Bài tập ôn tập môn Quản trị chiến lược | Đại học Nội Vụ Hà Nội

lOMoAR cPSD| 45734214
ÔN TẬP QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Câu 1: Phân tích bản chất và nội dung của chiến lược?
Nguồn gốc: thời Alexander (năm 330 trước CN) đã đúc kết chiến lược như sau: chiến
lược là khả năng khai thác các lực lượng và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục, các
tướng quân (nhà chiến lược) có thể dẫn dắt đối thủ đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho
việc triển khai khả năng chiến thắng của mình.
Vậy luận điểm cơ bản của chiến lược trong quân sự là đè bẹp đối thủ, tuy nhiên qua năm
tháng thì các nhà kinh tế đã nhận thấy rằng mặc dù rất nhiều những đế chế đã rất thành
công trong những cuộc chiến thì đế chế đó vẫn lụi tàn bởi quan điểm đè bẹp đối thủ mà
bất chấp hoặc tiêu hao quá lớn các nguồn lực của quốc gia mình dẫn đến sự bù đắp các
nguồn lực tái sinh cũng như khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực ngày một ít đi.
Do vậy luận điểm về chiến lược như vậy đã tạo ra một nguồn cảm hứng vô tận cho các
nhà kinh tế và những năm 50, 60 của thế kỉ 20; có 1 số nhà kinh tế lỗi lạc như: Alfred D.
Chandler, Philip Selznick, Peter Drucker,… đã hình thành nên một bộ khung cho chiến
lược và quản trị chiến lược sau này.
Đối với chiến lược quân sự, mục tiêu và nvu cơ bản là đè bẹp đối thủ, chiến thắng đối
thủ. Trong môi trường quân sự, đồng minh là đồng minh, đối thủ là đối thủ
Còn đối với chiến lược kinh doanh, mục tiêu cơ bản là đạt được mục tiêu kinh doanh,
không nhất thiết phải đè bẹp hoặc chiến thắng đối thủ của mình trên thương trường.
Trong môi trường kinh doanh, không có đồng minh nào vĩnh viễn cũng không có đối thủ
nào vĩnh viễn, mà chỉ có các lợi ích là vĩnh viễn mà thôi
Như vậy ta nhận thấy có sự khác biệt cơ bản giữa chiến lược trong quân sự và chiến lược trong kinh tế
Tóm lại chiến lược kinh doanh có xuất phát từ chiến lược quân sự nhưng được hoàn thiện
cải biên để có thể áp dụng vào các mô hình kinh doanh từ thập niên 50, 60 của TK 20 và
phát triển không ngừng cho đến nay
Khái niệm: Chiến lược là tổng hợp các mưu lược, tính toán, kế hoạch… để đạt được mục
tiêu đề ra với nguồn lực hữu hạn Trong kinh tế chiến lược là trụ cột
Câu 2: Sứ mệnh là gì? Tình bày kết cấu của bản tuyên bố sứ mệnh. Theo bạn, nội
dung nào trong bản tuyên bố sứ mệnh là quan trọng nhất? Lấy ví dụ minh họa.
Sứ mệnh là lí do để doanh nghiệp ra đời, tồn tại và mong muốn mang lại lợi ích cho xã hội.
Kết cấu của bản tuyên bố sứ mệnh:
- Lĩnh vực hoạt động của tổ chức
- Khát vọng (mục tiêu) của công ty lOMoAR cPSD| 45734214
- Nguyên tắc, triết lí kinh doanh của công ty
Theo em, nội dung quan trọng nhất trong bản tuyên bố sứ mệnh là khát vọng (mục tiêu)
của doanh nghiệp. Bởi vì nếu một doanh nghiệp có thể mô tả rõ ràng sứ mệnh của mình
về mục tiêu, khát vọng thì doanh nghiệp ấy đang thực thi sứ mệnh của mình.
Ví dụ: Sứ mệnh của Vinamilk: “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh
dưỡng và chất lượng cao cấp hàng đầu bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm
cao của mình với cuộc sống con người và xã hội”
Câu 3: Phân tích mối quan hệ giữa mục tiêu chiến lược với sứ mệnh của một tổ
chức. Lấy ví dụ minh họa.
Mọi mục tiêu chiến lược đều lấy sứ mệnh làm kim chỉ nam: Mục tiêu chiến lược
không chỉ đơn giản là các mục tiêu cụ thể mà chúng còn phải phản ánh sứ mệnh tổng thể
của tổ chức hoặc cá nhân. Sứ mệnh ở đây là lý do tồn tại cốt lõi, những giá trị cốt lõi mà
tổ chức hoặc cá nhân theo đuổi.
Mục tiêu chiến lược không nằm ngoài sứ mệnh: Điều này ngụ ý rằng mục tiêu chiến
lược phải hỗ trợ và phản ánh sứ mệnh tổng thể. Không có mục tiêu nào trong chiến lược
có thể trái ngược hoặc mâu thuẫn với sứ mệnh.
Tóm lại, mục tiêu chiến lược cần phải phản ánh và phục vụ cho sứ mệnh tổng thể của tổ
chức hoặc cá nhân, và không nên tồn tại mục tiêu nào mà không liên quan hoặc trái
ngược với sứ mệnh đó.
Ví dụ: Mục tiêu chiến lược của Vinamilk là tăng cường vị thế trên thị trường trong và
ngoài nước, mở rộng sản phẩm và dịch vụ, tối ưu hóa quy trình sản xuất và phân phối để
tăng cường hiệu suất và lợi nhuận.
Sứ mệnh của Vinamilk: “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng
và chất lượng cao cấp hàng đầu bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của
mình với cuộc sống con người và xã hội”
Câu 4: Trình bày các kỹ thuật phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp
Bản chất của phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp là nhằm xác định điểm mạnh
điểm yếu của doanh nghiệp làm tiền đề cho việc hoạch định và thực thi chiến lược của doanh nghiệp
Đầu tiên để phân tích điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp thì bắt đầu từ phân tích các
của nguồn lựa của doanh nghiệp bao gồm nguồn lực hữu hình (CSVC, nhân lựa, tài
chính) và nguồn lực vô hình (thương hiệu, hệ thống QT, văn hóa DN).
Khi phân tích điểm mạnh của DN thì điểm mạnh ở đây có thể phân tách thành 2 khái
niệm là năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh
- Năng lực cốt lõi là những nặng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn
những năng lực khác trong nội bộ doanh nghiệp
- Lợi thế cạnh tranh là những yếu tố giúp một doanh nghiệp/công ty trở nên vượt
trội, nổi bật hơn các doanh nghiệp khác hoạt động cùng ngành và mang lại lợi ích
nhất định cho khách hàng lOMoAR cPSD| 45734214
Như vậy trong việc phân tích nguồn lực thì DN phải phân biệt rất rõ các nguồn lực đó
đâu là năng lực cốt lõi, đâu là năng lực khác biệt và từ đó làm thế nào để biến thành lợi
thế cạnh tranh và mang lại giá trị cho khách hàng
Ngoài phân tích điểm mạnh điểm yếu của DN theo nguồn lực, thì ta còn có công cụ nữa
là phân tích điểm mạnh điểm yếu của DN theo chuỗi giá trị
- Chuỗi giá trị là tất cả các hoạt động tạo nên giá trị
Câu 5: Trình bày các kỹ thuật phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
Ngta nói rằng các DN cũng giống như các con cá bơi trong môi trường nước và các con
cá này cho dù bơi trong 1 bể cá nhỏ hay trong một đại dương lớn thì đều chịu sự tác động
của 2 nhóm yếu tố chính: Môi trường vĩ mô và môi trường vi mô
Khi nói tới các yếu tố phân tích tới môi trường vĩ mô thì thường ngta sẽ sử dụng 1 công
cụ rất phổ biển đó là mô hình PESTEL Mô hình PESTEL:
P-Political: Yếu tố chính trị
Liên quan đến các chính sách và quy định được thiết lập bởi chính phủ và tổ
chức quốc tế. Các yếu tố này bao gồm chính sách thuế, quy định và pháp lý, sự
ổn định chính trị, tình hình quan hệ quốc tế và các chính sách quản lý khác
E-Economic: Yếu tố kinh tế (GDP, Tỉ lệ lạm phát, tỉ lệ thất ngiệp, lãi suất…)
Liên quan đến tình hình kinh tế tổng thể của quốc gia hoặc khu vực và ảnh
hưởng đến doanh nghiệp. Các yếu tố này bao gồm tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ
giá hối đoái, lạm phát, chính sách tài khóa và bất động sản.
S-Social: Yếu tố xã hội
Liên quan đến tình hình xã hội của một quốc gia hoặc khu vực và ảnh hưởng
đến doanh nghiệp. Các yếu tố này bao gồm sự đa dạng văn hóa, tôn giáo,
giáo dục, thói quen tiêu dùng và các vấn đề xã hội khác
T-Technological: Yếu tố công nghệ
Liên quan đến các tiến bộ trong công nghệ và ảnh hưởng đến sản phẩm và
dịch vụ của doanh nghiệp. Ngoài ra, yếu tố công nghệ còn liên quan đến việc
đưa ra các chiến lược về đổi mới sản phẩm và dịch vụ, phát triển kênh bán
hàng trực tuyến, tăng cường quản lý dữ liệu và an ninh thông tin.
E-Environmental: Yếu tố môi trường
Liên quan đến tác động của môi trường đến doanh
nghiệp và sản phẩm của nó, bao gồm biến đổi khí hậu, sự suy giảm tài nguyên
và các vấn đề về ô nhiễm L-Legal: Yếu tố pháp luật
Liên quan đến các quy định và luật lệ trong việc kinh
doanh của doanh nghiệp. Chẳng hạn như về quyền sở hữu trí tuệ, quản lý nhân sự,
bảo vệ môi trường, an toàn và sức khỏe của người lao động… Môi trường vi mô:
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh….
Để xem xét cơ hội và nguy cơ tác động đến DN nhận biết
Tìm ra các yếu tố có khả năng đến tác động của DN lOMoAR cPSD| 45734214
Câu 6: Lợi thế cạnh tranh là gì? Vận dụng kiến thức lợi thế cạnh tranh để minh họa
về một doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh mà bạn biết
Lợi thế cạnh tranh là những yếu tố giúp một doanh nghiệp/công ty trở nên vượt trội, nổi
bật hơn các doanh nghiệp khác hoạt động cùng ngành. Khi sở hữu lợi thế này, doanh
nghiệp có thể sở hữu một chỗ đứng vững chắc trong lòng người tiêu dùng đồng thời giúp
doanh nghiệp hoạt động thu được nhiều lợi nhuận hơn.
Một ví dụ về một doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh là công ty công nghệ Apple. Apple
có nhiều yếu tố làm nên lợi thế cạnh tranh của họ nhưng theo em Apple có 1 hệ sinh thái
sản phẩm tích hợp, bao gồm iPhone, iPad, Macbook, Apple Watch và nhiều dịch vụ như
iCloud, Apple Music, App Store, và iTunes. Sự kết hợp chặt chẽ giữa các sản phẩm và
dịch vụ này tạo ra một trải nghiệm người dùng mạnh mẽ và khó có thể bị đối thủ sao chép.
Đây là một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ cho Apple, giúp họ duy trì vị thế dẫn đầu trong
ngành công nghiệp công nghệ và tiếp tục thu hút sự chú ý của người tiêu dùng.
Câu 7: Trình bày mô hình PESTEL và vận dụng mô hình PESTEL để phân tích
doanh nghiệp mà bạn biết Mô hình PESTEL:
P-Political: Yếu tố chính trị
Liên quan đến các chính sách và quy định được thiết lập bởi chính phủ và tổ
chức quốc tế. Các yếu tố này bao gồm chính sách thuế, quy định và pháp lý, sự
ổn định chính trị, tình hình quan hệ quốc tế và các chính sách quản lý khác
E-Economic: Yếu tố kinh tế
Liên quan đến tình hình kinh tế tổng thể của quốc gia hoặc khu vực và ảnh
hưởng đến doanh nghiệp. Các yếu tố này bao gồm tốc độ tăng trưởng kinh tế,
tỷ giá hối đoái, lạm phát, chính sách tài khóa và bất động sản.
S-Social: Yếu tố xã hội
Liên quan đến tình hình xã hội của một quốc gia hoặc khu vực và ảnh hưởng
đến doanh nghiệp. Các yếu tố này bao gồm sự đa dạng văn hóa, tôn giáo,
giáo dục, thói quen tiêu dùng và các vấn đề xã hội khác
T-Technological: Yếu tố công nghệ
Liên quan đến các tiến bộ trong công nghệ và ảnh hưởng đến sản phẩm và
dịch vụ của doanh nghiệp. Ngoài ra, yếu tố công nghệ còn liên quan đến việc
đưa ra các chiến lược về đổi mới sản phẩm và dịch vụ, phát triển kênh bán
hàng trực tuyến, tăng cường quản lý dữ liệu và an ninh thông tin.
E-Environmental: Yếu tố môi trường
Liên quan đến tác động của môi trường đến doanh
nghiệp và sản phẩm của nó, bao gồm biến đổi khí hậu, sự suy giảm tài nguyên
và các vấn đề về ô nhiễm L-Legal: Yếu tố pháp luật
Liên quan đến các quy định và luật lệ trong việc kinh
doanh của doanh nghiệp. Chẳng hạn như về quyền sở hữu trí tuệ, quản lý nhân
sự, bảo vệ môi trường, an toàn và sức khỏe của người lao động… lOMoAR cPSD| 45734214
Doanh nghiệp phân tích: Ngân hàng Vietcombank
Chính trị (Political): Chính sách tài khóa, chính sách tiền tệ và quy định của chính phủ
có thể ảnh hưởng đến hoạt động của Vietcombank. Ví dụ, thay đổi trong chính sách lãi
suất hay biện pháp kiểm soát tín dụng có thể ảnh hưởng đến lợi nhuận của ngân hàng.
Kinh tế (Economic): Tình hình kinh tế quốc gia có thể ảnh hưởng đến tình hình tín
dụng và khả năng thanh toán của khách hàng. Tăng trưởng kinh tế, tỷ giá hối đoái
và lạm phát đều có thể ảnh hưởng đến hoạt động của Vietcombank.
Xã hội (Social): Các yếu tố xã hội như sự phát triển dân số, thu nhập và thay đổi
thói quen tiêu dùng có thể ảnh hưởng đến nhu cầu vay và tiết kiệm của khách hàng.
Công nghệ (Technological): Công nghệ ngân hàng, bao gồm cả các dịch vụ ngân
hàng trực tuyến và thanh toán di động, có thể thay đổi cách thức Vietcombank cung
cấp dịch vụ và tương tác với khách hàng.
Môi trường (Environmental): Các yếu tố môi trường, như biến đổi khí hậu và quản
lý tài nguyên, có thể ảnh hưởng đến hoạt động của Vietcombank. Ngân hàng cũng
phải tuân thủ các quy định bảo vệ môi trường và xã hội.
Pháp luật (Legal): Các quy định và luật pháp liên quan đến ngành ngân hàng, bao
gồm cả quy định về bảo mật thông tin và quyền khách hàng, có thể ảnh hưởng đến
hoạt động của Vietcombank.
Câu 8: Nhận diện một ngành tăng trưởng, một ngành bão hoà và một ngành suy
thoái. Với mỗi ngành nhân diễn các điểm sau: (a) số lượng và quy mô phân bổ
của các công ty; (b) bản chất rào cản nhận cuộc; (c) mức độ khác biệt của sản phẩm.
Các nhân tố này nói gì về mức độ cạnh tranh trong mỗi ngành? Với mỗi công ty
điều đó làm ý gì về các cơ hội và đe dọa?
Để đáp ứng yêu cầu của bạn, hãy xem xét ba ngành công nghiệp khác nhau: Công nghệ thông tin
(IT) là ngành tăng trưởng, ngành hàng tiêu dùng gia dụng là ngành bão hoà, và ngành hàng không là ngành suy thoái.
Ngành Công nghệ thông tin (IT) - Ngành tăng trưởng:
(a) Số lượng và quy mô phân bổ của các công ty :
Có một số lượng lớn các công ty hoạt động trong ngành này, từ các công ty lớn như
Microsoft, Google, Apple đến các công ty khởi nghiệp mới.
(b) Bản chất rào cản nhận cuộc :
Rào cản nhận cuộc thấp do sự tiếp cận dễ dàng vào thị trường và tính cạnh tranh cao.
Tuy nhiên, rào cản đầu tư cao có thể tạo ra sự cạnh tranh không nhất quán, khi các công
ty lớn sở hữu lợi thế cạnh tranh đáng kể.
(c) Mức độ khác biệt của sản phẩm : lOMoAR cPSD| 45734214
Có sự đa dạng lớn trong sản phẩm và dịch vụ trong ngành này, từ phần mềm đến phần
cứng và các dịch vụ điện toán đám mây.
Ngành Hàng tiêu dùng gia dụng - Ngành bão hoà:
(a) Số lượng và quy mô phân bổ của các công ty :
Có một số lượng lớn các công ty hoạt động trong ngành này, với các công ty lớn như
Procter & Gamble, Unilever, và Kimberly-Clark chiếm lĩnh thị trường.
(b) Bản chất rào cản nhận cuộc :
Rào cản nhận cuộc cao do sự cạnh tranh ác liệt và chi phí đầu tư lớn vào quảng cáo và tiếp thị.
Các thương hiệu mạnh mẽ và quyền sở hữu sáng tạo có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh.
(c) Mức độ khác biệt của sản phẩm :
Sự khác biệt sản phẩm trong ngành này thường không lớn, với nhiều sản phẩm có thể thay thế lẫn nhau.
Ngành Hàng không - Ngành suy thoái:
(a) Số lượng và quy mô phân bổ của các công ty :
Số lượng công ty hoạt động trong ngành này thường ít hơn so với các ngành khác, với
một số lượng nhỏ các công ty hàng không lớn chiếm lĩnh thị trường.
(b) Bản chất rào cản nhận cuộc :
Rào cản nhận cuộc trong ngành hàng không có thể cao do yếu tố vốn lớn, quy định chặt
chẽ và rủi ro kinh doanh cao.
(c) Mức độ khác biệt của sản phẩm :
Sự khác biệt sản phẩm trong ngành này thường không lớn, với các dịch vụ hàng không
cơ bản như chuyến bay thương mại.
Nhận xét về mức độ cạnh tranh và cơ hội/đe dọa cho các công ty:
Trong ngành IT, mức độ cạnh tranh cao nhưng cơ hội cũng lớn cho các công ty mới nổi
với sự sáng tạo và tiếp cận mới.
Trong ngành hàng tiêu dùng gia dụng, mức độ cạnh tranh ác liệt có thể tạo ra đe dọa cho
các công ty không có lợi thế cạnh tranh độc đáo.
Trong ngành hàng không, mức độ cạnh tranh thấp nhưng các rủi ro kinh doanh cao có thể
tạo ra thách thức cho các công ty hoạt động trong ngành này.
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh (5 forces) là thuật ngữ trong lĩnh vực chiến lược kinh
doanh được đề xuất bởi Michael Porter, một giáo sư và chuyên gia về chiến lược kinh
doanh. Đây là một mô hình phân tích để đánh giá mức độ cạnh tranh trong một ngành
công nghiệp cụ thể. Mô hình này giúp các doanh nghiệp hiểu rõ hơn về các yếu tố tác
động đến cạnh tranh trong ngành của mình. lOMoAR cPSD| 45734214
Câu 9: Trình bày mô hình của Michael Porter về 5 áp lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1. Sức mạnh cạnh tranh của nhà cung cấp
Yếu tố này đo lường sức mạnh và
tác động của các nhà cung cấp đối
với doanh nghiệp. Nếu có ít nhà
cung cấp mà doanh nghiệp phụ
thuộc vào, hoặc những nhà cung
cấp quan trọng và sở hữu quyền
kiểm soát nguồn cung cấp chính,
sức mạnh của người bán hàng sẽ
cao. Điều này có thể dẫn đến tăng giá cả, giới hạn tùy chọn và sự phụ thuộc lớn vào các nhà cung cấp.
2. Sức mạnh cạnh tranh của khách hàng
Yếu tố này đánh giá sức mạnh của khách hàng đối với doanh nghiệp. Nếu khách hàng có
nhiều sự lựa chọn, khả năng chuyển đổi dễ dàng hoặc sức mạnh đàm phán cao, khách hàng
có thể đặt yêu cầu khắt khe hơn về giá cả, chất lượng, dịch vụ và điều kiện hợp đồng. Điều
này có thể tạo ra áp lực giảm giá và giới hạn lợi nhuận của doanh nghiệp.
3. Sức mạnh của sự đe dọa từ sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế
Yếu tố này xem xét mức độ mà các sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế có khả năng đáp ứng
nhu cầu của khách hàng. Nếu có nhiều lựa chọn thay thế hoặc các công nghệ mới có thể
thay thế sản phẩm hiện tại một cách dễ dàng và có giá trị hơn, doanh nghiệp sẽ phải đối
mặt với đe dọa lớn về mất khách hàng và doanh thu.
4. Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
Yếu tố này đo lường mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành công
nghiệp. Sự cạnh tranh có thể phụ thuộc vào số lượng và kích thước của các đối thủ cạnh
tranh, tốc độ tăng trưởng của ngành, các chiến lược cạnh tranh được áp dụng, sự khác biệt
về sản phẩm và dịch vụ, và mức độ tập trung của ngành công nghiệp. Mức độ cạnh tranh
cao có thể dẫn đến áp lực giảm giá, tăng chi phí tiếp thị và khó khăn trong việc giành lấy thị phần.
5. Mức độ sức mạnh của đối thủ tiềm năng
Yếu tố này đánh giá các rào cản mà các công ty mới phải đối mặt khi muốn gia nhập ngành
công nghiệp. Các rào cản tiếp cận có thể bao gồm vốn đầu tư lớn, quyền sở hữu trí tuệ,
quyền lực chính phủ, quan hệ khách hàng sâu rộng, chi phí chuyển đổi cao và các yếu tố lOMoAR cPSD| 45734214
khác. Nếu rào cản tiếp cận cao, ngành công nghiệp có thể ít có sự cạnh tranh mới và các
doanh nghiệp hiện tại có thể duy trì lợi thế của mình.
Nhờ phân tích 5 yếu tố trên, mô hình 5 forces giúp các doanh nghiệp hiểu rõ hơn về môi
trường cạnh tranh trong ngành của mình và đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp để
đạt được lợi thế cạnh tranh và tăng trưởng bền vững.
Câu 10: Nêu các bước lập kế hoạch chiến lược? Hãy trình bày nội dung và lập sơ đề các bước
Các bước lập kế hoạch chiến lược
Bước 1: Lên ý tưởng (với nguồn lực hữu hạn và có tính khả thi)
Bước 2: Xác định tầm nhìn và sứ mệnh
Bước 3: Nghiên cứu môi trường bên trong bên ngoài
Bước 4: Thiết lập mô hình và mục tiêu chung
Bước 5: Chọn các chiến lược phù hợp
Bước 6: Phân bổ nguồn lực để thực thi chiến lược
Bước 7: Kiểm soát và đánh giá kết quả
Câu 11: Trình bày đặc điểm của các loại cấu trúc tổ chức điển hình? Vì sao cần tái
cấu trúc tổ chức khi thực thi chiến lược?
Tái cấu trúc tổ chức là một phần quan trọng của việc thực thi chiến lược doanh nghiệp.
Dưới đây là một số lý do chính vì sao cần tái cấu trúc tổ chức khi thực thi chiến lược:
1. Tạo sự phù hợp : Khi doanh nghiệp thay đổi hoặc điều chỉnh chiến lược, cấu trúc tổ chứ
c cần được điều chỉnh để phản ánh những thay đổi này và đảm bảo rằng tổ
chức hoạt động một cách phù hợp với mục tiêu chiến lược mới.
2. Tối ưu hóa hiệu suất : Tái cấu trúc tổ chức có thể giúp tối ưu hóa hiệu suất bằng
cách tạo ra một tổ chức linh hoạt, hiệu quả và phản hồi nhanh hơn với môi trường kinh doanh.
3. Tăng cường sự linh hoạt và
: Một cấu trúc tổ chức linh hoạt và đổi mới đổi mới
có thể khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới trong doanh nghiệp, giúp nhanh chóng
thích ứng với sự biến động của
thị trường và công nghệ. : Tái cấu
trúc tổ chức có thể tạo điều kiện thuận
4. Tạo ra sự tương tác và hợp
lợi cho sự tương tác và hợp tác giữa các bộ phận và nhóm làm việc trong doanh tác
nghiệp, từ đó tăng cường
hiệu suất và sự đồng thuận. :
Bằng cách loại bỏ sự cản trở và rủi ro trong cấu trúc
5. Loại bỏ sự cản trở và rủi ro
tổ chức, doanh nghiệp có thể tăng cường khả năng tiếp cận và khai thác cơ hội mới một cách hiệu quả.
6. Tạo sự đồng thuận và cam kết : Tái cấu trúc tổ chức có thể tạo ra một môi trường
làm việc tích cực hơn, nơi mà nhân viên cảm thấy đồng thuận với mục tiêu và chiến lược của mục tiêu củ doanh n a mình.
ghiệp, và cam kết hơn với việc thực hiện các nhiệm vụ và lOMoAR cPSD| 45734214
Như vậy, tái cấu trúc tổ chức là một yếu tố then chốt để đảm bảo rằng chiến lược của
doanh nghiệp được thực thi một cách hiệu quả và mang lại kết quả tích cực.
Câu 12: Chiến lược đại dương xanh là gì ? Các công cụ tạo dựng chiến lược đại
dương xanh là các công cụ bảo?
Chiến lược đại dương xanh là chiến lược mà các nhà chiến lược tìm ra sản phẩm nhét vừa khe hở thị trường ví dụ:
Trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh năm 2006, Tân Hiệp Phát đã nhận thấy thị
trường nước giải khát có gas tại Việt Nam đang dần bão hòa và cạnh tranh rất gay gắt
Trong đó, Pepsi và Coca-Cola đang thống lĩnh thị trường nếu Tân Hiệp Phát tiếp tục với
nước giải khát có gas thì khó có thể tồn tại trên thị trường.
Tân Hiệp Phát đã khám phá ra một hướng đi mới với dòng nước giải khát gắn với sản
phẩm truyền thống của người Việt, có khả năng giải nhiệt và thanh lọc cơ thể. Bằng các
chiến lược marketing phù hợp hai sản phẩm Trà thảo mộc Dr. Thanh và Trà xanh
Không Độ đã khơi dậy nhu cầu và tạo ra sự nhận biết sản phẩm một cách rộng rãi trong cộng đồng.
Sự thành công của Tân Hiệp Phát và chiến lược Đại Dương Xanh: Trong một thị
trường nước giải khát đang rất sôi động với nhiều đối thủ cạnh tranh lớn, bằng các sản
phẩm thỏa mãn nhóm nhu cầu đặc thù của khách hàng, Tân Hiệp Phát đã rất thành
công và nhanh chóng tạo ra và chiếm giữ thị phần nước giải khát đáp ứng nhu cầu có
lợi cho sức khoẻ, một đại dương xanh đầy tiềm năng.
Từ thành công với các sản phẩm trà thảo dược, Tân Hiệp Phát đã liên tục đưa ra thị
trường các dòng sản phẩm nước uống đa dạng. Hiện nay những sản phẩm được biết tới
của Tân Hiệp Phát bao gồm: Bia Bến Thành, Bia Gold, Nước tăng lực Number One,
Nước tăng lực Number One chanh, Nước uống bổ sung Number One Vitamin, Trà xanh
không độ, Trà bí đao không độ, Trà Barley không độ, Trà xanh trái cây Fruit tea không
độ, Trà xanh có ga Ikun, Trà Olong không độ Linh chi, Trà thảo mộc Dr Thanh, Nước ép
trái cây Juicie (Chanh dây, Cam, Mãng cầu), Nước tinh khiết Number 1, Sữa đậu nành
Soya Number One, Nước vận động Active Chanh.
Theo thời gian Tân Hiệp Phát đã thể hiện được khí phách của một khát vọng Việt. Tân
Hiệp Phát đã cho thấy được sự táo bạo, dám đương đầu với những thử thách cam go của
thị trường để mở ra một ngành hàng mới cho người tiêu dùng Việt Nam.
Để xây dựng chiến lược đại dương xanh, doanh nghiệp có thể sử dụng các công cụ như: lOMoAR cPSD| 45734214
Sơ đồ chiến lược – strategic canvas
Đây là công cụ cơ bản gồm các đường giá trị của doanh nghiệp, đường giá trị đối thủ cạnh
tranh được trình bày trong 1 hoặc nhiều hình ảnh. Trong đó: •
Giá trị chính là lợi ích và mong đợi của khách hàng. Dựa vào sơ đồ, doanh nghiệp
so sánh giữa mức độ cao thấp của giá trị mà doanh nghiệp mang lại cho khách hàng,
so với các tiêu chuẩn đánh giá năng lực cạnh tranh trong ngành. •
Doanh nghiệp biết được đối thủ và bản thân doanh nghiệp đang tập trung vào yếu
tố cạnh tranh nào. Trường hợp 2 đường giá trị giống nhau – dấu hiệu cho thấy đã có
doanh nghiệp đang tồn tại trong đại dương đỏ. 2 đường giá trị khác nhau là doanh
nghiệp đã thành công tạo ra đại dương xanh.
Công cụ khung 4 hành động
Sau khi định vị được tình hình kinh doanh thông qua strategy canvas, doanh nghiệp cần vẽ
lại đường giá trị doanh nghiệp thỏa mãn mục tiêu khác biệt hóa và chi phí thấp.
Cần tiến hành cần cắt giảm các yếu tố không thật sự quan trọng, tăng cường yếu tố mang
lại giá trị cao cho khách hàng. Để làm được điều này phải trả lời được 4 câu hỏi: •
Yếu tố cần giảm xuống mức thấp hơn so với mức trong ngành là? •
Yếu tố nào từng là tất yếu nhưng giờ cần loại bỏ? •
Yếu tố nào nên/cần tăng lên cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành? •
Yếu tố nào chưa từng tồn tại trong ngành, nên được bổ sung?
Hai câu trên giúp cắt giảm chi phí hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Nguồn lực
dư ra ở hệ quả 2 yếu tố đầu được dùng cho các nhân tố khác quan trọng của 2 yếu tố cuối,
mang lại hiệu quả và lợi ích lớn hơn cho khách hàng. Mô hình mạng
Đây là công cụ bổ trợ cho công cụ khung 4 hành động. Doanh nghiệp đã trả lời được 4
câu hỏi trên sẽ điền câu trả lời vào mô hình mạng gồm: • Loại bỏ • Cắt giảm • Gia tăng • Hình thành lOMoAR cPSD| 45734214
Từ đó, doanh nghiệp xác định cụ thể cần làm gì để tạo ra một chiến lược đại dương xanh.
4 ô đều có tầm quan trọng như nhau, không nên chỉ tập trung vào 1 ô cụ thể nào cả
Câu 13: Nhóm đối tượng khách hàng mà chiến lược đại dương xanh hướng tới là
nhóm khách hàng nào ?
Nhóm đối tượng khách hàng mà chiến lược đại dương xanh thường hướng tới bao gồm:
1. Khách hàng chưa được phục vụ:
Đây là nhóm khách hàng có nhu cầu hoặc mong muốn mà trước đây chưa
được các doanh nghiệp trong ngành phục vụ hoặc chưa được phục vụ một cách đầy đủ. 2. Khách hàng mới:
Chiến lược đại dương xanh thường nhắm đến việc thu hút khách hàng mới
bằng cách tạo ra giá trị độc đáo và khác biệt so với những gì đã có trên thị trường.
3. Khách hàng từ các ngành khác:
Doanh nghiệp có thể hướng tới thu hút khách hàng từ các ngành công
nghiệp khác bằng cách cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ có giá trị độc
đáo và thu hút họ vào ngành của mình.
4. Khách hàng không hài lòng với các sản phẩm/dịch vụ hiện tại:
Chiến lược đại dương xanh có thể hướng tới việc thu hút những khách
hàng không hài lòng với các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại bằng cách đáp
ứng nhu cầu của họ một cách tốt hơn.
Trong tất cả các trường hợp trên, mục tiêu của chiến lược đại dương xanh là tạo ra giá trị
mới và thu hút khách hàng mới bằng cách tạo ra không gian thị trường mới, trong đó
doanh nghiệp có thể hoạt động một cách không cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ hiện tại.
Câu 14: So sánh chiến lược đại dương xanh và chiến lược cạnh tranh của Michael
Porter ? Vận dụng thực tế để đưa một ví dụ minh họa về chiến lược đại dương xanh
hoặc chiến lược cạnh tranh của Michael Porter