Bài tập tình huống: “Cảm ơn không cần lý do” môn Hành vi tổ chức | Học viện Ngân hàng

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ----- ----- BÀI TẬP LỚN
MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC
TÊN ĐỀ TÀI: BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
“CẢM ƠN KHÔNG CẦN LÝ DO”
MÃ LỚP HỌC PHẦN: 241MGT12A03 NHÓM 4
GVHD: TS.Nguyễn Thị Thanh Thảo
Danh sách thành viên:
1 . Ngô Thị Trà ( NT ) 25A4031988
2 . Đặng Thị Quyên 26A4042136
3 . Nguyễn Thị Phương Thảo 26A4042141
4 . Nguyễn Thu Trang 26A4042152
5 . Ngô Thị Linh 25A4030916
6 . Nguyễn Anh Ngọc 25A4031271 Hà Nội-11/2024
HỌC VIỆN NGÂN HÀNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
BÀI TẬP LỚN MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC
TÊN ĐỀ TÀI: BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
“CẢM ƠN KHÔNG CẦN LÝ DO”
Giảng viên hướng dẫn: TS.Nguyễn Thị Thanh Thảo
Danh sách thành viên
1. Ngô Thị Trà (NT) 25A4031988
2. Đặng Thị Quyên 26A4042136
3. Nguyễn Thị Phương Thảo 26A4042141 4. Nguyễn Thu Trang 26A4042152 5. Ngô Thị Linh 25A4030916 6. Nguyễn Anh Ngọc 25A4031271 Hà Nội-11/2024
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ QUÁ TRÌNH Mã sinh viên Họ và tên Nhiệm vụ Mức độ Kí tên hoàn thành 25A4031988 Ngô Thị Trà Câu 1, thuyết trình 26A4042136 Đặng Thị Quyên Câu 4, làm word 26A4042141 Nguyễn Thị Phương Câu 2, làm Thảo kịch bản 26A4042152 Nguyễn Thu Trang Câu 4, làm slide 25A4030916 Ngô Thị Linh Câu 3, thuyết trình 25A4031271 Nguyễn Anh Ngọc Câu 3, quay & edit video LỜI CẢM ƠN
Chúng tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới trường Học viện Ngân hàng đã đưa môn Hành
vi tổ chức vào chương trình đào tạo và Tiến sĩ Nguyễn Thị Thanh Thảo, giảng viên bộ
môn Hành vi tổ chức thuộc khoa Quản trị kinh doanh, đã đồng hành cùng sinh viên lớp
241MGT12A03 trong học phần Hành vi tổ chức và tận tình hướng dẫn chúng tôi hoàn
thành bài tập lớn kết thúc học phần này. Do còn nhiều hạn chế về kiến thức và kinh
nghiệm nên bài tập lớn còn nhiều thiếu sót, kính mong cô nhận xét, góp ý để bài tập lớn
của chúng tôi được hoàn thiện, đầy đủ hơn.
Chúng tôi xin chân thành cảm ơn! LỜI CAM ĐOAN
Nhóm chúng tôi xin cam đoan nội dung được trình bày trong bài tập lớn môn Hành vi
tổ chức này hoàn toàn do bản thân chúng tôi thực hiện, không phải là kết quả sao chép
từ bất kì tài liệu, chưa từng được công bố trong bất kỳ nghiên cứu nào khác. Bài tập lớn
được thực hiện với sự hỗ trợ và tham khảo từ các tài liệu, giáo trình liên quan đến đề
tài và có trích nguồn rõ ràng.
Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào chúng tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về
nội dung bài tập lớn của nhóm mình.
Hà Nội, ngày 05 tháng 11 năm 2024 Nhóm trưởng
MỤC LỤC HÌNH ẢNH
Hình 1: Mô hình phương pháp tạo động lực..................................................................4
Hình 2: Thuyết 2 nhân tố Herzberg................................................................................6
Hình 3: Tháp nhu cầu Maslow.......................................................................................7 MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN.................................................................................................................4
LỜI CAM ĐOAN..........................................................................................................1
MỤC LỤC HÌNH ẢNH................................................................................................2
MỤC LỤC......................................................................................................................3
CHƯƠNG 1: VAI TRÒ VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA KHEN NGỢI TRONG
QUẢN LÝ................................................................................................................4
1.1. Các phương pháp tạo động lực trong tổ chức..........................................................4
1.2. Các rào cản trong việc áp dụng lời khen ngợi......................................................4
CHƯƠNG 2: CÁC PHƯƠNG PHÁP VÀ CHIẾN LƯỢC KHEN NGỢI HIỆU QUẢ......4
2.1. Công nhận thành tích và khen ngợi ngay lập tức....................................................4
...................................................................................................................................... 11
4.1. Cơ sở lí thuyết ....................................................................................................... 16
4.2. Xây dựng sự công bằng và hợp lí trong việc công nhận, phần thưởng ................ 16
4.2.2. Đánh giá hiệu suất dựa trên dữ liệu và thực tế .................................................. 17
4.2.3. Khuyến khích phản hồi đa chiều........................................................................ 17
4.2.4. Đảm bảo sự công bằng trong cơ hội và phân bổ phần thưởng .......................... 18
4.2.5. Giám sát và điều chỉnh quy trình thường xuyên ................................................ 18
4.2.6. Đảm bảo tính đa dạng và linh hoạt trong phần thưởng ..................................... 19
4.2.7. Khuyến khích văn hóa công nhận thường xuyên .............................................. 20
2.2. Tạo cơ hội phát triển và thăng tiến..........................................................................4
2.3. Đưa ra đóng góp mang tính xây dựng và phát triển.................................................5
2.4. Khen thưởng và ghi nhận công lao..........................................................................5
2.5. Khuyến khích sự tự chủ và trách nhiệm..................................................................5
CHƯƠNG 3: VIỆC KHEN NGỢI CÓ TRỞ NÊN GIẢM GIÁ TRỊ?..............................6
3.1. Cơ sở lý thuyết........................................................................................................6
3.2. Các yêu cầu để lời khen không làm giảm giá trị......................................................7
CHƯƠNG 4: ĐẢM BẢO SỰ CÔNG BẰNG VÀ HỢP LÝ TRONG VIỆC CÔNG
NHẬN VÀ PHẦN THƯỞNG....................................................................................10
4.2.1. Xây dựng tiêu chí công nhận rõ ràng và minh bạch.......................................10
CHƯƠNG 5: TÌNH HUỐNG...................................................................................16
5.1. Tóm tắt tình huống................................................................................................16
5.2. Giải pháp cho tình huống..................................................................................16
TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................17
CHƯƠNG 1: VAI TRÒ VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA KHEN NGỢI TRONG QUẢN LÝ
Câu 1: Nếu việc khen ngợi nhân viên tỏ ra không chỉ dễ dàng mà còn là một công cụ
để tạo động lực cho nhân viên, theo bạn tại sao các nhà quản lý, doanh nghiệp lại không
thực hiện điều này một cách thường xuyên?
1.1. Các phương pháp tạo động lực trong tổ chức
Các phương pháp tạo động lực bao gồm 4 phương pháp chính: -
Tạo động lực thông qua thiết kế công việc -
Tạo động lực thông qua phần thưởng -
Tạo động lực thông qua sự tham gia của người lao động -
Tạo động lực thông qua các kỹ thuật khác
Trong đó việc tạo động lực thông qua phần thưởng là một phương pháp được áp dụng
rất phổ biến. Phần thưởng có thể là các yếu tố vật chất, tâm lý mà người lao động nhận
được từ việc thực hiện nhiệm vụ như một món quà hay một lời khen. Có thể nói trong
các phần thưởng này, lời khen được đánh giá là một công cụ tạo động lực hết sức hiệu quả.
1.2. Các rào cản trong việc áp dụng lời khen ngợi
Thiếu nhận thức về tầm quan trọng của lời khen ngợi: nhiều nhà quản lý chưa nhận ra
giá trị của việc khen ngợi nhân viên, coi đó là một hành động đơn giản và không cần
thiết. Họ có thể cho rằng những phần thưởng vật chất hoặc chế độ đãi ngộ mới là động lực chính cho nhân viên. -
Như phần tình huống ta có thể thấy công ty bà Ko sử dụng các “phù hiệu lao
động tiên tiến” và tặng áo sơ mi hằng năm thay vì những lời khen chân thành, điều này
khiến bà cảm thấy mình không được trân trọng. Thay vì lời khen ngợi một cách thật
lòng và ý nghĩa, công ty dường như chỉ làm cho có ,coi đó là một thủ tục hơn là một lời cảm ơn thực sự.
Thiếu kỹ năng và phương pháp: không phải nhà quản lý nào cũng có kỹ năng và cách
thức khen ngợi phù hợp. Việc khen ngợi đúng lúc, đúng người đòi hỏi kỹ năng tinh tế
và sự chân thành để lời khen không trở nên hời hợt hoặc làm nhân viên cảm thấy bị "chiếu cố." -
Trong công chuyện của Anna nhận được nhiều phần thưởng đắt tiền như chiếc
đồng hồ Rolex hay chiếc xe Cadillac nhưng lại “bị ném” ở trên bàn. Điều này thể hiện
sự thiếu tinh tế trong cách trao thưởng, khiến phần thưởng có giá trị cao trở nên vô
nghĩa hay thậm chí gây khó chịu cho người nhân. Vậy nên bất kỳ phần thưởng nào cũng
cần được sử dụng hợp lý để có thể giữ trọn vẹn giá trị của nó.
Áp lực công việc và ưu tiên khác: trong môi trường công việc bận rộn, các nhà quản lý
thường tập trung vào các mục tiêu tài chính và nhiệm vụ cốt lõi mà quên đi việc quan
tâm và động viên tinh thần của nhân viên. -
Các công ty trong tình huống thường chỉ tập trung vào mục tiêu tài chính, đem
lại nhiều lợi nhuận mà bỏ quên việc động viên nhân viên khiến họ mất đi động lực làm
việc. Có thể thấy đây là vấn đề gặp phải ở rất nhiều nhà quản lý.
Lo ngại việc lạm dụng hoặc đánh giá không công bằng: một số nhà quản lý e ngại rằng
nếu họ khen ngợi quá thường xuyên hoặc không đúng người, sẽ dẫn đến sự không công
bằng và làm giảm động lực cho những nhân viên khác. -
Phù hiệu lao động tiên tiến của bà Ko bị sử dụng một cách tùy tiện là ví dụ tiêu
biểu cho việc lạm dụng phần thưởng. Khi được trao quá nhiều và không đúng người vô
tình tạo thêm sự bất mãn cho người lao động. Do đó, nhiều nhà quản lý e lại khi sử dụng
các phần thưởng đặc biệt là lời khen khi bị lạm dụng sẽ làm nhân viên cảm thấy bị “chiếu cố”.
Tâm lý “nhân viên cần tự giác làm tốt”: một số nhà quản lý coi việc nhân viên hoàn
thành công việc là trách nhiệm đương nhiên, và việc khen ngợi chỉ cần thiết khi nhân
viên đạt được những thành tích đặc biệt, vì vậy họ thường chỉ khen ngợi khi có kết quả vượt trội. -
Trên đây là vấn đề tiêu biểu mà nhà quản lý gặp phải khi trao đi lời khen nói
riêng hay các phần thưởng khác nói chung. Nhận thức được những rào cản này, các nhà
quản lý có thể tìm cách tích cực hơn trong việc khích lệ nhân viên thông qua những lời
khen chân thành và đúng lúc. Lời khen là một phần thưởng không hề tốn kém nhưng
lại có thể đem lại hiệu quả rất lớn. Kết hợp có hiệu quả với các phần thưởng vật chất sẽ
giúp người lao động cảm nhận được tình cảm thật sự mà tổ chức gửi gắm cũng như giá
trị của bản thân trong công việc.
CHƯƠNG 2: CÁC PHƯƠNG PHÁP VÀ CHIẾN LƯỢC KHEN NGỢI HIỆU QUẢ
Câu 2: Nếu là một nhà quản lý bạn sẽ thực hiện những phương pháp nào (một cách
tuần tự) khi thấy nhân viên của mình thực hiện tốt công việc?
Khi thấy nhân viên thực hiện tốt công việc, việc áp dụng các phương pháp tạo động lực
một cách hiệu quả là rất quan trọng để không chỉ duy trì mà còn nâng cao hiệu suất làm
việc. Dựa trên các lý thuyết tạo động lực nổi bật như thuyết nhu cầu của Maslow, thuyết
hai yếu tố của Herzberg, và lý thuyết kỳ vọng của Vroom, tôi sẽ thực hiện các phương pháp sau:
Hình 1: Mô hình phương pháp tạo động lực
2.1. Công nhận thành tích và khen ngợi ngay lập tức
Khi nhân viên thực hiện tốt công việc, tôi sẽ ngay lập tức công nhận và khen ngợi thành
tích của họ. Theo thuyết Maslow, con người có nhu cầu được công nhận và tôn trọng.
Một lời khen kịp thời giúp nhân viên cảm thấy được đánh giá cao và khẳng định giá trị
của họ trong tổ chức, từ đó thúc đẩy họ tiếp tục duy trì hiệu suất cao. Việc này có thể
được thực hiện thông qua một lời khen trong cuộc họp nhóm hoặc một tin nhắn cá nhân
cảm ơn vì những đóng góp của họ.
Ví dụ: "Ý kiến này của em rất tốt, hãy cố gắng thêm nhé"
2.2. Tạo cơ hội phát triển và thăng tiến
Trong thuyết hai nhân tố, Herzberg cho rằng các yếu tố tạo động lực bao gồm cơ hội
thăng tiến và sự công nhận công sức. Khi một nhân viên làm tốt công việc, tôi sẽ tạo cơ
hội để họ phát triển hơn nữa, chẳng hạn như giao thêm dự án thử thách, đào tạo hoặc
thăng tiến. Việc này không chỉ giúp nhân viên có cơ hội học hỏi và phát triển bản thân,
mà còn giúp họ cảm nhận sự tin tưởng và cam kết của công ty đối với sự nghiệp của họ.
Ví dụ: phân công nhân viên đó vào một dự án có quy mô lớn hơn
2.3. Đưa ra đóng góp mang tính xây dựng và phát triển
Theo lý thuyết kỳ vọng của Vroom, động lực của nhân viên tăng lên khi họ thấy sự nỗ
lực của mình sẽ được đền đáp xứng đáng và có thể tạo ra kết quả tích cực. Sau khi khen
ngợi thành tích, tôi sẽ đưa ra phản hồi mang tính xây dựng, chỉ rõ những điểm mạnh và
những lĩnh vực cần cải thiện. Đồng thời, tôi cũng giúp nhân viên xác định cách thức để
tiếp tục phát triển và duy trì hiệu suất cao. Phản hồi này sẽ giúp nhân viên thấy rõ mối
liên hệ giữa công sức và kết quả đạt được, tạo động lực để họ tiếp tục phấn đấu.
2.4. Khen thưởng và ghi nhận công lao
Herzberg cũng chỉ ra rằng khen thưởng, dù là vật chất hay phi vật chất, là yếu tố quan
trọng để tạo động lực. Sau khi nhân viên hoàn thành tốt công việc, ngoài việc khen ngợi
ngay tại thời điểm đó, tôi sẽ xem xét khen thưởng họ bằng các hình thức như thưởng
tiền, quà tặng, hoặc giấy chứng nhận thành tích. Điều này không chỉ giúp nhân viên
cảm thấy công sức của mình được công nhận, mà còn tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh
và khuyến khích những nỗ lực vượt trội trong tương lai.
2.5. Khuyến khích sự tự chủ và trách nhiệm
Cuối cùng, tôi sẽ trao quyền cho nhân viên để họ có thể tự chủ hơn trong công việc.
Maslow cho rằng nhu cầu tự do và tự chủ là yếu tố quan trọng để con người phát triển
và thể hiện hết khả năng của mình. Việc trao quyền cho nhân viên không chỉ giúp họ
cảm thấy mình có ảnh hưởng đến kết quả công việc mà còn giúp họ chủ động đưa ra
sáng kiến và cải tiến quy trình làm việc.
Tóm lại, dựa vào các thuyết tạo động lực, khi thấy nhân viên thực hiện tốt công việc,
tôi sẽ thực hiện một quy trình tuần tự từ việc công nhận thành tích ngay lập tức, tạo cơ
hội phát triển, khen thưởng hợp lý, đến việc đưa ra phản hồi mang tính xây dựng và
khuyến khích sáng tạo. Những phương pháp này không chỉ giúp duy trì động lực ngắn
hạn mà còn phát triển bền vững trong sự nghiệp của họ.
CHƯƠNG 3: VIỆC KHEN NGỢI CÓ TRỞ NÊN GIẢM GIÁ TRỊ?
Câu 3: Việc khen ngợi có bị giảm giá trị (nhàm) khi thường xuyên áp dụng không?
3.1. Cơ sở lý thuyết
Tạo động lực thông qua phần thưởng. Phần thưởng: yếu tố vật chất, tâm lý mà người
lao động nhận được từ việc thực hiện nhiệm vụ. Yêu cầu phần thưởng: -
Thỏa mãn nhu cầu cá nhân -
Là kết quả của nỗ lực -
-Đảm bảo công bằng: cá nhân, xã hội -
Gắn liền với việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động
Thuyết 2 nhân tố Herzberg -
Khi tổ chức tăng cường các yếu tố động viên sẽ làm tăng tính hài lòng của nhân
viên. Ví dụ như tăng cường sự ghi nhận, thành tích, trách nhiệm công việc, sự thăng
tiến, phát triển cá nhân… -
Khi tổ chức tăng cường các yếu tố duy trì sẽ làm giảm tính bất mãn trong công
việc. Ví dụ như điều kiện làm việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, chính sách quy định
của công ty, tiền công cơ bản và tiền lương…
Hình 2: Thuyết 2 nhân tố Herzberg
Tháp nhu cầu Maslow: là một lý thuyết tâm lý học về động lực, mô tả năm cấp độ nhu
cầu mà con người phấn đấu để đạt được. Từ cơ bản đến cao cấp, các nhu cầu này là: -
Nhu cầu sinh lý: là nhu cầu cơ bản nhất, bao gồm những yếu tố cần thiết để tồn
tại như thức ăn, nước uống, chỗ ở và giấc ngủ. -
Nhu cầu an toàn: con người mong muốn có sự an toàn về sức khỏe, tài chính,
công việc và sự ổn định trong cuộc sống. -
Nhu cầu xã hội: đây là nhu cầu thuộc về mối quan hệ, bao gồm tình cảm, tình
bạn, và cảm giác thuộc về một cộng đồng hoặc nhóm. -
Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu về sự công nhận, tôn trọng từ người khác và
cảm giác tự tôn. Con người muốn được đánh giá cao và có vai trò trong xã hội hoặc tổ chức. -
Nhu cầu tự thể hiện: ở cấp độ cao nhất, con người mong muốn phát triển hết tiềm
năng của mình và đạt được những mục tiêu cá nhân, thể hiện bản thân một cách trọn vẹn.
Hình 3: Tháp nhu cầu Maslow
Việc khen ngợi thường xuyên không làm giảm giá trị (nhàm) khi lời khen ngợi đảm
bảo các yêu cầu đúng đắn.
3.2. Các yêu cầu để lời khen không làm giảm giá trị
Thỏa mãn nhu cầu cá nhân: theo tháp nhu cầu Maslow, ở cấp độ thứ 4 (nhu cầu tôn
trọng), con người luôn muốn được người khác công nhận và đánh giá tốt về mình.
Khi khen ngợi đáp ứng được nhu cầu này, nó không chỉ làm nhân viên cảm thấy hài
lòng mà còn tạo cảm giác được quan tâm và tôn trọng từ phía tổ chức. Từ đó duy trì
động lực và tinh thần tích cực của nhân viên trong công việc.
Là kết quả của nỗ lực: lời khen cần phản ánh những cố gắng và thành tựu thực sự của
cá nhân. Khi được khen ngợi vì những nỗ lực cụ thể, nhân viên sẽ cảm thấy rằng công
sức của họ được công nhận và trân trọng, từ đó tăng cường động lực làm việc và gắn bó với tổ chức.
Ví dụ: một nhân viên hoàn thành dự án với thành tích xuất sắc nhờ làm thêm giờ và
vượt qua nhiều khó khăn. Thay vì khen ngợi chung chung như “ Làm tốt lắm” thì
quản lý khen ngợi, nhấn mạnh vào nỗ lực cá nhân và kết quả đạt được “ Thời gian
qua, em đã rất vất vả tăng ca để hoàn thành dự án đúng hạn. Sự cống hiến và tinh thần
làm việc của em đã góp phần lớn vào thành công của nhóm, và kết quả em đạt được
thật đáng tự hào. Cảm ơn em vì đã luôn nỗ lực hết mình!”
Đảm bảo công bằng cả về mặt cá nhân và xã hội: lời khen chỉ có ý nghĩa khi được
trao một cách công bằng, phù hợp với thành tích và đóng góp của từng cá nhân. Sự công
bằng không chỉ đảm bảo tính khách quan mà còn tránh sự bất mãn giữa các đồng nghiệp,
giúp duy trì môi trường làm việc hòa hợp và hỗ trợ lẫn nhau.
Ví dụ: nếu hai nhân viên cùng đạt được mục tiêu, nhưng chỉ một người được khen ngợi
công khai, nhân viên còn lại sẽ cảm thấy bất mãn. Để tránh điều này, cấp trên cần đưa
ra lời khen công bằng, minh bạch dựa trên thành tích rõ ràng của mỗi người.
Gắn liền với việc thực hiện nhiệm vụ: khi khen ngợi tập trung vào những đóng góp
cụ thể trong công việc, giúp nhân viên hiểu rõ tiêu chuẩn về hiệu suất nào thì được
khen. Điều này giúp họ có định hướng cụ thể để tiếp tục cải thiện và phát triển trong
tương lai. Ví dụ: Một nhân viên bán hàng vượt chỉ tiêu tháng có thể được khen ngợi vì
kết quả cụ thể này. Cấp trên có thể nhấn mạnh rằng thành công này nhờ kỹ năng bán
hàng hiệu quả và cách chăm sóc khách hàng tốt của nhân viên.
Tuy nhiên, việc thường xuyên khen ngợi mà không có sự cân nhắc hợp lý và đáp
ứng các yêu cầu trên có thể dẫn đến việc giảm giá trị của lời khen.
Theo Herzberg, có hai yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên – yếu tố động viên
và yếu tố duy trì . Khen ngợi thuộc nhóm yếu tố động viên, có thể tạo động lực khi nó
được trao đi đúng lúc và phù hợp với đóng góp thực sự của nhân viên. Tuy nhiên, nếu
lời khen trở nên quá thường xuyên và không liên quan trực tiếp đến kết quả làm việc,
nó sẽ chuyển thành một “yếu tố duy trì”, tức là không tạo ra động lực bền vững mà chỉ
làm hài lòng nhân viên trong ngắn hạn. Lúc đó, nhân viên không còn thấy khen ngợi là
sự ghi nhận đặc biệt mà chỉ là một hành động mang tính hình thức hay là phần "bổn
phận" của tổ chức . Dẫn đến việc giảm đi tác dụng động viên ban đầu và lời khen trở nên nhàm chán.
Đừng lo rằng việc khen ngợi thường xuyên sẽ làm giảm giá trị lời khen – hãy dành cho
nhân viên những lời khen đúng cách và những lời động viên chân thành và phù hợp
nhất với họ. Tất cả mọi người đều mong muốn được công nhận từ những người có vị
thế, tài năng hoặc kinh nghiệm cao hơn. Đôi khi, một lời khen dù nhỏ cũng có thể tạo
ra tác động to lớn, giúp nhân viên cùng tổ chức vượt qua mọi khó khăn và thử thách.
CHƯƠNG 4: ĐẢM BẢO SỰ CÔNG BẰNG VÀ HỢP LÝ TRONG VIỆC
CÔNG NHẬN VÀ PHẦN THƯỞNG
Câu 4: Là một nhà quản lý, bằng cách nào bạn có thể đảm bảo được rằng sự công
nhận, phần thưởng của tổ chức phân bố cho các nhân viên một cách công bằng và hợp lý?
4.1. Cơ sở lí thuyết
Nhà quản lý có thể áp dụng các lý thuyết nổi bật như thuyết nhu cầu của Maslow, thuyết
hai yếu tố của Herzberg, thuyết kỳ vọng. Các lý thuyết này giúp định hướng cách phân
phối phần thưởng và công nhận sao cho thúc đẩy động lực nội tại và giảm thiểu sự
không công bằng trong tổ chức.
Bằng cách áp dụng các lý thuyết trên, nhà quản lý có thể xây dựng một hệ thống công
nhận và phần thưởng hiệu quả, đáp ứng các nhu cầu động lực của nhân viên, và đảm
bảo công bằng trong tổ chức.
4.2. Xây dựng sự công bằng và hợp lí trong việc công nhận, phần thưởng
4.2.1. Xây dựng tiêu chí công nhận rõ ràng và minh bạch
Thiết lập các tiêu chí công nhận và phần thưởng rõ ràng, dễ hiểu và công khai cho tất
cả nhân viên. Những tiêu chí này nên được xây dựng dựa trên các yếu tố như hiệu suất
công việc, đóng góp sáng tạo, khả năng làm việc nhóm, và những thành tích cá nhân
hoặc tổ chức cụ thể.
Đảm bảo rằng mọi nhân viên đều biết các tiêu chí này từ đầu, tránh việc tạo ra sự mơ
hồ hay thiên vị trong quá trình đánh giá.
Khi quyết định phần thưởng cho nhân viên, nhà quản lý cần phải giải thích rõ ràng lý
do tại sao họ được công nhận hay thưởng. Việc này không chỉ giúp nhân viên hiểu được
tiêu chí mà còn giúp họ biết được những hành vi và kết quả nào cần phát huy trong tương lai. -
Ví dụ: giả sử một công ty áp dụng một hệ thống công nhận cho nhân viên dựa
trên các chỉ số như hiệu suất công việc (KPIs), sự sáng tạo trong công việc, và đóng
góp cho sự phát triển chung của nhóm. -
Phân tích: nếu các tiêu chí này được truyền đạt rõ ràng ngay từ đầu, nhân viên
sẽ biết được những yếu tố nào sẽ được đánh giá và có thể định hướng hành động của
mình để đạt được phần thưởng. Điều này không chỉ giảm bớt sự hoài nghi mà còn tạo
ra sự công bằng, vì mỗi nhân viên đều có cơ hội ngang nhau để đạt được phần thưởng
nếu họ làm việc theo các tiêu chí đã được xác định. -
Cách làm: đặt các mục tiêu cá nhân cho mỗi nhân viên dựa trên KPIs hoặc OKRs
(Objective and Key Results). Đảm bảo rằng tiêu chí đánh giá không bị thay đổi đột ngột
và được cập nhật thông qua các cuộc họp định kỳ với nhân viên.
4.2.2. Đánh giá hiệu suất dựa trên dữ liệu và thực tế
Sử dụng các công cụ đánh giá hiệu suất (như KPIs, OKRs) để đo lường đóng góp của
nhân viên một cách chính xác, khách quan và công bằng. Điều này sẽ giúp đảm bảo
rằng phần thưởng được phân bổ theo kết quả công việc, không phải dựa trên cảm tính
hay mối quan hệ cá nhân.
Thực hiện đánh giá hiệu suất định kỳ để theo dõi sự tiến bộ và điều chỉnh các mục tiêu khi cần thiết. -
Ví dụ: trong một công ty phần mềm, một nhân viên lập trình có thể nhận được
phần thưởng dựa trên số lượng tính năng mới được phát triển, chất lượng của mã nguồn
(tính ổn định, không lỗi), và mức độ đáp ứng thời gian giao hàng. -
Phân tích: khi phần thưởng được dựa trên các chỉ số đo lường thực tế như thế
này, nhà quản lý có thể dễ dàng xác định ai đang làm việc tốt và ai cần cải thiện. Điều
này cũng tránh được tình trạng thiên vị, vì tất cả đều dựa trên kết quả thực tế. -
Cách làm: sử dụng các công cụ theo dõi hiệu suất như phần mềm quản lý dự án
(Jira, Trello) để ghi nhận tiến độ công việc. Tạo các báo cáo hiệu suất định kỳ để đánh
giá chính xác những đóng góp của nhân viên.
4.2.3. Khuyến khích phản hồi đa chiều
Để đánh giá công bằng, nhà quản lý có thể áp dụng phương pháp "360 độ" để thu thập
ý kiến phản hồi từ nhiều nguồn, bao gồm cấp trên, đồng nghiệp và cấp dưới. Điều này
giúp giảm thiểu thiên vị và đảm bảo rằng các đánh giá hiệu suất được thực hiện toàn diện. -
Ví dụ: một công ty thực hiện đánh giá 360 độ mỗi quý, nơi nhân viên không chỉ
được đánh giá bởi cấp trên mà còn nhận phản hồi từ đồng nghiệp và các nhân viên dưới quyền. -
Phân tích: đánh giá đa chiều giúp tránh được những đánh giá chủ quan từ một
phía, vì nhiều góc nhìn sẽ giúp nhà quản lý có cái nhìn toàn diện về hiệu quả làm việc
của nhân viên. Nếu chỉ dựa vào một cá nhân duy nhất (ví dụ, chỉ từ cấp trên), dễ dẫn
đến sự thiên vị, chẳng hạn như một nhân viên có thể không nổi bật nhưng lại được đánh
giá cao vì mối quan hệ thân thiết. -
Cách làm: áp dụng hệ thống phản hồi 360 độ trong các cuộc họp đánh giá hiệu
suất định kỳ. Khuyến khích nhân viên phản hồi lẫn nhau trong quá trình làm việc hàng
ngày để tạo ra văn hóa cởi mở và phản hồi tích cực.
4.2.4. Đảm bảo sự công bằng trong cơ hội và phân bổ phần thưởng
Cung cấp cơ hội công nhận và phần thưởng cho tất cả nhân viên, không phân biệt chức
vụ hay bộ phận. Điều này giúp tạo động lực cho những nhân viên không phải là "ngôi
sao sáng" nhưng vẫn có đóng góp quan trọng cho sự phát triển chung của tổ chức.
Đặc biệt chú trọng đến việc phát hiện và khen thưởng những nhân viên thầm lặng nhưng
hiệu quả, để tránh tình trạng chỉ những người nổi bật hoặc "thích nghi với môi trường"
mới được công nhận. Đảm bảo rằng phần thưởng, dù là tài chính hay phi tài chính, được
phân bổ công bằng dựa trên những yếu tố như mức độ hoàn thành công việc, sự đóng
góp, và tiềm năng phát triển của nhân viên. -
Ví dụ: một công ty phần mềm có đội ngũ bán hàng và một đội ngũ kỹ thuật.
Trong khi đội ngũ bán hàng có thể đạt được phần thưởng lớn từ các chỉ số doanh thu,
đội ngũ kỹ thuật có thể nhận thưởng dựa trên số lượng tính năng mới hoặc độ khó của dự án. -
Phân tích: nếu công ty chỉ thưởng cho đội ngũ bán hàng mà bỏ qua đóng góp của
đội ngũ kỹ thuật, sẽ có sự mất công bằng trong nhận thức của các nhân viên kỹ thuật.
Cả hai bộ phận đều quan trọng và việc công nhận đóng góp của từng bộ phận sẽ giúp
duy trì động lực cho mọi nhân viên. -
Cách làm: đảm bảo rằng mỗi bộ phận đều có một hệ thống thưởng riêng biệt
nhưng công bằng, phản ánh đúng công sức của họ. Thiết lập các mục tiêu khác nhau
cho từng nhóm nhưng cũng phải minh bạch và công bằng để không có nhóm nào bị bỏ qua.
4.2.5. Giám sát và điều chỉnh quy trình thường xuyên
Định kỳ rà soát và điều chỉnh các quy trình công nhận và thưởng để đảm bảo rằng chúng
vẫn phù hợp với tình hình thực tế và không tạo ra sự bất mãn hoặc cảm giác bất công
trong đội ngũ nhân viên.
Sử dụng các cuộc khảo sát, phỏng vấn hoặc các kênh phản hồi để thu thập ý kiến từ
nhân viên về sự công bằng trong quy trình thưởng và công nhận. -
Ví dụ: sau mỗi đợt thưởng, nhà quản lý có thể tổ chức một cuộc họp để giải thích
lý do tại sao các nhân viên này được nhận thưởng, chẳng hạn như dựa vào sự vượt trội
trong các chỉ tiêu công việc cụ thể hoặc kết quả dự án. -
Phân tích: việc giải thích chi tiết về quyết định thưởng giúp nhân viên hiểu rõ
các tiêu chí đánh giá và không cảm thấy bị loại bỏ hoặc bỏ quên. Điều này cũng làm
giảm sự hoài nghi và tăng tính minh bạch trong tổ chức. -
Cách làm: thông báo công khai về các quyết định thưởng thông qua cuộc họp
nhóm hoặc bản tin nội bộ. Tạo cơ hội cho nhân viên đặt câu hỏi và nhận phản hồi trực tiếp từ quản lý.
4.2.6. Đảm bảo tính đa dạng và linh hoạt trong phần thưởng
Lựa chọn phần thưởng không chỉ dựa trên các yếu tố chuyên môn, mà còn cân nhắc đến
sự đa dạng trong đội ngũ nhân viên. Công nhận và phần thưởng nên phản ánh sự đóng
góp của các nhóm nhân viên đa dạng, từ các vị trí khác nhau và với các hình thức làm việc khác nhau.
Phần thưởng không nhất thiết phải chỉ là tiền bạc hay vật chất. Một số nhân viên có
thể cảm thấy động lực từ các cơ hội phát triển nghề nghiệp, công nhận cá nhân trong
các cuộc họp, hay các chế độ phúc lợi khác (ngày nghỉ, linh hoạt trong giờ làm việc,
hoặc các khóa đào tạo). Điều này giúp đảm bảo rằng phần thưởng có thể đáp ứng nhu
cầu và mong muốn đa dạng của từng cá nhân. -
Ví dụ: trong một công ty công nghệ, đội ngũ nhân viên rất đa dạng với nhiều độ
tuổi, giới tính, và nền tảng văn hóa khác nhau. Một số nhân viên làm việc từ xa, trong
khi những người khác làm việc trực tiếp tại văn phòng. Công ty quyết định không chỉ
thưởng cho những nhân viên hoàn thành mục tiêu kinh doanh mà còn chú trọng đến
việc công nhận các đóng góp từ những người làm việc từ xa hoặc từ các nhóm đa dạng.
Hơn nữa, không phải tất cả nhân viên đều có cùng nhu cầu về phần thưởng. Một nhân
viên có thể muốn nhận thêm ngày nghỉ, trong khi người khác lại thích nhận một khóa
đào tạo chuyên sâu để phát triển nghề nghiệp. Để đáp ứng nhu cầu đa dạng này, công
ty thiết lập một hệ thống phần thưởng linh hoạt, nơi nhân viên có thể chọn lựa giữa các
phần thưởng khác nhau như tiền thưởng, kỳ nghỉ, hoặc cơ hội học hỏi. -
Phân tích: nếu công nhận và phần thưởng chỉ tập trung vào nhóm làm việc tại
văn phòng hoặc chỉ dựa vào hiệu suất bán hàng, các nhân viên làm việc từ xa hay những
người thuộc nhóm thiểu số có thể cảm thấy bị bỏ rơi. Do đó, nhà quản lý cần phải đảm
bảo rằng phần thưởng không chỉ phản ánh thành tích chuyên môn mà còn chú trọng đến
việc công nhận những đóng góp của các nhóm nhân viên khác nhau, cũng như là nhu
cầu về phần thưởng của họ. -
Cách làm: đưa ra các tiêu chí đánh giá công nhận toàn diện, bao gồm cả yếu tố
đóng góp về sự sáng tạo, đóng góp cộng đồng (ví dụ: tham gia vào các sáng kiến về đa
dạng và bao gồm), và khả năng làm việc linh hoạt. Tạo ra các cơ hội thưởng và công
nhận đặc biệt cho những nhóm nhân viên có hoàn cảnh hoặc hình thức làm việc đặc
biệt (ví dụ: nhân viên từ xa, nhân viên bán thời gian, hoặc nhóm nhân viên có nền tảng văn hóa đa dạng).
4.2.7. Khuyến khích văn hóa công nhận thường xuyên
Tạo ra một văn hóa công nhận liên tục và không chỉ gói gọn trong các dịp khen thưởng
lớn. Điều này giúp nhân viên cảm thấy được ghi nhận ngay cả với những đóng góp nhỏ
hàng ngày. Những lời khen ngợi từ đồng nghiệp hay sự công nhận công khai trong các
cuộc họp nhóm có thể tạo động lực lớn. -
Ví dụ: trong một công ty truyền thông, nhà quản lý khuyến khích các nhóm làm
việc chia sẻ những lời khen ngợi và công nhận những đóng góp tích cực của đồng
nghiệp trong các cuộc họp nhóm hàng tuần. Mỗi tháng, công ty tổ chức một cuộc họp
nhỏ để công nhận các cá nhân đã có đóng góp đáng kể, dù lớn hay nhỏ. Điều này có thể
là những lời cảm ơn đối với sự sáng tạo trong dự án, sự hỗ trợ tuyệt vời với đồng nghiệp,
hoặc những cải tiến quy trình công việc. -
Phân tích: việc tạo ra một văn hóa công nhận liên tục không chỉ giúp nhân viên
cảm thấy động viên mà còn xây dựng một môi trường làm việc tích cực, nơi mọi người
đều có thể nhận ra giá trị của mình trong các hoạt động hàng ngày. Đây là một cách để
đảm bảo rằng mọi đóng góp đều được ghi nhận, không chỉ chờ đến các dịp công nhận lớn. -
Cách làm: tạo ra một hệ thống công nhận trực tiếp trong các cuộc họp nhóm, nơi
mỗi thành viên có thể chia sẻ lời khen ngợi và công nhận những người khác. Khuyến
khích các nhân viên gửi email cảm ơn, hoặc sử dụng các công cụ công nhận như
"ShoutOut" (khen ngợi công khai qua các nền tảng nội bộ của công ty).