



















Preview text:
lOMoAR cPSD| 23136115 MỞ ĐẦU
Ngày nay, các doanh nghiệp phải hoạt ộng trong môi trường cạnh tranh quyết liệt
với những biến ổi nhanh chóng về khoa học- công nghệ, xuất hiện những chính sách, ạo
luật mới và sự trung thành của khách hàng ngày càng giảm sút. Vì vậy, trong những iều
kiện như vậy, việc hỗ trợ về vốn hoặc kỹ thuật công nghệ không ảm bảo mang lại sự
phát triển nếu chất lượng và năng lực quản lý yếu kém.Hơn nữa, trong xu thế hội nhập
và toàn cầu hóa kinh tế, tất cả các tổ chức ứng trước một thử thách lớn nên òi hỏi có
những nhà quản trị năng ộng, tài giỏi, có tư duy ổi mới trong quản trị.
Quản trị là một hoạt ộng thiết yếu nảy sinh khi có một nỗ lực tập thể nhằm thực
hiện mục tiêu chung. Xã hội càng phát triển, con người càng có nhu cầu phải hợp tác
với nhau ể hoàn thành các công việc chung, nếu không, tự bản thân các cá nhân không
thể thực hiện ược như Các. Mác: “Một dàn nhạc, cần phải có một nhạc trưởng”.
Ngày nay, các nỗ lực hợp tác càng gia tăng và yêu cầu về sự phối hợp các hoạt
ộng này ể thành ạt mục tiêu chung càng lớn. Các nhà quản trị phải áp ứng những nhu
cầu khác nhau của nhân viên, ồng thời phải biết phát huy ược năng lực cá nhân kết hợp
với sức mạnh tập thể ể hướng tới thành công của tổ chức Do vậy hoạt ộng quản trị càng ược coi trọng.
Quản trị học là một môn chuyên ngành của ngành quản trị kinh doanh (QTKD).
Với tầm quan trọng của môn học là cơ sở của kiến thức quản trị ược ứng dụng cho rất
nhiều ngành như kinh tế tài chính, thương mại, luật học…và có thể tham khảo ể vận
dụng trong hoạt ộng thực tiễn của nhiều lĩnh vực.
Môn học này ược thực hiện trong 3 tín chỉ gồm 2 phần với 8 chương:
Phần 1. Các vấn ề chung trong quản trị học hiện ại
+ Chương 1. Tổng quan về quản trị các tổ chức
+ Chương 2. Sự phát triển của các tư tưởng quản trị
+ Chương 3. Môi trường hoạt ộng của tổ chức
+ Chương 4. Thông tin và quyết ịnh trong quản trị
Phần 2. Các chức năng quản trị
+ Chương 5. Chức năng hoạch ịnh (lập kế hoạch)
+ Chương 6. Chức năng tổ chức
+ Chương 7. Chức năng lãnh ạo
+ Chương 8. Chức năng kiểm tra Nhóm tác giả: -TS. Lê Minh Thống
- ThS. Nguyễn Thanh Thủy
- ThS. Nguyễn Lan Hoàng Thảo lOMoAR cPSD| 23136115
PHẦN 1. CÁC VẤN ĐỀ CHUNG TRONG QUẢN TRỊ HỌC
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CÁC TỔ CHỨC
Mục ích và yêu cầu chương:
-Hiểu ược khái niệm quản trị và sự cần thiết của quản trị trong tổ chức
- Nắm bắt ược bốn chức năng cơ bản của quản trị - Hiểu rõ hiệu quả quản trị ể ứng dụng
vào thực tiễn - Biết rõ vai trò của nhà quản trị.
- Xác ịnh ược cấp quản trị trong tổ chức và nhiệm vụ chủ yếu của mỗi cấp quản trị
- Hiểu ược tại sao phải học quản trị và học như thế nào ể trở thành nhà quản trị học
1.1. KHÁI QUÁT VỀ TỔ CHỨC
1.1.1. Khái niệm và các ặc trưng cơ bản của tổ chức
a. Khái niệm về tổ chức
- Khái niệm: Tổ chức là tập hợp của 2 hay nhiều người cùng hoạt ộng trong những
hình thái cơ cấu nhất ịnh ể ạt ược mục ích chung. Hay tổ chức là một thực thể có
mục ích riêng biệt, có những thành viên và có một cơ cấu chặt chẽ có tính hệ thống. Ví dụ: Gia ình Cơ quan Nhà nước Doanh nghiệp Đơn vị quân ội Tổ chức tôn giáo
Đội thể thao, nghệ thuật…
b. Những ặc trưng cơ bản của tổ chức -
Mọi tổ chức ều mang tính mục ích
- Mọi tổ chức ều là những ơn vị xã hội
- Mọi tổ chức ều hoạt ộng theo những cách thức nhất ịnh ể ạt ược những mục tiêu mà kế hoạch lập ra
- Mọi tổ chức ều phải thu hút và phân bổ các nguồn lực cần thiết ể ạt ược mục ích - Các
tổ chức ều hoạt ộng trong mối quan hệ tuơng tác với các tổ chức khác. - Mọi tổ chức
ều có những nhà quản trị ể liên kết, phối hợp những con người trong và ngoài tổ chức
kết hợp với các nguồn lực khác ạt ược mục ích, với hiệu quả cao
1.1.2. Các hoạt ộng cơ bản của tổ chức
- Tìm hiểu và dự báo những xu thế biến ộng của môi trường nhằm trả lời môi trường òi
hỏi gì tổ chức? Tạo cơ hội và thách thức gì? ây là hoạt ộng ầu tiên của mọi tổ chức.
- Tìm kiếm và huy ộng các nguồn vốn cho hoạt ộng của tổ chức.
- Tìm hiểu các yếu tố ầu vào của quá trình tạo ra các sản phẩm hoặc dịch vụ như năng
lượng, nhân lực, máy móc và chọn lọc, thu nhận các yếu tố ó.
- Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ của tổ chức cho khách hàng.
- Thu ược lợi ích cho tổ chức và phân phối lợi ích cho người tạo nên tổ chức và các
thành viên tham gia hoạt ộng.
- Hoàn thiện, ổi mới các sản phẩm và dịch vụ, các quy trình hoạt ộng tạo sản phẩm và
dịch vụ mới, công nghệ mới…v.v.
- Đảm bảo chất lượng các hoạt ộng, các sản phẩm và dịch vụ…v.v. lOMoAR cPSD| 23136115 Phân Nghiên Nguồn Đầu Sản phối Phân cứu vốn vào xuất sản phối lợi môi hoạt phẩm ích trường ộng và dịch vụ
Không ngừng ổi mới và ảm bảo chất lượng
Hình 1.1. Quá trình hoạt ộng cơ bản của tổ chức
1.2. QUẢN TRỊ TỔ CHỨC
1.2.1. Khái niệm quản trị và các dạng quản trị, hiệu quả quản trị a. Khái niệm
Quản trị là hoạt ộng cần thiết phải ược thực hiện khi con người kết hợp với nhau
trong các tổ chức nhằm ạt ược những mục tiêu chung. Quản trị là một phương thức làm
cho hoạt ộng hướng tới mục tiêu ược hoàn thành với hiệu quả cao; là hoạt ộng phát sinh
khi con người kết hợp với nhau thành tập thể, nếu không mọi người trong ó sẽ không
biết làm gì, làm lúc nào hay sẽ làm một cách lộn xộn
Quản trị có khả năng sáng tạo to lớn: Cùng iều kiện con người, cùng iều kiện về
vật chất kỹ thuật như nhau nhưng quản trị có khả năng khai thác khác nhau.
Có rất nhiều ịnh nghĩa khác nhau về quản trị: -
Theo Mary Parker Follett cho rằng: Quản trị là hoàn thành công việc thông qua
người khác (Định nghĩa này ã ưa ra cách tiến hành các hoạt ộng quản trị thông qua người
khác, quản trị là hoạt ộng có mục ích và mang tính tập thể chứ không phải hoàn thành
công việc chỉ bằng chính mình) -
Theo James Stoner và Stephen Robbins: Quản trị là tiến trình hoạch ịnh, tổ chức,
bố trí nhân sự, lãnh ạo và kiểm soát công việc hoặc nỗ lực của con người nhằm ạt ược
các mục tiêu ã vạch ra. -
Quản trị là vận dụng khai thác các nguồn lực tài nguyên ể ạt ược những kết quả kỳ vọng…
* Định nghĩa: Quản trị là sự tác ộng của chủ thể quản trị lên ối tượng quản trị
nhằm ạt ược những mục tiêu nhất ịnh trong iều kiện biến ộng của môi trường. b.
Các dạng quản trị và ặc iểm chung
- Quản trị giới vô sinh: Nhà xưởng, ruộng ất, hầm mỏ, máy móc, sản phẩm…
- Quản trị giới sinh vật: cây trồng, vật nuôi…
- Quản trị con người: Doanh nghiệp, gia ình, oàn thể, quân ội… Các dạng quản trị ều có ặc iểm chung là:
+ Gồm một hệ quản trị: chủ thể quản trị và ối tượng quản trị. lOMoAR cPSD| 23136115
Chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra tác ộng quản trị nhằm dẫn dắt ối tượng quản trị ạt
mục tiêu (một người, nhiều người, máy móc, thiết bị).
Đối tượng quản trị tiếp nhận các tác ộng của thể chế quản trị gồm giới vô sinh, sinh vật và con người.
+ Phải có một hoặc một tập hợp mục ích thống nhất cho cả 2 trong môi trường biến ộng
và nguồn lực hạn chế.
+ Quản trị liên quan ến việc trao ổi thông tin nhiều chiều như một quá trình thông tin.
Chủ thể quản trị phải liên tục thu thập dữ liệu về môi trường, hệ thống, tiến hành chọn
lọc thông tin, xử lý thông tin, ánh giá thông tin, truyền thông tin và ra các quyết ịnh. Đối
tượng quản trị tiếp nhận tác ộng ể thực hiện các chức năng, nhiệm vụ…
+ Quản trị có khả năng thích nghi: dù những thay ổi của ối tượng quản trị, môi trường,
nhưng chủ thể quản trị vẫn nỗ lực quản trị có hiệu quả nhờ iều chỉnh, ổi mới cơ cấu,
phương pháp, công cụ, hoạt ộng… c. Hiệu quả của quản trị
Quản trị là tiến hành hoàn thành các mục tiêu hoạt ộng thông qua con người một cách hiệu quả và kết quả.
* Hiệu quả (efficiency): là tương quan so sánh giữa giá trị ầu ra và giá ầu vào của quá
trình quản trị. Quản trị có hiệu quả khi:
+ Giảm thiểu chi phí các nguồn lực ầu vào, giữ nguyên sản lượng ầu ra
+ Giữ nguyên ầu vào và gia tăng sản lượng ầu ra
+ Vừa giảm thiểu chi phí ầu vào, vừa gia tăng giá trị ở ầu ra.
* Kết quả (effectiveness): là thành quả ạt ược ở ầu ra của quá trình quản trị.
* So sánh giữa hiệu quả và kết quả:
+ Hiệu quả gắn với phương pháp, phương tiện thực hiện. Kết quả gắn liền với mục tiêu
thực hiện và mục ích cần ạt ược.
+ Hiệu quả là làm ược việc (doing things right). Kết quả là làm úng việc (doing the right things).
+ Hiệu quả ược xem như tỉ lệ thuận với kết quả và tỉ lệ nghịch với phí tổn bỏ ra:
Hiệu quả = Kết quả / Phí tổn
+ Gọi P là năng suất, O là giá trị ầu ra (Output), I là giá trị ầu vào (Input) thì: P O
(P > 1 thì hiệu quả càng cao) I
Vậy lý do tồn tại của hoạt ộng quản trị là muốn có hiệu quả. 1.2.2.
Quản trị tổ chức a. Khái niệm
- Khái niệm: Quản trị tổ chức là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh ạo, kiểm tra các
nguồn lực và hoạt ộng của tổ chức nhằm ạt ược mục ích của tổ chức với kết quả và hiệu
quả cao trong iều kiện môi trường luôn biến ộng. lOMoAR cPSD| 23136115
Quá trình quản trị Lập Các nguồn lực kế Kết quả - Nhân lực hoạch - Đạt mục ích - Tài lực Phối - Đạt mục tiêu - Vật lực Kiểm hợp Tổ + Sản phẩm - Thông ti n tra hoạt chức ộng + Dịch vụ - Hiệu quả cao Lãnh ạo
Hình 1-2. Sơ ồ logic khái niệm quản trị tổ chức
Như vậy, quản trị tổ chức là quản trị những hoạt ộng phát sinh từ sự tập hợp tự
giác của một nhóm người một cách có ý thức nhằm hoàn thành mục tiêu chung cụ thể.
Quản trị tổ chức là sự duy trì và thúc ẩy hoạt ộng của tổ chức nhằm bảo ảm sự
tồn tại và vận hành của tổ chức hướng vào thực hiện mục tiêu. Doanh nghiệp cũng là tổ
chức nên cần ược quản trị.
- Khái niệm quản trị doanh nghiệp: QTDN là sự tác ộng liên tục, có tổ chức, có hướng
ích của chủ thể doanh nghiệp lên tập thể những người lao ộng trong doanh nghiệp,
sử dụng một cách tốt nhất mọi tiềm năng và cơ hội nhằm ạt ược mục tiêu ề ra của
doanh nghiệp theo úng luật ịnh và thông lệ xã hội. Luật ịnh và thông lệ Chủ thể DN XH quốc tế Những người cung Tác ộng ứng ầu vào Thị Người lao trường Các ối thủ cạnh tranh ộng trong DN Khách hàng Mục tiêu của DN Các cơ hội Các rủi ro
Hình 1-3. Sơ ồ logic khái niệm quản trị doanh nghiệp
b. Bản chất của quản trị tổ chức
* Xét về mặt tổ chức - kỹ thuật: quản trị chính là sự kết hợp mọi nỗ lực chung của con
người trong tổ chức ể ạt tới mục ích chung của tổ chức và mục tiêu riêng của mỗi người
một cách khôn khéo và hiệu quả nhất.
Quản trị ra ời chính là ể tạo ra hiệu quả hoạt ộng cao hơn hẳn so với hoạt ộng của từng
cá nhân riêng rẽ trong một nhóm người khi họ tiến hành các hoạt ộng chung. lOMoAR cPSD| 23136115
- Làm quản trị là làm gì?
Đó là thực hiện những quá trình quản trị bao gồm lập kế hoạch, tổ chức, lãnh ạo và kiểm tra.
- Đối tượng chủ yếu và trực tiếp quản trị là gì?
Đó là những mối quan hệ con người bên trong và bên ngoài tổ chức. Vậy thực chất quản
trị tổ chức là quản trị con người.
- Quản trị ược tiến hành khi nào?
Đó là thực hiện liên tục theo thời gian với những cố gắng tạo dựng tương lai mong muốn
trên cơ sở quá khứ và hiện tại.
- Mục ích của quản trị tổ chức là gì?
Đó là hiệu quả cao nhất.
Vậy nghiên cứu phương diện tổ chức - kỹ thuật của quản trị cho thấy có nhiều iểm tương
ồng trong hoạt ộng quản trị ở mọi tổ chức và nhà quản trị nên mang tính khoa học và
bất cứ con người nào cũng có thể học tập ể trở thành nhà quản trị.
* Xét về mặt kinh tế – xã hội của quản trị: là vì mục tiêu lợi ích của tổ chức, bảo ảm
cho tổ chức tồn tại và phát triển lâu dài, bảo ảm tính ộc lập và cho phép thoả mãn những
òi hỏi xã hội của nhà quản trị và của mọi thành viên trong tổ chức.
- Tổ chức ược thành lập và hoạt ộng vì mục ích gì?
Tuỳ thuộc pháp nhân, lực lượng, chủ thể quản trị khác nhau (tổ chức là trường học, bệnh
viện, quân ội, doanh nghiệp)
- Ai là người nắm quyền lãnh ạo và iều hành tổ chức?
Ai nắm quyền sở hữu thì nắm quyền lãnh ạo, quyết ịnh và iều hành tổ chức.
- Giá trị gia tăng nhờ hoạt ộng quản trị phụ thuộc vào mục ích của tổ chức.
→ Quản trị các tổ chức khác nhau thì sẽ khác nhau.
Ví dụ: Quản trị nhà trường khác quản trị doanh nghiệp khác quản trị bệnh viện… c.
Chức năng của quản trị tổ chức
Để quản trị, chủ thể quản trị phải thực hiện nhiều loại công việc khác nhau và gọi
là chức năng quản trị.
* Khái niệm: Chức năng quản trị là những loại công việc quản trị khác nhau, mang tính
ộc lập tương ối, hình thành trong quá trình chuyên môn hoá hoạt ộng quản trị.
*Phân loại chức năng quản trị
+ Các chức năng quản trị phân theo quá trình quản trị:
- Hoạch ịnh: Là chức năng ầu tiên và quan trọng nhất của quá trình quản trị. Có nghĩa
là phải xác ịnh mục tiêu của tổ chức, từ ó ề ra các biện pháp tốt nhất ể thực hiện các
mục tiêu ó trong những iều kiện môi trường cụ thể.
- Tổ chức: Là xác ịnh cơ cấu tổ chức, phân công nhiệm vụ và thiết lập thẩm quyền, phân
phối ngân sách cần thiết ể thực hiện kế hoạch. Nhờ ó sẽ xác ịnh xem ai, bộ phận sẽ
hoàn thành nhiệm vụ nào, ở âu và khi nào. Tổ chức úng ắn sẽ tạo nên môi trường nội
bộ thuận lợi thúc ẩy hoạt ộng ạt mục tiêu hoặc doanh nghiệp sẽ thất bại cho dù hoạch ịnh tốt. lOMoAR cPSD| 23136115
- Lãnh ạo: Ở ây thể hiện các hoạt ộng chỉ huy, ôn ốc thực hiện như ộng viên, thúc ẩy,
kích thích, phê bình, iều phối, giải quyết các vấn ề nảy sinh trong hoạt ộng hàng ngày...
nhằm thực hiện các mục tiêu và tiến ộ ã ược hoạch ịnh.
- Kiểm tra: Đây là chức năng cuối cùng của quá trình quản trị. Nhờ có chức năng này
mà nhà quản trị biết ược các mục tiêu, kế hoạch ã và ang ược thực hiện như thế nào,
có những vấn ề gì trở ngại cho công việc của các cấp và bộ phận, từ ó có những hành
iều chỉnh và bổ sung kịp thời, ảm bảo cho công việc ược thực hiện một cách thuận lợi và úng tiến ộ.
Đây là những chức năng chung nhất ối với mọi nhà quản trị, không phân biệt
ngành nghề, quy mô lớn nhỏ, môi trường xã hội…v.v.
+ Chức năng quản trị phân theo hoạt ộng của tổ chức:
Tuỳ theo các hoạt ộng của tổ chức với những lĩnh vực khác nhau mà có các chức năng quản trị khác nhau. - Quản trị Marketing - Quản trị nhân sự
- Quản trị nghiên cứu và phát triển - Quản trị sản xuất
- Quản trị tài chính…v.v.
* Tính thống nhất giữa các lĩnh vực quản trị với các quá trình quản trị hình thành các
ma trận chức năng quản trị như sau: -
Theo chiều dọc ma trận: tất cả các lĩnh vực quản trị ều phải thực hiện các quá trình quản trị. -
Theo chiều ngang: tất cả các kế hoạch Marketing, R & D, tài chính…v.v. ều tồn
tại thành hệ thống, mối liên hệ chặt chẽ tạo thành kế hoạch tổ chức chung trong hệ thống.
1.3. NHÀ QUẢN TRỊ
1.3.1. Khái niệm nhà quản trị a. Khái niệm
- Khái niệm: Nhà quản trị là những người ạt kết quả bằng cách thiết lập và duy trì
một môi trường cho nỗ lực của toàn nhóm có kết quả tốt.
Trong tổ chức, nhà quản trị là người có trách nhiệm chỉ huy, iều khiển giám sát và chịu
trách nhiệm về người khác. Nhà quản trị là những người có quyền ra các quyết ịnh và tổ
chức thực hiện các quyết ịnh ó. b. Công việc quản trị
Quản trị những tổ chức khác nhau trong những lĩnh vực khác nhau nhưng công việc của
họ có những nét tổng quát, cơ bản và phổ biến. Ở các cấp quản trị càng cao thì công việc
của các nhà quản trị càng giống nhau và có tính ặc trưng cho nhà quản trị như hoạch ịnh, lOMoAR cPSD| 23136115
tổ chức, lãnh ạo và kiểm tra và càng ít tham gia vào các vấn ề chuyên môn nghiệp vụ
hoặc kỹ thuật tác nghiệp hàng ngày. Quản trị viên cấp cao KỸ KỸ NĂNG NĂNG
Quản trị viên cấp trung gian QUẢN KỸ TRỊ THUẬT
Quản trị viên cấp cơ sở
Hình 1-4. Sơ ồ quan hệ giữa quản trị và kỹ năng chuyên môn
Một tổng kết số liệu cho thấy tỉ lệ thời gian giành cho các chức năng của các cấp quản
trị khác nhau như sau: Cấp quản trị Hoạch ịnh Tổ chức Lãnh ạo Kiểm tra Cấp cao 28% 36% 22% 14% Cấp trung 18% 33% 36% 13% Cấp cơ sở 15% 24% 51% 10%
1.3.2. Cấp bậc quản trị và các kỹ năng quản trị
a. Cấp bậc quản trị
Bất cứ tổ chức nào là kinh doanh hay phi kinh doanh, sản xuất, phi sản xuất thì ều có 3 cấp quản trị viên. *
Quản trị viên cấp cao (top managers): Là người chịu trách nhiệm và ra các quyết
ịnh có tính chất ường lối, chiến lược, duy trì và phát triển tổ chức, óng vai trò là ại d.
Ví dụ: Chủ tịch hội ồng (Ban quản trị), Tổng giám ốc, Hiệu trưởng, Viện phó.. *
Quản trị viên cấp trung gian (middle managers): Là người ứng ầu một ngành, một
bộ phận, ra các quyết ịnh mang tính chất chiến thuật và chịu trách nhiệm duy nhất trước quản trị viên cấp cao
Ví dụ: Trưởng phòng, chủ nhiệm khoa, giám ốc xí nghiệp, quản ốc phân xưởng, cửa hàng trưởng...
*Quản trị viên cấp cơ sở (first-line managers): Là những quản trị viên ở cấp bậc cuối
cùng trong hệ thống cấp bậc của cùng một tổ chức, ra quyết ịnh tác nghiệp và thực thi
những công việc cụ thể.
Ví dụ: Trưởng nhóm, ốc công, ội trưởng... Các cấp quản trị lOMoAR cPSD| 23136115 Cấp cao Cấp trung gian Cấp cơ sở Người thừa hành Marketing Tài chính Sản xuất Nhân sự Hành chính .....
Hình 1-5. Sơ ồ các cấp bậc quản trị
Tuy nhiên cần chú ý rằng các tổ chức trong xã hội ều không nhất thiết có hệ thống các
nhà quản trị trong tổ chức ược sắp xếp theo hình kim tự tháp. Tuỳ theo ặc iểm của từng
tổ chức, có trường hợp có số lượng các quản trị viên cấp cao nhiều hơn quản trị viên
cấp cơ sở và cấp trung gian như tổ chức oàn thể, tổ chức chính trị. b. Kỹ năng quản trị
Để hoàn thành nhiệm vụ phức tạp khó khăn của nhà quản trị cần phải có một số kỹ năng
cần thiết. Robert Katz ã trình bày 3 loại kỹ năng mà mỗi nhà quản trị phải có, những kỹ
năng ó ảnh hưởng ến hoạt ộng của doanh nghiệp mà nhà quản trị phụ trách, ồng thời
cũng ảnh hưởng ến sự phát triển nghề nghiệp của nhà quản trị. *
Kỹ năng kỹ thuật (technical skills)- kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ: Là
những khả năng cần thiết ể thực hiện một công việc cụ thể. Nhà quản trị có ược những
chuyên môn ó qua ào tạo ở các trường hay qua bồi dưỡng ở ơn vị. Bên cạnh yêu cầu về
bằng cấp cũng có yêu cầu về kinh nghiệm hoạt ộng trong lĩnh vực chuyên môn của tổ
chức. Ví dụ: Người ốc công phải có khả năng hướng dẫn các kỹ năng sử dụng dụng cụ
cho công nhân, kế toán viên phải thực hiện các quy trình kế toán, trưởng phòng nhân
sự phải nắm ược những chứcnăng quản trị nhân sự.
Kỹ năng này rất cần cho nhà quản trị viên cấp cơ sở vì làm việc chặt chẽ với tiến trình sản xuất. *
Kỹ năng nhân sự (human skills): liên quan ến khả năng cùng làm việc, ộng
viên, iều khiển nhân sự trong từng cấp khác nhau.
Kỹ năng nhân sự là tài năng ặc biệt của nhà quản trị, việc quan hệ với những người
khác nhằm tạo sự thuận lợi và thúc ẩy sự hoàn thành công việc chung. Có thể nói bất
cứ nhà quản trị nào, dù cấp cao hay cấp thấp cũng cần có kỹ năng nhân sự vì xét ến
cùng quản trị ở cấp nào cũng phải tiếp xúc và làm việc với con người.
Kỹ năng nhân sự cần thiết cho bất cứ quản trị viên nào, là cách thông ạt hữu hiệu, có
thái ộ quan tâm tích cực ến người khác, xây dựng không khí hợp tác trong lao ộng, biết
cách tác ộng và hướng dẫn nhân sự trong tổ chức hoàn thành các kết quả kỳ vọng. *
Kỹ năng tư duy (conceptual skills): Đây là kỹ năng ặc biệt quan trọng ối với
các nhà quản trị, nhất là quản trị cấp cao. lOMoAR cPSD| 23136115
Kỹ năng này òi hỏi nhà quản trị phải hiểu rõ mức ộ phức tạp của môi trường, biết phân
tích và giải quyết vấn ề một cách hệ thống và biết cách giảm thiểu mức ộ phức tạp xuống
mức ộ có thể ối phó ược, an toàn nhất.
Đây là kỹ năng khó tiếp thu nhất và không phải nhà quản trị nào cũng ạt ược
mức ộ tư duy cần thiết trong công việc. Tuy nhiên, kỹ năng sẽ ược gia tăng trong quá
trình làm việc và tiếp xúc với thực tế công việc.
Các nhà quản trị phải có ầy ủ các kỹ năng trên, nhưng tầm quan trọng của mỗi kỹ
năng phụ thuộc theo cấp bậc của nhà quản trị trong tổ chức. Nói chung, kỹ năng kỹ thuật
giảm dần ộ quan trọng khi lên cao dần trong hệ thống cấp bậc của nhà quản trị. Ở cấp
cao, các nhà quản trị cần có nhiều kỹ năng tư duy chiến lược hơn. Ở cấp thấp, kỹ năng
kỹ thuật là cần thiết vì tính trực tiếp trong công việc. Kỹ năng nhân sự cần thiết cho mọi
nhà quản trị ở tất cả các cấp, vì ở cấp nào nhà quản trị cũng phải làm việc với con người.
Tầm quan trọng của các kỹ năng ối với các cấp quản trị ược thể hiện qua sơ ồ sau:
Nhà quản trị cơ sở Nhà quản trị trung gian Nhà quản trị cấp cao Kỹ năng tư duy Kỹ năng nhân sự Kỹ năng kỹ thuật
Ngoài ra cũng cần một số kỹ năng khác cụ thể: - Kỹ năng lãnh ạo nhóm
- Kỹ năng lập kế hoạch
- Kỹ năng giải quyết vấn ề - Kỹ năng giao tiếp tốt...
1.3.3. Vai trò của nhà quản trị
Xét theo vai trò, các nhà quản trị khi thực hiện các chức năng của mình thường
phải ứng xử theo những cách khác nhau tuỳ thuộc không gian, thời gian, ịa iểm và mục
ích cũng như ối tượng mà mình quan hệ.
a. Nhóm các vai trò quan hệ với con người (interpersonal roles) *
Vai trò ại diện có tính cách tượng trưng cho tổ chức thể hiện ở các nghi lễ, các
cuộc tiếp xúc ngoại giao, phần nào ó chính là nét cơ bản của tổ chức. *
Vai trò người lãnh ạo: là người chịu trách nhiệm toàn diện về các hoạt ộng của tổ
chức cho nên phải ảm tương toàn bộ các chức năng quản trị, phải sắp ặt, dẫn dắt, iều
chỉnh, tác ộng lên các thành viên trong tổ chức làm tốt nhiệm vụ ược giao hoặc do tự
nguyện ể ạt ược mục tiêu chung, ồng thời phải chịu trách nhiệm cao nhất về mọi thành bại của tổ chức. *
Vai trò liên lạc (giao dịch): cho phép nhà quản trị phát triển hệ thống thu thập
thông tin, quan hệ với bên ngoài và bên ngoài tổ chức kinh doanh hoặc phi kinh doanh. lOMoAR cPSD| 23136115
b. Nhóm vai trò thông tin *
Vai trò người cung cấp thông tin hay người phát ngôn của tổ chức: Nhà quản trị
thay mặt tổ chức ể phổ biến thông tin với các cấp hoặc phát biểu với bên ngoài giúp các
ối tác nắm ược tình hình trong quan hệ giao dịch phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Việc
cung cấp thông tin còn giúp nhà quản trị giải thích, bảo vệ hay tranh thủ thêm sự ủng hộ
của bên ngoài ối với tổ chức như giới báo trí, người tiêu dùng, giới công chúng trực tiếp... *
Vai trò của người thu thập và thẩm ịnh thông tin: giúp nhà quản trị thường xuyên
xem xét, phân tích bối cảnh tổ chức ể nhận ra những tin tức, những hoạt ộng tạo thuận
lợi cho việc iều hành tốt hơn cho tổ chức. Công việc này ược thực hiện qua việc ọc các
báo chí, văn bản và qua trao ổi, tiếp xúc hỏi ý kiến của mọi người. c. Nhóm vai trò quyết ịnh *
Vai trò nhà doanh nghiệp: giúp cải tiến hoạt ộng của tổ chức, có thể bằng cách áp
dụng kỹ thuật mới vào một tình huống cụ thể, hoặc nâng cấp iều chỉnh một kỹ thuật ang
áp dụng. Nhà doanh nghiệp là người bỏ vốn ra ầu tư kinh doanh, chấp nhận mọi rủi ro,
thử thách của thương trường, liên quan ến các hoạt ộng như thị trường, sản phẩm, doanh
số, lợi nhuận, thị phần, khả năng cạnh tranh... *
Vai trò người giải quyết xáo trộn: là giúp nhà quản trị ối phó với những sự cố bất
ngờ nhằm ưa tổ chức sớm trở lại ổn ịnh.
Ví dụ: Công nhân bãi công, ối tác phá sản, vi phạm hợp ồng *
Vai trò người phân phối tài nguyên: Nhà quản trị quyết ịnh phải phân phối tài
nguyên cho ai, khi nào, số lượng bao nhiêu. Tài nguyên có thể là tiền bạc, thời gian,
trang thiết bị hay nhân sự. *
Vai trò nhà thương thuyết, àm phán: trong quan hệ ối tác ể có ược những hợp ồng
kinh tế, tạo công ăn việc làm cho tổ chức.
1.3.4. Các yêu cầu ối với cán bộ quản trị
1.3.4.1. Phẩm chất cá nhân
Để hoàn thành tốt vai trò, nhiệm vụ ặt ra, các cán bộ quản trị phải ạt ược ở mức nhất ịnh các yêu cầu sau:
a. Về phẩm chất chính trị
- Phải nắm vận dụng ược những quan iểm, ường lối ổi mới của Đảng và Nhà nước trong từng thời kỳ
- Có khả năng và ý chí muốn ược làm quản trị trong khuôn khổ luật pháp và thông lệ xã hội
-Biết ánh giá hậu quả công việc của bản thân, của tổ chức... theo các tiêu chuẩn chính
trị b. Về năng lực chuyên môn
Nhà quản trị phải có kiến thức về chuyên môn, kiến thức văn hóa. Phải hiểu sâu
rộng những kiến thức kinh tế, kỹ thuật, chính trị, xã hội, tâm sinh lý người lao ộng. Phải
biết lường trước ược mọi tình huống có thể xảy ra cho tổ chức, cho bộ phận. Ngoài ra
phải có trình ộ giao tiếp xã hội, thái ộ úng mực với người xung quanh, tạo ược ấn tượng lOMoAR cPSD| 23136115
tốt, gây ược sự chú ý và kính trọng, tạo ược niềm tin ối với cấp dưới. c. Về năng lực tổ chức quản lý
- Biết tổ chức bộ máy quản trị phù hợp với cơ chế quản lý mới
- Biết sử dụng, phát hiện cán bộ có trình ộ, có năng lực quản lý, biét cất nhắc, ề bạt cán bộ dưới quyền
- Biết sa thải, kỷ luật những người lao ộng không hoàn thành nhiệm vụ.
- Biết khen thưởng, ộng viên những người lao ộng làm việc có hiệu quả, năng suất cao
- Biết phát hiện những khâu trọng tâm trong từng thời kỳ trên cơ sở nắm toàn diện các
khâu quản lý doanh nghiệp
- Biết giải quyết công việc có hiệu quả, nhanh và nhạy bén. d. Về ạo ức và ý thức luật pháp
Cán bộ quản trị phải có phẩm chất ạo ức nhất ịnh thể hiện như công bằng, vững
vàng, tự chủ, sáng tạo, công tâm, trung thực, có văn hoá và tôn trọng con người, có thiện
chí và tình ồng loại với nhau.... Mặt khác, yêu cầu ý thức tuân thủ luật pháp cũng là một
òi hỏi mang tính ạo ức xã hội mà mỗi cán bộ quản trị ều phải lưu ý thường xuyên ể tránh vi phạm.
Các yêu cầu nói trên của cán bộ quản trị cần ược thể chế hoá và tiêu chuẩn hoá ể
có căn cứ quan trọng cho việc tuyển chọn, ánh giá sử dụng cán bộ quản trị kinh doanh
trong xã hội cho mọi thành phần kinh tế.
1.3.4.2. Rèn luyện ể trở thành nhà quản trị tổ chức
- Rèn luyện uy tín của nhà quản trị
Một nhà quản trị không có uy tín không thể hoàn thành nhiệm vụ của mình. Uy tín có từ 2 nguồn:
+ Uy tín chính thức: Do ược tuyển chọn, có quyết ịnh ề bạt, bổ nhiệm
+ Uy tín thực tế: Do có 1 quá trình từ rèn luyện bản thân (uy tín thật của nhà quản trị),
là các quyết ịnh cho sự thành công trong quản trị của nhà quản trị
- Rèn luyện 3 chữ “Trí”, “Tín”, “Tâm”
+ Trí: trình ộ chuyên môn và sự giao tiếp của người quản trị cần am hiểu sâu sắc trên
nhiều lĩnh vực, các iều kiện môi trường sxkd. Nắm chắc tình hình tài chính, giá cả, biến
ộng trên thị trường trong nước và thế giới, chấp nhận cạnh tranh, em lại lợi nhuận cao cho tổ chức
+ Tín: Đối với người lao ộng dưới quyền, bạn hàng trong nước và thế giới, không làm
bừa, làm ẩu, gian dối, báo cáo sai, lỡ hợp ồng, mất tín nhiệm về phẩm chất, quy cách sản phẩm.
+ Tâm: Là tấm lòng, sự nhiệt tình, tâm huyết với nghề nghiệp, thương yêu, bao dung, ộ
lượng với ồng nghiệp và cấp dưới. Tận tuỵ với công việc, với kết quả sxkd, không tham
ô, lãng phí, thực hiện dân chủ và công bằng xã hội.
- Rèn luyện về phương pháp làm việc khoa học
+ Có thời gian biểu làm việc hàng ngày, hàng giờ, tổ chức cuộc họp ngắn gọn và khoa học lOMoAR cPSD| 23136115
+ Dành thời gian ể học tập, nghiên cứu, ọc sách báo chuyên môn nhằm mở rộng tầm
hiểu biết, nâng cao trình ộ chuyên môn.
+ Xác ịnh nhiệm vụ lớn, trọng tâm, cơ bản trong từng thời kỳ, không làm thay phần việc
cấp phó và các bộ phận giúp việc.
+ Trong công tác ối ngoại cần lịch sự, chững chạc, chú ý việc sử dụng phương tiện i lại, ăn mặc và giao tiếp
+ Sử dụng các trang thiết bị tại nơi làm việc cùng với các phương tiện thông tin ể nắm
bắt kịp thời các thông tin cần thiết ể ra quyết ịnh nhanh và chính xác.
- Rèn luyện ặc tính kinh doanh
+ Có tham vọng trong kinh doanh: Nhà lãnh ạo không an phận thủ thường, không chấp
nhận hoàn cảnh hiện tại, luôn phấn ấu ưa doanh nghiệp ạt mục tiêu cao hơn.
+ Chấp nhận rủi ro: Trong kinh doanh luôn có khả năng xảy ra rủi ro. Nhà quản trị phải
rèn luyện khả năng chịu ựng.
. Rủi ro về tài chính: VĐT không thu về ược, kinh doanh thua lỗ
. Rủi ro về sự nghiệp: Nếu thất bại trong kinh doanh, nhà quản trị sẽ khó kiếm
ược cơ hội kinh doanh khác.
. Rủi ro về gia ình: Nhà quản trị khó có iều kiện quan tâm ến gia ình, vợ con vì
bị cuốn hút trí lực, sức lực vào kinh doanh
. Rủi ro về tâm lý: Nếu nhà quản trị thất bại trong kinh doanh coi như thất bị trong
cuộc ời, sự nghiệp làm cho sự au khổ tăng lên.
+ Có lòng tin ( ặc tính quan trọng): Trước khó khăn, những rủi ro nhưng luôn chủ ộng,
tin tưởng vào khả năng của chính mình ể sẵn sàng vượt qua và thành công trong kinh doanh.
+ Có ạo ức kinh doanh: Biết kết hợp hài hoà các lợi ích của chủ doanh nghiệp với lợi
ích của những người lao ộng, của khách hàng, người cung ứng.
1.4. QUẢN TRỊ LÀ MỘT KHOA HỌC, MỘT NGHỆ THUẬT VÀ MỘT NGHỀ
1.4.1. Quản trị là một khoa học
Quản trị ra ời cùng với sự xuất hiện của sự hợp tác và phân công lao ộng. Đó là
một yêu cầu tất yếu khách quan
Quản trị là ngành nghiên cứu, phân tích các quan hệ quản trị, tổng quát hoá các
kinh nghiệm quản trị thành nguyên tắc và lý thuyết áp dụng cho các tình huống quản trị,
ề ra những kỹ thuật, giúp nhà quản trị hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ và ạt mục ích kỳ vọng. -
Tính khoa học của quản trị thể hiện ở nhà quản trị phải có những hiểu biết sâu
sắc các quy luật khách quan về tự nhiên xã hội, cũng như các quy luật kinh tế ể phân
tích các iều kiện chủ quan, khách quan nhằm nhận thức úng ắn những cơ hội, nguy cơ ể
có những phương án ứng xử thích hợp. -
Quản trị học là một khoa học vì ối tượng nghiên cứu xuất phát từ lý thuyết các
môn nghiên cứu theo phương pháp khoa học, và có tính quy luật của các quan hệ quản
trị ể ạt ược kết quả mới, giá trị hơn. lOMoAR cPSD| 23136115 -
Quản trị học là ngành khoa học riêng biệt nhưng phối hợp với các ngành khoa
học khác như: kinh tế, xã hội, tâm lý, toán học, tin học, luật học... sử dụng những luận
iểm và thành tựu ể giải quyết nhiều vấn ề của lý luận và thực tiễn quản trị của các nhà quản trị.
1.4.2. Quản trị là một nghệ thuật
Người ta thường xem quản trị là một nghệ thuật còn nhà quản trị là người nghệ
sĩ tài năng. Do vậy, òi hỏi nhà quản trị phải rèn luyện ược kỹ năng biến lý luận thành
thực tiễn. Nghệ thuật bao giờ cũng phải dựa trên một sự hiểu biết khoa học làm nền tảng
(khoa học phát triển thì nghệ thuật quản trị cũng ược cải tiến theo) vì nếu không có khoa
học làm nền tảng thì khi tiến hành quản trị nhà quản trị chỉ dựa vào may rủi, trực giác
nhưng có trình ộ thì ưa ra quyết ịnh có luận chứng khoa học và hiệu quả cao.
Nghệ thuật trong quản trị là khả năng thực hành những hoạt ộng quản trị
một cách khéo léo nhờ những kinh nghiệm, nghiên cứu, quan sát, thu thập ược.
Hay nghệ thuật quản trị là những bí quyết, những phương pháp ứng xử khôn khéo
trong những tình huống quản trị sao cho ạt ược mục tiêu mong muốn với hiệu quả
cao nhất và ưa ến sự hài lòng nhiều nhất cho mọi thành viên của tổ chức.
. Như vậy, khoa học là sự hiểu biết kiến thức có hệ thống còn nghệ thuật là sự
tinh lọc kiến thức và ược thể hiện qua một số hoạt ộng sau:
- Nghệ thuật sử dụng người
- Nghệ thuật tạo thời cơ và tận dụng thời cơ
- Nghệ thuật tạo vốn, sự dụng vốn và tích luỹ vốn
- Nghệ thuật cạnh tranh trong kinh doanh
- Nghệ thuật khai thác tiềm năng, giải quyết khó khăn trong kinh doanh
- Nghệ thuật ra quyết ịnh
- Nghệ thuật giao tiếp, phê bình, giáo dục và thuyết phục con người...
1.4.3. Quản trị là một nghề
Nghề quản trị (the profession of managemet), nghề Giám ốc... ai cũng có thể i
học nghề ể tham gia các hoạt ộng kinh doanh. Tuy nhiên, thành công hay không còn phụ
thuộc vào nhiều yếu tố: Kiến thức- kinh nghiệm, ý chí học hỏi và tình thần sáng tạo.
Như vậy, muốn iều hành các hoạt ộng kinh doanh có kết quả một cách chắc chắn, thì
trước tiên chủ doanh nghiệp phải ược ào tạo về nghề nghiệp một cách bài bản, có hệ
thống, có khả năng phân tích, ánh giá và nhận diện vấn ề, có nhạy cảm, thích nghi với
mọi hoàn cảnh, ồng thời nhận thức một cách chuẩn xác và ầy ủ các quy luật khách quan
xuất hiện trong quá trình kinh doanh, ồng thời có phương pháp nghệ thuật thích hợp
nhằm tuân thủ úng các òi hỏi của các quy luật ó.
Vì vậy, ai cũng có thể i học nghề ể tham gia các hoạt ộng quản trị nhờ năng lực,
kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm, nhận thức… ể phát hiện chuẩn xác, ầy ủ các quy luật khách quan.
CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 1
1. Nêu khái niệm về tổ chức? Tại sao công việc quản trị lại cần thiết cho các tổ chức? lOMoAR cPSD| 23136115
2. Công việc quản trị ở các ơn vị kinh doanh giống với các ơn vị sản xuất không? Tại sao?
3. Tất cả các nhà quản trị ều thực thi những chức năng chung nào?
4. Công việc của nhà quản trị thay ổi như thế nào theo cấp bậc của người ó trong một tổ chức?
5. Tại sao kỹ năng nhân sự lại quan trọng cho tất cả các nhà quản trị?
6. Vì sao mục tiêu của quản trị là hiệu quả? Sự khác nhau giữa hiệu quả quản trị và hiệu quả kinh doanh?
7. Hãy phân tích tính khoa học và nghệ thuật của quản trị?
8. Quản trị kinh doanh và quản trị cơ quan hành chính khác và giống nhau như thế nào?
Quy mô của tổ chức có ảnh hưởng gì ến nội dung quản trị ?
9. Hãy phân tích ặc iểm của các phong cách quản trị. Có một phong cách tốt nhất cho
mọi tình huống không? Vì sao?
CHƯƠNG 2. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ
Mục ích và yêu cầu của chương:
- Mô tả các trường phải của tư tưởng quản trị và sự phát triển của chúng
- Nhận ịnh ược sự óng góp của những tư tưởng quản trị ối với công việc của nhà quản
trị và phân tích những hạn chế của từng trường phái lý thuyết.
- Biết ược một số trường phải quản trị hiện ại khác cuối thế kỷ XX và xu hướng phát
triển lý thuyết quản trị.
2.1. KHÁI QUÁT CHUNG TRƯỜNG PHÁI HỌC THUYẾT QUẢN TRỊ
Lý thuyết quản trị là một hệ thống những tư tưởng, quan niệm: úc kết, giải thích và khái
quát hóa về các hoạt ộng quản trị trong thực tế. Lý thuyết quản trị dựa vào thực tế và
ược nghiên cứu có hệ thống qua các thời ại, nhất là từ thế kỷ XIX.
Lý thuyết quản trị cung cấp cho nhà quản trị các nguyên tắc, các quy luật quản trị
khách quan giúp họ có ược những kiến thức, phương pháp, kỹ thuật thực hành
quản trị ể nâng cao hiệu quả của tổ chức.
Quản trị cùng tuổi với văn minh nhân loại thể hiện với các mốc lịch sử như sau: -Người
Ai Cập thành lập Nhà nước 8000 năm trước Công Nguyên và xây dựng Kim Tự Tháp
là dấu tích về trình ộ kế hoạch, tổ chức và kiểm soát công trình phức tạp. Ở Châu Âu,
kỹ thuật và phương pháp quản trị bắt ầu ược áp dụng trong kinh doanh từ thế kỷ XVI. lOMoAR cPSD| 23136115
Giai oạn trước ó, lý thuyết chưa phát triển trong kinh doanh vì hoạt ộng sản xuất chỉ trong phạm vi gia ình.
- Đến thế kỷ XVIII, cuộc cách mạng ã chuyển sản xuất từ phạm vi gia ình sang quy mô
nhà máy nên quy mô có sự phức tạp hơn nên nghiên cứu quản trị là cần thiết. Ở giai
oạn này thì các nhà quản trị mới tập trung vào kỹ thuật sản xuất hơn là hoạt ộng quản trị.
- Đến thế kỷ XIX ã hình thành các công ty, tập oàn với quy mô ngày càng cao òi hỏi
phải có nghiên cứu chuyên sâu hơn ể giúp các nhà quản trị có ủ khả năng quản trị.
- Cuối thế kỷ XIX ầu thế kỷ XX ã có những nghiên cứu và hình thành các lý thuyết quản
trị ược phổ biến rộng khắp. Năm 1911, Frederick W. Taylor với tác phẩm “Các nguyên
tắc quản trị khoa học” ã ặt nền móng cho quản trị hiện ại và ến nay ã bùng nổ các
trường phái lý thuyết quản trị khác góp phần cho sự phát triển của xã hội loại người trong thế kỷ XX.
Theo nội dung tiếp cận của các lý thuyết quản trị, bốn trường phải quản trị lần lượt gồm:
-Lý thuyết cổ iển (Lý thuyết quản trị khoa học, Lý thuyết quản trị hành chính)
- Lý thuyết tâm lý xã hội - Lý thuyết ịnh lượng
- Lý thuyết quản trị hiện ại (Lý thuyết hệ thống, Lý thuyết quản trị quá trình, Lý thuyết
tình huống ngẫu nhiên, Lý thuyết quản trị Nhật Bản, Các lý thuyết hiện ại khác)
2.2. KHÁI QUÁT CHUNG TRƯỜNG PHÁI HỌC THUYẾT QUẢN TRỊ
2.2.1. Các lý thuyết cổ iển về quản trị
Lý thuyết cổ iển chỉ những quan iểm về tổ chức và quản trị ược ưa ra ở châu Âu
và Hoa Kỳ vào những năm cuối thế kỷ XIX ầu thế kỷ XIX. Theo cách tiếp cận hướng
cải thiện năng suất lao ộng của công nhân nhằm nâng cao hiệu suất. Một số tác giả khác
quan tâm ến nguyên tắc quản trị trong tổ chức nhằm tăng hiệu quả của tổ chức a. Lý
thuyết quản trị khoa học
* Khái niệm: Quản trị khoa học là tiến hành hoạt ộng quản trị theo những nguyên tắc
khoa học dựa trên những dữ kiện có ược do quan sát, thí nghiệm, suy luận có hệ thống.
Trường phái này quan tâm ến NSLĐ thông qua việc quản lý và hợp lý hoá công việc *
Đại diện: Nhà quản trị học Frederick Winslow Taylor (1856-1915): Ông ã ưa ra những
nhược iểm của cách quản lý cũ như sau::
+ Thuê mướn nhân công trên cơ sở ai ến trước mướn trước, không lưu ý ến khả năng và
nghề nghiệp của công nhân.
+ Công tác huấn luyện nhân viên hầu như không có, không có hệ thống tổ chức học việc.
+ Công việc làm theo thói quen, không có tiêu chuẩn và phương pháp (công nhân tự
mình ịnh oạt tốc ộ làm việc).
+ Hầu hết các công việc và trách nhiệm ều ược gao cho người công nhân
+ Nhà quản trị làm việc bên cạnh công nhân, quên mất chức năng chính là lập kế hoạch,
tổ chức công việc. Tính chuyên nghiệp của nhà quản trị không ược thừa nhận Trong tác
phẩm “Những nguyên tắc trong quản trị khoa học”, ông ã chủ trương “Mục tiêu chính
của quản trị là ảm bảo sự thịnh vượng cho chủ và sự sung túc cho công nhân” và ông lOMoAR cPSD| 23136115
ưa ra 4 nguyên tắc cơ bản ể quản trị theo khoa học ( ây là các nguyên tắc vàng trong
quản trị ầu thế kỷ 20 và ược ứng dụng rộng rãi):
Các nguyên tắc Taylor Nguyên tắc Taylor
Công tác quản trị tương ứng
1. Xây dựng cơ sở khoa học cho các công Nghiên cứu thời gian và các thao tác hợp
việc với những ịnh mức và phương pháp lý nhất ể thực hiện một công việc
phải tuân theo (thay cho phương pháp cũ làm theo kinh nghiệm)
2. Tuyển chọn công nhân một cách khoa Dùng cách mô tả công việc ể chọn lựa
học, chú trọng kỹ năng và sự phù hợp với công nhân, thiết lập hệ thống tiêu chuẩn
công việc, huấn luyện một cách tốt nhất ể và hệ thống huấn luyện chính thức.
hoàn thành công việc (thay cho việc công
nhân tự chọn cách làm việc cho riêng họ)
3. Khen thưởng ể ảm bảo tinh thần hợp Trả lương theo năng suất, khuyến khích
tác, trang bị nơi làm việc một cách ầy ủ và thưởng theo sản lượng, bảo ảm an toàn lao hiệu quả
ộng bằng các thiết bị thích hợp
4. Phân rõ trách nhiệm giữa quản trị và Thăng tiến trong công việc, chú trọng việc
công nhân, tạo ra tính chuyên nghiệp của lập kế hoạch và tổ chức hoạt ộng
nhà quản trị (mỗi bên phải làm tốt phân việc của mình)
* Đóng góp: + Phương pháp làm việc tốt nhất nhờ phân công và chuyên môn hoá quá
trình lao ộng, hình thành ường lối sản xuất dây chuyền, giảm giá thành ể tăng hiệu quả sản xuất.
+ Công nhân ược trả lương theo sản phẩm và có chủ trương ãi ngộ ể tăng năng suất lao ộng
+ Trường phái này tiên phong tầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn luyện công nhân
+ Tư tưởng này mang lại tinh thần hoà hợp giữa nhà quản trị và công nhân
nhằm hướng tới quyền lợi cả hai bên
* Hạn chế: + Thiếu nhân bản vì chủ trương tận dụng sức lao ộng của công nhân, chú
trọng vai trò công nghệ, coi công nhân chỉ là một yếu tố hao phí lao ộng
+ Chỉ chú trọng ến quản trị viên cấp cơ sở nên chỉ ề cập ến tầm vi mô trong
quản trị (quản trị tác nghiệp- cấp phân xưởng)
+ Chỉ áp dụng trong môi trường ổn ịnh, khó áp dụng trong môi trường
phức tạp nhiều thay ổi, lĩnh vực khác nhau (vì quá chú trọng ến vấn ề kỹ thuật)
* Ngoài ra, các tác giả cùng học thuyết này: -
Charles Babbage (1792-1871): Ông là một nhà toán học Anh tìm cách tăng
NSLĐ, cùng với Adam Smith chủ trương chuyên môn hoá lao ộng, dùng toán học ể tính lOMoAR cPSD| 23136115
toán cách sử dụng NVL tối ưu nhất. Ông chủ trương ấn ịnh tiêu chuẩn công việc và ưa
ra việc thưởng cho những công nhân vượt tiêu chuẩn và ưa ra phương pháp chia lợi
nhuận ể duy trì quan hệ giữa công nhân và người quản lý. -
Henry Grantt (1861-1919): Là một kỹ sư chuyên về hệ thống kiểm soát trong
các nhà máy, ông cũng quan tâm vấn ề tăng năng suất lao ộng ở cấp phân xưởng. Ông
nhấn mạnh ến vai trò của tiền thưởng trong việc kích thích tăng NSLĐ, ã ề nghị chế ộ
tiền lương theo sản phẩm luỹ tiến ể khuyến kích tăng NSLĐ. Đóng góp quan trọng nhất
là phát minh ra phương pháp sơ ồ mạng lưới (mang tên ông là sơ ồ Grantt) mô tả dòng
công việc cần ể hoàn thành một nhiệm vụ, vạch ra những giai oạn của công việc theo kế
hoạch, ghi cả thời gian hoạch ịnh và thời gian thực tế. Biểu ồ Grantt ơn giản, dễ hiểu và
là công cụ trong quản trị tác nghiệp như ứng dụng vào iều hành sản xuất, tổ chức và
kiểm tra tiến ộ thi công các công trình.
b. Trường phái quản trị hành chính (quản trị tổng quát)
* Khái niệm: Trường phái quản trị tổng quát là phát triển những nguyên tắc quản trị
chung cho cả một tổ chức, chính vì thế trường phái này còn ược gọi là tư tưởng quản trị tổ chức cổ iển.
* Đại diện: Henry Fayol (1841-1925): Là nhà quản trị hành chính Pháp với tác phẩm
“ Quản trị công nghiệp và quản trị tổn quát”. Nếu như Taylor cho rằng NSLĐ kém là do
công nhân không biết cách làm việc và không ược kích thích ầy ủ thì Fayol chỉ ra rằng
NSLĐ của cong người làm việc chung trong tập thể tùy thuộc vào sự sắp xếp tổ chức
của nhà quản trị nên ông ề xuất quan iểm chức năng trong quản trị gồm 6 phạm trù
tương ứng các giai oạn hoạt ộng (kỹ thuật sản xuất, thương mại mua bán, tài chính, kế
toán; an ninh và hành chính). Ông nhấn mạnh cơ cấu tổ chức và xây dựng 14 nguyên
tắc quản trị tổng quát:
+ Phải phân công lao ộng: Sự phân công công việc, ảm bảo sự chuyênmôn hoá là rất
cần thiết. Đảm bảo công việc ược hoàn thành nhanh chóng và có chất lượng cao.
+ Phải xác ịnh rõ quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm: Quyền hạn và trách nhiệm có
quan hệ mật thiết với nhau, giao trách nhiệm mà không giao quyền thì công việc không
hoàn thành ược, có quyền quyết ịnh mà không có trách nhiệm về các quyết ịnh ã ưa ra
thì sẽ dẫn tới thói vô trách nhiệm và những hậu quả xấu.
+ Duy trì kỷ luật lao ộng trong DN: Bao hàm sự tuân thủ và tôn trọng những thoả thuận
nhằm ạt ến sự tuân lệnh và cũng bao hàm quyền trừng phạt công bằng.
+ Mọi công nhân chỉ nhận mệnh lệnh từ 1 cấp chỉ huy trực tiếp, duy nhất
+ Các nhà quản trị phải thống nhất ý kiến chỉ huy: Mỗi cấp, ơn vị hoạt ộng có một mục
tiêu riêng nhưng tất cả phải có chung một kế hoạch hoạt ộng thống nhất ể cùng hoành
thành mục tiêu chung của tổ chức.
+ Lợi ích của cá nhân ược ảm bảo dựa trên cơ sở lợi ích chung: Quyền lợi của cá nhân
phải phù hợp với quyền lợi của tổ chức, iều ó ảm bảo sự hài hoà và tính khả thi trong
hoạt ộng của con người và tổ chức
+ Quyền lợi kinh tế phải tương xứng với công việc: Cách trả công phải công bằng, hợp
lý và mang lại sự thoả mãn tối a có thể cho chủ và công nhân. lOMoAR cPSD| 23136115
+ Quyền quyết ịnh phải tập trung 1 ầu mối của doanh nghiệp
+ Doanh nghiệp ược tổ chức theo cấp bậc từ GĐ ến công nhân: Đảm bảo thứ bậc từ cấp
cao nhất ến cấp thấp nhất, sự vận dụng phải linh hoạt không cứng nhắc.
+ Sinh hoạt trong doanh nghiệp phải trật tự: Người nào, vật nào cũng có chỗ riêng của
nó cần phải ặt úng người úng chỗ. Đây là nguyên tắc quan trọng trong việc sắp xếp và
sử dụng con người và dụng cụ máy móc.
+ Sự ối xử trong doanh nghiệp phải công bằng: Điều này thiết lập nên lòng trung thành
và sự tận tuỵ của người lao ộng ối với DN.
+ Công việc của mọi người trong doanh nghiệp phải ổn ịnh: Điều này ảm bảo cho sự
hoạt ộng với mục tiêu rõ ràng và có iều kiện chuẩn bị chu áo. Sự thay ổi luôn thường
kéo theo sự bất ổn và lãng phí.
+ Phải tôn trọng và phát huy sáng kiến của mọi người: Điều này rất có lợi cho công việc,
phát huy ược sự sáng tạo trong công việc.
+Tổ chức phải xây dựng cho ược tinh thần tập thể: Đoàn kết là sức mạnh, em lại những hiệu quả to lớn.
* Đóng góp: + Trường phái hành chính ã phát triển những nguyên lý chung cho việc
phát triên một tổ chức
+ Chủ trương NSLĐ sẽ cao trong một tổ chức ược sắp ặt hợp lý (hình thức
tổ chức, nguyên tắc tổ chức nhất ịnh phù hợp với ặc iểm hoạt ộng của tổ chức)
+ Thống nhất iều khiển tổ chức giữa các cấp và bộ phận trong tổ chức
+ Các lý thuyết về quyền hành và sự uỷ quyền, phân quyền ang ứng dụng phổ biến ngày nay.
+ Phân chia tổ chức thành nhiều ơn vị nhỏ (phòng ban)
* Hạn chế: + Quan iểm quản trị cứng rắn, không chú trọng ến các yếu tố con người và
xã hội, mang sắc thái quan liêu dẫn ến việc xa rời thực tế.
+ Tư tưởng ược thiết lập trong một tổ chức ổn ịnh, ít thay ổi. Nhưng trên
thực tế môi trường hoạt ộng của tổ chức ngày nay ngày càng phức tạp và biến ộng hơn.
* Các tác giả cùng học thuyết -
Max Weber (1864-1920): Là một nhà xã hội học người Đức, có nhiều óng góp
vào lý thuyết quản trị thông qua việc phát triển một tổ chức quan liêu bàn giấy (là hệ
thống chức vụ và nhiệm vụ ược xác ịnh rõ ràng, phân công trách nhiệm chính xác, có
mục tiêu phân biệt, hệ thống quyền hành có tôn ti trật tự. Nhưng thuật ngữ “quan liêu”
ngày nay gợi hình ảnh một tổ chức cứng nhắc, lỗi thời, bị chìm ngập trong thủ tục hành
chính phiền hà, hoàn toàn xa lạ với tư tưởng ban ầu của ông). Thực chất ặc tính chủ
nghĩa quan liêu của Weber là:
+ Phân công lao ộng với thẩm quyền, trách nhiệm ược quy ịnh rõ và ược hợp pháp hoá
như nhiệm vụ chính thức.
+ Các chức vụ ược thiết lập theo hệ thống chỉ huy (mỗi chức vụ nằm dưới một chức vụ khác cao hơn). lOMoAR cPSD| 23136115
+ Nhân sự ược tuyển dụng và thăng cấp theo khả năng qua thi cử, huấn luyện và kinh nghiệm
+ Các hành vi hành chính và các quyết ịnh phải thành văn bản
+ Quản trị phải tách rời sở hữu
+ Các nhà quản trị phải tuân thủ iều lệ, thủ tục (luật lệ phải công bằng và ược áp dụng
thống nhất cho mọi người) -
Chester Barnard (1886-1961): Ông cho rằng một tổ chức là một hệ thống hợp
pháp của nhiều người với 3 yếu tố:
+ Sự sẵn sàng hợp tác (duy trì tốt mối quan hệ với con người) + Có mục tiêu chung + Có sự thông ạt
Nếu thiếu một trong 3 yếu tố này tổ chức sẽ tan vỡ, ông nhấn mạnh yếu tố quyền hành
trong tổ chức nhưng yếu tố quyền hành không xuất phát từ người ra lệnh mà xuất phát
từ sự chấp nhận của cấp dưới. Nhưng sự chấp nhận ó chỉ có thể ược thực hiện với 4 iều kiện:
+ Cấp dưới hiểu rõ mệnh lệnh
+ Nội dung ra lệnh phù hợp với mục tiêu tổ chức
+ Nội dung ra lệnh phù hợp với lợi ích cá nhân cấp dưới
+ Họ có khả năng thực hiện mệnh lệnh ó
Lý thuyết này ược Barnard gọi là lý thuyết về sự chấp nhận quyền hành (Chẳng có cái
gì gọi là người có quyền hết cả, chỉ có người mà quyền hạn ược giao cho mà thôi)
2.2.2. Trường phái tâm lý xã hội (Trường phái tác phong)
Thập niên 20 và 30 của thế kỷ XX là giai oạn kinh tế và mức sống của người dân
phương Tây ã có bước phát triển cao hơn, mức sống cao và iều kiện làm việc cải thiện,
thời gian làm việc giảm xuống dưới mức 50 giờ/tuần. Do ó phương pháp quản trị cổ iển
với quan niệm con người là máy móc, thiết bị gặp phải sự phản ối. Lý thuyết tâm lý xã
hội hình thành theo hướng tiếp cận nguồn nhân lực dựa vào sự hiểu biết về nhu cầu thỏa
mãn những nguyện vọng chính áng của người lao ộng.
* Khái niệm: Lý thuyết này là những quan niệm quản trị nhấn mạnh ến vai trò của yếu
tố tâm lý, tình cảm, quan hệ xã hội của con người trong công việc. Lý thuyết này cho
rằng hiệu quả của quản trị do NSLĐ quyết ịnh, nhưng NSLĐ không chỉ do các yếu tố
vật chất quyết ịnh mà còn do sự thoả mãn các nhu cầu tâm lý xã hội của con người.
Lý thuyết xuất hiện ở Mỹ trong thập niên 30 và ược phát triển mạnh bởi các nhà tâm lý
học trong thập niên 60 và hiện nay vẫn còn nghiên cứu tại nhiều nước phát triển tìm hiểu
biết ầy ủ về tâm lý phức tạp của con người. * Đại diện -
Robert Owen (1771-1858): Là kỹ sư công nghệ người Anh, là người ầu tiên nói
ến nhân lực trong tổ chức. Ông chỉ trích các nhà công nghiệp bỏ tiền ra phát triển máy
móc, thiết bị nhưng lại không cải tiến số phận của những “ máy móc người”.