Bài giảng ôn tập - Quản trị chiến lược | Trường Đại Học Duy Tân
Bài giảng ôn tập - Quản trị chiến lược | Trường Đại Học Duy Tân được sưu tầm và soạn thảo dưới dạng file PDF để gửi tới các bạn sinh viên cùng tham khảo, ôn tập đầy đủ kiến thức, chuẩn bị cho các buổi học thật tốt. Mời bạn đọc đón xem!
Môn: Quản trị chiến lược (MGT403)
Trường: Đại học Duy Tân
Thông tin:
Tác giả:
Preview text:
TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN KHOA QTKD
--------------------------- TS. ĐỖ VĂN TÍNH BÀI GIẢNG
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Đà Nẵng năm 2023 , 1 CHƯƠNG 1
KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Mỗi doanh nghiệp đều có cách thức để tồn tại và phát triển, không nhất thiết tất cả
các doanh nghiệp đều phải cạnh tranh với các doanh nghiệp khác khi phục vụ cho một
nhóm khách hàng nào đó với cùng một cách thức, hoặc phải hành động với cùng một
cách nhằm đáp ứng với những thay đổi tác động đến hoạt động của nó. Có nghĩa là chiến
lược của mỗi doanh nghiệp yêu cầu phải phát triển một lợi thế cạnh tranh cho phép tiến
hành cạnh tranh một cách hữu hiệu. Có thể coi chiến lược là các ý tưởng, các kế hoạch và
sự hỗ trợ để doanh nghiệp tiến hành cạnh tranh thành công trước các đối thủ của nó.
Lợi thế cạnh tranh, theo nghĩa rộng, đó chính là những gì cho phép một doanh
nghiệp có được sự vượt trội so với đối thủ của nó. Lợi thế cạnh tranh tạo khả năng để
doanh nghiệp duy trì sự thành công một cách lâu dài. Các hoạt động cần thiết nhằm đạt
được mục đích cuối cùng là hình thành chiến lược, duy trì lợi thế cạnh tranh tạo nên nền
tảng của quá trình quản trị chiến lược. Tất cả được thể hiện qua nội dung chương, cụ thể như sau:
Giới thiệu về quản trị chiến lược
- Khái niệm về chiến lược.
- Quản trị chiến lược: Khái niệm, lợi ích, mục tiêu, các nhiêm vụ, các giai đoạn tiến hóa.
- Các thách thức của quản trị chiến lược.
- Khái quát về hoạch định chiến lược.
- Vai trò của nhà quản trị trong quản chiến lược.
- Các loại chiến lược.
Các bên hữu quan và tuyên bố sứ mạng
- Viễn cảnh, và sứ mệnh - Các giá trị. - Các mục tiêu.
- Các vấn đề về mục tiêu của công ty dài hạn và ngắn hạn.
Các cấp quản trị chiến lược trong công ty.
Mục tiêu chương 1:
Giúp cho người học hiểu các vấn đề cơ bản về chiến lược và quản trị chiến lược,
các cấp quản trị và lãnh đạo chiến lược, tiến trình hoạch định chiến lược. Trên cơ sở đó,
người học vận dụng để quyết định các chiến lược kinh doanh trong công ty. Người học có
thể phân tích được công việc quản trị và thoả thuận thực hiện dựa trên tầm nhìn, sứ mạng
của doanh nghiệp làm nền tảng cho những phấn đấu của doanh nghiệp để thành công
trong một thời gian dài.
----------------- ---------------- 2
1.1 Chiến lược và quản trị chiến lược
1.1.1 Chiến lược (Strategy)
1.1.1.1 Nguồn gốc của khái niệm chiến lược
Khái niệm chiến lược có từ thời Hi lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có nguồn gốc sâu
sa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong quân đội. Sau đó,
nó phát triển thành “Nghệ thuật của tướng lĩnh”- nói đến các kỹ năng hành xử và tâm lý
của tướng lĩnh. Đến khoảng năm 330 trước công nguyên, tức là thời Alexander Đại đế
chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực lượng để đè bẹp đối phương
và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục. Trong lịch sử loài người, rất nhiều các nhà lý luận
quân sự như Tôn Tử, Alexander, Clausewitz, Napoleon, Stonewall Jackson, Douglas
MacArthur đã đề cập và viết về chiến lược trên nhiều góc độ khác nhau. Luận điểm cơ bản
của chiến lược là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn,
đông hơn - nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc
triển khai các khả năng của mình. Trong bối cảnh cạnh tranh, thuật ngữ “trận địa” của
chiến lược quân sự, có thể hiểu như là môi trường trong đó diễn ra hoạt động cạnh tranh.
Sự liên tưởng như vậy có thể có lô gic về hình thức, song nội dung của thuật ngữ trận địa
trong bối cảnh quân sự và cạnh tranh có nhiều điểm cần bàn luận. Trong quân sự, trận địa
có thể là đồng bằng, rừng núi, đầm lầy, sông biển,… ứng với mỗi loại trận địa là những
cách thức triển khai quân khác nhau để có hiệu lực tốt nhất, thì trong thế giới kinh doanh,
các đối thủ cạnh tranh không đối mặt trực tiếp như trong quân sự. Họ cạnh tranh với nhau
trong một môi trường ngành hướng đến một phân đoạn thị trường mục tiêu và những nỗ
lực thu hút khách hàng. Qua việc mua sắm, khách hàng sẽ quyết định đối thủ nào “thắng”
đối thủ nào “thua”. Kết cục cạnh tranh thể hiện bằng thành tích của mỗi đối thủ trên thị
trường, mà khách hàng sẽ là người ghi nhận thành công của mối đối thủ. Dường như trong
tâm trí khách hàng, người “thắng” nổi bật lên với những đặc tính quan trọng thỏa mãn nhu cầu của họ.
Trên phương diện cạnh tranh chúng ta sẽ sử dụng năng lực tạo sự khác biệt để mô tả
các khả năng đặc biệt tạo ra ưu thế nhất định. Năng lực tạo sự khác biệt bao gồm các khả
năng, các kỹ năng, các công nghệ và các nguồn lực đặc biệt cho phép một tổ chức có thể
tạo ra sự khác biệt với đối thủ và tạo nên lợi thế cạnh tranh. Một cách lý tưởng, các khả
năng và kỹ năng của một tổ chức tạo ra sự khác biệt đến mức các đối thủ khác hoàn toàn
không thể sao chép được. Các khả năng và các kỹ năng đáng giá trong kinh doanh bao gồm
các hoạt động như: thiết kế sản phẩm, cải tiến, chế tạo với chi phí thấp, công nghệ có bản
quyền, chất lượng vượt trội, hiệu suất phân phối. Do vậy, để tồn tại mỗi doanh nghiệp phải
có một vài lĩnh vực hoạt động hay kỹ năng dẫn đến lợi thế cạnh tranh.
Trong một ngành kinh doanh có rất nhiều loại khách hàng với những nhu cầu khác
nhau, các doanh nghiệp sẽ có thể có nhiều trận địa khác nhau để lựa chọn. Ví dụ, trong
ngành dịch vụ ăn uống có: ăn uống bình dân với chi phí thấp; ăn uống sành điệu; ăn uống 3
cho những người quan tâm về sức khỏe. Không những thế các nhóm này còn có thể chia ra
thành nhiều nhóm nhỏ hơn với các tiêu thức khác nhau tùy theo các nhu cầu cụ thể của từng nhóm khách hàng.
Nói đến sự tồn tại trong môi trường cạnh tranh, chúng ta cũng có thể liên tưởng đến
cạnh tranh tự nhiên. Cạnh tranh tự nhiên thuộc phạm vi các hiện tượng sinh học được phản
ánh trong học thuyết về sự lựa chọn tự nhiên của Charles Darwin. Nét đặc trưng của kiểu
cạnh tranh này chính là quá trình thích nghi xuất hiện bởi hàng loạt các phép thử và sai,
qua đó các thực thể sống cố giành giật lấy sự phát triển. Quá trình này diễn ra hết sức chậm
chạp bởi sự phát triển xuất phát từ các phép thử thành công vẫn phải đương đầu với cái
chết từ những sai lầm ngẫu nhiên.
Đặc trưng của cạnh tranh chiến lược rút ra từ dạng chiến lược trong quân sự và
trong kinh tế, đó là làm cho các sức mạnh và các năng lực tạo sự khác biệt phù hợp với môi
trường theo cách thức mà những người lãnh đạo tổ chức mong muốn, để tạo ra lợi thế cạnh
tranh trước các đối thủ trong cùng một môi trường.
Trong quân sự, các mệnh lệnh chiến lược do các tướng lĩnh đưa ra tùy thuộc vào sự
thuận lợi của chiến trường đối với sức mạnh cụ thể của lực lượng và sự bất lợi của đối thủ.
Như vậy, chiến lược quân sự hướng đến việc tạo ra sự phù hợp có lợi giữa các sức mạnh
bên trong của lực lượng quân sự với chiến trường, nơi diễn ra trận đánh. Kết quả của chiến
lược quân sự là một kết cục với một bên thắng và một bên thua. Điều này cũng có thể thấy
trong các hoạt động thể thao mang tính đối kháng. Bên trong Bên Ngoài Các khả Sự phù hợp Điều kiện
năng đặc biệt
chiến trường
Hình 1.1 Chiến lược quân sự Các cơ hội Các điểm mạnh Áp dụng Khám phá Duy trì Bên trong Bên ngoài Chiến lược Vượt qua Ngăn chặn Các đe dọa
Các điểm yếu
Hình 1.2 Chiến lược kinh doanh 4
Chiến lược cạnh tranh của một tổ chức, cũng tương tự như chiến lược quân sự ở chỗ
nó hướng đến việc đạt được sự phù hợp giữa các năng lực tạo sự khác biệt và môi trường
bên ngoài mà tổ chức tham gia cạnh tranh. Tuy nhiên, so với chiến lược quân sự, chiến
luợc trong lĩnh vực kinh doanh phức tạp hơn. Không giống như các xung đột quân sự, cạnh
tranh trong kinh doanh không phải lúc nào cũng gây ra kết cục có kẻ thắng người thua. Sự
ganh đua trong ngành đôi khi có cơ hội để họ cải thiện các sức mạnh và kỹ năng của mình
như những mầm mống cạnh tranh. Giá trị của các năng lực tạo sự khác biệt đem đến lợi thế
cạnh tranh cho tổ chức có thể giảm theo thời gian bởi sự thay đổi môi trường. Do các khả
năng này, mà chiến lược cạnh tranh không chỉ bao gồm một mà có thể phải là một vài
quyết định khác nhau. Điều quan trọng là phải luôn luôn khám phá ra các cơ hội mới, ngăn
chặn và đẩy lùi các đe dọa tiềm tàng, vượt qua các điểm yếu hiện tại và dịch chuyển sức
mạnh đến các lĩnh vực mới, (hình 1.2) Mỗi doanh nghiệp cần phải ứng phó với các quyết
định chiến lược một cách liên tục.
1.1.1.2 Các khái niệm chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh
Bởi vì xã hội phát triển một ý tưởng lớn và tư duy chiến lược không còn chỉ dành
riêng trong lĩnh vực quân sự. Do đó, sự tương tự với hoạt động kinh doanh cũng thường
được sử dụng với các yếu tố chiến lược và lãnh đạo. Tuy nhiên, trong thế giới kinh doanh
vấn đề không đơn giản.
Dưới góc độ kinh tế, cũng có nhiều quan điểm về chiến lược. Điển hình là quan
điểm của học giả Chandler (1962). Ông quan niệm “Chiến lược là tiến trình xác định các
mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và
phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Đến những năm 1980, Quinn định nghĩa chiến lược khái quát hơn: “Chiến lược là
một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình
tự hành động thành một tổng thể thống nhất”.
Hai học giả Johnson và Scholes lại cho rằng, “Chiến lược là định hướng và phạm vi
của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định
dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và
thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.
Theo Glueck, “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện, và phối
hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được thực hiện”.
Nói đến chiến lược không thể không nói đến Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây
dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.
Còn General Ailleret lại cho rằng, “Chiến lược là những con đường, những phương
tiện vận dụng để đạt tới mục tiêu đã được xác định thông qua những chính sách”.
Tóm lại, chiến lược là một kế hoạch hành động tổng quát nhằm phân bổ và sử
dụng các nguồn lực để thực hiện và đạt được các mục tiêu cơ bản, dài hạn của tổ chức. 5
Chiến lược là một khái niệm trừu tượng, đa quan điểm. Tuy nhiên, chỉ những người
có thái độ thực sự nghiêm túc trong suy nghĩ và hành động các vấn đề liên quan đến chiến
lược thì mới thấm nhuần nội dung này.
Sơ đồ sau đây phần nào minh họa nội dung cốt lõi của các quan điểm về chiến lược dưới góc độ kinh tế: Mục tiêu Phương hướng hành động Phân bổ nguồn lực
Hình 1.3 Sơ đồ cốt lõi của các quan điểm về chiến lược 1.1.1.3 Vai trò
- Cung cấp thông tin giúp công ty phân tích, đánh giá sự biến động của các yếu tố chủ yếu
trên thị trường. Qua đó, hỗ trợ các nhà quản trị ra quyết định.
- Giúp công ty chủ động trong phòng ngừa, đối phó rủi ro, cũng như tận dụng các cơ hội
để phát huy lợi thế cạnh tranh.
- Vai trò của một “thiết bị kết nối”. Khó khăn lớn nhất trong việc quản lý một tổ chức là
kết nối hành động của những thành viên khác nhau. Nhưng nếu một tổ chức có chiến lược
rõ ràng thì chiến lược đó sẽ là kim chỉ nam cho sự tập hợp, thống nhất mọi lực lượng và
nhân tố khác nhau trong tổ chức.
- Đảm bảo sự phát triển liên tục, toàn diện trên cơ sở kế thừa và kết hợp quá khứ - hiện tại - tương lai.
1.1.1.4 Một số khái niệm liên quan
* Chiến thuật (Tactics)
Chiến thuật là các “thủ thuật”, “tiểu xảo” mà công ty sử dụng trong quá trình thực
hiện chiến lược, nhằm gia tăng sự phù hợp của chiến lược với điều kiện thực tế. Một chiến
thuật tốt có thể hỗ trợ hiệu quả cho sự thành công của chiến lược.
* Thế chiến lược (Strategic Position)
Thế chiến lược thể hiện ở vị trí, vai trò và hình ảnh của công ty trong tương quan so
sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
Thế chiến lược có thể là kết quả của một chiến lược cụ thể hoặc có thể không (các
hành động riêng lẻ). Trong trường hợp thứ nhất, để đạt được thế chiến lược mong muốn,
công ty cần có một kế hoạch chiến lược bài bản. Kế hoạch chiến lược là một văn bản
hướng về tương lai, xác định vị thế chiến lược tương lai mà công ty sẽ hướng tới và thực
hiện trong thời gian tới. Như vậy, mỗi công ty đều có một thế chiến lược nhất định nhưng
chỉ có những công ty nào quan tâm đến công tác chiến lược, có hoạch định chiến lược thì
mới có kế hoạch chiến lược.
1.1.2 Quản trị chiến lược (Strategic Management) 1.1.2.1 Khái niệm
Quản trị chiến lược là hệ thống các quyết định quản trị và các hành động xác 6
định hiệu suất dài hạn của một công ty. Quản trị chiến lược bao gồm các hành động
liên tục: phân tích môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài), xây dựng chiến lược,
thực thi chiến lược và kiểm soát chiến lược.
Quản tri chiến lược có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh dài hạn của công ty và
bao gồm tất cả các chức năng quản trị cơ bản: lập kế hoạch, tổ chức, thực thi và kiểm soát chiến lược. 1.1.2.2 Vai trò
- Làm rõ ràng hơn viễn cảnh, tầm nhìn chiến lược của công ty, nghĩa là giúp cho công ty
thấy rõ mục tiêu và hướng đi của mình.
- Tập trung chính xác hơn vào những điều có ý nghĩa quan trọng của chiến lược: Tập
trung và phân bổ nguồn lực vào các hoạt động then chốt, thực sự có ý nghĩa trong việc tạo
ra động lực và lợi thế cạnh tranh cho công ty.
- Ứng phó chủ động hơn với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Sở dĩ như vậy là do
các nhà quản trị chiến lược phải thường xuyên nghiên cứu, phân tích sự thay đổi của môi
trường bên ngoài và bên trong công ty, từ đó có các phương án đề phòng và điều chỉnh
hoạt động một cách chủ động.
- Là công cụ để thống nhất các quyết định chiến lược ở các cấp. Muốn đạt được mục tiêu
của chiến lược cấp công ty thì cần đạt được mục tiêu của các chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh (cấp ngành), tương tự muốn đạt được mục tiêu của chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
thì cần đạt được mục tiêu của các chiến lược cấp chức năng. Tuy nhiên, để thực hiện được
điều này đòi hỏi vai trò rất lớn của công tác quản trị chiến lược các cấp trong công ty nhằm
tránh sự mâu thuẫn giữa các chiến lược cùng cấp, cũng như sự đi lệch mục tiêu của các
chiến lược cấp thấp hơn. 1.1.2.3 Thách thức
Mặc dù quản trị chiến lược đóng góp vai trò rất lớn cho sự phát triển của công ty,
nhưng trong thực tế việc hình thành và vận dụng quản trị chiến lược lại thường gặp một số thách thức sau:
- Để quản trị chiến lược, một trong những công việc quan trọng cần làm là nghiên cứu,
phân tích môi trường và thiết lập kế hoạch hành động. Tuy nhiên điều này đòi hỏi nhiều
thời gian và công sức của các nhà quản trị chiến lược. Đó là chưa kể những khó khăn để
tiếp cận thông tin môi trường và tính dự báo dài hạn của chiến lược, những điều mà có thể
dẫn đến sai sót trong quá trình hoạch định chiến lược.
- Người hoạch định chiến lược khác người thực hiện chiến lược. Để đảm bảo tính khách
quan của quản trị chiến lược, nhóm hoạch định chiến lược và nhóm thực thi chiến lược sẽ
khác nhau. Tuy nhiên, điều này cũng gây ra nhiều thách thức nếu không có sự liên hệ giữa
các nhóm này, cụ thể các nhóm sẽ không kịp thời phản hồi những thông tin cho nhau nhằm
có những thay đổi linh hoạt trong quá trình thực thi chiến lược, cũng như những thông tin
làm cơ sở cho việc điều chỉnh cho lần hoạch định tiếp theo. 7
- Muốn đạt được chiến lược cấp công ty thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến
lược cấp chức năng phải đạt được. Đây là một điều hết sức khó khăn và phức tạp do liên
quan đến hoạt động của nhiều phòng ban, bộ phận,…trong công ty.
1.2 Mô hình quản trị chiến lược
Tầm nhìn, Sứ mệnh công ty
Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường bên trong (Cơ hội và đe dọa)
(Nguồn lực và năng lực lõi)
Mục tiêu chiến lược
Phân tích lựa chọn chiến lược Thông tin phản hồi
Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược chức năng
Chiến lược kinh doanh quốc tế
Thực thi chiến lược và đạt đến sự hội nhập
Kiểm soát chiến lược
Thay đổi chiến lược
Hình 1.4 Mô hình quản trị chiến lược
Mô hình trên cho thấy mối quan hệ giữa các nội dung chủ yếu của quá trình quản trị
chiến lược. Quá trình quản trị chiến lược phải năng động và liên tục, bất cứ một sự thay đổi
nào ở các thành phần trong mô hình trên đều có thể làm thay đổi một số hoặc tất cả các
thành phần trong mô hình.
Các mũi tên có nhiều hướng khác nhau trong mô hình chỉ rõ các quan hệ nhân quả
và mối liên hệ ngược của dòng thông tin phản hồi đối với các quyết định sơ khởi ban đầu.
Các thông tin phản hồi sẽ giúp cho ban lãnh đạo kịp thời điều chỉnh các quyết định quan trọng trước đó.
1.2.1 Tầm nhìn, Sứ mệnh công ty 8
Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định tầm nhìn, sứ mệnh của
công ty. Tầm nhìn, sứ mệnh của công ty cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược.
Tầm nhìn của công ty có thể giúp công ty nhìn thấy hình ảnh triển vọng của mình
trong tương lai nhờ đó công ty có các hành động phù hợp để biến triển vọng thành hiện
thực. Trong khi đó, sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của công ty và chỉ ra nó sẽ làm gì.
1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài
Bước thứ hai của quá trình quản trị chiến lược là phân tích môi trường hoạt động
bên ngoài công ty. Mục tiêu của việc làm này là nhận thức các cơ hội và đe dọa từ môi
trường bên ngoài. Ba loại môi trường bên ngoài có mối liên hệ qua lại với nhau bao gồm:
môi trường ngành là môi trường mà trong đó công ty vận hành, môi trường quốc gia và
môi trường tổng quát (vĩ mô).
Việc phân tích môi trường ngành cần một sự đánh giá cấu trúc cạnh tranh trong
ngành, bao gồm vị thế cạnh tranh của công ty trung tâm và các đối thủ cạnh tranh chính,
cũng như các giai đoạn phát triển ngành. Nhiều thị trường hiện nay trở thành thị trường
toàn cầu, việc phân tích môi trường ngành cũng có nghĩa là đánh giá tác động của toàn cầu
hóa trong cạnh tranh ở phạm vi một ngành. Việc phân tích môi trường quốc gia nhằm xem
xét bối cảnh quốc gia mà công ty đang hoạt động có tạo điều kiện thuận lợi để giành ưu thế
cạnh tranh trên thị trường toàn cầu hay không. Nếu không, thì công ty có thể phải xem xét
việc dịch chuyển một bộ phận đáng kể hoạt động của nó tới quốc gia có khung cảnh thuận
lợi cho việc đạt lợi thế cạnh tranh. Việc phân tích môi trường tổng quát bao gồm xem xét
các nhân tố kinh tế, văn hóa - xã hội, chính trị - pháp luật, tự nhiên và công nghệ có thể tác động tới công ty.
1.2.3 Phân tích môi trường bên trong
Phân tích môi trường bên trong là bước thứ ba của quá trình quản trị chiến lược,
nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của công ty. Chúng ta sẽ tìm xem cách thức công ty
đạt đến lợi thế cạnh tranh, và vai trò của nguồn lực, năng lực tiềm tàng và năng lực lõi như
là nguồn gốc tạo nên lợi thế cạnh tranh của công ty. Kết luận mà chúng ta có thể rút ra là
lợi thế cạnh tranh của công ty được tạo nên từ các “nguyên vật liệu” như hiệu quả, chất
lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng.
1.2.4 Mục tiêu chiến lược
Sau khi xác định tầm nhìn, sứ mệnh cũng như phân tích môi trường bên ngoài và
bên trong công ty, lúc này công ty đã có một bức tranh toàn cảnh về cơ hội, đe dọa, điểm
mạnh, điểm yếu của mình. Điều này cũng đồng nghĩa với việc công ty đã thấy được loại lợi
thế cạnh tranh gì công ty cần tạo lập trong tương lai. Đây chính là cơ sở để đưa ra những
điều mà công ty kỳ vọng sẽ đạt được trong tương lai, hay chính là mục tiêu. 9
Với ý nghĩa đó, mục tiêu chiến lược là những cái đích lâu dài mà công ty muốn đạt
được khi theo đuổi một chiến lược, và là cơ sở để công ty lựa chọn các loại chiến lược cạnh tranh.
1.2.5 Phân tích lựa chọn chiến lược
Bước tiếp theo là xác định các phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội, đe dọa đã xác định của công ty. Sự so sánh các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội,
đe dọa thường được gọi là phân tích SWOT. Mục đích cơ bản của phân tích SWOT là nhận
diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo sự phù hợp, hay tương xứng giữa các nguồn lực
và khả năng của công ty với nhu cầu của môi trường trong đó công ty đang hoạt động. Xa
hơn nữa, quá trình này đi vào việc nhận thức rõ bản chất vị thế cạnh tranh trên cơ sở phân
tích để tìm ra những nguồn lực, năng lực tiềm tàng và năng lực lõi làm cơ sở cho việc phát
triển các lựa chọn chiến lược. Ngoài ra, công ty cần sử các kỹ thuật khác như phân tích
danh mục vốn đầu tư để phân tích lựa chọn chiến lược hiệu quả hơn.
Lựa chọn chiến lược. Công ty phải đánh giá nhiều phương án tương ứng với các
khả năng có thể đạt được mục tiêu chính. Các phương án chiến lược được tạo ra có thể bao
gồm ở cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng hay các chiến lược kinh doanh
quốc tế cho phép tồn tại một cách tốt nhất với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường
cạnh tranh toàn cầu như là một đặc điểm của hầu hết các ngành hiện đại.
Chiến lược cấp công ty. Một chiến lược cấp công ty phải trả lời câu hỏi: các loại
kinh doanh nào có thể làm cực đại khả năng sinh lợi dài hạn của công ty? Trong nhiều
công ty, việc cạnh tranh thành công thường có nghĩa là hội nhập dọc - đó là quá trình tích
hợp các hoạt động hoặc là ngược về phía đầu vào của quá trình sản xuất chính hoặc là xuôi
theo chiều phân phối sử dụng các đầu ra của hoạt động chính. Hơn nữa, các công ty thành
công trong việc thiết lập một lợi thế cạnh tranh bền vững có thể đang phát sinh các nguồn
lực vượt quá nhu cầu đầu tư của họ trong phạm vi ngành chính của mình. Với công ty như
vậy, việc cực đại hóa khả năng sinh lợi dài hạn đòi hỏi đa dạng hóa vào các lĩnh vực kinh doanh mới.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Bao gồm chủ đề cạnh tranh mà công ty lựa
chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt được lợi thế cạnh
tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi
ngành. Chúng ta sẽ xem xét lợi hại của ba loại chiến lược chính ở cấp các đơn vị kinh
doanh, đó là chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung.
Chúng ta tiếp tục cũng sẽ xem xét mối quan hệ giữa chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh với cấu trúc ngành. Sau đó, việc nghiên cứu sẽ tập trung vào các lựa chọn chiến lược
khác nhau tác động đến các công ty trong những điều kiện ngành hoàn toàn khác nhau, như
là lợi ích hay bất lợi của việc thiết lập lợi thế của người dẫn đầu trong một ngành mới hình
thành hay giai đoạn mới phát triển.
Chiến lược chức năng. Lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ năng lực của công ty nhằm 10
đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng. Với các
chiến lược cấp chức năng, giáo trình này không đề cập đến vì các bạn sinh viên đã được
tìm hiểu ở các môn học chuyên ngành như quản trị Marketing, quản trị nhân sự, quản trị
vận hành, quản trị tài chính,...
Chiến lược kinh doanh quốc tế: Trong bối cảnh của thị trường và cạnh tranh toàn
cầu ngày nay, việc đạt được một lợi thế cạnh tranh và cực đại hóa năng lực của một công ty
ngày càng đòi hỏi công ty phải mở rộng hoạt động của nó ra bên ngoài quốc gia mà nó
đang tồn tại. Một cách thích hợp là công ty phải có chiến lược toàn cầu khác nhau mà nó có
thể theo đuổi. Trong khi tìm kiếm cách thức thâm nhập toàn cầu, công ty sẽ xem xét lợi
ích và sức ép của việc mở rộng hoạt động trên phạm vi toàn cầu, trên cơ sở bốn chiến lược
khác nhau, mà các công ty có thể chấp thuận để cạnh tranh trên thị trường toàn cầu. Hơn
nữa, cần chú ý đến các vấn đề lợi ích và chi phí của các liên minh chiến lược giữa các nhà
cạnh tranh toàn cầu, các cách thức nhập cuộc khác nhau để thâm nhập vào thị trường nước
ngoài, vai trò của chính sách của các nước trong việc ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược toàn cầu của công ty.
1.2.6 Thực thi chiến lược
Chiến lược đã lựa chọn nếu không đưa vào thực thi thì chỉ là những gì đươc viết ra
trên giấy. Vì vậy để biến mục tiêu thành hiện thực, cần đưa chiến lược vào thực thi. Đây là
giai đoạn hành động của quản trị chiến lược, là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình
quản trị chiến lược. Bởi nó đòi hỏi tính kỷ luật cao, sự tận tụy và hy sinh của những người
thực thi cũng như óc phán đoán, nhạy bén của các nhà quản trị quá trình thực thi trong việc
đưa ra các hành động điều chỉnh.
Những hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược gồm:
- Thay đổi cấu trúc tổ chức (nếu có).
- Xem xét và điều chỉnh văn hóa công ty nếu cần thiết.
- Đưa sứ mệnh vào hội nhập.
- Thiết lập mục tiêu hàng năm.
- Xây dựng chính sách hành động.
- Hoạch định và phân bổ nguồn lực.
1.2.7 Kiểm soát chiến lược
Chiến lược đưa vào thực thi không phải khi nào cũng đạt được mục tiêu đề ra, bởi
trong quá trình thực thi, các yếu tố môi trường vẫn thường xuyên thay đổi và tác động đến
công ty. Làm cách nào công ty có thể đo lường được sự tác động của các yếu tố môi trường
từ đó có các phương án kiểm soát kịp thời? Làm cách nào đánh giá xem kết quả đạt được
của việc thực thi chiến lược có đúng như mục tiêu đề ra hay không? Đây chính là những
nhiệm vụ của kiểm soát chiến lược.
Kiểm soát chiến lược là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản trị chiến lược, 4
hành động chính của giai đoạn này: 11
- Thiết lập các tiêu chuẩn, mục tiêu để đánh giá việc thực hiện.
- Xây dựng các hệ thống đo lường cho việc thực hiện.
- So sánh việc thực hiện với các mục tiêu đã thiết lập.
- Các hành động điều chỉnh.
Trước khi thực hiện các bước trên chúng ta cần xem xét lại việc đề ra các tiền đề có
phù hợp hay không. Sau đó, cần thiết lập các tiêu chuẩn, mục tiêu cần đạt được của các
hoạt động thực thi. Kế đến, xây dựng hệ thống thang đo để đo lường các hoạt động thực
thi, chẳng hạn để đo lường hiệu quả của hoạt động bán hàng có thể dựa vào số lượng hàng
bán, số lượng khách hàng (trong trường hợp công ty muốn mở rộng thị phần),... Lúc này,
công ty cần kiểm tra đánh giá việc thực hiện so với những tiêu chuẩn đã đề ra như thế nào,
việc xem xét này phải tiến hành thường xuyên, chứ không để đến cuối kỳ mới xem xét điều
chỉnh một lần. Cuối cùng từ kết quả đánh giá việc thực thi, công ty tiến hành điều chỉnh và
rút kinh nghiệm cho lần thực thi sau.
1.3 Các cấp quản trị chiến lược trong công ty
Hầu hết các công ty hiện đại đều có hai kiểu quản trị, đó là quản trị chiến lược
(general manage) và quản trị tác nghiệp (operations manage). QT cấp công ty Hội đồng quản trị Văn phòng công ty Ban giám đốc Nhân sự cấp công ty QT cấp ĐVKD BGĐ của ĐVKD SBUA SBUB SBUC QT cấp chức năng Marketing, Tài Marketing, Tài Marketing, Tài Các nhà QT chức năng chính, Nhân sự, Vận chính, Nhân sự, Vận chính, Nhân sự, Vận hành,… hành,… hành,… Thị trườngA Thị trườngB Thị trườngC
Hình 1.5 Các cấp quản trị chiến lược trong công ty
Quản trị chiến lược chịu trách nhiệm về hiệu suất chung của toàn công ty hay của
những người đứng đầu các bộ phận chính trong công ty. Sự quan tâm tối thượng của loại
quản trị này là tạo ra sức mạnh của toàn bộ công ty, tập trung vào định hướng toàn bộ công
ty trên phương diện chiến lược. Còn quản trị điều hành chịu trách nhiệm về các chức năng
kinh doanh hay các hoạt động cụ thể, như quản trị nguồn nhân lực, mua sắm, sản xuất,
marketing, kế toán,…Vị trí quyền lực của quản trị điều hành thường liên quan đến một
hoạt động cụ thể nào đó trong công ty.
Nhìn chung, với các công ty có nhiều hoạt động kinh doanh sẽ có 3 cấp quản trị: cấp
công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp chức năng (Hình 1.5). Kiểu quản trị chiến lược
thường ở hai cấp đầu, nhưng vai trò chiến lược rất khác nhau phụ thuộc vào phạm vi trách 12
nhiệm. Còn kiểu quản trị điều hành thường ở cấp thứ ba, đây là kiểu quản trị không có tính chiến lược.
1.3.1 Quản trị cấp công ty
Quản trị cấp công ty bao gồm Tổng Giám Đốc (Chief Executive Officer – CEO) và
các Nhà Quản Trị cấp cao khác, Ban Giám Đốc và Các Nhân Sự cấp công ty. Các cá nhân
này đứng đầu trong việc đưa ra các quyết định của công ty. Tổng giám đốc là nhà quản trị
chiến lược chính ở cấp này.
Bên cạnh việc tham khảo ý kiến của các cán bộ cấp cao khác, tổng giám đốc có vai
trò giám sát sự phát triển của chiến lược trong toàn công ty. Vai trò này bao gồm việc xác
định sứ mệnh và các mục tiêu của công ty, xác định công ty gồm các đơn vị kinh doanh
nào, phân bổ các nguồn lực cho mỗi đơn vị kinh doanh, xây dựng và chỉ đạo thực hiện
chiến lược phát triển của từng đơn vị kinh doanh. Cùng với tổng giám đốc, các nhà quản trị
khác thuộc cấp công ty còn đảm bảo rằng các chiến lược công ty theo đuổi phù hợp với
việc cực đại hóa giá trị của các cổ đông.
1.3.2 Quản trị cấp đơn vị kinh doanh
Một đơn vị kinh doanh là một thực thể tổ chức hoạt động trong một lĩnh vực phân
biệt, độc lập, có các bộ phận chức năng riêng.
Trong một công ty đa ngành, cấp đơn vị kinh doanh bao gồm trưởng các đơn vị kinh
doanh và nhân sự thuộc các đơn vị này. Với công ty đơn ngành, cấp đơn vị kinh doanh và
cấp công ty sẽ trùng nhau.
Các nhà quản trị chiến lược chính ở cấp đơn vị kinh doanh là trưởng đơn vị. Vai trò
của họ là chuyển các tuyên bố chung về định hướng từ các nhà quản trị cấp công ty vào
chiến lược cụ thể của từng đơn vị kinh doanh. Như vậy, trong khi các nhà quản trị cấp công
ty liên quan đến chiến lược phát triển các bộ phận kinh doanh, thì các nhà quản trị cấp đơn
vị kinh doanh lại tập trung vào chiến lược của một đơn vị kinh doanh nhất định.
1.3.3 Quản trị cấp chức năng
Các nhà quản trị cấp chức năng chịu trách nhiệm cho các hoạt động chức năng cụ
thể trong một đơn vị kinh doanh, như nhân sự, vận hành, marketing, R&D,… Trách nhiệm
của những nhà quản trị ở cấp này là thực thi các hoạt động liên quan đến chức năng mà họ
đảm nhận nhằm thỏa mãn mục tiêu chiến lược mà các nhà quản trị cấp đơn vị kinh doanh
và cấp công ty đặt ra. Nhờ vào lợi thế gần khách hàng, các nhà quản trị chức năng có thể
cung cấp hầu hết các thông tin và đề xuất các ý tưởng chiến lược quan trọng cho các nhà
quản trị cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty mà cuối cùng có thể là nền tảng và khởi
nguồn cho chiến lược chính của công ty.
Như vậy, điều quan trọng đối với các nhà quản trị cấp công ty và cấp đơn vị kinh
doanh là lắng nghe ý tưởng của các nhà quản trị cấp chức năng. Trách nhiệm quan trọng
nhất của các nhà quản trị cấp chức năng là thực thi chiến lược _ thực thi các quyết định của
cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty. 13
1.4 Tư duy chiến lược, tầm nhìn chiến lược
1.4.1 Tư duy chiến lược
1.4.1.1 Khái niệm và quy trình tư duy chiến lược
Tư duy là quá trình nhận thức hiện thực khách quan, bắt đầu từ cảm nhận trực tiếp
thông qua các giác quan đến khám phá, hiểu biết những vấn đề thuộc về bản chất của sự vật hiện tượng.
Vì sao trong Chiến lược phải có tư duy:
- Lâu dài: Chiến lược là vấn đề của tương lai, mà muốn dự đoán gần với những gì sẽ xảy
ra trong tương lai thì cần hiểu được bản chất của vấn đề cũng như tiên kiến những kết cục
tương lai của vấn đề. Đây chính là tư duy.
- Trong hoạt động của một công ty có vô số các sự việc phát sinh, công việc tốt hay xấu,
lạc quan hay bi quan thì phải nhờ vào khả năng tư duy để quyết định chứ không phải các
quyết định bộc phát, thiếu sự phân tích, suy luận.
Quá trình tư duy - quá trình tư duy Chiến lược trải qua 5 giai đoạn sau:
- Nhận biết các hiện tượng cụ thể: thông qua thăm dò dư luận, hội thảo, quan sát, tập hợp
để liệt kê những vấn đề cần lưu ý.
- Tập hợp những hiện tượng có chung một nguồn gốc thành một nhóm.
- Trừu tượng hoá, khái quát hoá: để tìm ra mấu chốt vấn đề và có phương pháp tiếp cận hợp lý.
- Xác định cách tiếp cận để tìm ra giải pháp.
- Xây dựng các kế hoạch để thực hiện giải pháp.
Quá trình tư duy trên có thể biểu diễn ở sơ đồ sau: Xác định Hiện tượng Phân nhóm
Trừu tượng hoá
phương pháp tiếp cận
Xây dựng kế hoạch Hình thành
Lựa chọn giải pháp hành động
các giải pháp cụ thể
Hình 1.6 Sơ đồ quá trình tư duy chiến lược
1.4.1.2. Phương pháp tư duy Chiến lược trên sơ đồ phân tích vấn đề
Để có một giải pháp chiến lược đúng đắn, cần phải tìm ra vấn đề mấu chốt. Để phát
hiện ra vấn đề mấu chốt thì cách làm tiết kiệm thời gian nhất mà có hiệu quả là sử dụng sơ đồ phân tích vấn đề.
Một vấn đề lớn bao quát chung có thể được phân chia thành hai hay nhiều vấn đề
nhỏ khác biệt nhau. Tiếp đó những vấn đề nhỏ cấp một này lại được phân chia thành các
vấn đề nhỏ hơn cấp hai, và cứ tuần tự như vậy cho đến khi phát hiện ra vấn đề nhỏ có thể
xử lý riêng lẻ được. Như vậy từ một vấn đề quá rộng lớn, tưởng chừng như không thể giải
quyết, có thể phân chia ra thành nhiều phân hệ các vấn đề nhỏ hơn. Bí quyết thành công ở
đây là mỗi vấn đề nhỏ ở cấp cuối cùng sẽ là một vấn đề vừa tầm để ta có thể giải quyết
được, xử lý có hiệu quả và có tác dụng như là xử lý trên vấn đề rộng lớn ban đầu. 14
Khi nhà chiến lược đang đối diện với vấn đề là sản phẩm của mình bị sút giảm sức
cạnh tranh (sản phẩm bị ế, thị phần bị thu hẹp) thì nhà chiến lược nên sử dụng kỹ thuật
phân tích giá trị và thiết kế đảm bảo giá trị để quyết định giải pháp.
* Phân tích giá trị
Phương pháp này đi sâu nghiên cứu về mặt giá cả những vật liệu và chi tiết mua
sắm để dùng vào sản xuất ra các sản phẩm. Mục đích của nó làđưa những kết quả nghiên
cứu này vào việc lập kế hoạch, giảm giá thành và triển khai sản phẩm mới. Giá thành sản
phẩm có cho phép hình thành được giá bán cạnh tranh trên thị trường không?
* Thiết kế đảm bảo giá trị
Phương pháp này nghiên cứu các hàng hoá, chi tiết mua về có chất lượng đủ đảm
bảo sản xuất ra các sản phẩm đạt những chức năng thiết kế đã đề ra không và có hình thành
được giá cạnh tranh trên thị trường không?
Cả hai phương pháp trên đều không thể tiến hành trong tưởng tượng hoặc trên giấy
tờ thuần tuý, mà nó phải được thực hiện trên một thị trường cụ thể, có những sản phẩm
cạnh tranh cụ thể. Cho nên phải lấy những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh để tách ra
từng chi tiết, làm căn cứ so sánh theo từng chi tiết, bộ phận tương ứng.
Khi so sánh như vậy chúng ta có bốn tình huống cơ bản được giới thiệu ở sơ đồ trên.
Cùng với mỗi tình huống ta sẽ có những khả năng lựa chọn để sửa đổi nhằm làm tăng khả
năng cạnh tranh của sản phẩm.
1.4.2 Tầm nhìn chiến lược 1.4.2.1 Khái niệm
Tầm nhìn là khoảng cách giới hạn về thời gian và không gian. Tầm nhìn chiến lược
là khoảng cách thời gian mà ở đó công ty và môi trường đã được nhận thức.
Người lãnh đạo công ty phải có một cái nhìn chiến lược, không để những cái nhìn
thiển cận, những lợi ích trước mắt làm khuynh đảo những tư tưởng lớn. Tuy vậy, khi đứng
trước những áp lực quá lớn của tình thế như những nguy cơ thiệt hại lớn, tai họa bất ngờ…
con người thường bị những cú “choáng váng” về tinh thần. Chính những lúc đó, những nhà
quản trị chiến lược, người lãnh đạo cần phải vượt qua những cú “choáng” như vậy, cần
phải bình tĩnh, minh mẫn để có một tầm nhìn rộng lớn để có thể đưa ra những quyết định
đúng đắn, làm hạn chế được những áp lực và đe dọa. Nhà quản trị không được theo chủ
nghĩa cực đoan, không được bị ám ảnh bởi ý muốn thành công với bất cứ giá nào! Kinh
nghiệm cho thấy chưa có một công ty nào gặp những áp lực từ bên ngoài hoặc sai lầm mà
có thể mất hết tất cả, không phải bất kỳ công ty nào lâm vào tình trạng khủng hoảng đều
không thể chuyển hướng được trước khi quá chậm nhằm tránh sự đổ vỡ hoàn toàn.
Bằng sự linh hoạt, sáng suốt và sáng tạo không ngừng, các nhà quản trị chiến lược
nên có cách xử lý như sau: 15
- Đối với những công ty đang đi lên, ta nhìn thấy sự thành công trong tầm tay thì phải
hướng vào mục tiêu lí tưởng và triển khai tốt, mạnh mẽ các biện pháp cụ thể để thực hiện
cho được mục tiêu với hiệu quả cao nhất.
- Đối với công ty đang đi xuống hoặc đang đương đầu với một đe dọa nào đó thì nhà quản
trị chiến lược phải hình dung cho được các khả năng xấu nhất có thể xảy ra, sau đó tìm con
đường và phương tiện tốt nhất để tránh khỏi đe dọa đó hoặc chọn hậu quả ít nghiêm trọng
nhất chứ không phải khăng khăng tiến tới mục tiêu bằng bất cứ giá nào. 1.4.2.2 Vai trò
- Bằng tầm nhìn chiến lược, công ty có thể nhìn thấy hình ảnh triển vọng của mình trong
tương lai, nhờ đó giúp công ty có kế hoạch huy động, phân bổ nguồn lực hợp lý, cũng như
có sự tập trung cao độ cho việc thực hiện các mục tiêu chiến lược đã đề ra.
- Với tầm nhìn chiến lược sẽ giúp cho công ty có cái nhìn khái quát, tổng hợp cao sự biến
động của môi trường, theo đó có thể nhận biết được những cơ hội hay đe dọa, từ đó có
những biện pháp hành động thích hợp.
1.5 Sứ mệnh, mục tiêu 1.5.1 Sứ mệnh 1.5.1.1 Khái niệm
Bản sứ mệnh của công ty là bản tuyên ngôn về mục đích, lý do tồn tại của công ty,
nó chứa đựng nguyên tắc, triết lý kinh doanh, lý tưởng mà công ty tôn thờ và đề cập đến
những thành tích mà công ty muốn đạt được trong tương lai.
Có thể nói, sứ mệnh được coi là một cơ sở để đáp ứng cho tầm nhìn. Nếu tầm nhìn
là tổng quát và trừu tượng thì sứ mệnh cụ thể và “thật” hơn.
1.5.1.2 Mục đích của bản sứ mệnh công ty
- Xác định rõ vị thế hiện tại và hình ảnh tương lai của công ty.
- Phân biệt công ty này với công ty khác.
- Là cơ sở để đánh giá các hoạt động hiện tại cũng như tương lai của công ty.
1.5.1.3 Nội dung bản sứ mệnh
Bản sứ mệnh của công ty thường chứa đựng những nội dung cơ bản sau:
- Ngành kinh doanh của công ty, bao gồm: khách hàng (khách hàng của công ty là những
đối tượng nào), sản phẩm (sản phẩm cụ thể là gì), thị trường (phân khúc thị trường nào công ty đang phục vụ).
- Mối quan tâm của công ty về: khả năng sinh lợi, khả năng phát triển công nghệ, bí quyết
công nghệ, hình ảnh của công ty trước công chúng.
- Những nguyên tắc, triết lý kinh doanh của công ty.
- Những thành tích mà công ty mong muốn đạt được. 16
1.5.1.4 Vai trò của bản sứ mệnh
- Với các đối tượng bên trong công ty, bản tuyên bố sứ mệnh cung cấp tâm điểm và xung
lượng cho các hoạt động của công ty, nghĩa là đảm bảo sự đồng tâm nhất trí trong hành
động giữa các thành viên trong công ty.
- Ra bên ngoài, qua những tuyên bố xúc tích về công ty, giúp các đối tượng này có thể xác
định mong muốn thiết lập và phát triển các quan hệ với công ty.
- Bản tuyên bố sứ mệnh tạo ra nên tảng cho toàn bộ công tác hoạch định. Nó là điểm tham
chiếu để đánh giá các mục tiêu, các chiến lược của công ty. Thông thường, câu hỏi “điều
này đóng góp gì để hoàn thành sứ mệnh” trở thành một kiểm định quan trọng để xem xét
một hoạt động, một sáng kiến kinh doanh có đáng giá hay không.
- Ngoài ra, sứ mệnh còn là chỉ dẫn hữu hiệu cho việc ra các quyết định chiến lược và phân bổ nguồn lực.
1.5.1.5 Các yêu cầu khi xây dựng bản sứ mệnh
- Sứ mệnh không nên quá vĩ đại đến mức không thể thực hiện được, vì như vậy sẽ mất
lòng tin của các thành viên trong công ty.
- Sứ mệnh cũng không nên quá dễ, thiếu tính thách thức, vì như vậy sẽ thiếu động lực
phát triển của các cá nhân trong công ty.
- Sứ mệnh phải chứa đựng các định hướng lớn về cách thức mà công ty sẽ đạt được hoặc
đáp ứng được tầm nhìn trong một giai đoạn nhất định.
- Phạm vi của bản sứ mệnh không nên quá rộng cũng không nên quá hẹp.
- Nội dung của bản sứ mệnh phải rõ ràng.
- Bản sứ mệnh phải được xây dựng trên cơ sở khách hàng.
- Bản sứ mệnh phải diễn tả một cách khái quát về khách hàng của công ty, các sản phẩm
và dịch vụ chủ yếu, định hướng của công ty trong một giai đoạn.
1.5.2 Mục tiêu chiến lược 1.5.2.1 Khái niệm
Mục tiêu chiến lược là những kết quả kỳ vọng, là những thành quả mà công ty muốn
đạt được trong tương lai khi theo đuổi một chiến lược nào đó.
Điều này cũng có nghĩa mục tiêu chiến lược là trạng thái tương lai mà công ty cố
gắng thực hiện hay là kết quả cuối cùng của các hành động được hoạch định.
Mục tiêu chiến lược thường tập trung vào việc cải thiện khả năng cạnh tranh và vị
thế kinh doanh dài hạn của công ty.
Giống như tầm nhìn và sứ mệnh, mục tiêu và mục đích cũng thường bị sử dụng lẫn
lộn. Nếu cần một sự phân biệt, thì mục đích trả lời câu hỏi lý do theo đuổi chiến lược của
công ty là gì và thường không định lượng được, còn mục tiêu chỉ những gì cần đạt được
khi theo đuổi chiến lược và định lượng được.
Một công ty gồm 2 nhóm mục tiêu cơ bản là mục tiêu tài chính và mục tiêu chiến lược: 17
* Các mục tiêu chiến lược như: Gia tăng thị phần của công ty, đánh bại đối thủ cạnh
tranh chính bằng chất lượng/dịch vụ khách hàng/sản phẩm, đạt được tổng chi phí thấp hơn
đối thủ cạnh tranh, gia tăng danh tiếng của công ty đối với khách hàng, đạt được địa vị
chắc chắn hơn trên thị trường quốc tế, đạt tiến bộ vượt bậc về công nghệ, trở thành nhà dẫn
đầu trong giới thiệu sản phẩm mới,...
* Mục tiêu tài chính: Là những mục tiêu mà kết quả được tập trung vào việc cải
thiện hoạt động tài chính của công ty. Các mục tiêu tài chính như: Tăng trưởng lãi cổ phiếu
15% mỗi năm, đưa doanh số hàng năm từ 15% lên 20%, gia tăng cổ tức trên mỗi cổ phiếu
hàng năm được chia cho cổ đông khoảng 5%, duy trì một dòng tiền dương, ......
Tóm lại, bất kỳ công ty nào cũng cần mục tiêu tài chính và mục tiêu chiến lược.
Mục tiêu là cần thiết ở tất cả các cấp của công ty. 1.5.2.2 Vai trò
Vai trò của mục tiêu chiến lược đối với sự phát triển của công ty thể hiện ở những điểm sau:
- Giúp người thực hiện hiểu được vai trò của những mục tiêu chiến lược trong nhiệm vụ chung của công ty.
- Là cơ chế để đánh giá chiến lược.
- Giúp công ty luôn ở tư thế chuẩn bị cho việc triển khai, thay đổi.
- Cơ sở để xác định các ưu tiên trong công ty.
- Xây dựng các định mức.
- Cơ sở để phân bổ nguồn lực trong công ty.
- Là công cụ để kiểm soát việc thực thi chiến lược.
1.5.2.3 Các yêu cầu khi xác định mục tiêu chiến lược
Xác định mục tiêu chiến lược là thể hiện cam kết đạt được những thành quả cụ thể ở
những mốc thời gian xác định khi theo đuổi một chiến lược.
Các yêu cầu để xác định mục tiêu bao gồm:
- Tính định lượng (Measurable): Mục tiêu chiến lược có thể đo lường được để nhà quản
trị có tiêu chuẩn cụ thể cho việc đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu.
- Tính dễ hiểu (Understandable): Mục tiêu chiến lược phải rõ ràng, cụ thể và xúc tích.
- Tính nhất quán (Consistent): Khi xây dựng mục tiêu chiến lược cần quan tâm đến các
mục tiêu khác nhằm tránh sự mâu thuẫn giữa các mục tiêu, nếu không sẽ gây ra sự chồng
chéo mục tiêu, từ đó làm giảm tính hợp lý và tính khả thi của các mục tiêu.
- Tính khả thi (Achievable): Nếu mục tiêu chiến lược thiếu thực tế, các nhân viên có thể chối bỏ.
- Tính thúc đẩy (Motivating): Mục tiêu chiến lược phải đủ thách thức để thúc đẩy sự quan
tâm và tham gia của các thành viên trong công ty.
- Tính linh hoạt (Flexible): Khi thiết lập các mục tiêu chiến lược không nên quá khuôn
mẫu máy móc mà dễ dẫn đến tình trạng cứng nhắc, “kế hoạch” cho mục tiêu. Bằng cách 18
tính đến các tác động có thể có của môi trường kinh doanh, từ đó xây dựng các tiêu chí của
mục tiêu một cách linh hoạt, phù hợp nhằm tạo thuận lợi cho quá trình thực thi mục tiêu và
đánh giá kết quả thực thi so với mục tiêu đã đề ra.
1.5.2.4 Các mâu thuẫn khi xây dựng mục tiêu chiến lược
Các mục tiêu chiến lược có thể mâu thuẫn lẫn nhau. Chẳng hạn:
- Lợi nhuận trước mắt với mức tăng trưởng lâu dài.
- Lợi nhuận/doanh số với vị thế cạnh tranh.
- Thâm nhập sâu hơn vào những thị trường hiện tại với phát triển thị trường mới.
- Các mục tiêu lợi nhuận với các mục tiêu phi lợi nhuận.
- Sự tăng trưởng ổn định với tăng trưởng nhanh. - ......
Trong thực tế tại Việt Nam, các nhà quản trị thường có xu hướng tập trung quá
nhiều cho mục tiêu ngắn hạn do áp lực phải đáp ứng nhu cầu của các bên hữu quan. Tuy
nhiên, nếu những nhà quản trị có tầm nhìn chiến lược, với góc nhìn xa và rộng thì có thể
vượt qua được những mâu thuẫn giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn để lựa chọn
và thiết lập những mục tiêu có ý nghĩa chiến lược với sự tồn tại và phát triển của công ty.
1.5.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược
Khả năng đạt được các mục tiêu chiến lược của công ty phụ thuộc vào các yếu tố sau:
- Tác động của môi trường bên ngoài. Đặc điểm và mức độ tác động của các yếu tố môi
trường bên ngoài đến công ty sẽ khác nhau ở những thời điểm khác nhau. Tại thời điểm
hoạch định chiến lược, công ty dựa vào việc phân tích các sự kiện quá khứ, hiện tại và dựa
trên dự báo môi trường bên ngoài để đề ra mục tiêu. Tuy nhiên, khi thực thi chiến lược, sự
biến đổi của môi trường bên ngoài sẽ khác rất nhiều so với những gì công ty dự báo, vì vậy
nếu công ty không chủ động có những điều chỉnh kịp thời thì việc đạt được mục tiêu ban đầu là rất khó khăn.
- Nguồn lực của công ty. Một vấn đề thường thấy là mục tiêu chiến lược của một công ty
thường rất tốt nhưng khi thực hiện lại vướng phải vấn đề nguồn lực. Có thể là nguồn lực
không đủ, không phù hợp cho quá trình thực hiện để đạt mục tiêu. Vì vậy, đảm bảo nguồn
lực là một nhiệm vụ hết sức quan trọng để giúp thực thi thành công chiến lược, qua đó đạt
được mục tiêu chiến lược đã đề ra.
- Mối quan hệ giữa quyền lực và chính sách công ty. Khi đề ra các chính sách để hướng
dẫn cho quá trình thực thi nhằm đạt được mục tiêu đề ra cần phải đảm bảo rằng các nhà
quản trị phải có quyền lực để tác động buộc các nhân viên cấp dưới chấp hành theo các
chính sách đã xây dựng. Nếu không sẽ xảy ra trường hợp chính sách một đường , nhân viên
làm một nẻo, và mục tiêu thì không bao giờ đạt được.
- Năng lực và phẩm chất của lãnh đạo cấp cao. Lãnh đạo cấp cao không chỉ tác động đến
nội dung của các mục tiêu vì họ là những người trực tiếp đề ra mục tiêu mà họ còn tác 19
động gián tiếp đến kết quả thực thi chiến lược để đạt mục tiêu thể hiện qua sự động viên,
khuyến khích về vật chất và tinh thần của họ đến những người làm nhiệm vụ thực thi chiến lược.
----------------- ----------------
HÌNH THỨC VÀ PHƯƠNG PHÁP GIẢNG DẠY
1.1 Chiến lược và quản trị chiến lược - Trình chiếu PP, kết hợp thuyết trình hỏi đáp.
1.2 Mô hình quản trị chiến lược - Trình chiếu PP, kết hợp thuyết trình hỏi đáp, đồng
thời đặt và giải quyết vấn đề.
1.3 Các cấp quản trị chiến lược trong công ty - Trình chiếu PP, kết hợp thuyết trình
hỏi đáp, đồng thời đặt và giải quyết vấn đề.
1.4 Tư duy chiến lược, tầm nhìn chiến lược - Trình chiếu PP, kết hợp thuyết trình hỏi đáp.
1.5 Sứ mệnh, mục tiêu - Trình chiếu PP, kết hợp thuyết trình hỏi đáp, phương pháp hoạt động nhóm. 20