng khác nhau trong mô hình chỉ rõ các mối quan hệ
nhân quả v mối liên hệ ngược của dòng thông tin phản hồi đối với các quyết định sơ
khởi ban đầu. Các thông tin phản hồi sẽ giúp cho ban lãnh đạo kịp thời điều chỉnh các
quyết định quan trọng trước đó. Tâầm nhìn Phân tích môi Phân tích môi Mục tiêu
Phân tch lự a chọn chiêến lượ c Thực thi Kiểm soát Thay đổi
Hình 1.2 Mô hình Quản trị chiến lược tổng quát
1.2.1. Tầm nhìn, Sứ mệnh công ty
Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược l xác định tầm nhìn, sứ mệnh
của công ty. Tầm nhìn, sứ mệnh của công ty cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược.
Nếu như tầm nhìn có thể giúp công ty nhìn thấy hìnhảnh triển vọng của mình
trong tương lai nhờ đó công ty có các hnh động phù hợp để biến triển vọng thnh
hiện thực. Trong khi đó, sứ mệnh trình by lý do tồn tại của công ty v chỉ ra nó sẽ lm gì.
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
Bước thứ hai của quá trình quản trị chiến lược l phân tích môi trường hoạt
động bên ngoi công ty. Mục tiêu của việc lm ny l nhận thức các cơ hội v đe doạ
từ môi trường bên ngoi. Có ba loại môi trường bên ngoi có mối liên hệ qua lại với
nhau bao gồm: môi trường ngnh (môi trường công ty đang vận hnh), môi trường
quốc gia v môi trường tổng quát (vĩ mô). Mục đích phân tích cụ thể như sau:
- Việc phân tích môi trường ngnh cần một sự đánh giá cấu trúc cạnh tranh trong
ngnh, bao gồm vị thế cạnh tranh của công ty lm trung tâm v cácđối thủ cạnh
tranh chính, cũng như các giai đoạn phát triển của ngnh. Nhiều thị trường hiện
nay trở thnh thị trường ton cầu, việc phân tích môi trường ngnh cũng có
nghĩa lđánh giá tácđộng của ton cầu hoá trong cạnh tranh ở phạm vi một ngnh.
- Việc phân tích môi trường quốc gia nhằm xem xét bối cảnh quốc gia m công
ty đang hoạt động có điều kiện thuận lợi để ginh ưu thế cạnh tranh trên thị
trường ton cầu hay không. Nếu không thì công ty có thể xem xét việc chuyển
một bộ phận đáng kể hoạt động của nó tới quốc gia có khung cảnh thuận lợi
cho việc đạt lợi thế cạnh tranh.
- Việc phân tích môi trường tổng quát bao gồm xem xét các nhân tố kinh tế, văn
hoá – xã hội, chính trị - pháp luật, tự nhiên v công nghệ có thể tác động đến công ty như thế no.
1.2.3. Phân tích môi trường bên trong
Để xây dựng một chiến lược có tính khoa học v khả thi thì bên cạnh việc phân
tích môi trường bên ngoi, phân tích v hiểu rõ môi trường bên trong của công ty có
vai trò đặc biệt quan trọng3. Phân tích môi trường bên trong l bước thứ 3 của quá
trình quản trị chiến lược nhằm nhận diệnđúng nhữngđiểm mạnh, điểm yếu của công
ty. Trên cơ sởđó xác định chính xác các yếu tố thnh công cốt lõi, những lợi thế cạnh
tranh của tổ chức. Bối cảnh để phân tíchđiểm mạnh, điểm yếu của tổ chức chính l
dây chuyền giá trị của nó. Đồng thời phải phân tích các chức năng hỗ trợ như: nhân
sự, ti chính, marketing, hệ thống thông tin, hoạt động nghiên cứu, phát triển, rủi ro,…
Trong bước phân tích môi trường bên trong ny nh quản trị cần lưu ý rằng
điểm mạnh v điểm yếu của công ty được xácđịnh dựa trên cơ sở so sánh với các đối
thủ cạnh tranh. V việc phân tích môi trường bên trong sẽ trở nên vô nghĩa nếu thiếu
sự so sánh một cách khoa học.
1.2.4. Mục tiêu chiến lược
Sau khi xácđịnh tầm nhìn, sứ mệnh cũng như phân tích môi trường bên ngoi
v bên trong của công ty thì lúc ny công ty đã có một bức tranh ton cảnh về cơ hội,
đe doạ, điểm mạnh vđiểm yếu của mình. Điều ny cũng đồng nghĩa với việc công ty
đã thấy được lợi thế cạnh tranh gì công ty cần tạo lập trong tương lai. Đây chính l cơ
sở đểđưa ra nhữngđiều m công ty kỳ vọng sẽđạt được trong tương lai, hay chính
lmục tiêu chiến lược.
Vớiý nghĩađó, mục tiêu chiến lược l những cái đích lâu di m công ty
muốnđạt được khi theo đuổi một chiến lược, v l cơ sở để công ty lựa chọn các loại chiến lược cạnh tranh.
1.2.5. Phân tích lựa chọn chiến lược
Theo Giáo sư Michael Porter: “Lựa chọn chiến lược (Hoạch định chiến lược)
chẳng qua đó là quá trình lựa chọn làm sao để một tổ chức trở nên độc đáo và phát
triển hiệu quả lợi thế cạnh tranh”4.
Nhưng để lm được điều đó thật không đơn giản. Muốn lựa chọn được chiến
lược phù hợp với công ty một cách khoa học v hiệu quả thì cần thực hiện một cách
bi bản theo 3 giai đoạn dưới đây:
3 GS.TS Đon Thị Hồng Vân, Quản trị chiến lược, NXB HCM, 2011.
4 GS Michale Porter, Khủng hoảng cũng l cơ hội đổi mới, Số 49, Trang 12-13, Thời báo Kinh tế Si Gòn,2008.
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào Ma trậnđánh giá các Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoi
Ma trận hình ảnh cạnh tranh yếu tố bên trong (EFE) (IFE)
Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp Ma trận Phân tích Phân tích Ma trận
Phân tích danh mục vốn đầu tư SWOT chiến lược chính  Ma trận BCG.  Ma trận Boston – GE.
 Phân tích cấu trúc dựa trên
sự phát triển của ngnh.
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định lựa chọn chiến lược
Phương pháp định lượng Phương pháp định tính
Ma trận hoạch định chiến lược có
khả năng định lượng (QSPM)
Hình 1.3 Quy trình hoạch định và lựa chọn chiến lược
Trong bước lựa chọn chiến lược ny, công ty phảiđánh giá nhiều phương án
tương ứng với các khả năng có thể đạt được mục tiêu chính. Các phương án chiến
lược được tạo ra có thể bao gồm ở cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng
hay các cấp chiến lược kinh doanh quốc tế. Điều ny cho phép công ty tồn tại một
cách tốt nhất với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường cạnh tranh ton cầu như l
một đặc điểm của hầu hết các ngnh hiện đại.
a) Chiến lược cấp công ty:
Chiến lược cấp công ty (Chiến lược tập đoàn) có liên quan đến 3 vấn đề chính
m các nh quản trị cần phải chú trọng : 5
(1) Phạm vi của công ty. Nó nên tham gia vo tổ hợp kinh doanh no?
(2) Tính liên kết giữa những thành phần tham gia vào tổ hợp kinh doanh. Các
đơn vị kinh doanh trong tập đon liên kết với nhau giữa trên cơ sở no?
5 Liam Fahey & Robert M.Randall, The portable MBA in Strategy, Page 59 – 60, NXB HCM, 2013.
(3) Các phương pháp quản trị phạm vi và liên kết. Phương pháp đặc biệt no –
mua lại, phát triển nội bộ, các khối liên minh chiến lược, hoặc loại bỏ –
nên được áp dụng để tạo ra các thay đổi cụ thể về phạm vi v tính liên kết của công ty.
CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY (CHIẾN LƯỢC TẬP ĐOÀN)
(1) Phạm vi của công ty
Khi quyết định phạm vi công ty, ban quản trị trung tâm phải xem xét từng tiêu chí
một trong 3 tiêu chí đánh giá bao gồm: thị trường - sản phẩm, địa lý v theo chiều dọc (hội nhập dọc).
Phạm vi thị trường - sản phẩm chỉ ra thị trường sản phẩm m công ty nên tham gia
vo. Hãy xem xét 2 ví dụ tương phản: phạm vi thị trường - sản phẩm của Intel vốn rất
tập trung vo chip máy tính cá nhân, trong khi General Electric lại có đến 12 công ty
hoạt động trong những thị trường - sản phẩm rất khác nhau.
Phạm vi địa lý quyết định công ty việc công ty nên hoạt động nhữngđâu. Cho đến
gầnđây, trong khi vẫn có rấtít nh bán lẻ khám phá thêm những vùngđịa lý mới vượt
xa khỏi quốc gia m họđang cư trú thì Carrefour đã thâm nhập vo thị trường Mỹ,
cũng nhưWal-Mart đang chuyển sang thị trường Châu Âu một cách mạnh mẽ.
Phạm vi theo chiều dọc xem xét những giai đoạn trong chuỗi dọc m một công ty nên
tham gia. General Motors đã bước vo ngnh sản xuất phụ tùng trên quy mô lớn, thu
hẹp phạm vi theo chiều dọc. Trong khi McKesson HBOC phục vụ khách hng xuyên
suốt lĩnh vực chăm sóc sức khoẻ, từ công ty dược phẩm đến những tổ chức bán lẻ v
khám sức khoẻ. Những tiêu chuẩn phạm vi ny cần được phân tích riêng lẻ bởi mỗi
tiêu chuẩn có một nguyên lý khác nhau. (2) Tính liên kết
Khi quyết định tính liên kết, ban quản trị trung tâm phải xác định liệu có nên
hướng đến sự liên kết dựa trên một lợi thế cạnh tranh đơn lẻ, được nhiều người
nhậnbiết qua các công ty của nó hay không. Loại liên kết ny đã mang đến lợi ích
đáng kể cho một số công ty. Chẳng hạn, Hewlett – Packard đã có được danh tiếng từ
các sản phẩm hoàn toàn mới với những tính năng giá trị gia tăng. Tuy vậy, chiến lược
ny chỉ có thể tồn tại khi thị trường mang lại cho công ty lợi thế cạnh tranh đặc biệt
lm cơ sở liên kết. Thêm vo đó, công ty thậm chí có thể phát triển chiến lược ny
hơn nữa. Trong thực tế, Hewlett – Packard đã mở rộng phạm vi của mình trong ngnh
máy in nhằm thâu tóm cả thị trường lớn v thị trường chủ chốt m nóđang theo đuổi:
phân khúc những tính năng gia tăng.