Bài luận tự nhận thức Môn Hành vi tổ chức | Đại học Kinh Tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 61236129
B Ộ GIÁO D Ụ C VÀ ĐÀO T Ạ O
TRƯ Ờ NG Đ Ạ I H Ọ C KINH T Ế QU Ố C DÂN
KHOA KINH T Ế VÀ QU Ả N LÝ NGU Ồ N NHÂN L Ự C BÀI T
Ậ P CÁ NHÂN H
Ọ C PH Ầ N HÀNH VI T Ổ CH Ứ C CH
Ủ Đ Ề : BÀI LU Ậ N T Ự NH Ậ N TH Ứ C
H ọ và tên : Chu Th ị Minh Tâm
MSV : 11235134
L ớ p h ọ c ph ầ n: NLQT1101(224)_01
Gi ả ng viên: TS . Nguy ễ n Đ ứ c Kiên
Hà N ộ i, ngày 12 tháng 4 năm 2025 lOMoAR cPSD| 61236129 2 MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................................... 3
NỘI DUNG ................................................................................................................................ 4
Chủ đề 1: Tác động của tính cách đến hành vi cá nhân trong tổ chức ............................ 4
Chủ đề 2: Tư duy nhóm và việc ra quyết định trong môi trường tổ chức ...................... 5
Chủ đề 3: Giao tiếp theo chiều ngang trong tổ chức ......................................................... 7
KẾT LUẬN ............................................................................................................................... 9
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................................... 10 lOMoAR cPSD| 61236129 3 LỜI MỞ ĐẦU
Hành vi tổ chức là lĩnh vực nghiên cứu các yếu tố tác động đến cách con người cư xử,
giao tiếp và ra quyết định trong môi trường làm việc. Việc hiểu và vận dụng các lý thuyết về
hành vi tổ chức không chỉ giúp tăng cường hiệu quả cá nhân và tập thể mà còn hỗ trợ phát triển
các kỹ năng mềm thiết yếu trong bối cảnh nghề nghiệp hiện đại. Thông qua môn học này, tôi
có cơ hội nhìn lại và đánh giá chính bản thân mình trong mối quan hệ với công việc và đồng
nghiệp. Bài luận tự nhận thức này được xây dựng theo khung DIEP, tập trung vào ba chủ đề có
ý nghĩa thực tiễn cao: ảnh hưởng của tính cách đến hành vi cá nhân, vai trò của tư duy nhóm
trong quá trình ra quyết định, và giao tiếp theo chiều ngang trong tổ chức. Mỗi phần là một cơ
hội để tôi khai thác sâu sắc trải nghiệm học tập, kết nối với những hiểu biết đã tiếp thu, đồng
thời hoạch định cách ứng dụng chúng trong hành trình phát triển nghề nghiệp. Qua đó, tôi mong
muốn nâng cao nhận thức cá nhân và định hướng rõ ràng hơn trong môi trường tổ chức sau này. lOMoAR cPSD| 61236129 4 NỘI DUNG
Chủ đề 1: Tác động của tính cách đến hành vi cá nhân trong tổ chức
Trong quá trình học môn Hành vi tổ chức, một trong những chủ đề khiến tôi đặc biệt chú ý
là vai trò của tính cách trong việc hình thành hành vi cá nhân trong môi trường làm việc. Trước
đây, tôi chỉ đơn giản nghĩ rằng tính cách là đặc điểm riêng của mỗi người, nhưng thông qua các lý
thuyết học thuật như mô hình Big Five (Năm yếu tố tính cách lớn), tôi mới nhận ra mức độ sâu sắc
mà tính cách có thể ảnh hưởng đến cách một người phản ứng, tương tác và làm việc trong tổ chức.
Khi thực hiện bài đánh giá Big Five trong lớp, tôi phát hiện ra rằng bản thân có điểm số cao ở yếu
tố tận tâm (Conscientiousness) – thể hiện ở việc luôn mong muốn kiểm soát tốt công việc, có trách
nhiệm, kiên định, có tư duy tổ chức, chú trọng đến chi tiết và thích có một lập trình rõ ràng được
đặt ra, có sự chu đáo, chuẩn bị kỹ càng, hoàn thành nhiệm vụ quan trọng ngay lập tức.. Ngược lại,
tôi lại có điểm tương đối thấp ở yếu tố sự cởi mở (Openness), điều này cho thấy tôi không quá
thoải mái với sự đổi mới hoặc các phương pháp làm việc phi truyền thống, không giàu trí tưởng
tượng. Kết quả này khiến tôi phải nhìn nhận lại những tình huống cụ thể mà tôi từng trải qua – như
khi phải thay đổi kế hoạch nhóm vào phút chót, tôi cảm thấy lo lắng, thiếu linh hoạt và gặp khó
khăn trong việc thích nghi.
Việc hiểu sâu về đặc điểm tính cách bản thân đã giúp tôi lý giải được nhiều hành vi và cảm
xúc mà tôi từng không hiểu rõ trước đây. Chẳng hạn, đặc điểm tận tâm khiến tôi thường lên kế
hoạch kỹ lưỡng, làm việc đúng tiến độ và đặt kỳ vọng cao vào bản thân – tuy nhiên điều này cũng
kéo theo việc tôi dễ căng thẳng nếu mọi thứ không đi đúng hướng. Sự thận trọng của tôi trước
những ý tưởng mới và phương pháp làm việc sáng tạo có thể là do mức độ cởi mở không cao. Mô
hình Big Five đã mang lại cho tôi một khung tham chiếu rõ nét giúp tôi đánh giá bản thân và cả
người xung quanh một cách sâu sắc hơn. Điều này làm tôi liên tưởng đến lý thuyết “Sự phù hợp
giữa cá nhân và công việc” (Person-Job Fit) – khi đặc điểm cá nhân tương thích với yêu cầu công
việc thì hiệu quả làm việc sẽ cao hơn. Nhìn lại, tôi cảm thấy dễ chịu và phát huy tốt nhất trong môi
trường có cấu trúc rõ ràng, nhiệm vụ cụ thể – bởi vì điều đó phù hợp với tính cách tận tâm của tôi.
Ngược lại, ở những môi trường quá linh hoạt hoặc thiếu định hướng, tôi thường mất nhiều thời
gian để điều chỉnh và không thể hiện tốt năng lực của mình. Từ đó, tôi nhận ra rằng: tính cách
không chỉ là yếu tố riêng biệt của mỗi người, mà còn là chìa khóa giúp hiểu và cải thiện sự tương
tác, hợp tác, và hiệu suất trong tổ chức.
Kiến thức này đã làm thay đổi góc nhìn của tôi về bản thân cũng như cách tôi nhìn nhận
người khác. Thay vì chỉ trích bản thân khi gặp khó khăn với sự thay đổi, giờ đây tôi hiểu rằng một
phần xuất phát từ tính cách cố hữu – điều mà tôi có thể điều chỉnh từ từ, thay vì trách móc bản
thân. Sự hiểu biết này giúp tôi cảm thấy nhẹ nhõm và chủ động hơn trong việc cải thiện bản thân.
Bên cạnh đó, kiến thức này cũng làm tôi trở nên thấu cảm hơn với đồng nghiệp hoặc bạn học.
Ví dụ, nếu một ai đó có vẻ ít tương tác trong nhóm, tôi không còn vội đánh giá rằng họ thiếu trách
nhiệm, mà có thể nghĩ rằng họ là người hướng nội hoặc ít điểm "hướng ngoại" trong tính cách. Khi
đã có sự hiểu biết nền tảng như vậy, tôi tin rằng việc làm việc nhóm sẽ trở nên dễ dàng hơn nhiều. lOMoAR cPSD| 61236129 5
Ngoài ra, từ góc độ lãnh đạo, tôi nhận thấy việc nắm rõ tính cách của các thành viên trong nhóm
cho phép phân công công việc một cách hợp lý hơn, qua đó phát huy được tiềm năng, thế mạnh
của từng thành viên. Ví dụ, những người có tính “cởi mở” cao sẽ phù hợp với vai trò yêu cầu khả
năng hợp tác và hỗ trợ, trong khi những cá nhân có sự "tận tâm" có thể đảm nhiệm các nhiệm vụ
đòi hỏi độ chính xác và tính độc lập cao. Tóm lại, việc nghiên cứu và hiểu rõ tác động của tính
cách đến hành vi là điều vô cùng thiết yếu, không chỉ giúp ích cho việc phát triển cá nhân mà còn
tạo nên sự phối hợp hiệu quả trong tổ chức.
Dựa trên những hiểu biết đã có, tôi xác định rằng trong thời gian tới, tôi cần chủ động phát
triển tính linh hoạt – để thích ứng tốt hơn với các tình huống thay đổi và không rơi vào trạng thái
bị động khi mất kiểm soát. Cụ thể, tôi sẽ thử tham gia vào những dự án hoặc hoạt động mang tính
sáng tạo nhiều hơn, ví dụ như thuyết trình với phong cách mới, hoặc tham gia vào các nhóm làm
việc có phương pháp đa dạng. Bên cạnh đó, tôi cũng sẽ tiếp tục phát huy các điểm mạnh như sự
cẩn thận và khả năng tổ chức. Trong các buổi làm việc nhóm sắp tới, tôi sẽ đảm nhận vai trò điều
phối, hỗ trợ nhóm lên kế hoạch và theo dõi tiến độ công việc – đây là những việc tôi làm tốt và
cũng giúp nhóm vận hành hiệu quả hơn. Trong tương lai, khi tham gia môi trường làm việc chuyên
nghiệp, tôi mong muốn có cơ hội được làm việc trong các tổ chức có sự chú trọng đến yếu tố con
người, nơi mà từng cá nhân được đánh giá và phân công công việc dựa trên sự phù hợp về mặt tính
cách, năng lực, và giá trị cá nhân. Nếu có cơ hội đảm nhận vai trò quản lý, tôi sẽ cố gắng áp dụng
kiến thức này để xây dựng môi trường làm việc tôn trọng sự đa dạng cá nhân, thúc đẩy điểm mạnh
của mỗi người và giảm bớt mâu thuẫn không đáng có.
Chủ đề 2: Tư duy nhóm và việc ra quyết định trong môi trường tổ chức
Trong môn học Hành vi tổ chức, một chủ đề khiến tôi suy ngẫm sâu sắc chính là tư duy
nhóm (groupthink) và cách nó ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định tập thể. Thông qua các buổi
học và hoạt động nhóm trên lớp, tôi bắt đầu nhận ra rằng, trong nhiều trường hợp, việc đưa ra quyết
định không đơn thuần là vấn đề chọn phương án tốt nhất, mà còn bị tác động mạnh mẽ bởi cơ chế
tâm lý và văn hóa nhóm. Hiện tượng tư duy nhóm xảy ra khi thành viên trong một nhóm ưu tiên
sự đồng thuận hơn là sự phân tích logic hoặc tranh luận đa chiều. Lúc đó, nhóm dễ mắc sai lầm
trong nhận định vì né tránh mâu thuẫn hoặc ngại phản bác các ý kiến nổi trội. Khi học về mô hình
của Irving Janis – người giới thiệu khái niệm này, tôi bắt đầu xem xét lại nhiều trải nghiệm làm
việc nhóm trong quá khứ và nhận ra rằng: nhóm của tôi đã không ít lần đưa ra quyết định sai lầm,
chỉ vì mọi người đều “ngại nói khác” để duy trì sự hòa thuận trong nhóm. Một ví dụ cụ thể là khi
nhóm tôi thực hiện một bài thuyết trình lớn trong lớp. Có một thành viên đề xuất một ý tưởng khá
mới mẻ nhưng thiếu nhiều dữ liệu hỗ trợ giúp khẳng định điều đó là chính xác. Thay vì cùng nhau
thảo luận, phản biện hay nêu câu hỏi, chúng tôi đồng loạt đồng ý vì người đó tỏ ra rất tự tin và có
kinh nghiệm. Kết quả là bài thuyết trình đã không đạt được mong đợi, kỳ vọng do thiếu nhiều nền
tảng chắc chắn và sau đó mọi người đều thừa nhận rằng lúc đó ai cũng biết là có vấn đề nhưng không dám nói. lOMoAR cPSD| 61236129 6
Từ những trải nghiệm đó, tôi bắt đầu hiểu sâu hơn về cơ chế hình thành tư duy nhóm.Có
thể thấy rằng hiện tượng này là kết quả của nhiều yếu tố khác nhau: từ sự tôn trọng quá mức đối
với các ý kiến của lãnh đạo không chính thức trong nhóm, áp lực về thời gian, mong muốn né tránh
xung đột, cho đến sự ngộ nhận rằng “ý kiến chung là ý kiến đúng và hợp lý nhất”. Về mặt lý thuyết,
tư duy nhóm thường đi kèm với sự tự tin thái quá, ảo tưởng về sự đồng thuận, và thiếu đánh giá
khách quan. Điều đáng sợ là người trong cuộc thường không nhận ra mình đang bị chi phối bởi
những yếu tố đó. Khi liên hệ với bản thân, tôi nhận thấy mình thường rơi vào hai vai trò: hoặc là
người im lặng, chấp nhận theo số đông vì ngại tranh luận; hoặc là người dẫn dắt, đôi khi vô tình
áp đặt hướng suy nghĩ lên nhóm. Cả hai vai trò này đều có thể góp phần làm gia tăng tư duy nhóm
nếu không được điều chỉnh. Nhận thức này đã khiến tôi phải tự đánh giá lại phong cách làm việc
của bản thân. Tôi bắt đầu nhận thấy rằng một quyết định nhóm chất lượng không thể thiếu sự đa
dạng quan điểm, những phản biện trong tổ chức và môi trường an toàn nơi mà tất cả mọi người tự
do bày tỏ quan điểm quan điểm của mình.
Sự nhận thức về tư duy nhóm không chỉ giúp tôi nâng cao khả năng làm việc nhóm, mà
còn giúp tôi điều chỉnh hành vi cá nhân một cách có chủ đích hơn. Tôi học được rằng sự im lặng
không phải là hòa bình, và sự đồng thuận không phải lúc nào cũng là điều tốt nhất. Một nhóm chỉ
thực sự hiệu quả khi các thành viên dám nói ra điều mình nghĩ – dù điều đó có thể đi ngược lại số
đông. Từ trải nghiệm cá nhân và lý thuyết học được, tôi nhận ra rằng người lãnh đạo nhóm đóng
vai trò then chốt trong việc hạn chế tư duy nhóm. Nếu người dẫn dắt khuyến khích trao đổi cởi
mở, thể hiện rằng mọi ý kiến đều được tôn trọng, và chủ động đặt câu hỏi phản biện, nhóm sẽ dễ
tránh được cái bẫy đồng thuận giả tạo. Trái lại, nếu lãnh đạo nhóm thể hiện sự áp đặt hoặc thiên
vị, nhóm sẽ dễ dàng rơi vào trạng thái “gật đầu theo quán tính”. Tôi cũng hiểu rằng việc đưa ra
quyết định đúng đắn không chỉ là chọn đúng phương án, mà còn là chọn đúng cách để ra quyết
định. Mỗi bước trong quá trình ra quyết định – từ đặt vấn đề, thu thập thông tin, thảo luận, cho đến
đánh giá phương án – đều cần được thực hiện minh bạch và có sự tham gia đầy đủ.
Những bài học này đã giúp tôi xác định các định hướng thực tế cho các hoạt động nhóm
trong tương lai. Trước hết, tôi sẽ chủ động khuyến khích sự phản biện mang tính xây dựng bằng
cách đặt ra những câu hỏi mở, nhấn mạnh rằng “tư tưởng khác biệt không đồng nghĩa với đối đầu”.
Khi tham gia vào nhóm, tôi cũng đề xuất nhóm đặt ra các nguyên tắc làm việc rõ ràng ngay từ đầu:
tôn trọng mọi quan điểm, không phán xét cá nhân và khuyến khích chia sẻ cả những ý tưởng “chưa
hoàn thiện”. Việc này sẽ xây dựng một môi trường có tâm lý an toàn – một yếu tố quan trọng giúp
hạn chế sự phát sinh của tư duy nhóm. Với vai trò lãnh đạo nhóm, tôi sẽ tập trung vào điều phối
hơn là kiểm soát. Tôi muốn bản thân học được cách “lùi một bước để mọi người cùng tiến lên”,
nghĩa là không đưa ra quan điểm ngay từ ban đầu, mà để các thành viên trong nhóm tự tìm tòi và
phát triển ý tưởng. Sau đó, cả nhóm sẽ cùng nhau tổng hợp lại và đánh giá. Cuối cùng, tôi đặt mục
tiêu rèn luyện khả năng tự nhận thức trong nhóm để có thể nhận
ra khi nào mình đang “đồng thuận theo quán tính” và học cách tự vấn bản thân bằng câu hỏi:
“Mình thực sự nghĩ gì?”. lOMoAR cPSD| 61236129 7
Chủ đề 3: Giao tiếp theo chiều ngang trong tổ chức
Trong quá trình học bộ môn Hành vi tổ chức, một trong những chủ đề khiến tôi suy nghĩ
sâu sắc chính là giao tiếp theo chiều ngang, tức là việc trao đổi thông tin giữa cá nhân hoặc bộ
phận có cùng cấp bậc trong một tổ chức. Đây là hình thức giao tiếp thường diễn ra giữa các đồng
nghiệp, các nhóm làm việc ngang hàng hoặc các phòng ban phối hợp cùng dự án. Trước đây, tôi
thường chỉ quan tâm đến giao tiếp với cấp trên hoặc phản hồi từ cấp dưới, nhưng qua các tình
huống thảo luận nhóm và bài giảng trên lớp, tôi nhận ra rằng giao tiếp theo chiều ngang mới thực
sự là “động cơ vận hành” của hầu hết công việc trong tổ chức. Không có sự phối hợp nhịp nhàng
giữa các bộ phận cùng cấp, thì những chiến lược lớn cũng khó có thể triển khai thành công. Thông
qua mô hình giao tiếp trong tổ chức, tôi học được rằng giao tiếp ngang có thể diễn ra một cách
chính thức (trong các cuộc họp, email công việc) hoặc phi chính thức (trò chuyện hành lang, nhắn
tin cá nhân), và mỗi hình thức đều có vai trò riêng trong việc duy trì hiệu suất làm việc, giảm thiểu
hiểu lầm, cũng như thúc đẩy sự hợp tác.
Việc hiểu rõ bản chất và vai trò của giao tiếp theo chiều ngang giúp tôi nhìn nhận lại cách
làm việc nhóm của bản thân. Khi giao tiếp giữa các thành viên trong cùng một cấp không hiệu quả,
hệ quả thường thấy là nhiễu loạn thông tin, trùng lặp nhiệm vụ, trì trệ tiến độ hoặc xung đột không
đáng có. Một trải nghiệm cá nhân mà tôi còn nhớ rõ là khi nhóm tôi thực hiện một dự án nghiên
cứu liên ngành. Tôi và một bạn khác phụ trách các mảng có liên quan chặt chẽ, nhưng vì thiếu trao
đổi thường xuyên, chúng tôi đã thực hiện hai phần nội dung chồng lặp lên nhau, gây lãng phí thời
gian và khiến nhóm phải chỉnh sửa vào phút cuối. Trải nghiệm này giúp tôi nhận ra rằng để giao
tiếp theo chiều ngang hiệu quả cần có sự chủ động, rõ ràng và có hệ thống. Không chỉ đơn giản là
“trò chuyện với đồng nghiệp” mà đó là cả một quá trình tạo đồng thuận về mục tiêu, vai trò, tiến
độ và trách nhiệm, đặc biệt quan trọng khi làm việc nhóm hay phối hợp giữa các bộ phận. Một yếu
tố quan trọng khác là niềm tin lẫn nhau. Giao tiếp giữa các cá nhân cùng cấp đòi hỏi sự tin tưởng
rằng người đối diện sẽ tôn trọng, lắng nghe và phản hồi một cách xây dựng. Nếu thiếu yếu tố này,
mọi cuộc trao đổi đều dễ trở nên hình thức, dẫn đến hiểu lầm hoặc giữ khoảng cách.
Thông qua việc học về giao tiếp ngang, tôi nhận ra rằng khả năng hợp tác giữa các cá nhân
ngang hàng là thước đo quan trọng của năng lực giao tiếp chuyên nghiệp, không kém gì kỹ năng
trình bày hay thuyết phục người khác. Trước đây, tôi luôn nghĩ mình là người dễ hợp tác, nhưng
việc nhìn lại những tình huống làm việc nhóm cho thấy đôi khi tôi xao nhãng trong việc cập nhật
tiến độ với đồng đội, hoặc ngại đề xuất khi cảm thấy vấn đề chưa đến mức nghiêm trọng. Chính
sự chủ quan đó khiến nhóm dễ gặp khó khăn ở giai đoạn tổng hợp thông tin. Qua việc học hỏi và
tìm hiểu về giao tiếp theo chiều ngang, tôi nhận thấy rằng sự im lặng trong nội bộ cùng cấp không
có nghĩa là hòa hợp và giao tiếp hiệu quả không chỉ nằm ở “mỗi người ai cũng làm tốt phần việc
của mình”, mà còn phụ thuộc vào việc mọi người phối hợp nhịp nhàng để cùng nhau đạt được mục
tiêu chung. Tôi cũng đánh giá cao khía cạnh văn hóa giao tiếp nội bộ – nơi mà các đồng nghiệp
không ngần ngại hỏi ý kiến nhau, góp ý lẫn nhau và thậm chí phản biện một cách tôn trọng. Những lOMoAR cPSD| 61236129 8
môi trường như vậy thường có năng suất cao hơn và khả năng đổi mới sáng tạo tốt hơn, vì không
ai bị rơi vào trạng thái “ai biết việc nấy”.
Sau khi nhận thức rõ hơn vai trò của giao tiếp ngang, tôi đã đề ra một số hướng đi cụ thể
để cải thiện khả năng phối hợp trong nhóm và trong tổ chức tương lai: Thứ nhất, tôi sẽ chủ động
cập nhật tiến độ công việc với các đồng đội cùng cấp, thay vì chờ đến thời điểm tổng hợp hoặc khi
có yêu cầu từ nhóm trưởng. Việc này giúp duy trì dòng thông tin liên tục, hạn chế hiểu nhầm và
hỗ trợ lẫn nhau kịp thời. Thứ hai, tôi sẽ rèn luyện thói quen đặt câu hỏi và phản hồi một cách cụ
thể, mang tính xây dựng trong quá trình làm việc nhóm. Thay vì nói: Tôi nghĩ cậu nên sửa lại phần
này”, tôi sẽ nói rằng: “Ý tưởng này rất hay, nhưng nếu bổ sung thêm dữ liệu A thì sẽ thuyết phục
hơn. Cậu nghĩ sao về điều đó?”. Thứ ba, tôi muốn khuyến khích nhóm mình xây dựng một kênh
giao tiếp phi chính thức – ví dụ như một nhóm chat riêng hoặc thời gian gặp mặt định kỳ không
mang tính báo cáo – để tạo môi trường giao tiếp thoải mái, từ đó giúp tăng cường sự gắn kết và
hiểu biết giữa các thành viên. Cuối cùng, tôi cũng luôn nhắc nhở bản thân rằng giao tiếp ngang
hàng không thể đạt hiệu quả cao nếu thiếu đi sự tôn trọng, linh hoạt và thấu hiểu. Do đó, mục tiêu
của tôi là phát triển kỹ năng giao tiếp liên cá nhân và tìm hiểu về giao tiếp liên văn hóa, những yếu
tố sẽ rất hữu ích trong môi trường làm việc đa dạng sau này. lOMoAR cPSD| 61236129 9 KẾT LUẬN
Thông qua quá trình phản tư ba chủ đề trọng tâm trong môn Hành vi tổ chức, tôi nhận ra
rằng việc hiểu rõ bản thân và cách mình tương tác trong môi trường làm việc là nền tảng để phát
triển bền vững. Sự tác động của tính cách lên hành vi cá nhân giúp tôi ý thức rõ hơn về cách tôi
đưa ra quyết định và xử lý các tình huống phức tạp. Đồng thời, việc phân tích tư duy nhóm và quá
trình ra quyết định tập thể đã cho tôi thấy tầm quan trọng của sự phối hợp và lắng nghe đa chiều
trong môi trường tổ chức. Cuối cùng, giao tiếp theo chiều ngang – một yếu tố tưởng chừng đơn
giản – lại đóng vai trò then chốt trong việc xây dựng mối quan hệ công việc hiệu quả và thúc đẩy
sự hợp tác liên phòng ban. Những kiến thức và trải nghiệm này không chỉ dừng lại ở lý thuyết mà
còn tạo nền tảng vững chắc để tôi áp dụng vào thực tiễn công việc trong tương lai. Bài học lớn
nhất tôi rút ra là: hiểu người khác bắt đầu từ việc hiểu chính mình – và hành vi tổ chức chính là
chiếc cầu nối giúp tôi thực hiện điều đó một cách bài bản và sâu sắc. lOMoAR cPSD| 61236129 10
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Phạm, T. H., & Phạm, T. B. N. (Chủ biên). (2020). Hành vi tổ chức. Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân.
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2019). *Organizational Behavior* (18th ed.). Pearson.