Bài tập nhóm: Quy mô thị trường - Quản trị kinh doanh | Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu

Nhóm 10 Tên thành viên: Phạm Trần Quốc Việt Hoàng Gia Thông Vũ Ngọc Đạt Trần Thảo Vy Trần Hoàng Thanh Tâm Lê Thị Ánh Tuyết Đoàn Ngọc Mỹ Duyên
Câu 1: Thị trường là nơi thực hiện các giao dịch mua bán, chuyển nhượng, trao đổi các loại
hàng hoá, dịch vụ, vốn, sức lao động và các nguồn lực khác trong nền kinh tế.
Câu 2: Thị trường mục tiêu là dùng để đề cập đến một phân khúc người tiêu dùng cụ thể và
được xác định rõ ràng trên thị trường nơi doanh nghiệp muốn bán sản phẩm và dịch vụ của
mình và hướng các nỗ lực tiếp thị của mình. Câu 3:
3.1 Quy mô thị trường mục tiêu
Không nên lựa chọn thị trường mục tiêu quá lớn vì nó có thể vượt quá khả năng và nguồn lực
của công ty cũng như quá tốn kém để khai thác.
Tuy nhiên, thị trường mục tiêu cũng không nên quá nhỏ vì công ty không thể tối ưu hóa được
chi phí và lợi nhuận thông qua lợi thế quy mô.
3.2 Triển vọng tăng trưởng
Lựa chọn thị trường mục tiêu đang phát triển và có tiềm năng phát triển cao trong tương lai là
điều cần thiết để tiếp tục dòng tiền vào công ty.
Ngược lại, việc nhắm vào những phân đoạn thị trường còn sơ khai là một khoản đầu tư tốn
kém. Bởi vì các công ty phải dành nhiều chi phí để giáo dục người tiêu dùng và nâng cao
nhận thức của họ về sản phẩm thì mới có thể thu được lợi nhuận về sau.
Tương tự như vậy, việc nhắm mục tiêu vào các thị trường bão hòa sẽ chỉ là một khoản đầu tư
lãng phí. Phân khúc thị trường này sẽ sớm đi vào giai đoạn suy giảm, khiến các công ty khó
đạt được lợi nhuận đầu tư tương xứng.
3.3 Có khả năng thu được lợi nhuận cao
Để tạo ra lợi nhuận, công ty cần lựa chọn thị trường mục tiêu có thu nhập cao hơn chi phí tiếp thị sản phẩm.
Đặc trưng của những thị trường mục tiêu có thể sinh lợi nhuận là:
– Người tiêu dùng có thể có ý thức về chất lượng sản phẩm và do đó sẵn sàng trả giá cao.
– Hoặc, họ quan tâm đến giá cả, nhưng quy mô mua hàng của họ tương đối lớn.
Từ đó cho phép công ty tăng doanh thu và giảm chi phí đơn vị thông qua quy mô kinh tế cao hơn.
3.4 Có thể đo lường được
Trong phân khúc thị trường, các công ty có thể dễ dàng lấy được dữ liệu nhân khẩu học và
địa điểm sinh sống của người tiêu dùng, chứ không phải dữ liệu tâm lý học.
Chính vì thế đối với những thị trường mục tiêu có đặc điểm tâm lý học phức tạp sẽ rất khó đo
lường và tốn nhiều thời gian cũng như tiền bạc để nghiên cứu.
Việc lựa chọn thị trường mục tiêu mà công ty có đủ năng lực đo lường để thấu hiểu nhu cầu
của đối tượng mục tiêu và tối ưu hóa được chi phí là vô cùng quan trọng.
Những thông tin này là cần thiết để phát triển tiếp thị hỗn hợp phù hợp với từng nhóm đối
tượng mục tiêu và gia tăng cơ hội chuyển đổi bán hàng tốt hơn.
3.5 Năng lực cạnh tranh trên thị trường
Để đánh giá khả năng sinh lời của một thị trường mục tiêu thì chúng ta có thể xem xét các yếu tố như:
– Cường độ cạnh tranh – Các rào cản gia nhập
– Sức mạnh của người mua đối với sản phẩm, công ty
– Năng lực đàm phán của nhà cung cấp
– Sự đa dạng sẵn có của các sản phẩm thay thế
Ví dụ, khi hàng rào gia nhập thấp, người cung cấp mới dễ dàng tham gia thị trường, làm tăng
nguồn cung và hạ giá thị trường. Ngoài ra, các yếu tố này cũng ảnh hưởng đến cách thức phát
triển năng lực cạnh tranh chiến lược của các công ty. Câu 4:
Tập trung vào một đoạn thị trường
Trong trường hợp đơn giản nhất, doanh nghiệp có thể lựa chọn một đoạn thị trường đơn lẻ.
Đoạn thị trường được lựa chọn có thể chứa sẵn một sự phù hợp tự nhiên giữa nhu cầu với sản
phẩm của công ty nên dễ dẫn tới sự thành công (ví dụ: đặt cửa hàng bán đồ ăn vặt gần khu
vực có trường học ). Cũng có thể có một đoạn thị trường phù hợp với nguồn vốn còn hạn hẹp
của công ty hoặc đoạn thị trường hiện chưa có đối thủ cạnh tranh và cũng có thể là đoạn thị
trường được chọn như là điểm xuất phát hợp lý “tạo đà” cho sự mở rộng kinh doanh tiếp theo.
Chuyên môn hoá tuyển chọn
Theo phương án này công ty có thể lựa chọn một số đoạn thị trường riêng biệt, mỗi đoạn có
sự hấp dẫn và phù hợp với mục đích, khả năng riêng công ty. Phương án này thích hợp với
các công ty ít hoặc không có năng lực trong việc phối hợp các đoạn thị trường lại với nhau,
nhưng ở các đoạn đó chứa đựng những hứa hẹn về thành công kinh doanh. Phương án này ít
rủi ro kinh doanh hơn so với phương án tập trung vào một đoạn thị trường. Nếu một đoạn thị
trường lựa chọn bị đe dọa bởi sự cạnh tranh gay gắt, sự hấp dẫn sẽ không còn nữa, công ty
vẫn có thể tiếp tục kinh doanh ở những đoạn thị trường khác.
Chuyên môn hoá theo sản phẩm
Với phương án này công ty có thể tập trung vào việc sản xuất một loại sản phẩm có đặc tính
nhất định để đáp ứng cho nhiều phân đoạn thị trường. (ví dụ: Canifa sản xuất quần áo cho tất
cả mọi người ở mọi lứa tuổi).
Chuyên môn hoá theo thị trường
Ở trong trường hợp này công ty dành nỗ lực tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu đa dạng của
một nhóm khách hàng riêng biệt (Ví dụ: Cửa hàng nội thất sang trọng dành riêng cho giới thượng lưu).
Bao phủ toàn bộ thị trường
Trong phương án này công ty cố gắng đáp ứng nhu cầu của mỗi khách hàng về tất cả các sản
phẩm họ cần. Hầu như chỉ có các doanh nghiệp lớn “có tên tuổi “ mới có khả năng áp dụng
phương án bao phủ toàn bộ thị trường. Ví dụ: IBM (thị trường computer), Pepsi (thị trường đồ uống). Câu 5:
1. CEVA Logistics (Doanh thu: 6,994 triệu USD
2. Sinotrans (Doanh thu: 7,046 triệu USD)
3. UPS Supply Chain Solutions (Doanh thu: 7,981 triệu USD)
4. XPO Logistics (Doanh thu: 9,506 triệu USD)
5. DSV (Doanh thu: 11,374 triệu USD)
6. C.H. Robinson (Doanh thu: 18,560 triệu USD)
7. Nippon Express (Doanh thu: 16,720 triệu USD)
8. DB Schenker (Doanh thu: 18,560 triệu USD)
9. Kuehne + Nagel (Doanh thu: 22,574 triệu USD)
10. DHL Supply Chain & Global Forwarding (Doanh thu: 27,598 triệu USD) Câu 6:
1.Thị trưởng phần mềm chi phí thấp và cuộc cách mạng Công nghiệp 4.0
Sự thay đổi chiến lược của Trung Quốc đối với tiêu dùng trong nước đã dẫn tới việc chuyển
các quy trình sản xuất sang ASEAN nơi vẫn có lợi thế về giá nhân công. Ngoài ra, một số
nước ASEAN bắt đầu thể hiện lợi thế về khả năng thiết kế và gia công các phần mềm có chi
phí thấp, trong đó có các phần mềm trong lĩnh vực logistics và thương mại điện tử
Công nghệ số là lĩnh vực mà ASEAN có nhiều tiềm năng nhất, cả với tư cách là người tiêu
dùng và nhà sản xuất với dân số hơn 650 triệu người. Theo nhận định của nhiều chuyên gia
quốc tế, các nước ASEAN sẽ được hưởng lợi thế lớn từ cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 nếu
biết tận dụng thời cơ,
2. Nhu cầu cải thiện hiệu quả các chuỗi cung ứng xuyên biên giới
Sự thiếu hụt về nguồn nhân lực có tay nghề, thiếu kiến thức về kỹ thuật và nghiên cứu, phát
triển đã dẫn đến sự không hiệu quả trong chuỗi cung ứng và cơ sở hạ tầng logistics của
ASEAN. Các giải pháp để tăng hiệu quả là sử dụng dịch vụ logistics chuyên nghiệp thay vì tự
tổ chức hoạt động logistics một cách chấp vá, kém hiệu quả. Những lựa chọn trước tiên có
thể từ các công ty quốc tế, sau đó là các doanh nghiệp trong ASEAN sớm có biện pháp đổi
mới, cải tiến, tạo ra cơ hội thị trường cho dịch vụ logistics phát triển.
3. Nhu cầu đối với dịch vụ 3PLs tích hợp
Các nhà cung cấp dịch vụ logistics bên thứ ba (3PLs) cung cấp các giải pháp sáng tạo cho các
vấn đề logistics. Việc thành lập các nhà bán lẻ đa thương hiệu và bán lẻ quy