Bài tập nhóm - Phân tích văn hóa tổ chức và tác động đến nhân viên môn Hành vi tổ chức | Học viện Ngân hàng

Đề bài: Văn hoá tổ chức là gì ? Thế nào là văn hoá mạnh, văn hoá yếu ? Tác động
của văn hoá tổ chức đến hành vi của nhân viên ? Cho ví dụ về một số tổ chức có văn
hoá mạnh - yếu mà anh chị biết ?
I. Khái quát chung về văn hóa tổ chức
1.1. Khái niệm văn hoá tổ chức
Về mặt bản chất, thuật ngữ văn hóa tổ chức (tiếng Anh: Organizational Culture) được
tích hợp từ hai khái niệm “tổ chức” và “văn hóa”.
Văn hoá là gì ? “Văn hóa nên được đề cập đến như là một tập hợp của những đặc
trưng về tâm hồn, vật chất, tri thức và xúc cảm của một xã hội hay một nhóm người
trong xã hội và nó chứa đựng, ngoài văn học và nghệ thuật, cả cách sống, phương
thức chung sống, hệ thống giá trị, truyền thống và đức tin”.(UNESCO – 2002)
Vì bản chất trừu tượng nên đã có nhiều khái niệm khác nhau dựa trên các cách tiếp
cận khác nhau về văn hóa tổ chức được đưa ra:
“Văn hoá tổ chức là thói quen, cách nghĩ truyền thống và cách làm việc trong tổ chức
được chia sẻ bởi tất cả các thành viên trong tổ chức” (Elliott Jaques, 1952).
“Văn hoá tổ chức là hệ thống những ý nghĩa chung được chấp nhận rộng rãi bởi những
người lao động trong thời gian nhất định” (Adrew Pettgrew, 1979).
“Văn hoá tổ chức là một hệ thống ý nghĩa chung hàm giữ bởi các thành viên của tổ
chức, qua đó có thể phân biệt tổ chức này với tổ chức khác” (Robbin, 2000).
Cụ thể theo cách tiếp cận của lĩnh vực HVTC thì văn hoá tổ chức là hệ thống những
giá trị, những niềm tin, những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và
hướng dẫn hành vi của những người lao động trong tổ chức.
1.2. Các cấp độ của văn hoá tổ chức
* Cấp độ thứ nhất: Những cấu trúc hữu hình
- Bao gồm tất cả những hiện tượng và sự vật mà một người có thể nhìn, nghe vàcảm
thấy khi tiếp xúc với một tổ chức có nền văn hoá xa lạ như: cách thức bố trí và trang trí nơi
làm việc, các biểu tượng vật chất, trang phục của nhân viên, điều kiện và môi trường làm việc.
- Đây là cấp độ văn hoá có thể nhận thấy ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên, nhất làvới
những yếu tố vật chất như: Kiến trúc, bài trí, đồng phục.... Cấp độ văn hóa này có đặc điểm
chung là chịu ảnh hưởng nhiều của tính chất công việc kinh doanh của công ty, quan điểm
của người lãnh đạo... Tuy nhiên, cấp độ văn hóa này dễ thay đổi và ít khi thể hiện được
những giá trị thực sự trong văn hóa của tổ chức
- VD: Cấu trúc hữu hình trong văn hoá FPT
Khi đến thăm trụ sở công ty FPT tại Hà Nội, mọi vị khách đều có thể nhận thấy sự
quan tâm của lãnh đạo công ty trong việc xây dựng lớp cấu trúc hữu hình cho văn hoá của
công ty. Ngoài trụ sở chính rất khang trang đặt tại Láng Hạ, các văn phòng của các công ty
con đều được đặt tại các tòa nhà bề thế trong thành phố. Cách bài trí trong công ty không
cầu kỳ, nhưng khá đẹp và có phong cách. Logo của công ty có ở khắp mọi nơi. Trước cửa
trụ sở chính luôn có cờ của công ty và cờ Tổ quốc. Nghi lễ chào cờ mỗi buổi sáng được
tiến hành rất long trọng. Hàng năm, công ty đều tổ chức các lễ hội khả lớn như lễ kỷ niệm
ngày thành lập công ty, ngày 8/3... Vào những dịp này, công ty thường tổng kết các thành
tích kinh doanh, khen thưởng các cá nhân xuất sắc… Trong công ty, mỗi nhân viên đều
được bố trí chỗ ngồi riêng biệt, nhưng không cách biệt với những người khác. Các trưởng,
phó Ban được bố trí ngồi cùng phòng với nhân viên. Là một công ty chuyên kinh doanh
các sản phẩm công nghệ cao như máy tính, phần mềm, điện thoại di động..., công ty khuyến
khích các nhân viên sử dụng ngôn ngữ riêng, như sử dụng các từ chuyên môn bằng tiếng
Anh, gọi đặt tên riêng cho các bộ phận, các chức danh trong công ty.... Mỗi khi tuyển dụng,
công ty luôn giáo dục nhân viên mới bằng các lịchsử hoạt động của công ty… Tất cả những
cấu trúc hữu hình này đã tạo nên cảm giác trang trọng khi làm việc tại công ty; việc bố trí
chỗ ngồi không cách biệt tạo nên sự gần gũi, thoải mái giữa các thành viên, động viên tinh
thần làm việc của nhân viên và gây lòng tin của khách hàng về uy tín của công ty.
* Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố
- Được thể hiện qua phong cách giao tiếp, ứng xử của người lao động trong tổ
chức,qua các triết lý kinh doanh của doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo...
- Doanh nghiệp nào cũng có quy định, nguyên tắc, triết lý, chiến lược và mục
tiêuriêng, là kim chỉ nam cho hoạt động của toàn bộ nhân viên và thường được doanh
nghiệp công bố rộng rãi ra công chúng. Đây cũng chính là những giá trị được công bố, một
bộ phận của nền văn hoá tổ chức.
- "Những giá trị được tuyên bố" cũng có tính hữu hình vì người ta có thể nhận biếtvà
diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác. Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn cho
các thành viên trong tổ chức cách thức đối phó với một số tình thế cơ bản và rèn luyện
cách ứng xử cho các thành viên mới trong môi trường tổ chức.
- VD: Các giá trị của Ernst & Young và PwC
Chúng ta có thể lấy ví dụ của 2 trong số 4 công ty kiểm toán lớn nhất thế giới Ernst
& Young và PricewaterhouseCoopers (PwC), cùng hoạt động trong lĩnh vực kiểm toán và
có một số giá trị tương đối giống nhau, nhưng cách thể hiện và công bố của mỗi công ry lại khác nhau:
+ Sáu giá trị cốt lõi của Công ty Ernst & Young gồm: (1) Luôn dẫn đầu, (2) Động lực
hoạt động, (3) Tinh thần đồng đội, (4) Hướng tới khách hàng, (5) Cởi mở, tôn trọng và tin
cậy lẫn nhau, (6) Trước sau như một.
+ Bộ Chuẩn mực hành vi cho các nhân viên của PwC gồm: (1) Những giá trị của công
ty (Tinh thần đồng đội /Sự xuất sắc/ Luôn dẫn đầu), (2) Nâng cao danh tiếng của PwC, (3)
Hoạt động chuyên nghiệp, (4) Tôn trọng lẫn nhau, (5) Tư cách thành viên của PwC, (6)
Trách nhiệm của PwC, (7) Chuẩn mực đạo đức cho việc ra quyết định.
+ Qua những giá trị được tuyên bố này, chúng ta có thể nhận thấy công ty PwC có
phần nhấn mạnh đến tư cách là nhân viên của PwC hơn, trong khi Ernst & Young chủ trọng
nhiều hơn đến đạo đức trong công việc.
* Cấp độ thứ ba: Những giá trị ngầm định (những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và
tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công nhận trong tổ chức)
- Khi các giá trị ngầm định được kiểm nghiệm qua thực tế hoạt động của tổ
chức,được các cá nhân trong tổ chức chấp nhận thì sẽ được duy trì theo thời gian và
dần dần trở thành các giá trị ngầm định. Chúng ăn sâu vào tâm lý của hầu hết các
thành viên trong nền văn hoá đó và trở thành điều mặc nhiên được công nhận. Một
khi trong tổ chức đã hình thành được quan niệm chung, tức là các thành viên cùng
nhau chia sẻ và hành động theo đúng quan niệm chung đó, họ sẽ rất khó chấp nhận
những hành vi đi ngược lại. - Ví dụ
Cùng một vấn đề trả lương cho người lao động, các công ty Mỹ và nhiều nước Châu
Âu thường có chung quan niệm trả theo năng lực. Chính vì vậy, một người lao động trẻ
mới vào nghề có thể nhận được mức lương rất cao, nếu họ thực sự có tài. Trong khi đó,
nhiều doanh nghiệp Châu Á, trong đó có Việt Nam, lại chia sẻ chung quan niệm: Trả theo
thâm niên, người lao động thường được đánh giả và trả lương tăng dần theo thâm niên cống
hiến cho doanh nghiệp. Một người lao động trẻ rất khó có thể nhận được mức lương cao ngay từ đầu.
- Tầm quan trọng của những giá trị ngầm định.
+ Bản chất của nền văn hoá nằm ở những giá trị ngầm định của chúng. Nếu nhận biết
văn hoá của một tổ chức ở cấp độ một và hai, chúng ta có thể hiểu được nền văn hoá đó ở
bề nổi của nó, tức là có khả năng suy đoán mọi thành viên của tổ chức sẽ "nói gì" trong
một tình huống nào đó. Chỉ khi nào nắm được lớp văn hóa thứ ba, chúng ta mới có khả
năng dự báo họ sẽ "làm gì" khi vận dụng những giá trị này vào thực tiễn (những điều được
công bố hay bộc lộ công khai chưa chắc đã phản ánh đúng thực chất vấn đề).
Ví dụ: Các cơ quan Việt Nam luôn đưa ra những câu khẩu hiệu hô hào tiết kiệm, thậm
chỉ đưa vào quy định trong nội quy, điều lệ doanh nghiệp (giá trị được công bố). Tuy nhiên,
do quan niệm coi tài sản chung không thuộc trách nhiệm cá nhân nên tại các doanh nghiệp
này, nhân viên thường tranh thủ sử dụng điện thoại cơ quan vào những mục đích cá nhân,
như "buôn dưa lê" điện thoại, kể cả đường dài và di động. Nhiều nơi, các vị thủ trưởng
hoặc cán bộ lâu năm, thường có trình độ vi tính rất thấp, thậm chí không biết cách sử dụng
nhưng vẫn xin được trang bị máy tính (nhiều loại rất hiện đại) chỉ với mục đích "trưng bày"
mà không thể dùng tới, hoặc chỉ để dùng vào việc giải trị.
1.3. Đặc trưng của văn hoá tổ chức
Văn hóa tổ chức có 7 đặc trưng quan trọng nhất, tập hợp các đặc trưng này có thể hiểu
rõ được bản chất cốt lõi của một tổ chức:
Sự đổi mới và chấp nhận rủi ro: Mức độ mà người lao động được khuyến khích tích
cực đổi mới và dám chấp nhận rủi ro do sự đổi mới gây ra.
Chú ý tới các khía cạnh chi tiết: Mức độ các nhà quản lý mong muốn những người
lao động thực hiện công việc chính xác, tỏ rõ khả năng phân tích, và chú ý tới các chi tiết
nhỏ trong khi thực hiện công việc.
Sự định hướng kết quả sản xuất: Mức độ mà người quản lý chú ý nhiều tới kết quả
thực hiện công việc hơn là chú ý tới quá trình thực hiện và phương pháp được áp dụng để
đạt được kết quả đó.
Hướng tới con người: Mức độ các quyết định của ban quản lý xem xét đến tác động
của kết quả lao động đến những người lao động trong tổ chức.
Hướng tới nhóm người lao động: Các hoạt động được tổ chức thực hiện theo nhóm
chứ không phải là theo từng cá nhân riêng lẻ.
Tính hiếu thắng: Mức độ nhân viên tỏ ra hiếu thắng và cạnh tranh với nhau hơn là tự bằng lòng với dễ dãi.
Sự ổn định: Mức độ các hoạt động của tổ chức nhấn mạnh tới việc duy trì nguyên
trạng chứ không phải sự tăng trưởng hay sự thay đổi. ● Cơ sở đánh giá:
- Hiểu biết chung của các thành viên trong tổ chức
- Các thức thực hiện các hoạt động trong tổ chức
- Cách ứng xử của các thành viên trong tổ chức
1.4. Văn hóa bộ phận
Văn hóa bộ phận hay văn hóa nhánh là những tập hợp các giá trị, niềm tin, hành vi
và quy tắc ứng xử đặc trưng cho một nhóm nhỏ trong một tổ chức lớn hơn. Nói cách
khác, đây là những nét văn hóa riêng biệt tồn tại bên trong một tổ chức, thường được hình
thành dựa trên các yếu tố như:
- Giá trị và niềm tin: Những điều mà bộ phận coi trọng, như sự hợp tác, đổi mới hoặc tính chính trực.
- Thói quen và hành vi: Cách mà nhân viên tương tác, giao tiếp và thực hiện công việc hàng ngày.
- Quy tắc ứng xử: Các chuẩn mực không chính thức quy định cách thức làm việc, ví
dụ như việc chia sẻ thông tin hay cách thức giải quyết xung đột.
1.5. Văn hóa mạnh - văn hóa yếu
Văn hóa mạnh là một hệ thống các giá trị, niềm tin, và hành vi được chia sẻ rộng rãi
và sâu sắc trong toàn bộ tổ chức. Nó tạo ra một cảm giác gắn kết mạnh mẽ giữa các thành
viên, thúc đẩy hiệu suất làm việc cao và tạo ra một môi trường làm việc tích cực.
Văn hóa yếu là một hệ thống các giá trị, niềm tin và hành vi không được chia sẻ rộng
rãi hoặc không được thực hiện một cách nhất quán. Nó tạo ra một cảm giác chia rẽ và thiếu
gắn kết giữa các thành viên, dẫn đến hiệu suất làm việc thấp và môi trường làm việc tiêu cực.
Chúng ta nhận thấy rằng, ngày càng có sự khác biệt giữa văn hóa mạnh và văn hóa
yếu. Văn hóa tổ chức càng mạnh khi càng nhiều thành viên trong tổ chức chấp nhận các
giá trị cơ bản của tổ chức, các giá trị này được chia rẽ rộng rãi và có chủ định, với sự cam
kết của các thành viên đối với các giá trị này càng lớn. Theo định nghĩa, thì văn hóa mạnh
rõ ràng sẽ có sự ảnh hưởng tới hành vi của các thành viên trong tổ chức lớn hơn so với một
nền văn hóa yếu. Mặt khác, văn hóa mạnh còn có mối liên quan trực tiếp tới việc giảm mức
độ thay thế nhân công (luân chuyển lao động).
II. Tác động của văn hoá tổ chức đến hành vi của nhân viên
Theo định nghĩa, thì văn hoá mạnh rõ ràng, sẽ có sự ảnh hưởng tới hành vi của các
thành viên trong tổ chức lớn hơn so với một nền văn hoá yếu. Văn hoá mạnh có thể ảnh
hưởng tới hành vi của nhân viên thông qua:
- Hình thành thái độ và giá trị: Văn hóa tổ chức là yếu tố quyết định mạnh mẽ tháiđộ
và giá trị của nhân viên. Những trải nghiệm, nghi lễ và tương tác chung trong tổ chức giúp
nhân viên tiếp thu các giá trị và chuẩn mực của tổ chức. Ví dụ, một nền văn hóa nhấn mạnh
vào sự đổi mới và chấp nhận rủi ro có thể bồi dưỡng những nhân viên cởi mở hơn với
những ý tưởng mới và sẵn sàng chấp nhận rủi ro đã được tính toán, qua đó thúc đẩy tăng trưởng kinh doanh.
- Thiết lập kỳ vọng về hành vi: Văn hóa tổ chức đặt ra kỳ vọng rõ ràng về hành vi.Nó
xác định hành vi nào được chấp nhận và hành vi nào không. Ví dụ, trong một nền văn hóa
coi trọng sự tập trung vào khách hàng, nhân viên được kỳ vọng sẽ ưu tiên sự hài lòng của
khách hàng. Sự phù hợp giữa kỳ vọng với văn hóa này sẽ chuẩn hóa hành vi trong toàn bộ tổ chức.
- Khuyến khích sự hợp tác và làm việc nhóm: Văn hóa tổ chức tích cực có thể tạo
điều kiện cho hoạt động làm việc nhóm và cộng tác hiệu quả giữa các nhân viên, nhóm và
phòng ban. Những nhân viên có cùng tầm nhìn, giá trị và mục tiêu chung có nhiều khả
năng hợp tác, giao tiếp và phối hợp với nhau hơn. Họ cũng có nhiều khả năng hỗ trợ, tôn
trọng và học hỏi lẫn nhau hơn.
- Tăng năng suất của nhân viên: Trong tổ chức có văn hóa tích cực, nhân viên
đượctrao quyền và được công nhận nhiều hơn nên họ sẽ đầu tư nhiều hơn vào công việc
của họ, thúc đẩy năng suất tăng lên. Năng suất tăng lên này bắt nguồn từ việc họ cảm thấy
được trân trọng và hài lòng với vai trò của mình trong tổ chức.
- Giữ chân nhân viên: Một nền văn hóa phù hợp với các giá trị của nhân viên vàmang
đến môi trường làm việc tích cực có thể làm giảm đáng kể tỷ lệ luân chuyển. Khi nhân viên
cảm thấy phù hợp về mặt văn hóa, họ có xu hướng gắn bó lâu dài với tổ chức.
III. Ví dụ về một số tổ chức có văn hoá mạnh - yếu (phân tích, có thể sưu tầm video)
3.1. Ví dụ về một số tổ chức có văn hóa mạnh
3.1.1 Ví dụ về văn hóa doanh nghiệp Vinamilk
Vinamilk là thương hiệu lớn chiếm phần lớn thị trường sữa Việt Nam hiện nay. Để
đạt được những thành công như hôm nay, Vinamilk không thể thiếu một văn hóa doanh
nghiệp mạnh mẽ và hoạt động hiệu quả.
a. Tầng nổi văn hóa doanh nghiệp Vinamilk
Tầng nổi văn hóa doanh nghiệp là thứ mà mọi người dễ dàng nhìn thấy cùng là điều
mà Vinamilk mong muốn thể hiện. Yếu tố đầu tiên của tầng văn hóa là hai màu sắc chủ
đạo của Vinamilk: màu xanh và màu trắng. Để thể hiện tinh thần doanh nghiệp, 2 màu sắc
này không chỉ được ưu ái thể hiện qua logo, sản phẩm, website mà còn là gam màu chủ
đạo trong thiết kế văn phòng làm việc.
b.Tầng trung gian trong văn hóa doanh nghiệp Vinamilk
Ở tầng văn hóa này, Vinamilk mong muốn nhân sự thấu hiểu và làm việc dựa trên
những giá trị, triết lý và niềm tin mà doanh nghiệp hướng đến. Với sứ mệnh mang đến
cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng và chất lượng hàng đầu, Vinamilk mong muốn trở
thành biểu tượng niềm tin hàng đầu Việt Nam về một sản phẩm dinh dưỡng và sức khỏe
phục vụ cuộc sống con người.
Với triết lý, trong kinh doanh, luôn xem khách hàng là trung tâm và đáp ứng mọi
nhu cầu của khách hàng, luôn không ngừng cải tiến chất lượng, sáng tạo từng ngày để tạo
ra các sản phẩm luôn được yêu thích
c. 6 nguyên tắc quan trọng trong văn hóa doanh nghiệp của Vinamilk
-Trách nhiệm: Khi có vấn đề xảy ra, nguyên nhân đầu tiên đều là do bản thân mình,
đừng đổ lỗi cho người khác.
-Hướng kết quả: Mọi người nói chuyện và thỏa thuận với nhau bằng lượng hoá.
-Sáng tạo và chủ động: Đừng bao giờ nói “không” mà bạn hãy luôn không ngừng tìm
kiếm ít nhất 2 biện pháp.
-Hợp tác: Người lớn không cần được người lớn giám sát mà cần người cùng hợp
tác. Vì vậy, nhân viên hãy hợp tác cùng nhau dựa trên các nguyên tắc bình đẳng. -Chính
trực: Bản thân phải chịu trách nhiệm với mọi hành vi và lời nói của mình, không được đổi trắng thay đen.
-Xuất sắc: Bạn phải là người học sâu hiểu rộng, có chuyên môn cao và là chuyên gia
đạt tiêu chuẩn quốc tế trong lĩnh vực của mình.
3.1.2 Ví dụ về văn hóa doanh nghiệp Vingroup
Vingroup là một trong những Tập đoàn kinh tế tư nhân đa ngành lớn nhất Châu Á.
Tại Việt Nam, Vingroup được ví như ngọn cờ đầu của kinh tế nước nhà. Doanh nghiệp
luôn tự hào là nơi tập trung những con người ưu tú của Dân tộc Việt Nam và các bạn
đồng nghiệp Quốc tế – những người có tư tưởng và hành động kỷ luật, có tài năng và bản
lĩnh, có lòng yêu nước và tự tôn dân tộc, hướng thiện và có tinh thần làm việc quyết liệt,
triệt để vì những mục đích tốt đẹp.
* 6 giá trị cốt lõi của Vingroup
Doanh nghiệp Vingroup lấy 6 giá trị cốt lõi: “TÍN – TÂM – TRÍ – TỐC – TINH –
NHÂN” làm kim chỉ nam để điều chỉnh mọi hành vi của mình.
- TIN: Bảo vệ chữ Tín như bảo vệ danh dự của chính mình; luôn chuẩn bị đầy đủ
năng lực thực thi và nỗ lực hết mình để đảm bảo đúng cam kết.
- TÂM: Đặt chữ Tâm làm nền tảng; luôn thượng tôn pháp luật, duy trì đạo đức; lấy khách hàng làm trung tâm.
- TRÍ: Coi sáng tạo là sức sống, là đòn bẩy phát triển; đề cao tinh thần dám nghĩ, dám
làm; Chủ trương xây dựng một “doanh nghiệp học tập”.
- TỐC: Đặt tôn chỉ “tốc độ, hiệu quả trong từng hành động” thực hành “quyết định
nhanh – đầu tư nhanh – triển khai nhanh – bán hàng nhanh – thay đổi và thích ứng nhanh”
- TINH: Đặt mục tiêu: Con người tinh hoa – Sản phẩm/ Dịch vụ tinh hoa –Cuộc sống
tinh hoa – Xã hội tỉnh hoa.
- NHÂN: Xây dựng các mối quan hệ với tinh thần nhân văn; coi trọng người lao động
như là tài sản quý giá nhất; tạo dựng “nhân hòa” trên cơ sở công bằng, chính trực và nêu
cao sức mạnh đoàn kết.
Nhờ những giá trị cốt lõi này, văn hóa doanh nghiệp Vingroup đã tạo ra một môi
trường làm việc chuyên nghiệp, năng động và sáng tạo. Mọi cán bộ nhân viên đều được
khuyến khích phát huy tối đa tiềm năng của bản thân, cống hiến hết sức mình cho sự phát
triển chung của công ty. Với văn hóa doanh nghiệp lấy con người làm trung tâm,
Vingroup đã tạo dựng được niềm tin và sự gắn bó lâu dài với đội ngũ nhân viên. Cán bộ
nhân viên luôn cảm thấy tự hào khi được làm việc trong một môi trường năng động, sáng
tạo và đầy tiềm năng phát triển.
Bên cạnh đó, văn hóa doanh nghiệp Vingroup cũng hướng đến mục tiêu chung của
công ty, đó là tạo ra những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, góp phần nâng cao đời
sống con người và xây dựng đất nước Việt Nam ngày càng phát triển. Nhờ những yếu tố
trên, văn hóa doanh nghiệp Vingroup đã góp phần quan trọng vào sự thành công của tập
đoàn này. Tập đoàn này đã khẳng định được vị thế của mình trên thị trường quốc tế, trở
thành niềm tự hào của dân tộc Việt Nam. Văn hóa doanh nghiệp Vingroup là một điển
hình cho việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp hiệu quả, góp phần tạo nên thành công cho doanh nghiệp.
3.2. Ví dụ về một số tổ chức có văn hóa yếu
Khaisilk: được biết đến là một thương hiệu nổi tiếng trong lĩnh vực tơ lụa tại Việt
Nam. Vào năm 2017, Khaisilk đã gặp phải vụ bê bối khi bị phát hiện bán hàng Trung
Quốc nhưng dán mác “Made in Vietnam”. Vụ việc này đã khiến rất nhiều khách hàng
thất vọng và quay lưng lại với Khaisilk vì cảm thấy đặt niềm tin nhầm chỗ và đồng thời
chịu ảnh hưởng tổn thất về kinh tế và chịu trách nhiệm trước pháp luật. Xét về vụ việc
của Khaisilk, nhận thấy trong văn hoá gặp khá nhiều vấn đề:
- Thiếu mục tiêu và định hướng rõ ràng: Ban lãnh đạo Khaisilk đã không duy trì
được mục tiêu ban đầu là kinh doanh sản phẩm lụa tơ tằm Việt Nam chất lượng cao. Khi
áp lực cạnh tranh tăng lên, họ chuyển sang nhập khẩu sản phẩm từ Trung Quốc để đáp
ứng nhu cầu thị trường, nhưng vẫn giữ nguyên nhãn mác "Made in Vietnam". Việc thiếu
tầm nhìn và định hướng rõ ràng trong dài hạn đã dẫn đến những quyết định ngắn hạn để
tối đa hóa lợi nhuận, mà không quan tâm đến uy tín thương hiệu. Đây là dấu hiệu của một
văn hóa tổ chức yếu, khi ban lãnh đạo không nhất quán trong việc giữ vững giá trị cốt lõi của công ty.
- Thiếu sự phối hợp giữa các bộ phận: Trong vụ việc này, rõ ràng Khaisilk đã
không có sự phối hợp và kiểm soát tốt giữa các bộ phận từ sản xuất, mua hàng đến kinh
doanh. Nhân viên tại nhiều cửa hàng bị phát hiện đã bán lụa Trung Quốc dưới mác
"Made in Vietnam", điều này cho thấy sự thiếu gắn kết giữa các phòng ban và thiếu kiểm
soát từ quản lý cấp cao. Đây là một minh chứng rõ ràng cho việc thiếu quy trình và trách
nhiệm trong tổ chức. Nếu có sự phối hợp tốt giữa các bộ phận và một hệ thống giám sát
chất lượng chặt chẽ, vụ việc này có thể đã được ngăn chặn sớm. Sự yếu kém trong quản
lý nội bộ và thiếu thông tin liên lạc đã khiến tình trạng này trở nên trầm trọng hơn.
- Thiếu trách nhiệm và cam kết: Khi vụ việc bị phanh phui, thay vì chịu trách
nhiệm rõ ràng, phía Khaisilk và lãnh đạo công ty, ông Hoàng Khải, đã không ngay lập tức
đưa ra lời xin lỗi hoặc giải thích đầy đủ. Họ chỉ đưa ra những tuyên bố chung chung và
đổ lỗi cho cách xây dựng thương hiệu của mình, tạo ra ấn tượng rằng không ai sẵn sàng
chịu trách nhiệm về sai lầm này. Điều này thể hiện sự thiếu trách nhiệm trong văn hóa tổ
chức. Trong một tổ chức mạnh, khi có sai sót, lãnh đạo sẽ đứng ra chịu trách nhiệm và
tìm cách khắc phục vấn đề. Tuy nhiên, tại Khaisilk, phản ứng mờ nhạt và không nhất
quán này cho thấy công ty đã thiếu đi sự cam kết từ lãnh đạo đối với chất lượng và đạo đức kinh doanh.
- Giao tiếp kém: Vụ việc xảy ra vì không có sự giao tiếp tốt giữa các cửa hàng và
bộ phận quản lý. Nhân viên tại các cửa hàng không có quy trình làm việc rõ ràng và
không được thông báo đầy đủ về sự khác biệt giữa hàng nhập khẩu và hàng sản xuất
trong nước. Điều này dẫn đến việc họ tự ý bán sản phẩm mà không biết rằng mình đang
vi phạm tiêu chuẩn đạo đức và gây nguy hại cho thương hiệu. Giao tiếp kém giữa quản
lý và nhân viên là dấu hiệu khác của văn hóa yếu. Nếu có sự giao tiếp tốt hơn từ lãnh đạo
về chiến lược kinh doanh và chính sách sản phẩm, nhân viên sẽ được đào tạo đầy đủ và
có thể tránh những hành động gây thiệt hại cho công ty.
- Tinh thần làm việc kém: Nhân viên của Khaisilk đã không nhận thấy tầm quan
trọng của việc duy trì uy tín thương hiệu hoặc có thể không được giáo dục về giá trị của
sản phẩm Việt Nam. Tinh thần làm việc của họ bị ảnh hưởng bởi sự thiếu gắn kết và động
lực từ cấp quản lý, dẫn đến việc họ không thực sự quan tâm đến việc bảo vệ danh tiếng
của công ty. Tinh thần làm việc thấp là dấu hiệu khác của văn hóa yếu. Nhân viên không
có động lực để duy trì tiêu chuẩn cao về đạo đức kinh doanh và dịch vụ khách hàng. Điều
này có thể do công ty không xây dựng được một môi trường làm việc mà ở đó mọi người
cảm thấy trách nhiệm với thương hiệu và tự hào về sản phẩm của mình.
Video của VTV khi nói về vụ việc của Khaisilk: https://www.youtube.com/watch? v=qJACC_pgqGY