Bài tập lớn môn Quản trị nhân lực | Học viện Công Nghệ Bưu Chính Viễn Thông

lOMoAR cPSD| 58800262
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH 1
BÀI T Ậ P L Ớ N
MÔN: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Giáo viên hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Hồng
Nhóm lớp: 03
Nhóm thảo luận: 02
Các thành viên: Phạm Thị Yến - B22DCTM123 (Nhóm trưởng)
Phạm Đình Việt Anh - B22DCTM007
Nguyễn Văn Thắng - B22DCTM107
Nguyễn Thị Liên - B22DCQT121
Trần Thị Mỹ Duyên - B22DCQT046
Vũ Minh Huyền - B22DCQT103
Kiều Lan Hương- B22DCQT106
Chu Khánh Huyền - B22DCQT097
Kiều Huy Đạt - B22DCQT052
Hà Nội, tháng 5 năm 2025 lOMoAR cPSD| 58800262 MỤC LỤC
PHẦN 1 (CLO3): GIẢI QUYẾT MÂU THUẪN GIỮA HAI PHƯƠNG ÁN LƯƠNG
THƯỞNG VÀ ĐIỀU CHỈNH CHÍNH SÁCH TRẢ LƯƠNG ................ 1
1.1 Bối cảnh của doanh nghiệp và vấn đề mà doanh nghiệp đang gặp phải ..... 1
1.2 Xác định nguyên nhân mâu thuẫn ............................................................ 1
1.2.1 Khác biệt về tính chất công việc ........................................................... 1
1.2.2 Khác biệt về quan điểm động lực và rủi ro ............................................ 1
1.2.3 Bất công trong điều kiện làm việc ........................................................ 2
1.2.4 Thiếu minh bạch trong đánh giá hiệu suất ........................................... 2
1.2.5 Văn hóa và thói quen tổ chức............................................................... 2
1.3 Phân tích tình huống ................................................................................ 3
1.3.1 Phân tích ưu và nhược điểm của lương theo doanh số .......................... 3
1.3.2 Phân tích ưu và nhược điểm của lương cố định .................................... 4
1.4 Cơ sở lý thuyết tạo động lực và mô hình lương 3P .................................... 5
1.4.1 Cơ sở lý thuyết về tạo động lực ............................................................. 5
1.4.2 Mô hình lương 3P ............................................................................... 5
1.4.3 Lưu ý khi thực hiện ............................................................................. 7
1.5 Giải pháp điều chỉnh chính sách trả lương ............................................... 8
1.5.1 Mô hình lương hỗn hợp theo cấp bậc ................................................... 8
1.5.2 Mô hình 3P ......................................................................................... 9
1.6 Tạo sự đồng thuận giữa hai nhóm .......................................................... 11
1.6.1 Tổ chức đối thoại trực tiếp và minh bạch ............................................ 11
1.6.2 Thử nghiệm chính sách trên quy mô nhỏ ........................................... 11
1.6.3 Xây dựng cơ chế phản hồi định kỳ ..................................................... 11
1.6.4. Hỗ trợ nhân viên thích nghi với chính sách mới ................................ 12
1.6.5 Cam kết từ lãnh đạo .......................................................................... 12
1.7 Kết luận ................................................................................................. 12
PHẦN 2 (CLO4): TRANH LUẬN VỀ MỨC ĐỘ VI PHẠM ĐẠO ĐỨC CỦA HÀNH
VI TIẾT LỘ THÔNG TIN LƯƠNG VÀ ĐỀ XUẤT BIỆN PHÁP .......... 13
2.1 Thế nào là bảo mật thông tin lương thưởng? .......................................... 13
2.2 Vai trò của bảo mật thông tin lương thưởng ........................................... 13
2.2.1 Tại sao bảo mật thông tin lương thưởng lại quan trọng đối với một doanh
nghiệp? ............................................................................................................... 13
2.2.2 Tác động tiêu cực khi nhân viên HR cố tình tiết lộ thông tin về mức lương
của một số nhân sự chủ chốt trong ty ................................................................... 15
2.3 Tranh luận về đạo đức nghề nghiệp ........................................................ 16
2.3.1 Đánh giá mức độ vi phạm đạo đức ..................................................... 16 lOMoAR cPSD| 58800262
2.3.2 Đánh giá theo 5 cấp độ kỷ luật ........................................................... 19
2.3.3 Kết luận về mức độ vi phạm và mức kỷ luật đề xuất ............................ 19
2.4 Đề xuất giải pháp kiểm soát chặt chẽ hơn để ngăn chặn sự cố tiết lộ thông tin mức
lương ............................................................................................. 20
2.5 Kết luận ................................................................................................. 21
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................ 22 lOMoAR cPSD| 58800262
PHẦN 1 (CLO3): GIẢI QUYẾT MÂU THUẪN GIỮA HAI PHƯƠNG ÁN
LƯƠNG THƯỞNG VÀ ĐIỀU CHỈNH CHÍNH SÁCH TRẢ LƯƠNG
CLO3: Trong một tập đoàn bán lẻ, phòng nhân sự cần thiết kế lại hệ thống lương thưởng.
Tuy nhiên, có hai nhóm ý kiến đối lập: một nhóm muốn áp dụng lương theo doanh số
bán hàng, nhóm còn lại muốn giữ nguyên mức lương cố định để đảm bảo thu nhập ổn định.
Yêu cầu: Vận dụng kiến thức đã học, nhóm của bạn hãy giải quyết mâu thuẫn giữa hai
phương án lương thưởng và điều chỉnh chính sách trả lương để đảm bảo sự đồng thuận
và công bằng cho nhân viên.
1.1 Bối cảnh của doanh nghiệp và vấn đề mà doanh nghiệp đang gặp phải
Tập đoàn là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ, với hệ thống nhân viên
đa dạng trải dài nhiều bộ phận và chi nhánh. Phòn nhân sự của doanh nghiệp đang tiến
hành xem xét và thiết kế lại chính sách lương thưởng cho nhân viên.
Trong quá trình xây dựng lại hệ thống lương thưởng, doanh nghiệp gặp phải 2 luồng
ý kiến trái chiều về hình thức trả lương của 2 nhóm nhân viên:
+ Nhóm 1: Muốn áp dụng chế độ lương theo doanh số bán hàng nhằm tạo động
lực làm việc và tăng thu nhập theo hiệu suất
+ Nhóm 2: Muốn giữ nguyên mức lương cố định để đảm bảo thu nhập ổn định và
tránh rủi ro thu nhập không đều
Sự đối lập này tạo ra một bài toán cho phòng nhân sự trong việc tìm ra một hệ thống
lương thưởng phù hợp, cân bằng giữa động lực làm việc và sự ổn định thu nhập cho nhân viên.
1.2 Xác định nguyên nhân mâu thuẫn
1.2.1 Khác biệt về tính chất công việc
Nhóm ủng hộ lương theo doanh số: Đây thường là các vị trí trực tiếp tạo ra doanh thu cho
công ty như nhân viên bán hàng, trưởng cửa hàng, nhân viên kinh doanh. Với họ, công
việc gắn liền với hiệu suất bán hàng, vì vậy họ mong muốn thu nhập phản ánh đúng năng
lực và kết quả cá nhân.
Nhóm ủng hộ lương cố định: Bao gồm các bộ phận như kế toán, hậu cần, nhân sự,
IT, những người không trực tiếp tạo ra doanh thu nhưng đóng vai trò quan trọng trong vận
hành doanh nghiệp. Công việc của họ mang tính dài hạn, khó định lượng kết quả trong
ngắn hạn, nên họ cần thu nhập ổn định để yên tâm làm việc, không bị áp lực bởi yếu tố bên ngoài như doanh số. lOMoAR cPSD| 58800262
1.2.2 Khác biệt về quan điểm động lực và rủi ro
- Lương theo doanh số
Tăng động lực làm việc: Nhóm này tin rằng việc gắn thu nhập với hiệu suất sẽ thúc
đẩy sự nỗ lực cá nhân, gia tăng tinh thần cạnh tranh lành mạnh trong đội ngũ.
Chấp nhận rủi ro: Họ cũng đối mặt với áp lực doanh số, sự biến động thu nhập do
các yếu tố khách quan như mùa vụ, dịch bệnh,… Thu nhập có thể tăng vọt khi nhu cầu
tiêu dùng tăng cao, nhưng cũng có nguy cơ giảm mạnh vào mùa thấp điểm, khi lượng
khách hàng sụt giảm. - Lương cố định
Ưu tiên sự ổn định: Nhóm này coi trọng sự an toàn tài chính, đặc biệt là những
người có trách nhiệm gia đình hoặc không phù hợp với môi trường cạnh tranh cao.
Chấp nhận rủi ro: Họ thiếu động lực đột phá, khó gắn kết hiệu suất với phần thưởng.
1.2.3 Bất công trong điều kiện làm việc
- Vấn đề địa lý và phân bổ nguồn lực
Chênh lệch thị trường: Nhân viên ở các cửa hàng trung tâm, nơi đông dân cư hoặc
lưu lượng khách hàng lớn, có nhiều cơ hội bán hàng và dễ đạt chỉ tiêu doanh số hơn so
với các cửa hàng ở vùng xa, khó tiếp cận khách hàng.
Ảnh hưởng đến thu nhập: Dù có cùng năng lực, nhân viên ở vị trí bất lợi sẽ bị
giảm thu nhập nếu lương phụ thuộc hoàn toàn vào doanh số. Điều này gây cảm giác bất
công và ảnh hưởng đến tinh thần làm việc. - Yếu tố mùa vụ
Một số ngành bán lẻ phụ thuộc mạnh vào mùa cao điểm như lễ, Tết, Black Friday,…
khiến thu nhập biến động theo thời gian.
1.2.4 Thiếu minh bạch trong đánh giá hiệu suất
- Không xác định KPI cụ thể
Nếu công ty không xây dựng tiêu chí đánh giá rõ ràng, ví dụ như tách biệt giữa
doanh số cá nhân và doanh số nhóm, sẽ tạo ra sự mơ hồ và nghi ngờ trong nội bộ.
Ví dụ thực tế: Nhân viên A chăm chỉ và bán được nhiều hàng, nhưng do KPI chỉ
tính doanh số theo nhóm nên kết quả cá nhân không được ghi nhận đầy đủ, khiến họ cảm thấy bất công.
- Thiếu cơ chế điều chỉnh các yếu tố khách quan
Không kiểm soát ảnh hưởng bên ngoài: Những yếu tố như chiến dịch quảng cáo,
thay đổi chính sách giá, khuyến mãi của công ty có thể ảnh hưởng lớn đến doanh số. lOMoAR cPSD| 58800262
Gây hiểu lầm về năng lực: Nhân viên đạt doanh số cao nhờ yếu tố bên ngoài có thể
được đánh giá cao hơn người có năng lực thật nhưng làm trong môi trường ít hỗ trợ – điều
này làm méo mó đánh giá hiệu quả làm việc.
1.2.5 Văn hóa và thói quen tổ chức
Truyền thống trả lương cố định: Nhiều doanh nghiệp có truyền thống trả lương cố
định cho mọi vị trí, xem đó là phương thức công bằng và ổn định. Nhân viên đã quen với
việc này sẽ cảm thấy không thoải mái khi có sự thay đổi.
Định hướng kinh doanh: Doanh nghiệp theo đuổi tốc độ tăng trưởng, thị phần hoặc
cạnh tranh mạnh sẽ ưu tiên mô hình lương theo doanh số để kích thích hiệu suất bán hàng.
Ngược lại, các doanh nghiệp thiên về tính bền vững và giữ chân nhân sự lâu dài sẽ chọn
mô hình lương cố định nhằm đảm bảo sự ổn định trong tổ chức.
1.3 Phân tích tình huống
1.3.1 Phân tích ưu và nhược điểm của lương theo doanh số - Khái niệm
Lương theo doanh số (commission-based salary) là hình thức trả lương dựa trên kết
quả bán hàng của nhân viên. Mức lương của nhân viên sẽ thay đổi tùy thuộc vào doanh
thu hoặc số lượng sản phẩm bán được. Hình thức này thường áp dụng cho nhân viên kinh
doanh, bán hàng để tạo động lực làm việc, tăng hiệu suất bán hàng.
- Ưu và nhược điểm của lương theo doanh số + Ưu điểm
Tạo động lực làm việc cho nhân viên: Khi thu nhập phụ thuộc vào doanh số bán hàng
nhân viên sẽ có động lực lớn hơn để nỗ lực tìm kiếm thêm khách hàng và tăng cường hoạt động bán hàng.
Thúc đẩy doanh số bán hàng: Khi nhân viên bán được nhiều hàng thì cả nhân viên
và doanh nghiệp đều có lợi. Nhân viên thì sẽ có thu nhập cao hơn khi bán được nhiều sản
phẩm còn đối với doanh nghiệp doanh số tăng trực tiếp dẫn đến doanh thu và lợi nhuận
cao hơn. Dễ đánh giá hiệu quả của công việc: Mô hình này tạo ra sự công bằng trong việc
thưởng cho những người có hiệu suất tốt. Đồng thời giúp doanh nghiệp dễ dàng đánh giá
năng lực của từng người.
Giữ chân nhân viên kinh doanh giỏi, thu hút nhân tài: Những người tự tin vào khả
năng bán hàng của mình thường sẽ dễ bị thu hút bởi tiềm năng thu nhập từ hình thức trả lương này.
Tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh: Nhân viên có xu hướng học hỏi và cải thiện
kỹ năng để tăng doanh số.
Tiết kiệm chi phí trong thời kỳ khó khăn: Nếu doanh thu giảm, doanh nghiệp không
phải chịu chi phí lương cố định cao. lOMoAR cPSD| 58800262
+ Nhược điểm
Thu nhập không ổn định: Thu nhập của doanh nghiệp sẽ biến động theo doanh số,
có thể gây ra sự bất an và lo lắng trong những tháng kinh doanh không thuận lợi.
Gây áp lực công việc: Nhân viên có thể phải đối mặt với áp lực cao để đạt hoặc vượt
chỉ tiêu sản phẩm gây căng thẳng và mệt mỏi.
Khó kiểm soát chất lượng dịch vụ: Khi mà quá tập trung vào số lượng thì nhân viên
có thể bỏ qua việc cung cấp dịch vụ tốt cho khách hàng. Một số nhân viên có thể “chốt
đơn bằng mọi giá” ảnh hưởng đến trải nghiệm của khách hàng và uy tín của thương hiệu.
Có thể không phù hợp với tất cả các vị trí: Ví dụ như nhân viên kho, nhân viên thu ngân.
Tạo sự cạnh tranh không lành mạnh: Áp lực về doanh số có thể dẫn đến những hành
vi cạnh tranh tiêu cực, ảnh hưởng đến tinh thần đồng đội và văn hóa công ty.
1.3.2 Phân tích ưu và nhược điểm của lương cố định - Khái niệm
Lương cố định (fixed salary) là khoản thu nhập cố định hàng tháng mà nhân viên
nhận được, không phụ thuộc vào doanh số bán hàng. Hình thức này mang lại sự ổn định
về tài chính cho nhân viên và thường được áp dụng cho các vị trí hành chính, văn phòng
hoặc các công việc không trực tiếp liên quan đến doanh số.
- Ưu và nhược điểm của lương cố định + Ưu điểm
Đảm bảo ổn định thu nhập cho nhân viên: Lương cố định giúp người lao động có
mức thu nhập ổn định mỗi tháng, không bị ảnh hưởng bởi biến động doanh số hay hiệu
suất chung của doanh nghiệp. Điều này mang lại cảm giác an toàn về mặt tài chính, giảm
bớt lo lắng về thu nhập và giúp nhân viên yên tâm làm việc lâu dài.
Dễ dàng quản lý và dự báo chi phí cho doanh nghiệp: Do mức lương không thay
đổi, bộ phận tài chính – kế toán có thể dễ dàng tính toán chi phí nhân sự hàng tháng và
xây dựng ngân sách một cách chính xác. Điều này đặc biệt hữu ích trong việc lập kế hoạch
tài chính dài hạn và kiểm soát chi phí hiệu quả.
Giảm áp lực và tạo điều kiện tập trung vào chất lượng công việc: Khi không phải lo
lắng về việc tăng doanh số hay chỉ tiêu cụ thể, nhân viên có thể tập trung nhiều hơn vào
việc hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Điều này góp phần nâng cao chất lượng công
việc và tính chuyên nghiệp trong các hoạt động hành chính văn phòng.
Tạo môi trường làm việc hài hòa, khuyến khích tinh thần hợp tác: Lương cố định
giúp giảm thiểu sự cạnh tranh nội bộ mang tính tiêu cực vốn thường xuất hiện ở những
môi trường làm việc dựa vào hiệu suất cá nhân. Thay vào đó, mô hình này thúc đẩy tinh
thần đồng đội, tăng cường sự phối hợp và hỗ trợ lẫn nhau trong công việc. lOMoAR cPSD| 58800262
Hỗ trợ lập kế hoạch tài chính cá nhân cho nhân viên: Với thu nhập đều đặn hàng
tháng, người lao động dễ dàng lập kế hoạch chi tiêu, tiết kiệm, đầu tư hoặc thực hiện các
mục tiêu tài chính cá nhân một cách hợp lý, ổn định.
+ Nhược điểm
Thiếu động lực phấn đấu vượt trội: Khi thu nhập không gắn liền với hiệu quả làm
việc, nhân viên có thể thiếu động lực để cải thiện năng suất hoặc sáng tạo trong công việc.
Về lâu dài, điều này có thể dẫn đến sự trì trệ, làm giảm hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Không phản ánh chính xác mức độ đóng góp cá nhân: Trong một hệ thống lương cố
định, những người làm việc vượt trội thường không được ghi nhận xứng đáng về mặt tài
chính so với đồng nghiệp. Điều này có thể gây ra cảm giác bất công và làm giảm tinh thần
của những cá nhân có năng lực cao.
Hạn chế khả năng thu hút và giữ chân nhân tài: Các nhân viên có trình độ chuyên
môn cao, hoặc có khả năng tạo ra giá trị lớn cho doanh nghiệp, thường kỳ vọng được trả
công tương xứng với thành tích. Hệ thống lương cố định không đáp ứng tốt nhu cầu này,
khiến doanh nghiệp có nguy cơ mất đi những nhân sự giỏi vào tay đối thủ cạnh tranh.
Thiếu tính linh hoạt theo biến động thị trường: Lương cố định không phản ánh được
sự thay đổi trong khối lượng công việc, điều kiện thị trường hoặc kết quả kinh doanh. Khi
thị trường có biến động lớn, hệ thống này có thể trở nên lạc hậu và không còn phù hợp.
Gây áp lực tài chính trong giai đoạn khó khăn: Doanh nghiệp vẫn phải chi trả đầy
đủ tiền lương cho nhân viên mỗi tháng, ngay cả khi doanh thu không đạt kỳ vọng hoặc
trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế. Điều này có thể dẫn đến mất cân đối tài chính và làm
gia tăng gánh nặng chi phí cố định.
1.4 Cơ sở lý thuyết tạo động lực và mô hình lương 3P
1.4.1 Cơ sở lý thuyết về tạo động lực
Thuyết nhu cầu Maslow: Maslow chia nhu cầu con người thành 5 tầng từ thấp đến cao:
sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự thể hiện. Mỗi tầng nhu cầu phải được thỏa
mãn nhất định thì con người mới có động lực hướng tới tầng cao hơn. Doanh nghiệp cần
thiết kế hệ thống đãi ngộ tương ứng với từng mức nhu cầu để khơi dậy động lực lâu dài cho người lao động.
Thuyết hai yếu tố Herzberg: Herzberg phân biệt hai nhóm yếu tố: Yếu tố duy trì
(hygiene factors) giúp ngăn ngừa bất mãn, và yếu tố tạo động lực (motivators) thúc đẩy
sự hài lòng. Trong đó, lương cơ bản thuộc nhóm yếu tố duy trì, còn thưởng theo thành
tích, cơ hội phát triển, ghi nhận thành tựu thuộc nhóm tạo động lực.
Thuyết công bằng Adams: Adams nhấn mạnh rằng động lực làm việc của nhân viên
chịu ảnh hưởng bởi cảm nhận công bằng trong tổ chức. Người lao động sẽ so sánh tỷ lệ
đóng góp và nhận được của mình với người khác. Nếu cảm thấy không công bằng, họ sẽ
giảm nỗ lực hoặc rời bỏ tổ chức. Vì vậy, hệ thống lương thưởng cần minh bạch, nhất quán
và hợp lý để duy trì động lực. lOMoAR cPSD| 58800262
1.4.2 Mô hình lương 3P - Khái niệm
Mô hình lương 3P là một phương pháp trả lương hiện đại và hiệu quả, được nhiều
doanh nghiệp áp dụng nhằm xây dựng một hệ thống lương thưởng công bằng, minh bạch
và tạo động lực làm việc cho người lao động.
- Các yếu tố cốt lõi
Tên gọi "3P" đại diện cho ba yếu tố cốt lõi cấu thành nên mức lương của một cá nhân, đó là:
+ Position (Vị trí): Trả lương dựa trên giá trị của công việc đối với tổ chức. Các vị
trí có trách nhiệm cao hơn, yêu cầu kỹ năng phức tạp hơn và đóng góp lớn hơn vào thành
công của công ty sẽ được trả lương cao hơn.
+ Person (Con người): Trả lương dựa trên năng lực, kỹ năng và kinh nghiệm của
cá nhân. Những người có năng lực cao hơn, kỹ năng chuyên môn sâu rộng hơn và nhiều
kinh nghiệm hơn sẽ được trả lương cao hơn.
+ Performance (Hiệu suất): Trả lương dựa trên kết quả làm việc và thành tích đạt
được của cá nhân. Những người có hiệu suất làm việc cao hơn, đóng góp nhiều hơn vào
mục tiêu chung của tổ chức sẽ nhận được mức thưởng và phúc lợi cao hơn.
- Lý thuyết tạo động lực trong mô hình 3P
+ Pay for Position
Để Pay for Position phát huy được vai trò của nó, cần chú trọng đến việc đáp ứng
các nhu cầu cơ bản của nhân viên. Theo thuyết Maslow, đây là nhu cầu về sinh lý và an
toàn, đảm bảo rằng người lao động có đủ thu nhập để trang trải cuộc sống và cảm thấy an
tâm về tương lai tài chính của mình. Đồng thời, theo Herzberg, mức lương cho vị trí phải
đóng vai trò là yếu tố duy trì, ngăn ngừa sự bất mãn bằng cách trả công xứng đáng với giá
trị công việc mà vị trí đó mang lại cho tổ chức. Cuối cùng, theo thuyết Adams, việc trả
lương công bằng cho các vị trí tương đương trong tổ chức là rất quan trọng để tạo ra cảm
giác công bằng nội bộ, tránh gây ra sự so sánh và bất mãn trong nhân viên.
Ví dụ: Trong chuỗi siêu thị Walmart, nhân viên bán hàng (Sales Associate) nhận mức
lương cơ bản thấp hơn so với trưởng cửa hàng (Store Manager). Nhân viên bán hàng chịu
trách nhiệm phục vụ khách hàng, sắp xếp hàng hóa và xử lý thanh toán, trong khi trưởng
cửa hàng quản lý đội ngũ, điều phối hoạt động và đảm bảo doanh số. Mức lương theo vị
trí này phản ánh thuyết nhu cầu Maslow khi đảm bảo thu nhập cơ bản cho nhân viên bán
hàng đáp ứng nhu cầu sinh lý, đồng thời ghi nhận vai trò quản lý của trưởng cửa hàng qua
mức lương cao hơn, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng. Theo thuyết Herzberg, lương theo
vị trí là yếu tố duy trì, giúp ngăn ngừa bất mãn do sự chênh lệch không công bằng. Thuyết
công bằng Adams cũng được thể hiện khi nhân viên hiểu rõ rằng mức lương phản ánh
trách nhiệm và quyền lực của từng vị trí, tránh xung đột nội bộ. lOMoAR cPSD| 58800262
+ Pay for Person
Mục tiêu là ghi nhận và khuyến khích sự phát triển của cá nhân. Theo thuyết
Maslow, điều này liên quan đến việc đáp ứng nhu cầu được tôn trọng và thể hiện bản thân
của nhân viên. Khi năng lực và kỹ năng của họ được công nhận và trả lương xứng đáng,
họ sẽ cảm thấy có giá trị và có động lực để phát triển hơn nữa. Theo Herzberg, đây là yếu
tố tạo động lực quan trọng, khuyến khích nhân viên không ngừng nâng cao trình độ chuyên
môn. Tuy nhiên, theo Adams, việc đánh giá và trả lương dựa trên năng lực cần phải công
bằng và minh bạch, tránh tạo ra sự thiên vị hoặc cảm giác bất công giữa các nhân viên có
trình độ và kinh nghiệm khác nhau.
Ví dụ: Một công ty công nghệ như Google có chính sách trả lương dựa trên kỹ năng
chuyên môn và trình độ học vấn. Nhân viên có bằng cấp cao hoặc chứng chỉ chuyên môn,
ví dụ như kỹ sư phần mềm có kinh nghiệm 5 năm, được trả lương cao hơn so với nhân
viên mới. Điều này phản ánh nhu cầu được tôn trọng (cấp độ 4 trong tháp Maslow) khi
ghi nhận giá trị cá nhân. Đồng thời, đây là yếu tố tạo động lực (motivator) theo thuyết
Herzberg, vì nó khuyến khích nhân viên đầu tư vào việc học hỏi và phát triển.
+ Pay for Performance
Đây là yếu tố then chốt để thúc đẩy hiệu suất và đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Theo thuyết Maslow, việc khen thưởng cho thành tích đạt được sẽ đáp ứng nhu cầu về
thành tựu và được công nhận của nhân viên. Theo Herzberg, đây là yếu tố tạo động lực
mạnh mẽ nhất, khuyến khích nhân viên nỗ lực để đạt được kết quả tốt nhất. Tuy nhiên,
theo Adams, hệ thống đánh giá và trả thưởng cần phải minh bạch và công bằng, đảm bảo
rằng mọi nhân viên đều được đánh giá dựa trên các tiêu chí khách quan và được khen
thưởng xứng đáng với những đóng góp của mình. Chỉ khi đó, "Pay for Performance" mới
thực sự tạo ra động lực làm việc tích cực và bền vững.
Ví dụ: Một cửa hàng điện thoại di động như FPT Shop áp dụng thưởng theo doanh
số bán hàng. Nhân viên bán hàng được trả lương cơ bản cộng thêm phần trăm doanh số
đạt được. Điều này gắn liền với nhu cầu thành tựu (cấp độ 5 trong tháp Maslow) khi nhân
viên cảm thấy được công nhận qua kết quả công việc. Đồng thời, đây là yếu tố tạo động
lực mạnh mẽ theo thuyết Herzberg, vì phần thưởng theo hiệu suất thúc đẩy sự cống hiến.
1.4.3 Lưu ý khi thực hiện
Tuy nhiên, để mô hình 3P thật sự phát huy hiệu quả trong thực tế triển khai tại một tập
đoàn bán lẻ – nơi có nhiều cấp bậc, chức năng công việc và mức độ gắn kết khác nhau
giữa nỗ lực và kết quả – cần lưu ý đến một số biện pháp hỗ trợ thực thi chính sách:
Thứ nhất, thiết lập hệ thống KPI và tiêu chí đánh giá minh bạch, phù hợp với từng
loại hình công việc. Với nhân viên bán hàng, KPI có thể là doanh số, số đơn hàng thành
công, tỷ lệ khách hàng quay lại. Với nhân viên kho, có thể là độ chính xác trong vận lOMoAR cPSD| 58800262
chuyển, tốc độ xử lý đơn hàng... Những tiêu chí này cần được truyền đạt rõ ràng, đo
lường được và có tần suất đánh giá hợp lý (tháng, quý).
Thứ hai, cần thiết lập cơ chế phản hồi hai chiều để nhân viên được giải thích, trao
đổi và đề xuất điều chỉnh nếu cảm thấy chưa công bằng. Điều này không chỉ giảm thiểu
xung đột tiềm ẩn mà còn giúp tổ chức thu thập dữ liệu để cải thiện chính sách theo thời gian.
Thứ ba, ứng dụng công nghệ trong quản lý lương thưởng như phần mềm ERP hoặc
hệ thống HRM có tích hợp chấm công, KPI, đánh giá hiệu suất để đảm bảo minh bạch,
chính xác và giảm tải cho phòng nhân sự trong các khâu tính toán thủ công.
Thứ tư, ngoài yếu tố tài chính, cần kết hợp các biện pháp phi tài chính như tuyên
dương thành tích, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc tích cực, văn hóa ghi nhận, nhằm
đáp ứng nhu cầu bậc cao trong tháp nhu cầu Maslow và tăng cường gắn kết nội bộ.
➢ Tóm lại, việc xây dựng một hệ thống lương thưởng hiệu quả cho tập đoàn bán lẻ cần
vượt qua giới hạn của các phương án đơn lẻ. Bằng cách tích hợp các thành phần của mô
hình lương 3P và soi chiếu qua lăng kính của các lý thuyết tạo động lực (Maslow,
Herzberg, Adams), doanh nghiệp có thể thiết kế một cơ chế đãi ngộ cân bằng, vừa đảm
bảo an toàn thu nhập, vừa tối đa hóa động lực phấn đấu dựa trên thành tích. Một hệ thống
lương thưởng được xây dựng khoa học, công bằng và minh bạch sẽ là công cụ quản trị
chiến lược, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và củng cố lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.
1.5 Giải pháp điều chỉnh chính sách trả lương
Để đảm bảo sự đồng thuận giữa hai nhóm ý kiến và đảm bảo tính công bằng cho
nhân viên, doanh nghiệp có thể áp dụng chính sách lương linh hoạt theo các mô hình sau
1.5.1 Mô hình lương hỗn hợp theo cấp bậc
- Khái niệm, ý nghĩa của mô hình
Mô hình lương hỗn hợp kết hợp giữa lương cố định và thành phần lương biến đổi
(thưởng theo hiệu quả/doanh số). Việc phân chia theo cấp bậc dựa trên năng lực, kinh
nghiệm, trách nhiệm và vị trí công việc của từng cá nhân trong doanh nghiệp. Mô hình này giúp:
Đảm bảo sự ổn định: Mức lương cố định giúp nhân viên có thu nhập ổn định, yên tâm về tài chính.
Khuyến khích hiệu quả công việc: Thành phần biến đổi (thưởng, hoa hồng) tạo động
lực làm việc và thúc đẩy hiệu suất vượt trội.
Phản ánh đúng sự đóng góp cá nhân: Phân cấp bậc giúp công bằng khi đánh giá và
khen thưởng những cá nhân có hiệu suất khác nhau. lOMoAR cPSD| 58800262
- Cấu trúc chính sách trả lương
+ Lương cố định
Mục đích: Đảm bảo mức thu nhập tối thiểu, tạo nền tảng ổn định cho nhân viên.
Phân cấp theo vị trí: Mỗi cấp bậc (Nhân viên, Trưởng nhóm, Quản lý, Giám đốc) có mức
lương cơ bản tương ứng với trách nhiệm và kinh nghiệm.
+ Thành phần lương biến đổi
Hình thức thưởng: gồm thưởng theo hiệu quả công việc bằng cách dựa trên chỉ tiêu
bán hàng, chất lượng dịch vụ hoặc các KPI định kỳ và thưởng theo doanh số đối với các
bộ phận bán hàng, mức thưởng tính theo tỷ lệ phần trăm doanh số đạt được. Mức thưởng
tăng theo các cấp độ doanh số đạt được.
Ví dụ: Dưới 80% mục tiêu: Không thưởng.
Từ 80-100% mục tiêu: Thưởng 5% doanh số.
Từ 101-120% mục tiêu: Thưởng 8% doanh số.
Trên 120% mục tiêu: Thưởng 12% doanh số.
➢ Cách này khuyến khích nhân viên vượt mục tiêu để đạt mức thưởng cao hơn, tạo
động lực mạnh mẽ hơn so với thưởng doanh số cố định.
Phân chia theo cấp bậc: Các cấp bậc cao hơn có thể nhận thêm các khoản thưởng
đặc thù (dự án, thưởng cuối năm) dựa trên kết quả hoạt động và đóng góp chiến lược.
- Các phụ cấp và chế độ khuyến khích khác
Phụ cấp chức vụ: Đối với các vị trí quản lý hoặc chịu trách nhiệm cao, có thể có
phụ cấp chức vụ.
Chế độ đào tạo và phát triển: Đầu tư vào các khóa đào tạo, nâng cao kỹ năng, giúp
nhân viên thăng tiến theo cấp bậc, từ đó được hưởng các chính sách lương thưởng cao hơn.
Chính sách tăng lương định kỳ: Dựa trên đánh giá hiệu quả làm việc định kỳ và sự
phát triển của nhân viên theo từng cấp bậc, cập nhật mức lương cơ bản và biến đổi phù hợp.
1.5.2 Mô hình 3P
Cấu trúc tổ chức ngành bán lẻ phân theo 3 khối chức năng chính:
Khối Hậu cần – Hành
Khối Kinh doanh – Phát Khối Vận hành chính triển Nhân viên bán hàng Nhân viên kho Nhân viên kinh doanh Quản lý cửa hàng Nhân viên kế toán Nhân viên marketing Giám sát vùng Nhân viên nhân sự
Trưởng bộ phận kinh doanh
Giám đốc chuỗi cửa hàng Quản lý tài chính Giám đốc kinh doanh lOMoAR cPSD| 58800262
- P1 (Pay for Position) – Trả lương theo vị trí
Phương pháp xác định dựa trên đánh giá giá trị công việc theo thang điểm: Trách
nhiệm tài chính, quy mô ảnh hưởng, độ phức tạp kỹ năng, mức độ ra quyết định, môi trường làm việc.
Từ đó ta có Khung bậc lương theo nhóm: Vị trí Nhóm công việc Bậc lương
Khoảng lương (VNĐ) Nhân viên bán hàng Vận hành Bậc 1 7 – 9 triệu Nhân viên kho, kế toán Vận hành Bậc 2 9 – 12 triệu Quản lý cửa hàng Quản lý cấp trung Bậc 3 13 – 18 triệu Giám sát vùng Quản lý khu vực Bậc 4 18 – 25 triệu
Giám đốc chuỗi cửa hàng Quản lý cấp cao Bậc 5 30 – 45 triệu
Lương cơ bản (P1) đóng vai trò xương sống, tạo sự ổn định và công bằng nội bộ.
- P2 (Pay for Person) – Trả lương theo năng lực cá nhân
+ Khung năng lực
Nhóm năng lực chính Mô tả
Giao tiếp và phục vụ khách hàng
Truyền đạt, lắng nghe, xử lý tình huống Hiểu biết sản phẩm
Nắm rõ tính năng, giá trị sản phẩm Quản lý thời gian
Làm việc đúng quy trình, không bị sai lệch Hướng đến kết quả
Có chủ động, chịu trách nhiệm công việc
+ Đánh giá năng lực cá nhân Cấp độ Năng lực (5 mức)
Hệ số lương cộng thêm 1 Mới học việc 0 2 Làm được có giám sát + 0.2 3 Làm việc độc lập + 0.5 4 Hỗ trợ nhóm + 0.8 lOMoAR cPSD| 58800262 5 Dẫn dắt người khác + 1.0
Ví dụ: Nhân viên bán hàng Bậc 1, đạt cấp 4 → Lương cơ bản: 8 triệu + 800.000 VNĐ.
➢ Lương cơ bản (P2) 5 – 20% tùy cấp độ.
- P3 (Pay for Performance) - Trả lương theo hiệu quả công việc
+ Xây dựng hệ thống KPI Tỷ trọng lương Vị trí KPI chính hiệu suất
Nhân viên bán hàng Doanh số cá nhân, tỷ lệ upsell, tỷ lệ hoàn đơn 30–50%
Doanh số cửa hàng, tồn kho, CSKH, tỷ lệ đạt Quản lý cửa hàng kế hoạch 20–40% Nhân viên Nhân sự/kho/logistics
Tỷ lệ hoàn đơn, tỷ lệ lỗi, tiến độ giao hàng 10–20%
Nhân viên văn phòng Quản trị bộ phận, deadline, đánh giá 360° 10–30%
+ Mức thưởng theo KPI
Mức độ hoàn thành KPI
Tỷ lệ thưởng (%) Thưởng (VNĐ) < 70% 0% 0 Từ 70–89% 5% ~ 400.000 Từ 90–100% 10% ~ 800.000 > 100% 15% ~ 1.200.000
- Từ P1, P2, P3 ta có bảng Tỷ trọng 3P theo nhóm công việc Vị trí P1 P2 P3 Nhân viên bán hàng 50% 10% 40% Quản lý cửa hàng 40% 20% 40% Nhân viên kho/hậu cần 60% 10% 30% 65% 15% 20% Nhân viên văn phòng Quản lý cấp trung 40% 30% 30% lOMoAR cPSD| 58800262
- Tương ứng bảng lương thực tế: (Đơn vị: VNĐ) Lương theo Lương theo Lương theo vị Vị trí năng lực cá hiệu quả công Tổng lương trí nhân việc Nhân viên bán hàng 8.000.000 1.000.000 4.000.000 13.000.000 Quản lý cửa hàng 16.000.000 2.000.000 8.000.000 26.000.000 Nhân viên kho 9.000.000 500.000 2.000.000 11.500.000 Chuyên viên nhân sự 12.000.000 3.000.000 3.000.000 18.000.000 Giám đốc vận hành 50.000.000 10.000.000 15.000.000 75.000.000
➢ Vị trí kinh doanh như bán hàng, quản lý cửa hàng có tỷ lệ P3 cao, phản ánh tính linh
hoạt theo doanh số. Vị trí văn phòng, quản lý cấp cao có P1 và P2 cao hơn, đảm bảo sự ổn
định và gắn bó lâu dài.
1.6 Tạo sự đồng thuận giữa hai nhóm
1.6.1 Tổ chức đối thoại trực tiếp và minh bạch
+ Họp toàn công ty
Giải thích rõ mục tiêu và lợi ích của chính sách mới, nhấn mạnh sự cân bằng giữa
ổn định và động lực.
Trình bày cơ cấu lương hỗn hợp (ví dụ: 70% cố định + 30% thưởng theo KPI) và
cách áp dụng linh hoạt theo từng vị trí.
+ Phiên hỏi đáp
Dành thời gian để nhân viên đặt câu hỏi, bày tỏ lo ngại. Cam kết điều chỉnh chính
sách dựa trên phản hồi hợp lý.
1.6.2 Thử nghiệm chính sách trên quy mô nhỏ
+ Áp dụng thí điểm
Chọn một số cửa hàng hoặc phòng ban để triển khai chính sách mới trong 3–6 tháng.
Theo dõi hiệu quả: Đo lường mức độ hài lòng, năng suất, và tác động đến doanh số.
+ Công bố kết quả
Chia sẻ dữ liệu từ giai đoạn thử nghiệm để chứng minh tính khả thi và điều chỉnh
trước khi triển khai toàn diện.
1.6.3 Xây dựng cơ chế phản hồi định kỳ
+ Khảo sát ẩn danh: Thu thập ý kiến nhân viên về tính công bằng, động lực làm việc,
và điểm cần cải thiện trong chính sách mới. lOMoAR cPSD| 58800262
+ Họp đánh giá hàng quý: Công bố kết quả thực thi chính sách, điều chỉnh KPI hoặc
tỷ lệ thưởng nếu cần thiết.
1.6.4. Hỗ trợ nhân viên thích nghi với chính sách mới
+ Đào tạo kỹ năng: Tổ chức workshop về kỹ thuật bán hàng, quản lý thời gian, và
cách đạt KPI cho nhân viên trực tiếp; cung cấp khóa học về kỹ năng chuyên môn cho nhân viên hỗ trợ.
+ Hỗ trợ tài chính ngắn hạn: Duy trì mức lương cố định tối thiểu trong giai đoạn đầu
để nhân viên yên tâm thích nghi.
1.6.5 Cam kết từ lãnh đạo
+ Công khai cam kết: Ban lãnh đạo cần thể hiện sự ủng hộ chính sách mới, tham gia
các buổi đối thoại và lắng nghe nhân viên.
+ Linh hoạt trong điều chỉnh: Sẵn sàng thay đổi chính sách nếu phát sinh vấn đề bất
công hoặc phản hồi tiêu cực.
➢ Sự đồng thuận chỉ đạt được khi nhân viên cảm thấy được lắng nghe, công bằng và
có cơ hội phát triển. Bằng cách kết hợp giao tiếp minh bạch, hệ thống KPI linh hoạt, doanh
nghiệp có thể xóa bỏ mâu thuẫn, xây dựng môi trường làm việc tích cực và hiệu quả. 1.7 Kết luận
Việc thiết kế lại hệ thống lương thưởng là một bước đi quan trọng với tập đoàn, đặc
biệt khi đang có sự khác biệt lớn về mong muốn giữa các nhóm nhân viên và giải pháp
hợp lý nhất là áp dụng mô hình lương kết hợp, kết hợp giữa lương cơ bản ổn định và phần
thưởng dựa trên hiệu suất.
Ngoài ra, việc xây dựng hệ thống KPI rõ ràng, phân loại công việc theo tính chất phù
hợp, và triển khai thử nghiệm trước khi áp dụng đại trà cũng rất cần thiết để đảm bảo tính
công bằng, minh bạch và hiệu quả.
Giải pháp này không chỉ dung hòa được nhu cầu của cả hai nhóm nhân viên, mà còn
giúp công ty xây dựng được một môi trường làm việc ổn định, công bằng và đầy động lực,
hướng đến sự phát triển bền vững lâu dài. lOMoAR cPSD| 58800262
PHẦN 2 (CLO4): TRANH LUẬN VỀ MỨC ĐỘ VI PHẠM ĐẠO ĐỨC CỦA
HÀNH VI TIẾT LỘ THÔNG TIN LƯƠNG VÀ ĐỀ XUẤT BIỆN PHÁP
CLO4: Một nhân viên HR cố tình tiết lộ thông tin về mức lương của một số nhân sự
chủ chốt trong công ty, gây ra sự so bì và mất đoàn kết nội bộ.
Yêu cầu: Hãy giải thích tại sao bảo mật thông tin lương thưởng lại quan trọng đối với
một doanh nghiệp. Nhóm của bạn hãy tranh luận về mức độ vi phạm đạo đức của hành
vi tiết lộ thông tin lương và đề xuất biện pháp kiểm soát chặt chẽ hơn để ngăn chặn sự cố tương tự.
2.1 Thế nào là bảo mật thông tin lương thưởng?
Bảo mật tiền lương là việc một tổ chức, doanh nghiệp hoặc cá nhân có trách nhiệm bảo vệ
thông tin về mức lương, tiền thưởng và các khoản thu nhập khác của nhân viên khỏi việc
bị tiết lộ hoặc sử dụng sai mục đích. Điều này có thể được thể hiện trong các chính sách
bảo mật nội bộ của công ty hoặc thỏa thuận hợp đồng lao động.
2.2 Vai trò của bảo mật thông tin lương thưởng
2.2.1 Tại sao bảo mật thông tin lương thưởng lại quan trọng đối với một doanh nghiệp?
- Tôn trọng và bảo vệ quyền riêng tư của nhân viên
Thông tin lương thưởng thuộc dữ liệu cá nhân: là thông tin nhạy cảm, gắn liền với
đời sống và tài chính cá nhân. Việc bảo mật chứng tỏ doanh nghiệp tôn trọng quyền kiểm
soát thông tin cá nhân của nhân viên, không lợi dụng hoặc tiết lộ thông tin vì mục đích
khác. Một số nhân viên muốn giữ kín thu nhập vì lý do cá nhân, trong khi số khác có thể
tự nguyện chia sẻ. Doanh nghiệp cần tôn trọng sự tự chủ này.
Ngăn chặn rủi ro từ việc xâm phạm quyền riêng tư: Thông tin lương bị rò rỉ có thể
khiến nhân viên gặp áp lực từ phía bạn bè, người xung quanh hoặc thậm chí bị nhắm mục
tiêu bởi tội phạm lừa đảo.
- Duy trì môi trường làm việc chuyên nghiệp, đoàn kết và công bằng
Tránh mâu thuẫn nội bộ: Thông tin lương bị tiết lộ dễ dẫn đến việc nhân viên so sánh
lẫn nhau, từ đó nảy sinh tâm lý ghen tị, cảm thấy bất công và gây bất mãn giữa các nhân
viên, đặc biệt khi chênh lệch thu nhập không được giải thích rõ ràng. Điều này phá vỡ tinh
thần hợp tác, gây ra xung đột và làm suy giảm năng suất làm việc chung. lOMoAR cPSD| 58800262
Thúc đẩy động lực làm việc: Khi mức lương được bảo mật, nhân viên tập trung vào
hiệu suất cá nhân thay vì để tâm so đo với đồng nghiệp, giúp duy trì động lực, sự cống
hiến và xây dựng môi trường làm việc tích cực hơn.
Ngăn chặn thiên vị: Khi thông tin lương không bị phơi bày, những cáo buộc về việc
“ưu ái người này, hạ thấp người kia” sẽ giảm thiểu, giúp duy trì niềm tin vào hệ thống
đánh giá của doanh nghiệp.
- Nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự
Chính sách lương thưởng linh hoạt, công bằng: Bảo mật thông tin lương giúp doanh
nghiệp chủ động xây dựng chính sách đãi ngộ dựa trên năng lực, kinh nghiệm và đóng
góp mà không gây bất mãn.
Giảm tỷ lệ nghỉ việc: Cảm thấy an toàn và được tôn trọng thông tin cá nhân là một
trong những yếu tố khiến nhân viên có xu hướng gắn bó lâu dài hơn với doanh nghiệp.
Do đó, góp phần duy trì sự ổn định nhân sự và giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân sự thường xuyên.
- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh
Cân bằng giữa minh bạch và riêng tư: Doanh nghiệp có thể công khai khung lương
và chính sách thưởng dựa trên tiêu chí rõ ràng (vị trí, thâm niên, KPI) để đảm bảo công
bằng, nhưng vẫn giữ thông tin lương của cá nhân. Điều này cho thấy tổ chức tôn trọng
ranh giới giữa quyền riêng tư và trách nhiệm giải trình.
Khuyến khích nhân viên phát triển và tự đánh giá: Khi không biết mức lương của
người khác, nhân viên có xu hướng tự đánh giá hiệu suất và phấn đấu dựa trên mục tiêu
cá nhân. Và sự phản hồi định kỳ của doanh nghiệp về hiệu suất làm cho nhân viên cảm
nhận được sự công nhận xứng đáng.
Giảm thiểu định kiến vô thức: Thông tin lương thưởng kín đáo giúp tránh việc nhân
viên đưa ra nhận định về giá trị đồng nghiệp dựa trên thu nhập, từ đó thúc đẩy văn hóa tôn trọng trong làm việc.
- Phòng ngừa rủi ro cạnh tranh từ đối thủ
Ngăn chặn đối thủ “săn” nhân tài chủ chốt: Nếu đối thủ biết được mức lương của
nhân viên có năng lực cao, họ có thể dễ dàng đề nghị mức đãi ngộ cao hơn để chiêu mộ,
đặc biệt với các vị trí then chốt (lãnh đạo, chuyên gia kỹ thuật, sales top).
Hạn chế rủi ro từ “nội gián”: Nhân viên bất mãn vì chênh lệch lương, chuyển công
tác có thể bán thông tin nhạy cảm cho đối thủ.
Duy trì thế mặc cả trong thương lượng: Khi mức lương không bị công khai, doanh
nghiệp có thể linh hoạt thương lượng dựa trên năng lực và nhu cầu của ứng viên mà không
bị ảnh hưởng bởi thông tin bên ngoài. Đối tác không thể dựa vào thông tin lương để đánh
giá năng lực tài chính hoặc sức mạnh thị trường của doanh nghiệp. lOMoAR cPSD| 58800262
- Tránh vi phạm hợp đồng lao động
Hầu hết hợp đồng lao động đều yêu cầu nhân viên và doanh nghiệp giữ bí mật thông
tin lương. Nếu doanh nghiệp tiết lộ thông tin này mà không có sự đồng ý thì có thể bị nhân
viên kiện vì vi phạm hợp đồng.
➢ Bảo mật thông tin lương không chỉ là trách nhiệm đạo đức mà còn là yêu cầu pháp
lý và chiến lược quản trị quan trọng giúp doanh nghiệp duy trì sự ổn định nội bộ, xây dựng
văn hóa làm việc tích cực, đồng thời tránh các rủi ro về pháp lý và uy tín. Đầu tư vào hệ
thống bảo mật và nâng cao nhận thức cho nhân viên là chìa khóa để đảm bảo sự phát triển
bền vững của tổ chức.
2.2.2 Tác động tiêu cực khi nhân viên HR cố tình tiết lộ thông tin về mức lương của
một số nhân sự chủ chốt trong ty
- Đối với cá nhân nhân sự chủ chốt
Ảnh hưởng tâm lý và cảm xúc: Cá nhân cảm thấy xấu hổ, bất an, mất tập trung trong
công việc vì mức lương trở thành chủ đề bàn tán, so sánh. Điều này đặc biệt nghiêm trọng
nếu họ đang gặp khó khăn tài chính hoặc lương thấp hơn mặt bằng chung. Áp lực về định
kiến, nếu lương cao họ có thể bị đánh giá “không xứng đáng” hoặc bị kỳ vọng phải thể
hiện năng lực vượt trội, gây áp lực vô hình; nếu lương thấp họ bị coi “kém năng lực”.
Tổn hại danh tiếng và các mối quan hệ: Đồng nghiệp so sánh lương, dẫn đến ghen
tị, nghi ngờ về năng lực, mối quan hệ của lãnh đạo đối với nhân viên chủ chốt, làm giảm
uy tín cá nhân. Bị cô lập hoặc đối xử thiếu thiện chí từ đồng nghiệp.
Tác động đến sự chủ động của cá nhân: Họ dè dặt trong giao tiếp, không dám phản
ánh ý kiến trái chiều hoặc yêu cầu tăng lương vì lo ngại bị đánh giá.
- Đối với doanh nghiệp
+ Mất đoàn kết nội bộ và suy giảm tinh thần làm việc
Xung đột chia rẽ đội nhóm: Việc tiết lộ mức lương của nhân sự chủ chốt (thường
cao hơn đáng kể) khiến các nhân viên khác cảm thấy bị đối xử bất công. Điều này dẫn đến
sự phân hóa, chia rẽ giữa các phòng ban hoặc cá nhân, đặc biệt khi họ cho rằng mình
không được đánh giá đúng năng lực.
Giảm động lực làm việc: Nhân viên có xu hướng tập trung vào chênh lệch lương
thay vì hiệu suất công việc. Nhân viên phản ứng bằng cách đòi tăng lương vô lý; đình
công hoặc một số có thể "làm việc đối phó" như hoàn thành công việc một cách máy móc,
trì hoãn, đổ lỗi và né tránh trách nhiệm, không quan tâm đến mục tiêu chung do mất niềm
tin vào tính minh bạch của hệ thống đánh giá. lOMoAR cPSD| 58800262
+ Tổn hại đến uy tín và niềm tin vào lãnh đạo, bộ phận HR
Mất lòng tin vào công bằng nội bộ: Nhân viên nghi ngờ tính khách quan trong
chính sách lương thưởng, cho rằng quyết định lương dựa trên quan hệ cá nhân hoặc thiên
vị. Điều này làm suy yếu quyền lực của ban lãnh đạo.
Đánh mất vai trò của HR: Bộ phận HR vốn là cầu nối giữa nhân viên và công ty.
Hành vi tiết lộ thông tin trái phép khiến nhân viên xem HR là "không đáng tin cậy", làm
giảm hiệu quả quản lý nhân sự.
+ Gia tăng tỷ lệ nghỉ việc và khó thu hút nhân tài
Nhân viên chủ chốt bị ảnh hưởng: Người bị tiết lộ lương có thể cảm thấy bị xâm
phạm quyền riêng tư, áp lực từ đồng nghiệp, dẫn đến bất mãn và quyết định rời công ty.
Việc mất đi nhân sự quan trọng gây gián đoạn hoạt động, tốn kém chi phí tuyển dụng và
đào tạo lại.
Lan tỏa hiệu ứng tiêu cực: Nhân viên khác nhìn thấy sự thiếu chuyên nghiệp của
công ty trong việc bảo mật thông ti n sẽ có xu hướng tìm kiếm cơ hội mới. Đồng thời, ảnh
hưởng đến khả năng thu hút ứng viên chất lượng khi có thông tin công ty thiếu minh bạch
bị lan truyền.
+ Rủi ro pháp lý và tổn thất tài chính
Vi phạm quyền riêng tư: Hành vi tiết lộ thông tin lương trái phép có thể vi phạm
các quy định pháp luật về bảo vệ dữ liệu cá nhân. Công ty phải đối mặt với nguy cơ bị
phạt hành chính, bồi thường thiệt hại, hoặc thậm chí kiện tụng từ nhân viên.
Chi phí khắc phục hậu quả: Doanh nghiệp phải tốn kém để điều tra nguyên nhân,
xử lý khủng hoảng truyền thông, cải tổ hệ thống bảo mật, và khôi phục niềm tin nội bộ.
+ Ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp và hình ảnh thương hiệu
Phá vỡ văn hóa minh bạch có kiểm soát: Nếu công ty đang hướng đến minh bạch
lương thưởng dựa trên tiêu chí rõ ràng, sự cố này sẽ khiến nhân viên hiểu lầm rằng công
ty "giấu diếm" hoặc "thiếu công bằng".
Tổn hại hình ảnh đối ngoại: Đối tác, khách hàng và cổ đông có thể đánh giá công
ty thiếu chuyên nghiệp trong quản lý nhân sự, dẫn đến mất hợp đồng hoặc giảm giá trị cổ phiếu.
+ Tạo tiền lệ xấu và khó kiểm soát hành vi tương tự
Nhân viên HR khác có thể bắt chước: Nếu không xử lý nghiêm minh, hành vi tiết
lộ thông tin có thể trở thành tiền lệ, khiến các nhân viên khác cảm thấy "không sao" khi vi
phạm chính sách bảo mật.
Khó khăn trong quản lý dữ liệu: Sự cố này làm lộ lỗ hổng trong hệ thống quản lý
thông tin, buộc công ty phải đầu tư lớn để siết chặt an ninh, gây tốn kém thời gian và
nguồn lực.