Bài tập nhóm - Phân tích tình huống Tập đoàn Alphanam môn Hành vi tổ chức | Học viện Ngân hàng

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ----- ----- BÀI TẬP NHÓM
MÔN: HÀNH VI TỔ CHỨC CHỦ ĐỀ:
PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG CỦA TẬP ĐOÀN ALPHANAM,
TỪ ĐÓ ĐƯA RA BÀI HỌC CHO MÌNH NHÓM 06 HÀ NỘI, 11/2024
HỌC VIỆN NGÂN HÀNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
-----🙟🙟🕮🙝🙝-----
BÀI TẬP NHÓM MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC
Giảng viên hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Thanh Thảo
Lớp: 241MGT12A03 Nhóm: 06 Thành viên nhóm: Họ và tên Mã sinh viên Lê Thị Phương Anh 25A4030018 Đặng Thị Hân 25A4030618 Vũ Quang Minh 25A4031254 Nguyễn Anh Quốc 25A4031614 Nguyễn Đình Sáng 25A4031619 Nguyễn Thị Ngọc Thu 25A4031979 MỤCLỤC
LỜIMỞ ĐẦU.............1
LỜI CAM ĐOAN.................................................................................................2 A.
KỊCH BẢN......................................................................................................3 B.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT......................................................................................7
I. Tính cách.......................................................................................................7
1.1. Mô hình “Năm tính cách lớn”...........................................................7
1.2. Mô hình chỉ số tính cách Myer-Briggs..............................................7
II. Ra quyết định cá nhân trong tổ chức........................................................9
2.1. Ra quyết định lý tính (Rational Decision-Making)............................9
2.2. Ra quyết định lý tính bị giới hạn (Bounded Rationality).................10
2.3. Ra quyết định trực giác (Intuitive Decision-Making)......................10
III. Hài lòng trong công việc..........................................................................11 IV.
Tạo động lực.............................................................................................12
4.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của một cá nhân...........................12
4.2. Các thuyết tạo động lực.........................................................................13
4.3. Tạo động lực thông qua sự tham gia của người lao động......................15
V. Văn hóa tổ chức.........................................................................................16
5.1. Các giá trị trực quan..............................................................................16
5.2. Các giá trị tuyên bố...............................................................................17
5.3. Các giá trị nền tảng...............................................................................17 VI.
Vai trò lãnh đạo trong việc ra quyết định..............................................17
VII. Bài học cho nhà quản lý.........................................................................18
7.1. Về đặc điểm, tính cách con người.........................................................18
7.2. Về nhận thức:........................................................................................18
7.3. Ra quyết định cá nhân...........................................................................19 C.
TRẢ LỜI CÂU HỎI.................................................................................20
Câu 1: Theo anh/chị, vai trò của lãnh đạo tập đoàn đối với các quyết định
quản trị tại Alphanam như thế nào?.....................................................................20
Câu 2: Tập đoàn Alphanam đã huy động trí tuệ tập thể và lôi cuốn nhân
viên tham gia vào việc ra quyết định như thế nào?..............................................21
Câu 3: Triết lý của tập đoàn có ảnh hưởng như thế nào đến việc ra quyết
định quản trị của Alphanam?................................................................................22
Câu 4: Anh/ chị học được gì liên quan đến ra quyết định quản trị từ tình
huống thảo luận này?.............................................................................................24
LỜI KẾT............................................................................................................27
TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................28 LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang không ngừng phát triển và hội nhập quốc tế, các
doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc tạo nên sự thịnh vượng chung và nâng tầm
vị thế của quốc gia trên trường quốc tế. Alphanam Group là một trong những tập đoàn kinh
tế đa ngành hàng đầu Việt Nam, nổi bật với sứ mệnh tiên phong đổi mới, sáng tạo và mang
lại giá trị bền vững cho cộng đồng.
Từ khi thành lập vào năm 1995, Alphanam đã mở rộng hoạt động trên nhiều lĩnh vực như
bất động sản, công nghiệp, và dịch vụ, để lại dấu ấn mạnh mẽ nhờ những dự án chất lượng
cao và chiến lược kinh doanh dài hạn. Sự thành công của Alphanam không chỉ đến từ tầm
nhìn chiến lược của ban lãnh đạo, mà còn từ việc xây dựng một đội ngũ nhân sự chất lượng
và cam kết gắn bó với các giá trị cốt lõi như "Chất lượng, Uy tín, và Sáng tạo".
Bài tập lớn được thực hiện nhằm phân tích sâu hơn vai trò của lãnh đạo Alphanam trong
việc định hướng quản trị, cách tập đoàn huy động trí tuệ tập thể và lôi cuốn nhân viên tham
gia vào các quyết định quản trị. Đồng thời, bài viết cũng tập trung đánh giá tác động của
triết lý kinh doanh đến quá trình ra quyết định và rút ra bài học quản trị ý nghĩa từ trường
hợp thực tiễn của Alphanam. LỜI CAM ĐOAN
Chúng em xin cam đoan bài tập lớn này là kết quả của quá trình nghiên cứu và làm việc
nghiêm túc của cả nhóm, không sao chép từ bất kỳ nguồn tài liệu nào khác mà không trích
dẫn rõ ràng. Tất cả các dữ liệu, phân tích, và kết luận trong bài viết đều do nhóm tự thực
hiện hoặc thu thập từ các nguồn thông tin đáng tin cậy và được trình bày trung thực.
Trong quá trình thực hiện, chúng em đã tham khảo các tài liệu học thuật, bài giảng của giảng
viên, cùng các nguồn thông tin đáng tin cậy khác để đảm bảo tính chính xác và phù hợp với
yêu cầu của môn học. Tất cả các số liệu, phân tích và nhận xét trong bài đều được nhóm
thực hiện trên tinh thần trung thực, khách quan và sáng tạo.
Chúng em cam kết chịu hoàn toàn trách nhiệm trước nhà trường, giảng viên hướng dẫn về
tính trung thực và nội dung được trình bày trong bài tập lớn này. A. KỊCH BẢN
1. Giới thiệu nhân vật: •
Quốc: Giám đốc công ty Man Mát •
Phương Anh (Phanh): Nhân sự • Hân: Nhân sự •
Minh: Nhân sự công ty Man Mát •
Sáng: Lãnh đạo Alphanam •
Thu: Nhân sự Alphanam
2. Tóm tắt kịch bản
Tại công ty Man Mát, giám đốc Quốc kết thúc cuộc họp mà không lắng nghe ý kiến từ nhân
viên, đặc biệt là Phanh, khi cô muốn đề xuất một ý tưởng mới cho sản phẩm. Quốc cắt ngang
và khẳng định sản phẩm đã ổn, không cần thay đổi gì thêm. Điều này khiến Phanh cảm thấy
không hài lòng và bàn với Hân về việc công ty thiếu không gian sáng tạo, và cả hai quyết
định tìm kiếm cơ hội ở một công ty khác. Phanh nhớ đến Minh, người làm việc tại
Alphanam, nơi có tiếng về môi trường làm việc tốt.
Một thời gian sau, Phanh và Hân gia nhập Alphanam. Tại một cuộc họp, Sáng, lãnh đạo
công ty, chia sẻ về hai triết lý quan trọng của Alphanam là "Tôn trọng cá nhân" và "Hướng
về khách hàng". Cả hai nhân viên mới đều đồng tình với những triết lý này và thể hiện quan
điểm của mình về việc tôn trọng ý kiến người khác và phục vụ khách hàng hết lòng. Sáng
tiếp tục chia sẻ về các giá trị cốt lõi của công ty và chính sách luân chuyển công việc giữa
các nhà quản lý cấp cao, giúp họ phát triển toàn diện. Phanh và Hân rất ấn tượng với môi
trường làm việc này và quyết tâm cống hiến lâu dài cho công ty.
Ngoại truyện: Sau một thời gian nỗ lực tại Alphanam, Phanh và Hân được thăng chức, Phanh
làm phó phòng dự án và Hân làm trưởng phòng dự án. Trong khi đó, Quốc, giám đốc công
ty Man Mát, đang gặp khó khăn và muốn tìm đối tác hợp tác. Anh liên lạc với Alphanam để
bàn về việc đầu tư và hợp tác. Khi đến Alphanam, Quốc không khỏi ngạc nhiên khi thấy
Phanh và Hân giờ đã ở những vị trí cao trong công ty. Thu giới thiệu Phanh và Hân với
Quốc, và anh bắt đầu trình bày về hợp tác. Tuy nhiên, Phanh cắt ngang và từ chối thẳng
thừng, nói rằng Alphanam đã tìm được đối tác khác.
Quốc ngạc nhiên và phải rời đi trong sự thất bại, trong khi Phanh và Hân tỏ ra tự tin với quyết định của mình.
3. Kịch bản chi tiết:
Cuộc họp tại công ty Man Mát
Quốc: Cuộc họp đến đây là kết thúc, có ai có ý kiến gì không?
Phanh: Thưa sếp, em có một đề xuất cho sản phẩm mới của mình. Đó là…
Quốc: (Cắt lời, không thèm nhìn) Thôi, thôi. Nínnnn!! Tôi thấy sản phẩm của chúng ta ổn
rồi, không cần phải chỉnh sửa gì đâu. Sửa nữa là rách việc đấy. Cứ để nguyên như vậy, chốt! (đi ra ngoài)
Minh: (khinh khỉnh, đi theo Quốc): bọn này lắm lời sếp nhỉ. Em thấy phương án của sếp là tối ưu nhất rồi…
Phanh: (Cười gượng) Ôi, chưa kịp mở miệng đã bị "dập" rồi à? Đây là cách làm việc sáng tạo của sếp hả?
Hân: Cái ông sếp lúc nào chả thế. Lúc nào ông ý chả là nhất. Lỗ bao nhiêu tháng rồi có chịu
nghĩ cách mới đâu, lúc lãi thì không thấy đâu, mấy ngày nữa lỗ lại đè đầu bọn mình ra nói mà
Phanh: Ê thế hay nghỉ việc đi, ai mà chịu nổi loại người này
Hân: Lỡ may sang gặp ông khác còn kinh dị hơn ông này thì sao má
Phanh: Nhưng không thử thì sao biết được? Mày định ở đây cả đời với lão này à? Hân: Cũng đúng…
Phanh: Tao thấy thằng Minh làm ở Alphanam mấy năm rồi mà suốt ngày thấy tăng lương
với đi chơi công ty, thấy làm chill lắm. Để hôm nào tao hỏi nó rồi có gì tao với mày sang đấy làm xem sao
Hân: Được đấy, mày hỏi đi có gì ới tao…
Một thời gian sau, trong cuộc họp tại Alphanam
Sáng: Chào buổi sáng, các bạn! Hôm nay, nhân dịp có nhân viên mới, tôi muốn chia sẻ về
2 trong những triết lý quan trọng của Alphanam "Tôn trọng cá nhân" và "Hướng về khách
hàng". Để bắt đầu, tôi muốn nghe ý kiến của các bạn, các bạn hiểu thế nào là “Tôn trọng cá
nhân”, thế nào là “Hướng về khách hàng”
Thu: Cứ thoải mái chia sẻ nhé, mọi người. Ở Alphanam, chúng ta như một gia đình lớn, mà
gia đình thì cần phải hiểu nhau. Ai có gì muốn đóng góp thì cứ mạnh dạn! Sáng: (nhìn
Phanh) Phanh, em mới vào công ty, em nêu ý kiến trước đi.
Phanh: Theo em, “tôn trọng cá nhân” là cùng lắng nghe ý kiến của người khác, không dùng
chức vị để áp đặt hay ép buộc người khác phải theo ý mình. Còn “hướng về khách hàng” là
tôn trọng khách hàng, thấu hiểu và đáp ứng được mong muốn của khách hàng.
Sáng: Rất tốt, cảm ơn em đã nêu ra suy nghĩ của mình. Còn Hân thì sao?
Hân: Dạ em đồng ý với Phanh. Theo em, “tôn trọng cá nhân” là tôn trọng các lựa chọn và
quyết định của người khác, vì ai trong chúng ta cũng đều khác biệt. Còn “hướng về khách
hàng” là hết lòng phục vụ khách hàng, không vì lợi nhuận trước mắt mà đánh đổi niềm tin của khách hàng
Sáng: Cảm ơn Hân. 2 em tuy mới vào nhưng lại hiểu được những triết lý quan trọng của
tập đoàn, đó là 1 sự chủ động tốt, 2 em cố gắng phát huy nhé. Thu, em nói xem giá trị cốt
lõi của tập đoàn chúng ta là gì?
Thu: Dạ, 3 giá trị cốt lõi của Alphanam là “Nhân lực”, “Sản phẩm” và “lợi nhuận”. Nhân
lực là tài sản quý nhất, là sức mạnh của Alphanam. Đoàn kết và cống hiến là giá trị nhân
bản của Alphanam. Về sản phẩm, Alphanam quyết tâm đem đến cho khách hàng những sản
phẩm tốt nhất với giá cạnh tranh nhất. Còn lợi nhuận là thước đo hoàn hảo đối với sản phẩm,
là sự đánh giá của khách hàng cho những nỗ lực của Alphanam.
Sáng: Cảm ơn Thu, em và mọi người hiểu rất rõ về tập đoàn mình. Anh rất trân trọng và
biết ơn điều đó. Về nguyên tắc hoạt động, Alphanam có 5 nguyên tắc: Chất lượng là sự sống
còn, hướng về khách hàng, đoàn kết là sức mạnh, hợp tác cùng tồn tại và liêm khiết, trung
thực. Anh mong chúng ta đều giữ vững được những giá trị cốt lõi và nguyên tắc hoạt động
đã có từ trước đến giờ.
Sáng: Còn một văn hóa vô cùng đặc biệt của công ty chúng ta là “chính sách luân chuyển
công việc giữa các nhà quản trị cấp cao ở Alphanam”.
Phanh: Ủa sao lại phải luân chuyển công việc như vậy, thưa anh?
Lãnh đạo: Ở Alphanam, chúng tôi tin rằng việc luân chuyển công việc giữa các nhà quản
lý cấp cao là một trong những yếu tố quan trọng để họ phát triển toàn diện. Khi một quản
lý không chỉ gắn bó với một bộ phận mà còn được giao nhiệm vụ ở các vị trí khác nhau, họ
sẽ có cơ hội học hỏi thêm về các lĩnh vực khác, phát triển kỹ năng và tư duy chiến lược tốt
hơn. Chắc hẳn các bạn sẽ được trải nghiệm điều này trong tương lai.
Thu: Đúng rồi, có thể ban đầu có vẻ khó khăn vì công việc yêu cầu vượt quá khả năng hiện
tại của mình, nhưng chính những thử thách như vậy sẽ giúp mình nhanh chóng phát triển
và trưởng thành hơn. Đây là cách mà Alphanam giúp các nhà quản lý vượt qua giới hạn của
bản thân và làm chủ nhiều lĩnh vực khác nhau.
Hân: Em thấy hoạt động này rất hay. Chính sự thử thách này giúp nhân viên và nhà quản lý
luôn giữ được sự sáng tạo và không bao giờ cảm thấy nhàm chán trong công việc.
Lãnh đạo: Chính vì vậy, anh hy vọng các bạn sẽ sớm phát huy những gì mình học được từ
các thử thách trong công việc và sẽ trung thành với tổ chức lâu dài
Phanh: Vâng, em mong mình có thể gắn bó với Alphanam thật lâu, vì đây cũng là những
giá trị cốt lõi mà em tôn trọng
Hân: Em rất vui vì trở thành 1 phần của tập đoàn. em thấy đây là môi trường tuyệt vời, em
rất muốn cống hiến và gắn bó với doanh nghiệp mình
Sáng: Cảm ơn 2 em, anh cũng mong rằng chúng ta sẽ cùng cố gắng để doanh nghiệp ngày
càng phát triển, hoàn thành được sứ mệnh “trở thành người đứng đầu” mà tập đoàn đã đề
ra. Một lần nữa, anh rất trân trọng và cảm ơn tất cả mọi người đã gắn bó cùng tập đoàn. Tất cả: Vỗ tay
(NGOẠI TRUYỆN)
Sau một thời gian cố gắng và nỗ lực, Hân và Phương Anh được thăng chức lên trưởng
phòng dự án và phó phòng dự án. Công ty Quốc gặp khó khăn, cần kêu gọi vốn đầu
tư, đã liên lạc với Alphanam Quốc (gõ cửa) Phanh: mời vào
Quốc: (bước vào tươi cười, rồi dần xịt keo) Tại sao chúng mày lại ở đây? Chúng mày biết đây là đâu không?
(Minh mặt ngơ ngác nhìn Quốc
Hân và Phanh mặt khinh khỉnh, cười)
Thu: Giới thiệu với anh Quốc, đây là trưởng phòng dự án và phó phòng dự án của
Alphanam. Giới thiệu với chị Phanh và chị Hân, đây là anh Quốc, đại diện công ty Man Mát
muốn sang kí kết hợp đồng với Alphanam
Quốc: (mặt ngơ ra, bắt đầu trình bày): Chào 2 chị, tôi là Quốc, giám đốc công ty Man Mát.
Nay chúng tôi sang muốn bàn về hợp tác của…
Phanh: Thôi thôi, nínnn. Chúng tôi đã tìm được nhà hợp tác khác rồi. Mời anh về cho
Quốc: (ngã ra), Minh đỡ (hiệu ứng nhạc)
B. CƠ SỞ LÝ THUYẾT I. Tính cách
Cách nhận biết đặc điểm, tính cách con người
1.1. Mô hình “Năm tính cách lớn”
Trong những năm gần đây, nhiều nghiên cứu đã chứng minh năm tính cách cơ bản làm nền
tảng cho tất cả các tính cách khác. Năm tính cách đó là: •
Tính hướng ngoại: dễ hội nhập, hay nói và quyết đoán, ưa hoạt động •
Tính hòa đồng: hợp tác và tin cậy, thông cảm •
Tính chu toàn: trách nhiệm, cố chấp, và định hướng thành tích •
Tính ổn định tình cảm: bình tĩnh, nhiệt tình, tích cực, chắc chắn •
Tính cởi mở: có óc tưởng tượng, nhạy cảm về nghệ thuật
Ngoài việc đưa ra một cơ cấu cá tính thống nhất, khảo cứu mô hình năm tính cách cũng phát
hiện ra các mối quan hệ quan trọng giữa các khía cạnh tính cách và kết quả làm việc. Chẳng
hạn, chúng ta nhìn vào 5 loại nghề nghiệp: công việc chuyên môn (bao gồm kỹ sư, kiến trúc
sư, kế toán, luật sư), cảnh sát, quản lý, bán hàng và các nhân viên có tay nghề và kỹ năng
cao. Kết quả công việc được xác định theo các mức đánh giá thành tích, khả năng đào tạo
(kết quả trong các chương trình đào tạo) và mức tiền lương. Kết quả cho thấy rằng tính chu
toàn thường sẽ cho kết quả tốt ở tất cả các nhóm công việc. Đối với các khía cạnh tính cách
khác, khả năng đoán biết được phụ thuộc vào cả tiêu chí kết quả lẫn nhóm nghề nghiệp.
Chẳng hạn, sự hướng ngoại dự đoán sẽ cho kết quả tốt trong các vị trí quản lý và bán hàng.
Kết quả này là rất hợp lý bổi vì những loại nghề nghiệp này thường liên quan đến mức độ
tương tác xã hội cao, …
1.2. Mô hình chỉ số tính cách Myer-Briggs
Mô hình Chỉ số tính cách Myer-Briggs là một trong những mô hình tính cách được sử dụng
rộng rãi nhất hiện nay. Chỉ riêng ở Mỹ, một năm có hơn hai triệu người sử dụng chỉ số
MBTI. Nhiều công ty ở Mỹ như Apple Computer, AT&T… và nhiều trường học đều sử
dụng mô hình chỉ số tính cách này trong hoạt động tuyển dụng và bố trí nhân sự trong nội bộ công ty.
Dựa trên nhiều nghiên cứu, các nhà tâm lý học người Thụy Sĩ đã phân loại tính cách của cá
nhân thành 16 loại dựa trên các yếu tố sau đây: •
Cách thức mà cá nhân tìm kiếm năng lượng để giải quyết vấn đề: hướng ngoại (E), hay hướng nội (I). •
Cách thức mà cá nhân tìm hiểu và nhận thức về thế giới xung quanh: cảm quan (S), hay trực giác (N) •
Cách thức ra quyết định: lý trí (T) hay tình cảm (F) •
Cách thức hành động: quyết đoán (J) hay lĩnh hội (P)
Chẳng hạn, INTJ là những người nhìn xa trông rộng. Họ thường có ý nghĩ ban đầu và có
động lực to lớn đối với các ý tưởng và mục đích của riêng mình. Đặc trưng của họ là hoài
nghi, phê phán, phụ thuộc và quyết tâm và thường bướng bỉnh. ESTJ là các nhà tổ chức. Họ
thiết thực, thực tế và thực dụng và có khả năng thiên bẩm cho công việc kinh doanh hay cơ
khí. Họ thích tổ chức và điều hành các hoạt động. ENTP là loại người khái quát hóa. Người
đó thường nhanh nhẹn, tài trí và giỏi nhiều thứ. Người này thường tháo vát trong việc giải
quyết những vấn đề khó nhưng lại có thể lơ đãng trước những trách nhiệm thông thường hàng ngày. 1.3. Mô hình DISC
Mô hình DISC là một công cụ phân tích tính cách được phát triển vào những năm 1920 bởi
nhà tâm lý học William Marson. DISC là viết tắt của bốn nhóm tính cách chính: Dominance
(Chi phối), Influence (Ảnh hưởng), Steadiness (Ổn đinh) và Conscientiousness (Tận tâm).
Mô hình này giúp mỗi cá nhân có thể hiểu rõ hơn về bản thân và người khác, từ đó cải thiện
giao tiếp và quan hệ trong công việc và cuộc sống hằng ngày.
Mô hình DISC dựa trên lý thuyết rằng mỗi người đều có một trong bốn phong cách tính
cách chủ yếu và mỗi phong cách này phản ánh cách mà họ tương tác với thế giới xung
quanh. Theo Marston, tính cách không chỉ ảnh hưởng từ yếu tố di truyền mà còn ảnh hưởng
bởi môi trường và trải nghiệm cá nhân •
Dominance (D): Người thuộc nhóm này thường tự tin, quyết đoán, và có xuhướng
kiểm soát tình huống. Họ thích thách thức và thường tìm kiếm quyền lực và sự thành công •
Influence (I): Những người trong nhóm này có khả năng giao tiếp tốt, nhiệthuyết và
thường tạo động lực cho người khác. Họ thường hướng ngoại, và thích làm việc nhóm •
Steadiness (S): Người thuộc nhóm này thường kiên nhẫn, ổn định và có tínhcách hòa
nhã. Họ chú trọng đến sự hợp tác và giữ gìn các mối quan hệ, thường tránh xung đột •
Conscientiousness (C): Những người trong nhóm này có xu hướng chi tiết,phân tích
và có trách nhiệm. Họ thường đặt ra tiêu chuẩn cao cho bản thân và người khác
II. Ra quyết định cá nhân trong tổ chức
2.1. Ra quyết định lý tính (Rational Decision-Making) Đặc điểm: -
Dựa trên việc phân tích dữ liệu, thông tin đầy đủ và logic. -
Quy trình bao gồm: xác định vấn đề, xác định các tiêu chí quyết định, cân nhắccác
tiêu chím đưa ra phương án giải quyết vấn đề, đánh giá phương án lựa chọn theo tiêu chí cụ
thể, tính toán và tối ưu quyết định Ưu điểm: -
Giảm thiểu rủi ro do có cơ sở rõ ràng. -
Phù hợp với các vấn đề phức tạp, có thông tin đầy đủ. Nhược điểm: -
Mất nhiều thời gian và tài nguyên. -
Không hiệu quả trong môi trường thay đổi nhanh hoặc thiếu dữ liệu. Ứng dụng:
Phù hợp với các quyết định chiến lược dài hạn, ví dụ như đầu tư tài chính hoặc lựa chọn thị trường mục tiêu.
2.2. Ra quyết định lý tính bị giới hạn (Bounded Rationality)
Khi đối mặt với một vấn đề phức tạp, người ta thường đơn giản hóa vấn đề để tìm cách giải
quyết. Trên thực tế, người ta gặp khó khăn trong việc cân nhắc và giải quyết vấn đề với yêu
cầu có sự hợp lý toàn diện, nên các cá nhân thường cân nhắc trong phạm vi “lý tính bị giới
hạn”. Họ xây dựng mô hình đơn giản hóa, chỉ quan tâm đến những mặt chủ yếu của các vấn
đề mà không cần phải nắm bắt toàn bộ các chi tiết. Các cá nhân có thể đưa ra quyết định
một cách hợp lý trong khuôn khổ của mô hình đơn giản hóa này. Đặc điểm: -
Người ra quyết định tìm kiếm giải pháp "đủ tốt" (satisficing) thay vì tối ưu. -
Quy trình bao gồm: xác định vấn đề, xây dựng danh sách tiêu chí, xác định phương
án lựa chọn, cân nhắc và xem xét Ưu điểm: -
Thực tế hơn trong bối cảnh thiếu thông tin hoặc nguồn lực. -
Tiết kiệm thời gian khi không phải phân tích toàn diện. -
Giảm bớt tính phức tạp của vấn đề Nhược điểm: -
Giải pháp thường không tối ưu. -
Phụ thuộc vào giới hạn nhận thức và khả năng đánh giá của cá nhân. -
Khả năng xử lý thông tin bị giới hạn Ứng dụng:
Phù hợp với các tình huống vận hành hàng ngày hoặc khi phải ra quyết định nhanh, như
chọn nhà cung cấp dịch vụ hoặc xử lý sự cố trong tổ chức
2.3. Ra quyết định trực giác (Intuitive Decision-Making)
Đôi khi trong việc ra quyết định chúng ta buộc phải dùng đến những cảm tính của mình.
Chẳng hạn, trong cuộc tuyển chọn nhân lực, khi người quản lý phải lựa chọn một trong hai
ứng cử viên đều đủ điều kiện. Khi đó người quản lý thường phải sử dụng “cảm tính” của
mình. Liệu sử dụng cảm tính có phải là biểu hiện của một nhà quản lý kém cỏi không? Liệu
điều đó có dẫn đến sai lầm không? Câu trả lời là “không”. Các nhà quản lý thường sử dụng
trực giác của mình và điều này thực sự góp phần cải thiện việc ra quyết định. Đặc điểm: -
Dựa trên cảm giác, kinh nghiệm cá nhân và hiểu biết ngầm (tacit knowledge). -
Không cần phân tích dữ liệu cụ thể mà sử dụng sự nhạy bén để đánh giá tình huống. -
Quy trình bao gồm: Xác định vấn đề, nhận diện tình huống, kết hợp thông tin và tình
huống, quyết định Ưu điểm: -
Nhanh chóng, đặc biệt trong các tình huống khẩn cấp. -
Phù hợp khi người ra quyết định có nhiều kinh nghiệm. Nhược điểm: -
Phụ thuộc vào nhận thức người quyết định. -
Không có cơ sở rõ ràng để thuyết phục người khác. Ứng dụng:
Phù hợp với lĩnh vực sáng tạo, lãnh đạo hoặc trong môi trường không chắc chắn, như quyết
định chiến lược marketing hoặc giải quyết xung đột *So sánh Tiêu chí Lý tính Lý tính bị giới hạn Trực giác Dữ liệu và thông tin Yêu cầu đầy đủ Chấp nhận không Không yêu cầu hoàn chỉnh Thời gian Dài Trung bình Nhanh chóng Ứng dụng Quyết định dài
Quyết định hàng ngày Tình huống hạn, chiến lược khẩn cấp Rủi ro Thấp Trung bình Cao hơn
III. Hài lòng trong công việc
Yếu tố tạo nên sự thỏa mãn trong công việc • Công việc
Nhân viên hài lòng với công việc sẽ khiến họ đóng góp nhiều hơn cho tổ chức, là chìa khóa
nâng cao hiệu suất lao động và tăng sự trung thành với tổ chức. Các nghiên cứu đã chỉ ra
rằng sự hài lòng của người lao động sẽ nâng cao hiệu quả công việc (Saari và Judge, 2004)
hay sự trung thành với tổ chức (Luddy, 2005; Tietjen và Myers, 1998). •
Lương, thưởng, đề bạt
Lương thưởng là một trong những yếu tố đầu tiên thu hút nhân tài, ảnh hưởng đến sự ổn
định, bền vững giữa người lao động và doanh nghiệp, quyết định tới sự trung thành và mức
độ cống hiến của người lao động dành cho doanh nghiệp.
Doanh nghiệp đảm bảo việc tính và trả lương, thưởng được chính xác, nhanh chóng và kịp
thời giúp thúc đẩy, khuyến khích người lao động làm việc năng suất, cống hiến nhiều hơn
cho công ty, đồng thời thể hiện sự ổn định về mặt tài chính và danh tiếng trên thị trường của doanh nghiệp. • Môi trường
Một môi trường làm việc lý tưởng sẽ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái, hài lòng và tập
trung vào công việc. Họ cũng liên tục được học tập, đổi mới và thúc đẩy sự sáng tạo nên
không cảm thấy gò bó hay nhàm chán. Bên cạnh đó, môi trường làm việc giúp nhân viên
cân bằng giữa công việc và cuộc sống sẽ khiến họ giảm căng thẳng, nâng cao sức khỏe tinh
thần. Điều này góp phần nâng cao hiệu quả công việc và đưa doanh nghiệp tới gần hơn với mục tiêu chung. • Con người
Mối quan hệ tốt với đồng nghiệp giúp bạn cảm thấy thoải mái hơn khi đến nơi làm việc.
Một môi trường hợp tác và thân thiện giúp bạn giảm bớt căng thẳng, khuyến khích sáng tạo
và cải thiện năng suất làm việc. Khi đồng nghiệp hỗ trợ lẫn nhau và chia sẻ, công việc sẽ
trở nên ít căng thẳng hơn và bạn sẽ cảm thấy thỏa mãn hơn.
Nếu đồng nghiệp của bạn khó tính, ít giao tiếp hoặc không chia sẻ thông tin, bạn sẽ cảm
thấy lạc lõng hoặc không hiểu rõ công việc, điều này sẽ ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của chính mình
IV. Tạo động lực
4.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của một cá nhân •
Nhóm nhân tố thuộc về người lao động, bao gồm: -
Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức -
Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân -
Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động -
Đặc điểm tính cách của người lao động •
Nhóm nhân tố thuộc về công việc, bao gồm: - Đòi hỏi kỹ năng về nghề nghiệp -
Mức độ chuyên môn hóa của công việc -
Mức độ phức tạp của công việc -
Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc -
Mức độ hao phí về trị lực •
Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức, bao gồm: -
Mục tiêu, chiến lược của tổ chức - Văn hóa của tổ chức -
Lãnh đạo (quan điểm, phong cách, phương pháp) - Quan hệ nhóm -
Các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của người lao động, nhất là các
chính sách về quản trị nguồn nhân lực.
4.2. Các thuyết tạo động lực
Thuyết X và Thuyết Y
Theo Thuyết X, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết sau đây: •
Người lao động vốn dĩ không thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh côngviệc bất cứ lúc nào có thể •
Vì người lao động vốn dĩ không thích làm việc, nên nhà quản lý phải kiểm soáthay
đe dọa họ bằng hình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn •
Do người lao động sẽ trốn tránh trách nhiệm, nên cần phải có sự chỉ đạo chínhthức
bất cứ lúc nào và ở đâu •
Hầu hết công nhân đặt vấn đề an toàn lên trên tất cả các yếu tố khác liên quanđến
công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng
Theo thuyết Y, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết như sau: •
Người lao động có thể nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là sự nghỉ ngơi haytrò chơi •
Một người đã cam kết với các mục tiêu thường sẽ tự định hướng và tự kiểmsoát được hành vi của mình •
Một người bình thường có thể học cách chấp nhận trách nhiệm, hay thậm chítìm kiếm trách nhiệm •
Sáng tạo – có nghĩa là khả năng đưa ra những quyết định tốt – là phẩm chất củamọi
người và phẩm chất này không chỉ có ở những người làm công tác quản lý.
Thuyết X cho rằng các nhu cầu thứ bậc thấp hơn thường chế ngự các cá nhân.
Thuyết Y cho rằng các nhu cầu có thứ bậc cao hơn chế ngự các cá nhân. Bản thân
McGregor lại tin rằng các giả thuyết của Thuyết Y hợp lý hơn các giả thuyết của Thuyết X.
Vì vậy, ông đề ra các ý tưởng như tham gia vào việc ra quyết định, công việc đòi hỏi trách
nhiệm và thách thức, quan hệ tốt trong nhóm, coi đây là những phương thức tối đa hóa động
lực trong công việc của người lao động
Học thuyết nhu cầu của Maslow
Trên thục tế học thuyết về tạo động lực được biết đến nhiều nhất là học thuyết thứ bậc nhu
cầu của Abraham Maslow. Ông đặt ra giả thuyết rằng trong mọi con người đều tồn tại một
hệ thông nhu cầu 5 thứ bậc sau đây: •
Nhu cầu sinh lý (Physiological needs)
Đây là những yêu cầu sinh học đối với sự tồn tại của con người, ví dụ như không khí, thức
ăn, thức uống, nơi ở, quần áo, hơi ấm, tình dục và giấc ngủ.
Nếu những nhu cầu này không được thỏa mãn, cơ thể con người không thể hoạt động tối
ưu. Maslow coi nhu cầu sinh lý là quan trọng nhất, tất cả các nhu cầu khác đều trở thành
thứ yếu cho đến khi những nhu cầu này được đáp ứng. •
Nhu cầu an toàn (Safety needs)
Một khi nhu cầu sinh lý của một cá nhân được thỏa mãn, nhu cầu về an ninh và an toàn trở
nên cần thiết hơn bao giờ hết. Mọi người đều muốn trải nghiệm sự an ninh, trật tự, khả năng
dự đoán và kiểm soát trong cuộc sống của họ. Gia đình và xã hội có thể đáp ứng những nhu
cầu này (ví dụ như cảnh sát, trường học, doanh nghiệp và cơ sở chăm sóc y tế).
Ví dụ: an toàn về cảm xúc, an toàn tài chính (ví dụ: việc làm, phúc lợi xã hội), luật pháp và
trật tự, ổn định xã hội, tài sản, sức khỏe và phúc lợi (ví dụ: an toàn trước tai nạn và thương tích). •
Nhu cầu được giao lưu tình cảm, được thuộc về (Love and belongingnessneeds)
Sau khi nhu cầu sinh lý và khả năng an toàn đã được đáp ứng, mức độ thứ ba của nhu cầu
con người là xã hội và liên quan đến cảm giác thân thuộc. Tính “thuộc về”, đề cập đến nhu
cầu cảm xúc của con người đối với các mối quan hệ giữa các cá nhân, sự liên kết, kết nối
và trở thành một phần của một nhóm người.
Ví dụ với nhu cầu về sự thân thuộc bao gồm tình bạn, sự thân thiết, tin cậy, quyền nhận và trao đi tình cảm. •
Nhu cầu được kính trọng, quý mến (Esteem needs)
Là cấp độ thứ tư trong hệ thống phân cấp của Maslow và nó bao gồm giá trị bản thân, sự
thành đạt và sự tôn trọng. Maslow đã phân loại nhu cầu về sự tôn trọng thành hai loại:
Lòng tự trọng đối với bản thân (phẩm giá, thành tích, khả năng làm chủ, độc lập) Mong
muốn về danh tiếng hoặc sự tôn trọng từ người khác (địa vị, sự uy tín).
Maslow chỉ ra rằng nhu cầu được tôn trọng hoặc danh tiếng là quan trọng nhất đối với con
người, đặc biệt là với giới trẻ hiện nay. •
Nhu cầu được thể hiện bản thân (Self-actualization needs)
Là cấp độ cao nhất trong tháp nhu cầu Maslow và cấp độ này đề cập đến việc thể hiện ra
tiềm năng của một người, tự hoàn thiện bản thân, tìm kiếm sự phát triển cá nhân và trải
nghiệm đỉnh cao. Maslow mô tả mức độ này là mong muốn hoàn thành mọi thứ và trở thành
người giỏi nhất mà họ có thể làm.
Các cá nhân có thể nhận thức được hoặc tập trung vào nhu cầu này rất cụ thể.
Ví dụ, một cá nhân có thể có mong muốn một cách mạnh mẽ để trở thành một người hay
một bậc cha mẹ lý tưởng. Nói cách khác, mong muốn có thể được thể hiện về mặt kinh tế,
học thuật hoặc trong thể thao. Đối với những người khác, nó có thể được thể hiện một cách
sáng tạo, trong tranh, ảnh hoặc trong những sáng chế của bản thân họ.
Khi mà một trong số các nhu cầu này được thỏa mãn một cách căn bản, nhu cầu tiếp theo
sẽ chế ngự. Theo quan điểm về động lực, lý thuyết của Maslow có thể phát biểu rằng, mặc
dù không một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn một cách triệt để, song nhu cầu được thỏa
mãn một cách căn bản không còn tạo ra động lực nữa
Học thuyết công bằng (J. Stacy Adam)
Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công
việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ
suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất
của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại
một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn
tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.
Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, học có thể có
một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây: -
Làm méo mó các đầu vào của chính bản thân mình hay người khác -
Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ -
Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ -
Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh - Bỏ việc
Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần
thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa
khối lượng đó với những gì những người khác nhận được. Các đầu vào, như nỗ lực, kinh
nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương,
tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch
trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng
thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở động lực, khi mà mọi người phấn đấu để dành được cái
mà họ coi là công bằng và thỏa đáng
4.3. Tạo động lực thông qua sự tham gia của người lao động
Tạo động lực thông qua sự tham gia của người lao động, cho phép và thu hút những người
lao động thực hiện những nhiệm vụ mà trước đây là công việc của giới quản lý Phạm vi sự tham gia: - Xác định mục tiêu - Ra quyết định - Giải quyết vấn đề -
Thiết kế và thực hiện đổi mới tổ chức
V. Văn hóa tổ chức
3 cấp độ giá trị của doanh nghiệp
Theo quan điểm của Edgar Henry Schein: