Bài tập lớn - Hành vi nhóm trong tổ chức môn Hành vi tổ chức | Học viện Ngân hàng

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
BÀI TẬP LỚN HỌC PHẦN HÀNH VI TỔ CHỨC ĐỀ TÀI:
Hành vi nhóm trong tổ chức: Phân tích quá trình hình thành,
vận hành và giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc nhóm Môn : Hành Vi Tổ Chức Nhóm thực hiện : 1 Mã học phần : 251 MGT12A 03
Ca học – Thứ học : Ca 3 – Thứ ba Lớp : K26QTKDB
Giáo viên hướng dẫn:
TH. Bùi Thị Thu
Hà Nội, ngày 31 tháng 10 năm 2025
HỌC VIỆN NGÂN HÀNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
BÀI TẬP LỚN HỌC PHẦN HÀNH VI TỔ CHỨC ĐỀ TÀI:
Hành vi nhóm trong tổ chức: Phân tích quá trình hình thành, vận
hành và giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc nhóm Môn : Hành Vi Tổ Chức Nhóm thực hiện : 1 Mã học phần : 251MGT12A03
Ca học – Thứ học : Ca 3 – Thứ ba Lớp : K26QTKDB
Giáo viên hướng dẫn: TH. Bùi Thị Thu Danh sách nhóm : 1.
Lê Hiền Anh MSV: 26A4030578 2. Nguyễn Hữu Ngọc Mai MSV: 26A4031476 3. Võ Mạnh Dũng MSV: 26A4030986 4.
Nguyễn Trọng Tuấn MSV: 26A4032346 5. Mai Tuấn Kiệt MSV: 26A4031456
Hà Nội, ngày 31 tháng 10 năm 2025
Danh sách đóng góp các thành viên
Tổng điểm BTL:…………………… STT Họ và Tên Mã Sinh Viên Mức độ Ký và ghi Điểm kiểm đóng góp rõ họ tên tra 2 1 Lê Hiền Anh MSV: 26A4030578 2 Nguyễn Hữu Ngọc Mai MSV: 26A4031476 3 Võ Mạnh Dũng MSV: 26A4030986 4 Nguyễn Trọng Tuấn MSV: 26A4032346 5 Mai Tuấn Kiệt MSV: 26A4031456 Mục Lục
Danh sách đóng góp các thành viên 3 Mục Lục 4 Lời Mở Đầu 6
I. Trình bày hiểu biết về việc hợp tác với người khác trong làm việc nhóm 7
1. Phân biệt nhóm hiệu quả và nhóm không hiệu quả 7 1.1. Định nghĩa nhóm 7
1.1.1. Đặc điểm của nhóm hiệu quả 7
1.2. Phân biệt nhóm hiệu quả và không hiệu quả 8 1.2.1. Nhóm Hiệu quả 8
1.2.2. Nhóm Không hiệu quả 8
2. Phân biệt nhóm chính thức và phi chính thức 9 2.1. Nhóm chính thức 9 2.2. Nhóm phi chính thức 9
II. Áp dụng các lý thuyết nhóm, học thuyết tạo động lực để xây dựng một môi trường làm việc hiệu quả 10
1. Phân tích các hoạt động đã làm để xây dựng nhóm hiệu quả 10
2. Áp dụng mô hình Tuckman’s phân tích các giai đoạn phát triển của nhóm 16
2.1. Giai đoạn Hình thành (Forming) 17
2.2. Giai đoạn Biến động (Storming) 20
2.3. Giai đoạn Chuẩn hóa - Norming 24
2.4.Giai đoạn ổn định (Performing) 24
2.5. Giai đoạn kết thúc (Adjourning): 26
3. Áp dụng các lý thuyết động lực (theo cách tiếp cận nội dung và quá trình) nhằm nâng cao và duy
trì lực lượng lao động hiệu quả trong nhóm, cung cấp các ví dụ cụ thể 27
3.1. Theo cách tiếp cận nội dung ( sử dụng Tháp nhu cầu Maslow (Maslow's Hierarchy of Needs)) 27
3.1.1 Khái niệm Tháp nhu cầu Maslow (Maslow's Hierarchy of Needs): 27
3.1.2. Ý nghĩa của tháp nhu cầu Maslow 27
3.1.3. Chi tiết 5 Bậc trong Tháp nhu cầu Maslow 27
3.1.4. Áp dụng vào làm việc nhóm 28
3.2. Theo cách tiếp cận quá trình (theo Thuyết công bằng (Equity theory) của John Stacey Adams) 32
3.2.1. Khái niệm Thuyết công bằng (Equity theory) của John Stacey Adams 32
3.2.2. Áp dụng trong làm việc nhóm 33
4. Đánh giá hiệu quả của việc áp dụng các lý thuyết nội dung và quá trình của động lực trong việc
tạo động lực cho các thành viên trong nhóm 35
4.1. Hiệu quả của việc áp dụng thuyết nội dung – Tháp nhu cầu Maslow 35
4.2. Hiệu quả của việc áp dụng thuyết công bằng (Equity Theory) của John Stacey Adams36
III. Đề xuất giải pháp làm việc nhóm hiệu quả 37
1. Thuyết nhu cầu của Maslow 37
2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg 37 Kết Luận 38 Tài Liệu Tham Khảo 39 Lời Mở Đầu
Trong bối cảnh môi trường học tập và môi trường làm việc ngày càng đề cao và đẩy mạnh
những hoạt động liên quan đến tinh thần hợp tác và tương trợ lẫn nhau, kỹ năng làm việc làm
việc nhóm đã trở thành một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến hiệu quả và thành
công của một nhóm, tổ chức. Đây không chỉ là kỹ năng hỗ trợ con người xử lý những tình
huống phát sinh trong cuộc sống hằng ngày, mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc nâng
cao hiệu quả công việc, thúc đẩy tư duy sáng tạo và năng lực lãnh đạo.
Bài tập lớn với chủ đề “Cách thức phối hợp và ứng dụng để làm việc hiệu quả với người khác”
được chúng em thực hiện với mục tiêu nghiên cứu và phân tích, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng
đến hiệu quả làm việc nhóm, tinh thần hợp tác giữa các thành viên. Thông qua quá trình thực
hiện, nhóm chúng em mong muốn hiểu sâu hơn về vai trò của giao tiếp, sự công bằng, và động
lực trong việc hình thành một tập thể gắn kết và hiệu quả, từ đó rút ra kinh nghiệm, trải nghiệm
cho quá trình phát triển và hoàn thiện bản thân.
I. Trình bày hiểu biết về việc hợp tác với người khác trong làm việc nhóm.
1. Phân biệt nhóm hiệu quả và nhóm không hiệu quả. 1.1. Định nghĩa nhóm
Nhóm là một tập hợp gồm từ hai hoặc ba người trở lên có trình độ, chuyên môn, năng lực và
vai trò khác nhau, cùng hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau để đạt được một mục tiêu chung.
Các thành viên trong nhóm bổ trợ, phụ thuộc lẫn nhau về thông tin và công việc nhằm hoàn
thành phần nhiệm vụ của mình, góp phần vào kết quả chung của nhóm.
Nhóm thường được hình thành khi một cá nhân khó hoặc không thể tự mình hoàn thành một
mục tiêu nào đó. Những vấn đề phức tạp đòi hỏi sự kết hợp của nhiều kỹ năng, kiến thức và
kinh nghiệm sẽ cần đến sức mạnh tập thể. Do đó, làm việc theo nhóm là lựa chọn tối ưu để
giải quyết các mục tiêu mang tính toàn diện và phức hợp.
1.1.1. Đặc điểm của nhóm hiệu quả
a) Kỹ năng & năng lực cá nhân -
Thành viên có kỹ năng làm việc phù hợp với mục tiêu nhóm. -
Các cá nhân khai thác và phát huy tối đa tiềm năng bản thân. -
Thành viên tương hỗ nhau trong việc sử dụng điểm mạnh của từng người.b) Quan hệ
& bầu không khí làm việc -
Quan hệ làm việc thoải mái, thân thiện và hỗ trợ. -
Bầu không khí cởi mở, khuyến khích sáng tạo và trao đổi ý kiến. -
Thông tin được chia sẻ minh bạch, cởi mở và hai chiều. -
Cảm giác an toàn tâm lý (psychological safety) trong ra quyết định.c) Động lực & cam kết -
Thành viên được động viên cao độ, có tinh thần tích cực. -
Các giá trị và mục tiêu cá nhân hòa hợp với mục tiêu nhóm. -
Thành viên chấp nhận và cam kết với các yêu cầu chung của nhóm. -
Có sự trung thành và gắn bó với nhóm, với người lãnh đạo.d) Tổ chức & quy tắc nhóm -
Quy định, nguyên tắc và kỳ vọng trong nhóm được hiểu rõ ràng. -
Có sự giúp đỡ, hỗ trợ lẫn nhau khi gặp khó khăn. -
Nhóm thích ứng linh hoạt với thái độ và mục tiêu của các thành viên khác.
1.2. Phân biệt nhóm hiệu quả và không hiệu quả
Theo lý thuyết Hành vi Tổ chức của Stephen P. Robbins, sự khác biệt giữa nhóm làm việc hiệu
quả và nhóm kém hiệu quả có thể được phân tích thông qua các thành tố cốt lõi như cấu trúc
nhóm (group structure), động lực nhóm (group dynamics) và hành vi thành viên (member behavior).
Nói cách khác, hiệu quả của nhóm phụ thuộc vào mức độ phối hợp nội bộ, mức cam kết chung,
và chuẩn mực hành vi mà các thành viên duy trì trong quá trình tương tác. Những yếu tố này
không chỉ quyết định hiệu suất công việc, mà còn ảnh hưởng đến sự gắn kết, hài lòng và khả
năng duy trì nhóm trong dài hạn. 1.2.1. Nhóm Hiệu quả -
Mục tiêu rõ ràng: Tất cả thành viên hiểu và cam kết thực hiện với mục tiêu đãđược nêu ra cụ thể. -
Cách giao tiếp: Cởi mở, trung thực, tôn trọng ý kiến lẫn nhau. -
Phân công công việc: Nhiệm vụ của mỗi thành viên trong nhóm được giao rõ ràng,đúng
năng lực từng người, có tinh thần hỗ trợ lẫn nhau. -
Lãnh đạo hiệu quả: Nhà lãnh đạo biết định hướng, lắng nghe, khích lệ thành viên. -
Tinh thần nhóm: Tin tưởng, đoàn kết, có động lực chung.
Kết quả công việc: Đạt hoặc vượt mục tiêu đề ra, các thành viên phát triển bản thân
1.2.2. Nhóm Không hiệu quả -
Mục tiêu không rõ ràng: Mục tiêu mơ hồ, không thống nhất hoặc không được mọingười quan tâm. -
Cách giao tiếp: Thiếu trao đổi, xung đột không được giải quyết, hoặc có sự chegiấu thông tin. -
Phân công công việc: Các đầu công việc của các thành viên phân công chồngchéo,
không công bằng, thiếu phối hợp. -
Lãnh đạo không hiệu quả: Lãnh đạo độc đoán hoặc thiếu vai trò định hướng. -
Tinh thần nhóm: Chia rẽ, cạnh tranh tiêu cực, thiếu gắn kết.
Kết quả công việc: Không đạt mục tiêu, thành viên mất động lực, hiệu suất thấp.
Việc phân biệt giữa nhóm làm việc hiệu quả và nhóm kém hiệu quả không chỉ giúp hiểu rõ cơ
chế vận hành của từng nhóm, mà còn là cơ sở quan trọng để các nhà quản trị tổ chức đưa ra
chiến lược phát triển phù hợp. Một nhóm hoạt động hiệu quả thường có mục tiêu rõ ràng, vai
trò và trách nhiệm được phân định cụ thể, cùng với sự phối hợp nhịp nhàng giữa các thành
viên. Các thành viên trong nhóm này không chỉ tập trung vào kết quả công việc, mà còn chú
trọng đến việc duy trì quan hệ tích cực, hỗ trợ lẫn nhau và tạo dựng niềm tin chung, từ đó hình
thành tinh thần đồng đội vững mạnh.
Ngược lại, nhóm kém hiệu quả thường thiếu định hướng chung, giao tiếp kém hiệu quả, dẫn
đến hiểu lầm và xung đột nội bộ. Việc phân công công việc không hợp lý, thiếu sự gắn kết và
thiếu động lực làm việc khiến năng suất giảm, đồng thời tạo ra bầu không khí làm việc căng
thẳng, thiếu tin tưởng. Về lâu dài, điều này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả chung của nhóm,
mà còn làm giảm tinh thần làm việc và sự hài lòng cá nhân.
Do đó, để hình thành và duy trì một tập thể làm việc hiệu quả, các tổ chức cần chú trọng đến
thiết kế cơ cấu nhóm hợp lý, xây dựng mục tiêu cụ thể và nhất quán, cũng như phát triển văn
hóa hợp tác, cởi mở và tôn trọng lẫn nhau. Bên cạnh đó, nhà quản lý cần thường xuyên đánh
giá hiệu suất nhóm, khuyến khích phản hồi hai chiều, và tạo điều kiện cho thành viên phát
triển năng lực cá nhân, qua đó thúc đẩy sự gắn kết lâu dài và nâng cao hiệu quả tổ chức.
2. Phân biệt nhóm chính thức và phi chính thức 2.1. Nhóm chính thức
Nhóm chính thức: Được thành lập theo cơ cấu tổ chức của một đơn vị hoặc doanh nghiệp để
đạt được các mục tiêu cụ thể, mục tiêu này là cơ sở thúc đẩy và định hướng các hoạt động cá
nhân. Các nhóm này có cấu trúc rõ ràng, vai trò được phân công, và quy trình giao tiếp chính
thức. Ví dụ trong một công ty, nhóm nhân sự hoặc nhóm tài chính là nhóm chính thức, hoặc
trong một lớp học phần môn hành vi tổ chức cũng là một nhóm chính thức. Nhóm chính thức
có thể phân loại như sau:
Nhóm chỉ huy: được xác định theo sơ đồ tổ chức. Nhóm bao gồm một nhà quản lý và
một số nhân viên dưới quyền. Ví dụ, nhóm gồm trưởng phòng Marketing và 3 nhân viên kinh doanh.
Nhóm nhiệm vụ: bao gồm một số người cùng làm việc để hoàn thành một công việc
hay một dự án nào đó theo sự phân công của tổ chức. Nhóm này không quá chú trọng đến thứ
bậc trong các mối quan hệ. Chẳng hạn, nhóm gồm 2 nhân viên phòng kế hoạch, 3 nhân viên
phòng kinh doanh lập thành nhóm nhiệm vụ để xây dựng kế hoạch kinh doanh cho công ty
vào năm tới. Khi kế hoạch được hoàn tất thì nhóm này sẽ tan rã.
(Cần lưu ý rằng tất cả các nhóm chỉ huy đều là các nhóm nhiệm vụ. Tuy nhiên, các nhóm
nhiệm vụ chưa chắc đã phải là các nhóm chỉ huy.) 2.2. Nhóm phi chính thức
Nhóm phi chính thức: Hình thành một cách tự nhiên dựa trên mối quan hệ cá nhân, sở thích
chung, hoặc mục tiêu xã hội. Các nhóm này không có quy tắc cố định và thường mang tính
chất tự phát. Ví dụ, một nhóm đồng nghiệp cùng nhau ăn trưa hoặc một nhóm nhân viên có
chung sở thích thể thao. Nhóm không chính thức lại có thể phân thành các nhóm như:
Nhóm lợi ích: là nhóm mà các thành viên liên kết với nhau để đạt được một mục tiêu
cụ thể mà mỗi người trong số họ quan tâm. Chẳng hạn, các nhân viên có thể họp lại với nhau,
nêu ra yêu cầu đối với các cấp lãnh đạo trong việc tăng lương, giải quyết chế độ,..
Nhóm bạn bè: được hình thành khi các cá nhân có những đặc điểm chung, bất kể họ có
làm việc cùng nhau hay không. Những đặc điểm chung có thể là tuổi tác, sở thích (cùng thích
thể thao, âm nhạc, du lịch), quan điểm...
II. Áp dụng các lý thuyết nhóm, học thuyết tạo động lực để
xây dựng một môi trường làm việc hiệu quả
1. Phân tích các hoạt động đã làm để xây dựng nhóm hiệu quả
Xác định mục tiêu và định hướng chung cho nhóm: Dựa trên năng lực mỗi thành viên, nhóm
đã lên mục tiêu chung và công việc hoàn thành cho mỗi cá nhân. Sau các cuộc họp, nhóm
thống nhất xác định kết quả cần hoàn thiện là: đạt được kết quả xuất sắc trong bài tập nhóm
cùng nhau đạt điểm A cho môn Hành vi tổ chức trong học kì I năm học 2025 - 2026. Qua việc
có mục tiêu chung, nhóm giảm được những xung đột không đáng, tăng tinh thần đồng đội làm việc nhóm
Xác định vai trò và trách nhiệm của thành viên: Trong một đội nhóm, không phải thành viên
nào cũng có thể đảm nhận tốt mọi công việc. Mỗi thành viên đều mang những điểm mạnh,
điểm yếu, kỹ năng và kinh nghiệm riêng biệt. Chính vì vậy, việc xác định rõ vai trò và nhiệm
vụ của từng người ngay từ đầu là yếu tố then chốt để nhóm hoạt động hiệu quả. Nhiệm vụ
phân công hợp lý không chỉ giúp các thành viên hiểu rõ hơn về khả năng của nhau, mà còn tạo
điều kiện để phát huy tối đa thế mạnh cá nhân, góp phần hướng tới mục tiêu chung của cả nhóm đã đề ra
Nhóm đã triển khai chia việc một cách khoa học và hợp lý , dựa trên năng lực và điểm mạnh
của từng thành viên. Phần ý tưởng,nội dung kịch bản và edit hậu kì được Tuấn - Trưởng nhóm
phụ trách, qua khả năng sáng tạo và tư duy logic tốt.
Tuấn đã phân tích kỹ năng từng thành viên, lên khung nhiệm vụ rõ để đảm bảo mạch nội dung
thống nhất và hấp dẫn. Bằng kỹ năng thông thạo máy tính, Dũng và Kiệt được giao nhiệm vụ
hoàn thành bản Word của nhóm. Ngoài ra, Mai đảm nhận vai trò trình bày Powerpoint nhờ tài
năng và sự nhanh nhẹn trong thiết kế riêng. Với tính cách tự tin, khả năng diễn giải trước đám
đông giỏi, Tuấn và Hiền Anh đã đảm nhận việc thuyết trình bài nghiên cứu tới lớp.Trong đó,
toàn nhóm cùng tham gia quá trình quay video, thể hiện tinh thần đoàn kết và hỗ trợ lẫn nhau
trong quá trình thực hiện. Dựa trên học thuyết công bằng của Adams, cách phân chia này không
chỉ giúp tránh chồng chéo công việc giữa các thành viên mà còn tạo cảm giác công bằng, khi
mỗi cá nhân nhận thấy đóng góp của mình được nhìn nhận tương xứng.
Qua đó, tinh thần làm việc được duy trì tích cực và nhóm hoạt động hiệu quả hơn
Giao tiếp và phối hợp trong nhóm: Theo lý thuyết hành vi nhóm, giao tiếp là yếu tố trung tâm
quyết định hiệu quả làm việc. Nắm bắt được điều đó, nhóm đã duy trì công việc trao đổi thông
tin thường xuyên thông qua nền tảng như Zalo và các buổi họp định kỳ qua Google Meets để
kịp thời nhắc nhở. Mọi vấn đề phát sinh đều được thảo luận công khai để các thành viên thống
nhất hướng giải quyết. Việc lắng nghe và phản hồi kịp thời giúp hạn chế hiểu lầm, đồng thời
tăng tính kết nối giữa các thành viên
Ảnh tham gia góp ý kịch bản
Ảnh các thành viên cùng tham gia thảo luận kịch bản
Ảnh họp Google Meets
Theo thuyết hai nhân tố Herzberg , “quan hệ đồng nghiệp” là yếu tố duy trì quan trọng giúp
người lao động cảm thấy hài lòng và gắn bó hơn. Trong nhóm, việc các thành viên tôn trọng ý
kiến của nhau, Tuấn - Trưởng nhóm luôn sẵn sàng chủ động hỗ trợ khi cần thiết chính là biểu
hiện cụ thể của mối quan hệ tích cực. Nhờ thái độ làm việc chung tích cực, nhóm duy trì được
bầu không khí cởi mở, tôn trọng và hợp tác trong suốt quá trình làm việc
Tạo động lực và gắn kết thành viên: Qua quá trình học tập, nhóm nhận thấy động lực làm việc
đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì hiệu suất và tinh thần nhóm hiệu quả. Theo các học
thuyết động lực, con người được thúc đẩy bởi cả yếu tố vật chất và tinh thần. Nhóm luôn
khuyến khích và ghi nhận ý kiến, đóng góp của từng thành viên, thường xuyên dành lời khen
hoặc phản hồi tích cực sau mỗi phần việc hoàn thành
Ảnh hỏi ý kiến đóng góp
Ảnh các thành viên hăng hái đóng góp ý kiến riêng - được lắng nghe, ghi nhận
Ảnh trưởng nhóm cổ vũ tinh thần làm việc (ví dụ: Tuấn cheer nhóm up hoàn thành bài dù
trong kì thi giữa kỳ)
Điều này thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa các học thuyết trong hành vi tổ : Maslow – khi nhóm
đáp ứng nhu cầu thuộc về, gắn bó với nhóm và được tôn trọng; Herzberg – khi thành viên được
công nhận thành tích và tạo cơ hội phát triển điểm mạnh cá nhân; Vroom – khi mọi người thấy
nỗ lực của mình gắn với mục tiêu chung và kết quả; và Adams – khi cảm nhận đóng góp của
mình được ghi nhận công bằng. Nhờ đó, mỗi thành viên đều cảm thấy công việc mình làm có
giá trị, từ đó tự chủ động tham gia và hứng thú hơn trong bài tập chung của
Xây dựng tinh thần hợp tác và văn hóa nhóm: Một nhóm làm việc hiệu quả không chỉ dựa
vào năng lực cá nhân mà còn nhờ văn hóa hợp tác – nền tảng hình thành bầu tính sáng tạo và
sự tôn trọng. Xuyên suốt quá trình học tập, nhóm luôn đề cao tinh thần “cùng nhau tiến bộ”,
thể hiện qua việc chia sẻ kiến thức, hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình học tập trên lớp. Thể hiện
rõ nhất qua việc nhận thấy lỗi sai, điểm yếu của thành viên, thay vì chỉ điểm và chỉ trích, nhóm
đã cùng nhau đóng góp, sửa đổi để giữ vững tinh thần tích cực, không khiến cho thành viên
nhóm cảm bị thiếu cảm thông và lắng nghe
Ảnh có thành viên tìm kiếm lệch nội dung - cả nhóm đóng góp ý sửa đổi
Ngoài giờ học trên lớp, nhóm cũng tổ chức những buổi gặp gỡ, trò chuyện ngắn để duy trì sự
kết nối. Môi trường hợp tác tích cực này giúp giảm căng thẳng, tăng tinh thần cống hiến và
khả năng sáng tạo. Thái độ làm việc nhóm tích cực là nền tảng cho nhóm đạt hiệu suất cao hơn
vì các thành viên cảm thấy thoải mái khi làm việc cùng nhau. Sự gắn kết ấy chính là yếu tố
giữ cho nhóm hoạt động ổn định và bền vững
Ảnh ngồi học chung/ ngồi quán cf
Quản lý xung đột trong nhóm: Xung đột và mâu thuẫn là việc khó thể tránh khỏi trong bất kì
hoạt động nào. Xung đột có thể chia thành chức năng (mang tính tích cực) và phi chức năng
(tiêu cực). Trong quá trình làm việc, nhóm cũng có lúc xuất hiện khác biệt về ý kiến và cách
triển khai. Tuy nhiên, thay vì né tránh, nhóm chọn cách đối thoại thẳng thắn, lắng nghe và đưa
ra giải pháp hợp lý . Mọi thành viên luôn được khuyến khích bày tỏ quan điểm, từ đó cùng
thống nhất hướng giải quyết tối ưu. Cách tiếp cận này không chỉ giúp duy trì sự công bằng mà
còn khuyến khích xung đột chức năng, giúp nhóm sáng tạo hơn, tránh rơi vào tình trạng chỉ
muốn làm việc trong vùng an toàn mà ngại đưa ra ý tưởng mới. Việc quản lý xung đột hiệu
quả thể hiện năng lực lãnh đạo và sự trưởng thành của tập thể, góp phần nâng cao hiệu quả làm việc nhóm
Ảnh thành viên … hỏi có ý kiến ntn (ý kiến cụ thể
2. Áp dụng mô hình Tuckman’s phân tích các giai đoạn phát triển của nhóm
Theo Bruce Tuckman, cách mà một nhóm phát triển về kỹ năng và tư duy, hình thành quan hệ
đội ngũ nhóm và phong thái lãnh đạo được thay đổi theo 5 giai đoạn kế tiếp nhau để đạt được
sự thống nhất, gắn kết. 5 bước nổi tiếng đó là: Forming (Hình thành) – Storming (Biến động)
– Norming (Chuẩn hóa) –
Performing (Hoạt động hiệu quả) – Adjourning (Kết thúc). Thực tế, trong quá trình cùng hoàn
thành mục tiêu chung, nhóm thường sẽ thay đổi và hình thành sự thống nhất qua các bước, hay
trải qua từng giai đoạn của Tuckman’s
Mô hình này diễn tả sự phát triển từ những bước đầu rời rạc đến khi đạt được sự thống nhất ,
gắn kết và hoàn thiện mục tiêu chung. Dựa trên khung lý thuyết đã được học, nhóm đã xác
định rõ định hướng phát triển của mình, từng bước vận dụng các nguyên tắc trong mô hình
Tuckman để tổ chức, phối hợp và điều chỉnh hành vi nhóm
2.1. Giai đoạn Hình thành (Forming)
Giai đoạn hình thành (Forming) là giai đoạn “làm quen”, tập trung vào thiết lập mối quan hệ
giữa các thành viên và tìm hiểu về năng lực, kỳ vọng cụ thể từng thành viên. Ở giai đoạn này,
việc thiết lập mục tiêu, định hướng và cơ cấu ban đầu là nền tảng để định hình hành vi của
nhóm. Nhóm có bối cảnh lý tưởng: 5 thành viên nhóm đều là các thành viên chung lớp niên
chế, đã có hiểu biết qua về nhau nhưng chưa từng có cơ hội làm việc chung. Nhận thấy nhóm
có đồng nhất về mặt tương tác xã hội nhưng có khác biệt lớn trong cách làm việc và điểm
mạnh của từng thành viên
Sự đồng nhất về tương tác xã hội khiến quá trình làm quen, trao đổi và tương tác diễn ra thuận
lợi, dễ dàng để đi tới bước thống nhất mục tiêu chung. Cùng với tinh thần trách nhiệm, nhóm
đã thành công trong việc hợp tác hiệu quả. Quyết định lựa chọn trưởng nhóm là Tuấn được
thực hiện dựa trên sự đồng thuận của các thành viên còn lại, thể hiện rõ sự tín nhiệm của nhóm
cho Tuấn. Tuấn - Trưởng nhóm đã chủ động tìm phương thức liên lạc chung và tổ chức buổi
họp trực tuyến đầu tiên để thảo luận về cách thức làm việc, lắng nghe chia sẻ về điểm mạnh
mỗi thành viên nhằm phân chia công việc tối ưu nhất. Ngoài ra, Tuấn cũng đã lên nguyên tắc
ứng xử trong nội bộ nhóm đã tránh những xung đột phát sinh không đáng có
Ảnh các thành viên trong nhóm Zalo
Ảnh Google Meets tham gia họp phân tích điểm mạnh,...
Quá trình hình thành phương thức liên lạc và thống nhất nguyên tắc chung đạt hiệu quả ở giai
đoạn đầu đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành văn hóa nhóm, là tiền đề quan trọng
để phát triển theo các bước kế tiếp của mô hình Tuckman
Năng suất lao động của các thành viên trong giai đoạn này ở mức trung bình. Do các thành
viên chưa hiểu rõ vai trò, quy trình vận hành cũng như chưa có va chạm phối hợp dù đã từng
tiếp xúc trước đó. Dẫn đến việc thực thi nhiệm vụ còn có nhiều hạn chế
Qua quá trình theo dõi, tỉ lệ vắng mặt của nhóm duy trì ở mức thấp vì nhóm đã xác lập rõ trách
nhiệm và lập quy tắc chung. Điều này cho thấy các thành viên có ý thức làm việc cao, các vấn
đề phát sinh luôn được giải quyết nhanh chóng
Tỉ lệ thuyên chuyển (chuyển/rời nhóm, rút khỏi dự án) ở mức thấp, do các thành viên chủ động
tham gia nhóm từ đầu vì nhận thấy tiềm năng phát triển và kỳ vọng mong muốn
Mức độ thỏa mãn trong công việc ở mức độ cao. Nhóm luôn làm rõ sở trường, vai trò cụ thể
để các thành viên phát huy tối đa nguồn lực, sự sáng tạo. Tuấn đã khích lệ tinh thần đóng góp,
nêu lên suy nghĩ, ý kiến cá nhân của các thành viên nhằm tạo môi trường làm việc tích cực, thoải mái
Quá trình này thể hiện rõ sự vận dụng lý thuyết: nhóm đã nhanh chóng xác định mục tiêu
chung, đồng thời phân vai sơ bộ dựa trên năng lực từng người – đây chính là yếu tố giảm mơ
hồ và tạo cảm giác định hướng. Việc thống nhất mục tiêu và vai trò sớm giúp nhóm vượt qua
rào cản ban đầu, đặt nền móng cho sự hợp tác sau này.
2.2. Giai đoạn Biến động (Storming)
Sau giai đoạn hình thành, nhóm bắt đầu bước vào thời kỳ nảy sinh xung đột. Theo Tuckman,
đây là giai đoạn các thành viên thể hiện quan điểm, ý kiến cá nhân và dễ phát sinh bất đồng về
vai trò, cách làm hoặc phong cách làm việc. Ở giai đoạn biến động, nhóm đối mặt với các khác
biệt về quan điểm, giá trị cá nhân và phong cách làm việc - những yếu tố dẫn đến xung đột.
Một số thành viên đề xuất hướng quay nghiêm túc, số khác muốn lồng yếu tố hài hước, sáng
tạo. Quá trình gây dựng trở nên căng thẳng vì chưa thống nhất được phong cách chung. Các
thành viên đều có nhiều ý tưởng sáng tạo mang màu sắc riêng biệt nhưng lại thiếu tiêu chí rõ
ràng để đánh giá và lựa chọn phương án phù hợp.
Ảnh các thành viên gửi kịch bản - các thành viên phản biện, nhặt nhạnh idea hoàn thành bản final
Với tình huống trên, nhóm đã triển khai buổi họp trực tuyến với mục tiêu thống nhất lựa chọn
ý tưởng dựa trên các tiêu chí đánh giá: tính sáng tạo, tính khả thi của kịch bản, tính phù hợp
với yêu cầu học phần bộ môn. Sau khi mỗi thành viên trình bày phản biện ý tưởng, nhóm tiến
hành biểu quyết công khai để đưa ra phương án tối ưu, phù hợp nhất. Cách làm này tăng tính
minh bạch, thúc đẩy tính đồng thuận nội bộ.