Bài tập quản trị học căn bản/ Trường đại học kinh tế - luật đại học quốc gia thành phố Hồ Chí Minh

lOMoAR cPSD| 46454745
Chương I. QUY TRÌNH QUẢN TRỊ NGÀY NAY .Quản trị là gì?
1. Quản trị là gì?
Quản trị Việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát nguồn nhân lực và các nguồn lực
khác để đạt được các mục tiêu tổ chức một cách có kết quả và hiệu quả.
Tổ chức Tập hợp những người làm việc với nhau và phối hợp hành động để đạt được những
mục tiêu hoặc kết quả mong muốn trong tương lai.
Nhà quản trị Người chịu trách nhiệm giám sát việc tận dụng các nguồn lực của tổ chức ể ạt
ược mục tiêu của tổ chức.
Các nguồn lực: Con người và kỹ năng của họ, bí quyết và kinh nghiệm; máy móc; nguyên
vật liệu thô; máy tính và công nghệ thông tin; vốn tài chính, bằng sáng chế, khách hàng trung
thành và người lao ộng. 0.
Mục tiêu của nhà quả trị
Hiệu quả hoạt ộng của tổ chức Sự o lường tính hiệu quả và kết quả sử dụng các nguồn lực
hiện có của các nhà quản trị ể làm hài lòng khách hàng và ạt ược các mục tiêu của tổ chức.
Tính hiệu quả Thước o mức năng suất mà các nguồn lực ược sử dụng ể ạt ược một mục tiêu.
Kết quả Thước o tính hợp lý của các mục tiêu mà các nhà quản trị ã lựa chọn cho tổ chức
theo uổi và mức ộ tổ chức ạt ược những mục tiêu ó. HIỆU QUẢ THẤP CAO
Hiệu quả thấp/ Kết quả cao
Hiệu quả cao/ Kết quả cao
Nhà quản trị lựa chọn theo ưởi mục tiêu
Nhà quản trị chọn theo uổi úng
úng nhưng yếu kém trong việc sử dụng
mục tiêu và tận dụng tốt nguồn lực
CAO nguồn lực ể ạt ược nhưng mục tiêu này. Kết ể ạt ược mục tiêu ó.
quả: Sản phẩm mà khách hàng muốn nhưng Kết quả: Sản phầm mà khách hang
họ không thể mua ược do giá quá
muốn với chất lượng và mức giá KẾT cao.
họ có thể chấp nhận . QUẢ
Hiệu quả thấp/ Kết quả thấp
Hiệu quả cao/ Kết quả cao
Nhà quản trị chọn theo uổi mục tiêu sai lầm
Nhà quản trị chọn mục tiêu không
và yếu kém khi sử dụng nguồn lực.
phù hợp nhưng tận dụng tốt nguồn THẤP
Kết quả: Sản phầm kém chất lượng mà
lực ể theo uổi mục tiêu ó. khách hàng không muốn.
Kết quả: Sản phẩm chất lượng tốt
mà khách hàng không muốn.
Các tổ chức hiệu quả cao hoạt ộng vừa có hiệu quả vừa ạt kết quả.
Hình 1.1 Tính hiệu quả, kết quả và hiệu quả hoạt ộng trong một tổ chức 0.
Tại sao cần học quản trị học?
● Học Quản trị học ể hiểu bản chất năng ộng và phức tạp của công việc và ưa ra các quyết
ịnh có ạo ức và hiệu quả cho một tổ chức. lOMoAR cPSD| 46454745
● Hiểu quản trị học sẽ giúp nhà quản trị thành công.
● Lợi ích kinh tế của việc trở thành một nhà quản trị giỏi cũng rất ấn tượng.
● Việc học hỏi các nguyên lý quản trị có thể giúp bạn ưa ra các quyết ịnh úng ắn trong các
tình huống ngoài công việc.
II. Bốn nhiệm vụ của quản trị
Hình 1.2 Bốn nhiệm vụ của quản trị 1. Hoạch ịnh
Hoạch ịnh Quá trình xác ịnh và lựa chọn các mục tiêu và quy trình hành ộng phù hợp cho tổ chức.
Các bước trong quá trình hoạch ịnh:
● Quyết ịnh tổ chức sẽ theo uổi mục tiêu nào;
● Quyết ịnh áp dụng chiến lược gì ể ạt ược những mục tiêu ó;
● Quyết ịnh cách thức phân bổ các nguồn lực tổ chức ể theo uổi những chiến lược giúp ạt ược mục tiêu.
Chiến lược Một nhóm các quyết ịnh về những mục tiêu nào cần theo uổi, hành ộng nào cần
thực hiện, và làm thế nào ể sử dụng các nguồn lức nhằm ạt ược các mục tiêu ó. 0. Tổ chức
Tổ chức Xây dựng cấu trúc những mối quan hệ làm việc ể các thành viên của tổ chức làm
việc cùng nhau nhằm ạt ược các mục tiêu của tổ chức.
Cơ cấu tổ chức Hệ thống các mối quan hệ nhiệm vụ và báo cáo chính thức giúp phối hợp và
khuyến khích các thành viên ể họ hợp tác nhằm ạt ược những mục tiêu của tổ chức.
Kết quả của việc tổ chức là tạo ra cơ cấu tổ chức. 0. Lãnh ạo Lãnh
ạo Tuyên bố tầm nhìn rõ ràng, tiếp sinh lực và tạo iều kiện cho nhân viên ể mọi
người hiểu rõ vai trò của mình trong việc ạt tới mục tiêu của tổ chức.
Tầm nhìn của một tổ chức là một tuyên bố ngắn gọn, cô ọng và truyền cảm hứng về việc tổ chức dự
ịnh trở thành cái gì và các mục tiêu mà tổ chức ang tìm cách ạt ược – trạng thái
tương lai mong muốn của tổ chức. 0. Kiểm soát
Kiểm soát Đánh giá mức ộ
ạt ược mục tiêu của một tổ chức và thực hiện mọi hành ộng
sửa ổi cần thiết ể duy trì hoặc cải thiện hiệu quả hoạt ộng.
Kết quả của quá trình kiểm soát là khả năng o lường thành tích một cách chính xác và iều
chỉnh tính hiệu quả và kết quả. lOMoAR cPSD| 46454745
III. Cấp bậc và Kỹ năng của các nhà quản
Phòng ban Một nhóm các nhà quản trị và nhân viên làm việc cùng nhau do họ sở hữu những
kỹ năng hoặc sử dụng cùng một loại kiến thức, công cụ hoặc kỹ thuật ể thực hiện công việc của
mình. 1. Cấp bậc quản trị
Hình 1.3 Các cấp bậc quản trị
Nhà quản trị cấp cơ sở Một nhà quản trị chịu trách nhiệm giám sát hàng ngày những người
lao ộng không có nhiệm vụ quản trị.
Nhà quản trị cấp trung Giám sát các nhà quản trị cấp cơ sở và Chịu trách nhiệm tìm kiếm
phương thức tốt nhất ể sử dụng các nguồn lực nhằm ạt ược các mục tiêu tổ chức.
Nhà quản trị cấp cao Thiết lập các mục tiêu của tổ chức, quyết ịnh cách thức tương tác giữa
các phòng ban, và giám sát kết quả làm việc của các nhà quản trị cấp trung.
Đội ngũ quản trị cấp cao Một nhóm bao gồm CEO, COO và các phó chủ tịch của những
phòng ban quan trọng nhất trong một công ty. 0. Kỹ năng quản trị
Kỹ năng tư duy Khả năng phân tích và chẩn oán một tình huống và phân biệt giữa nguyên nhân và kết quả.
Hình 1.4 Lượng thời gian tương ối các nhà quản trị phân bổ cho bốn chức năng quản trị
Kỹ năng nhân sự Năng lực thấu hiểu, thay ổi, lãnh ạo và kiểm soát hành vi của các cá nhân và các nhóm khác nhau.
Kỹ năng chuyên môn Kiến thức và kỹ thuật liên quan ến công việc cần có ể thực hiện một vai trò trong tổ chức.
Phòng nghiên cứu và Phòng bán hàng và Phòng sản Phòng kế Phòng quản lý nguyên phát triển
marketing xuất toán vật liệu
Hình 1.5 Các loại hình và cấp bậc nhà quản trị
Năng lực cốt lõi Một tập hợp những kỹ năng chuyên môn, kiến thức và kinh nghiệm cho
phép một tổ chức hoạt ộng tốt hơn các ối thủ cạnh tranh. lOMoAR cPSD| 46454745 IV.
Những thay ổi gần ầy trong thực tiễn quản trị
1. Tái cấu trúc và thuê ngoài
Tái cấu trúc Giảm quy mô một tổ chức bằng cách cắt giảm công việc của một số lượng lớn
nhà quản trị cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở cũng như nhân viên không có chức trách quản lý.
Thuê ngoài Hợp ồng với một công ty khác, thường là ở quốc gia khác có chi phí thấp, ể
công ty ó thực hiện một hoạt ộng mà trước ây doanh nghiệp tự mình thực hiện tăng hiệu quả vì
nó làm giảm chi phí hoạt ộng, giải phóng dòng tiền và nguồn lực có thể sử dụng theo phương thức hiệu quả hơn. 0.
Trao quyền và ội tự quản
Trao quyền Sự mở rộng kiến thức, nhiệm vụ và trách nhiệm ra quyết ịnh cho người lao ộng.
Đội tự quản Một nhóm các nhân viên cùng ảm nhận trách nhiệm tổ chức, kiểm soát và giám
sát hoạt ộng công việc của chính mình và giám sát chất lượng của hàng hóa và dịch vụ họ cung cấp.
V. Những thách thức về quản trị trong môi trường toàn cầu
1. Số lượng tăng lên của các tổ chức toàn cầu 2. Xây dựng lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh Khả năng của một tổ chức hoạt ộng tốt hơn các tổ chức khác vì nó tạo
ra các sản phẩm hoặc dịch vụ ược mong ợi một cách có kết quả và hiệu quả cao hơn các tổ chức kia.
Hình 1.6 Các nền tảng của lợi thế cạnh tranh
Đổi mới Quá trình tạo ra hàng hóa và dịch vụ mới hoặc cải tiến hoặc phát triển các phương
thức tốt hơn ể sản xuất và cung cấp chúng.
Quản trị bước chuyển mình Việc tạo ra tầm nhìn mới cho công ty ang gặp khó khăn dựa
vào hướng tiếp cận mới cho hoạch ịnh và tổ chức ể tận dụng tốt hơn nguồn lực của công ty và
cho phép nó sống sót và cuối cùng là phát triển. 0.
Duy trì các tiêu chuẩn ạo ức và trách nhiệm xã hội
Áp lực cho nhà quản trị các cấp trong việc tăng hiệu quả hoạt ộng của tổ chức.
Trách nhiệm xã hội, tập trung vào việc quyết ịnh những nghĩa vụ nào công ty cần phải có ối
với con người và các nhóm bị ảnh hưởng bởi hoạt ộng của công ty. 0.
Quản trị lực lượng lao ộng a dạng
Thách thức của các nhà quản trị là phải nhận diện nhu cầu ạo ức, và yêu cầu pháp lý ể cư xử
với nguồn nhân lực một cách công bằng và bình ẳng.
Các thủ tục và cách thực thi quản trị nguồn nhân lực (HRM) có tính hợp pháp và công bằng cần phải ược ặt. lOMoAR cPSD| 46454745 0.
Sử dụng công nghệ mới
Tận dụng các công nghệ thông tin mới (IT) một cách có kết quả và hiệu quả là thách thức lớn
ối với các nhà quản trị.
Các loại CNTT mới càng làm tăng khả năng cho cá nhân nhân viên và các ội tự quản bằng
cách cung cấp cho họ thông tin quan trọng và cho phép học thực hiện các tương tác ảo.
Chương IV. QUẢN TRỊ TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU
.Môi trường toàn cầu là gì?
Tổ chức toàn cầu
● Tổ chức hoạt ộng và cạnh tranh tại hơn một quốc gia. ●
Không chắc chắn và không dự oán ược.
Môi trường toàn cầu Một tập hợp các lực lượng và iều kiện bên ngoài ranh giới của một tổ
chức nhưng ảnh hưởng tới khả năng nhà quản trị giành ược và tận dụng các nguồn lực.
Hình 4.1 Các lực lượng trong môi trường toàn cầu
Môi trường tổng quát Các lực lượng toàn cầu, kinh tế, công nghệ, văn hóa xã hội, nhân
khẩu học, chính trị và pháp lý có ảnh hưởng tới tổ chức và môi trường tác nghiệp của nó trên phạm vi rộng.
Môi trường tác nghiệp Tập hợp các lực lượng và iều kiện bắt nguồn từ các nhà cung cấp,
nhà phân phối, khách hàng và ối thủ toàn cầu; các lực lượng và iều kiện này ảnh hưởng ến khả lOMoAR cPSD| 46454745
năng giành ược ầu vào và giải quyết ầu ra của tổ chức vì chúng ảnh hưởng hàng ngày tới các nhà quản trị.
1. Môi trường tác nghiệp
Nhà cung cấp Các cá nhân và tổ chức cung ứng các nguồn lực ầu vào cho một tổ chức ể tổ
chức ó sản xuất hàng hóa và dịch vụ Nguyên liệu thô, linh kiện, phụ kiện hoặc nguồn nhân lực.
Sử dụng nguồn lực toàn cầu Việc mua hoặc sản xuất các ầu vào hoặc linh kiện từ các nhà
cung cấp nước ngoài ể giảm chi phí và cải thiện chất lượng hoặc thiết kế.
Nhà phân phối Các tổ chức giúp bán hàng hóa hoặc dịch vụ của các tổ chức khác cho khách
hàng. Nếu các nhà phân phối trở nên lớn hơn và có nhiều quyền lực ến mức họ có thể kiểm soát
sự tiếp cận của khách hàng với hàng hóa và dịch vụ, họ có thể e dọa tổ chức ó bằng cách yêu cầu
giảm giá hàng hóa và dịch vụ.
Khách hàng Các cá nhân và nhóm mua hàng hóa và dịch vụ do một tổ chức sản xuất.
Đối thủ cạnh tranh Các tổ chức sản xuất hàng hóa và dịch vụ tương tự và có thể so sánh với
hàng hóa và dịch vụ của một tổ chức cụ thể. Mức ộ cạnh tranh cao thường dẫn ến cạnh tranh về
giá và giá giảm sẽ làm giảm doanh thu và lợi nhuận từ khách hàng.
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng Các tổ chức hiện không có mặt trong môi trường tác nghiệp
nhưng có thể gia nhập nếu họ muốn.
Rào cản gia nhập Các yếu tố gây khó khăn và tốn kém cho một công ty khi xâm nhập vào
một môi trường tác nghiệp hoặc ngành cụ thể.
Lợi thế kinh tế về quy mô Những lợi thế chi phí liên quan ến vận hành quy mô lớn.
Sự trung thành thương hiệu Ưu tiên của khách hàng cho các sản phẩm của các tổ chức hiện
tại trong môi trường tác nghiệp.
Các quy ịnh của chính phủ Trong một số trường hợp, có chức năng như một rào cản gia
nhập ở cả cấp ộ ngành và cấp quốc gia.
Hình 4.2 Rào cản gia nhập và cạnh tranh 0. Môi trường tổng quát
Lực lượng kinh tế Lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tăng trưởng kinh tế và các lực lượng khác
có tác ộng ến sức khỏe và sự thịnh vượng chung của một quốc gia hoặc nền kinh tế khu vực của một tổ chức.
Công nghệ Kết hợp của các kỹ năng và thiết bị mà nhà quản trị sử dụng ể thiết kế, sản
xuất và phân phối hàng hóa và dịch vụ.
Lực lượng công nghệ Kết quả của những thay ổi trong công nghệ mà các nhà quản trị sử
dụng ể thiết kế, sản xuất và phân phối hàng hóa và dịch vụ.
Các lực lượng văn hóa xã hội Áp lực bắt nguồn từ cấu trúc xã hội của một quốc gia, một xã
hội hoặc từ văn hóa quốc gia. lOMoAR cPSD| 46454745
Cấu trúc xã hội Hệ thống truyền thống về mối quan hệ ược thiết lập giữa con người và các nhóm trong một xã hội.
Văn hóa quốc gia Tập hợp các giá trị mà xã hội coi là quan trọng và chuẩn mực hành vi
ược chấp nhận hoặc khuyến khích trong xã hội ó.
Lực lượng nhân khẩu học Kết quả của những thay ổi trong bản chất hoặc thái ộ thay ổi ối
với ặc iểm của dân số, như tuổi tác, giới tính, nguồn gốc sắc tộc, chủng tộc, khuynh hướng tình
dục và tầng lớp xã hội.
Lực lượng chính trị và pháp lý Kết quả của những thay ổi trong luật pháp và quy ịnh như
cắt giảm sự can thiệp của nhà nước vào các ngành, tư nhân hóa tổ chức và tăng tầm quan trọng
của bảo vệ môi trường. II.
Môi trường toàn câu ang thay ổi
1. Quá trình toàn cầu hóa
Toàn cầu hóa Tập hợp các lực lượng cụ thể và tổng quát phối hợp với nhau ể tích hợp và kết
nối các hệ thống kinh tế, chính trị và xã hội trên khắp các quốc gia, các nền văn hóa hoặc các khu
vực ịa lý dẫn ến các quốc gia trở nên ngày càng phụ thuộc lẫn nhau và giống nhau.
Các lực lượng thúc ẩy toàn cầu hóa ● Vốn con người ● Vốn tài chính ● Vốn tài nguyên ● Vốn chính trị 0.
Rào cản thương mại và ầu tư suy giảm
Thuế xuất nhập khẩu Thuế mà một chính phủ áp ặt ối với hàng hóa nhập khẩu, ôi khi là hàng xuất khẩu.
Học thuyết thương mại tự do Ý tưởng cho rằng nếu mỗi quốc gia chuyên sản xuất hàng hóa
và dịch vụ mà mình có thể sản xuất hiệu quả nhất thì sẽ giúp tận dụng tốt nhất nguồn lực toàn cầu.
0. Tác ộng của thương mại tự do ối với các nhà quản trị Các rào
cản thương mại suy giảm
● Mở ra cơ hội lớn cho các công ty mở rộng thị trường hàng hóa và dịch vụ.
● Cho phép các nhà quản trị vừa mua và bán hàng hóa và dịch vụ trên phạm vi toàn cầu.
CÁC HIỆP ĐỊNH THƯƠNG MẠI KHU VỰC ● Hiệp
ịnh thương mại tự do Bắc Mỹ (NAFTA) Nhằm xóa bỏ thuế quan ối với
99% hàng hóa ược giao dịch giữa Mexico, Canada và Hoa Kỳ vào năm 2004.
● Gần ây là Hiệp ịnh thương mại tự do Trung Mỹ (CAFTA) lOMoAR cPSD| 46454745
III. Vai trò của văn hóa quốc gia Giá trị
● Những ý tưởng về những gì một xã hội tin là tốt, úng, thích hợp hoặc ẹp.
● Cung cấp nền tảng cơ bản cho các khái niệm về tự do cá nhân, dân chủ, sự thật, công
lý, sự trung thực, lòng trung thành, nghĩa vụ xã hội, trách nhiệm tập thể.
● Thay ổi rất chậm chạp.
Chuẩn mực Các quy tắc ứng xử bất thành văn, không chính thức quy ịnh hành vi phù hợp
trong các tình huống cụ thể và ược hầu hết các thành viên của một nhóm hoặc tổ chức coi là quan trọng.
Thuần phong mỹ tục Những chuẩn mực ược coi là trung tâm ối với hoạt ộng của xã hội và ời sống xã hội.
Tập quán Những quy ước xã hội thường lệ của cuộc sống hàng ngày.
IV. Mô hình văn hóa quốc gia của Hofstede
Chủ nghĩa cá nhân Thế giới quan coi trọng tự do cá nhân, tự thể hiện và tuân thủ nguyên tắc
rằng mọi người cần ược ánh giá bởi thành tích cá nhân chứ không phải bởi nền tảng xã hội của họ.
Chủ nghĩa tập thể Thế giới quan coi trọng sự lệ thuộc của cá nhân vào các mục tiêu của
nhóm và tuân thủ nguyên tắc rằng mọi người nên ược ánh giá bằng sự óng góp của họ cho nhóm.
Khoảng cách quyền lực Mức ộ các xã hội chấp nhận ý tưởng rằng sự bất bình ẳng về quyền
lực và hạnh phúc của công dân là do sự khác biệt về khả năng và di sản thể chất và trí tuệ của các cá nhân.
Định hướng kết quả Thế giới quan ề cao sự quyết oán, thành tích, thành công, và cạnh tranh.
Định hướng nuôi dưỡng Thế giới quan ề cao chất lượng cuộc sống, mối quan hệ cá nhân
nồng ấm, và dịch vụ và chăm sóc cho người yếu thế.
Né tránh bất trắc Mức ộ các xã hội sẵn sàng chấp nhận bất trắc và rủi ro.
Định hướng dài hạn Thế giới quan ề cao việc tiết kiệm và kiên trì ể ạt ược mục tiêu.
Định hướng ngắn hạn Thế giới quan ề cao sự ổn ịnh hoặc hạnh phúc cá nhân và sống cho hiện tại.
V. Văn hóa quốc gia và quản trị toàn cầu
Thực tiễn quản trị có hiệu quả tại một quốc gia này có thể gây rắc rối ở một quốc gia khác.
Các nhà quản trị phải nhạy cảm với các hệ thống giá trị và chuẩn mực của từng quốc gia và
hành xử phù hợp theo quốc gia ó. lOMoAR cPSD| 46454745
Chương V. RA QUYẾT ĐỊNH, HỌC HỎI, SÁNG TẠO VÀ KHỞI SỰ KINH DOANH
.Bản chất của ra quyết ịnh quản trị
Ra quyết ịnh Ra quyết ịnh là quá trình nhà quản trị áp lại các cơ hội và nguy cơ bằng cách
phân tích các lựa chọn và ưa ra quyết ịnh về các mục tiêu tổ chức và các phương hướng hành ộng cụ thể. Ra quyết ịnh
ược lập trình Ra quyết ịnh thường lệ, gần như tự ộng tuân theo các quy
ịnh hoặc hướng dẫn ã ược thiết lập.
● Các nhà quản trị ưa ra cùng quyết ịnh rất nhiều lần trước ó. ● Các quy
ịnh, hướng dẫn ược hình thành dựa trên những kinh nghiệm của những
quyết ịnh trong quá khứ. Quyết ịnh không
ược lập trình Ra quyết ịnh không ược lập trình diễn ra ể áp lại
các cơ hội và nguy cơ bất thường, không dự oán ược.
Trực giác Cảm giác, niềm tin và linh cảm có sẵn trong tâm trí, òi hỏi ít nỗ lực và thu thập
thông tin, và dẫn ến các quyết ịnh ngay lập tức. Phán
oán dựa trên suy luận Các quyết ịnh òi hỏi thời gian và nỗ lực và bắt ầu từ việc
thu thập thông tin cẩn thận, tạo ra các lựa chọn thay thế, và ánh giá các lựa chọn thay thế.
II. Mô hình ra quyết ịnh Mô hình ra QĐ cổ
iển Một cách tiếp cận mang tính chỉ ịnh ối với việc ra quyết ịnh dựa
trên giả ịnh rằng người ra quyết ịnh có thể xác ịnh và ánh giá tất cả giải pháp thay thế có thể có,
hậu quả của chúng và lựa chọn một cách duy lý phương hướng hoạt ộng phù hợp nhất. Quyết
ịnh tối ưu Quyết ịnh phù hợp nhất có thể trong bối cảnh những gì nhà quản trị tin
rằng sẽ là những kết quả mong muốn nhất ối với tổ chức. lOMoAR cPSD| 46454745
Hình 5.1 Mô hình cổ iển về ra quyết ịnh
III. Mô hình hành chính
Mô hình hành chính Một cách tiếp cận việc ra quyết ịnh giải thích tại sao việc ra quyết ịnh
luôn luôn không chắc chắn và rủi ro, và tại sao các nhà quản trị thường ưa ra các quyết ịnh thỏa
áng hơn là quyết ịnh tối ưu.
Tư duy hợp lý có giới hạn Những hạn chế nhận thức giới hạn khả năng diễn giải, xử lý và
hành ộng dựa trên thông tin của một người. Thông tin không ầy
ủ Xảy ra vì toàn bộ các phương án ra quyết ịnh là không thể biết hết
ược trong hầu hết các tình huống và những kết quả liên quan ến các phương án ã biết cũng không chắc chắn.
Hình 5.2 Tại sao thông tin không ầy ủ?
● Nguyên nhân gây ra thông tin không ầy ủ ● Rủi ro Mức
ộ xác suất xảy ra của những kết quả có thể có của một phương
hướng hành ộng cụ thể.
● Sự không chắc chắn xác suất của các kết quả thay thế nhau không thể xác ịnh ược và
kết quả tương lai là không biết ược.
● Thông tin mơ hồ Thông tin có thể ược hiểu theo nhiều cách và những cách hiểu này thường mâu thuẫn.
● Giới hạn thời gian và chi phí thông tin các nhà quản trị không có cả thời gian và
tiền bạc ể tìm kiếm tất cả các giải pháp thay thế có thể và ánh giá tất cả kết quả TIềm
tàng của những giải pháp thay thế ó. ● Quyết ịnh thoả
áng Việc tìm kiếm và chọn các phương thức chấp nhận ược,
hoặc thỏa áng, ể ối phó với các vấn ề và cơ hội thay vì cố gắng ưa ra quyết ịnh tốt
nhất. Khi nhà quản trị ra quyết ịnh thoả áng, họ tìm kiếm và chọn các phương án chấp
nhận ược, hoặc ủ tốt, ể ối phó với các vấn ề và cơ hội thay vì cố gắng ưa ra các quyết ịnh tối ưu.
IV. Các bước trong quá trình ra quyết ịnh
Bước 1: Nhận biết yêu cầu cần ra quyết ịnh
Bước 2 Tạo ra các phương án
Bước 3: Đánh giá các phương án lOMoAR cPSD| 46454745
Bước 4: Lựa chọn trong số các phương án
Bước 5: Thực hiện phương án ã chọn
Bước 6: Học hỏi từ các phản hồi
Hình 5.4 Sáu bước trong quá trình ra quyết ịnh
V. Ra quyết ịnh theo nhóm
● Vượt trội hơn so với ra quyết ịnh cá nhân
● Cho phép khai thác những kỹ năng, năng lực và kiến thức tích luỹ tổng hợp của các thành viên trong nhóm.
● Cải thiện khả năng tạo ra các phương án khả thi
● Cho phép nhà quản trị xử lý thêm thông tin
● Tất cả các nhà quản trị chịu ảnh hưởng từ các quyết inh ều ồng ý hợp tác.
Tư duy nhóm Mô hình của việc ra quyết ịnh sai lầm và thiên lệch xảy ra trong các nhóm có
các thành viên cố gắng ạt ược sự thống nhất với nhau mà không ánh giá chính xác thông tin liên quan ến quyết ịnh. Phương pháp
óng vai ác Là một phân tích mang tính phê phán về một phương án ược ưu
tiên, ược ưa ra ể ối phó với những thách thức nêu ra bởi một thành viên nhóm, người óng vai ác
– người bảo vệ các phương án ít ược ưa chuộng hơn hoặc ối lập ể tranh luận.
Sự a dạng của những người ra quyết ịnh Những nhóm a dạng thường ít thiên về tư duy
nhóm, bởi vì các thành viên nhóm ã khác nhau và do
ó ít chịu áp lực phải ồng nhất.
VI. Học tập và sáng tạo có tính tổ chức
Học hỏi có tính tổ chức Là quá trình các nhà quản trị tìm cách cải thiện mong muốn và khả
năng của nhân viên ể hiểu và quản trị tổ chức cũng như môi trường tác nghiệp.
Tổ chức học tập Là tổ chức trong ó các nhà quản trị làm mọi thứ có thể ể tối a hoá khả năng
tư duy và hành xử một cách sáng tạo của các cá nhân, nhóm và do ó tối a hoá tiềm năng diễn ra
việc học hỏi mang tính tổ chức.
Sự sáng tạo Là khả năng của người ra quyết ịnh ể khám phá những ý tưởng nguyên gốc và
mới lạ dẫn ến các phương hướng hướng ộng khả thi.
Hình 5.6 Các nguyên lý tạo ra một tổ chức học tập của Senge
1. Thúc ẩy tính sáng tạo cá nhân
Những iều kiện nhất ịnh thúc ẩy tính sáng tạo cá nhân lOMoAR cPSD| 46454745
● Mọi người ược trao cơ hội và quyền tự do tạo ra ý tưởng mới.
● Mọi người có cơ hội thử nghiệm, phạm phải sai lầm và học hỏi từ những sai lầm
● Không bị phạt vì những ý tưởng có vẻ kỳ quặc
● Phản hồi mang tính xây dựng 0.
Thúc ẩy sự sáng tạo theo nhóm Động não
● Nhà quản trị gặp mặt trực tiếp ể tạo ra và tranh luận về nhiều phương án.
● Thành viên nhóm không ược phép ánh giá phương án nào cho ến khi tất cả các phương án ược tạo ra.
● Thành viên nhóm ược khuyến khích ổi mới và cấp tiến nhất có thể.
● Khi tất cả các phương án ã ược tạo ra, ưu và khuyết ịnh của từng phương án ược thảo
luận và ưa ra một danh sách rút gọn các phương án tốt nhất.
Sự hạn chế năng suất Là hiện tượng giảm năng suất trong các phiên ộng não do tính chất
phi cấu trúc của ộng não.
Kỹ thuật nhóm danh nghĩa Là kỹ thuật ra quyết ịnh trong ó các thành viên nhóm viết ra các
ý tưởng và giải pháp, ọc các ề xuất của họ trước cả nhóm và thảo luận, sau ó xếp hạng các phương án.
Kỹ thuật Delphi Là kỹ thuật ra quyết ịnh, trong ó thành viên nhóm không gặp mặt trực tiếp
mà trả lời bang văn bản cho các câu hỏi do trưởng nhóm ề ra. VII.
Khởi sự kinh doanh và sáng tạo
Nhà khởi nghiệp Là những cá nhân nhận thấy cơ hội sau
ó quyết ịnh phương thức huy
ộng các nguồn lực cần thiết ể sản xuất hàng hoá và dịch vụ mới hay có cải tiến.
Nhà khởi nghiệp xã hội Là những cá nhân theo uổi các sáng kiến và cơ hội ể giải quyết các
vấn ề và nhu cầu xã hội nhằm cải thiện các phúc lợi xã hội.
Nhà khởi nghiệp nội bộ Là nhà quản trị, nhà khoa học và nhà nghiên cứu làm việc trong một
tổ chức và nhận thấy cơ hội phát triển các sản phẩm hay cải tiến và phương thức ể sản xuất các sản phẩm ó.
Khởi sự kinh doanh Là hoạt ộng huy ộng các nguồn lực ể tận dung cơ hội cung cấp cho
khách hàng các sản phẩm/ dịch vụ mới hoặc ược cải tiến.
● Khởi sự kinh doanh nội bộ và học hỏi mang tính tổ chức Người lãnh
ạo sản phẩm Là nhà quản trị nắm “quyền sỡ hữu” của một dự án và em ến
khả năng lãnh ạo và tầm nhìn ể ưa sản phẩm từ giai oạn ý tưởng tới khách hang cuối cùng. Nhóm thử nghiệm
ổi mới Là một nhóm người ược cố tình tách khỏi hoạt ộng bình
thường của tổ chức ể khuyến khích họ dành tất cả sự chú ý vào phát triển sản phẩm mới. lOMoAR cPSD| 46454745
Chương VI. HOẠCH ĐỊNH, CHIẾN LƯỢC VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH
.Hoạch ịnh và chiến lược
Hoạch ịnh Là xác ịnh và lựa chọn các mục tiêu/phương hướng hành ộng phù hợp cho tổ chức.
Chiến lược Là một nhóm các quyết ịnh về những mục tiêu tổ chức nào cần theo uổi, hành
ộng nào cần thực hiện và làm thế nào ể sử dung các nguồn lực ể ạt ược những mục tiêu ó.
Hình 6.1 Ba bước trong hoạt ộng hoạch ịnh của tổ chức
Tuyên ngôn sứ mạng Là sự tuyên bố chung về mục ích của một tổ chức, xác ịnh các sản
phẩm và khách hang của tổ chức, phân biệt tổ chức với các ối thủ cạnh tranh.
II. Bản chất của quá trình Hoạch ịnh
● Thiết lập và khám phá vị thế của tổ chức ở thời iểm hiện tại.
● Quyết ịnh vị trí của nó trong tương lai hay trạng thái tương lai mong muốn của nó.
● Quyết ịnh làm thế nào ể ưa nó tiến lên ể ạt ến trạng thái tương lai ó.
1. Tại sao hoạch ịnh lại quan trọng?
● Hoạch ịnh cần thiết ể cung cấp cho tổ chức ý thức về phương hướng và mục ích.
● Hoạch ịnh là cách hữu ích ể các nhà quan trị tham gia vào việc ra quyết ịnh về mục tiêu
và chiến lược phù hợp cho một tổ chức.
● Một kế hoạch giúp iều phối các nhà quản trị của các chức năng và bộ phận khác nhau của
một tổ chức ể ảm bảo rang tất cả họ ều theo cùng một hướng và làm việc ể ạt ược trạng
thái tương lai mong muốn của mình. lOMoAR cPSD| 46454745
● Một kế hoạch có thể ược sử dung như một thiết bị ể kiểm soát các nhà quản trị trong một tổ chức.
Hình 6.2 Các cấp bậc trong hoạch ịnh của General Electric 0.
Các cấp bậc và loại hình hoạch ịnh
Kế hoạch cấp công ty Các quyết ịnh quản trị cấp cao liên quan ến sứ mệnh, chiến lược và
cấu trúc tổng thể của tổ chức.
Chiến lược cấp công ty Một kế hoạch cấp công ty xác ịnh cụ thể ngành và thị trường quốc
gia nào mà một tổ chức dự ịnh cạnh tranh.
Hình 6.3 Cấp bậc và loại hình hoạch ịnh lOMoAR cPSD| 46454745 Kế hoạch cấp
ơn vị kinh doanh Là quyết ịnh của các nhà quản trị bộ phận gắn với các
mục tiêu dài hạn, chiến lược và cấu trúc tổng thể của bộ phận.
Chiến lược cấp ơn vị kinh doanh Là việc phác thảo các phương pháp cụ thể mà một bộ
phần, ơn vị kinh doanh hoặc tổ chức sẽ sử dung
ể cạnh trạnh hiệu quả với các ối thủ cạnh
tranh của nó trong một ngành.
Kế hoạch cấp chức năng Là quyết ịnh của các nhà quản trị chức năng gắn với các mục tiêu
mà họ ề xuất sẽ theo uổi ể giúp bộ phận ạt ược các mục tiêu cấp ơn vị kinh doanh.
Chiến lược cấp chức năng Là kế hoạch hành ộng
ể cải thiện khả nnawg của từng chức
năng của tổ chức nhằm thực hiện các hoạt ộng của nhiệm vụ cụ thể theo các phương thức giúp
gia tăng giá trị hàng hoá/dịch vụ của mọi tổ chức. 0.
Thời hạn của kế hoạch
Thời hạn Là khoảng thời gian dự ịnh của một kế hoạch
● Kế hoạch dài hạn thường 5 năm trở lên
● Kế hoạch trung hạn thường từ 1-5 năm
● Kế hoạch ngắn hạn thường ít hơn 1 năm 0. Các loại kế hoạch a. Kế hoạch thường trực
Kế hoạch thường trực Được sử dung cho các quyết ịnh ã ược lập trình.
● Chính sách Hướng dẫn hành ộng chung.
● Quy ịnh Hướng dẫn hành ộng chính thức bang văn bản.
● Quy trình tác nghiệp chuẩn (SOP) Hướng dẫn bằng văn bản mô tả chuỗi hành ộng
chính xác cần ược tuân thủ trong một tình huống cụ thể.
b. Kế hoạch sử dụng một lần
Kế hoạch sử dung một lần Được phát triển ể xử lý việc ra quyết ịnh không ược lập trình.
● Chương trình Là nhóm kế hoạch tích hợp ể ạt ược các mục tiêu nhất ịnh.
● Dự án Là các kế hoạch hành ộng cụ thể ược tạo ra ể hoàn thành các phương diện khác
nhau của một chương trình.
III. Xác ịnh sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức lOMoAR cPSD| 46454745
Hình 6.4 Tuyên ngôn sứ mệnh của ba công ty Internet
1. Định nghĩa bản chất của tổ chức
● Ai là khách hàng của chúng ta?
● Những nhu cầu gì của khách hàng ang ược thoả mãn?
● Làm thế nào chúng ta ang thoả mãn nhu cầu khách hàng? 0.
Thiết lập các mục tiêu chính
● Các mục tiêu giúp tổ chức ý thức về phương hướng hay mục ích.
● Các mục tiêu òi hỏi khác nhiều từ tổ chức ể cải thiện hoạt ộng công ty.
● Các mục tiêu cần phải có tính thách thức, nhưng chúng cũng nên thực tế trong một thời
gian xác ịnh ể tổ chức ạt ược. Lãnh
ạo chiến lược Khả năng của CEO và các nhà quản trị cấp cao ể truyền ạt một tầm
nhìn thuyết phục về những gì họ muốn tổ chức ạt ược cho cấp dưới của họ. 0. Xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược Phát triển tập hợp các chiến lược công ty, ơn vị kinh doanh và
chức năng, cho phép tổ chức hoàn thành sứ mệnh và ạt ược mục tiêu.
Hình 6.5 Hoạch ịnh và xây dựng chiến lược
Phân tích SWOT Là một hoạt ộng hoạch ịnh trong ó các nhà quản trị xác ịnh iểm mạnh (S),
iểm yếu (W) trong nội bộ tổ chức và các cơ hội (O), nguy cơ (T) từ môi trường bên ngoài. 0. Mô hình năm lực lượng
Các lực lượng cạnh tranh Tác ộng Mức
ộ cạnh tranh Mức ộ cạnh tranh càng cao thì lợi nhuận càng giảm
Tiềm năng gia nhập Gia nhập ngành dễ dàng thường dẫn ến giá cả và lợi nhuận thấp hơn ngành lOMoAR cPSD| 46454745
Quyền lực nhà cung Nếu có một vài nhà cung cấp lớn cho các ầu vào quan trọng thì các nhà cấp
cung cấp có thể tăng giá Quyền lực khách
Nếu có một vài khách hàng lớn hiện có, họ có thể thương lượng ể giảm hàng giá sản phẩm Sản phẩm thay thế
Càng có nhiều sản phẩm thay thế thì giá và lợi nhuận sản phẩm sẽ giảm
Siêu cạnh tranh Được ặc trưng bởi sự cạnh tranh lâu dài, liên tục, khốc liệt do tiến bộ công
nghệ hoặc thay ổi thị hiếu của khách hàng.
IV. Thiết lập chiến lược cấp ơn vị kinh doanh
Chiến lược chi phí thấp Hướng vào việc giảm chi phí của tổ chức xuống thấp hơn chi phí của các ối thủ.
Chiến lược khác biệt hoá Phân biệt các sản phẩm của tổ chức với các sản phẩm của ối thủ
trên một hoặc nhiều phương diện như thiết kế sản phẩm, chat lượng hoặc dịch vụ sau bán.
Chiến lược chi phí thấp tập trung Chỉ phục vụ một phân khúc của thị trường chung và cố
gắng trở thành tổ chức chi phí thấp.
Chiến lược khác biệt hoá tập trung Chỉ phục vụ một phân khúc thị trường chung và cố
gắng trở thành tổ chức khác biệt nhất phục vụ phân khúc ó. V. Xây dựng chiến lược cấp công ty
Tập trung vào một ngành
ơn lẻ Tái ầu tư lợi nhuận của công ty ể cung cố vị thế cạnh
tranh trong ngành hiện tại.
Tích hợp theo chiều dọc Mở rộng hoạt ộng kinh doanh của công ty về phía sau tới một
ngành mới sản xuất ầu vào cho các sản phẩm của công ty hoặc về phía trước tới một ngành mới
sử dung, phân phối hoặc bán sản phẩm của công ty.
Hình 6.6 Các giai oạn trong chuỗi giá trị theo chiều dọc
Đa dạng hoá Là mở rộng hoạt ộng kinh doanh của công ty sang một ngành mới ể sản xuất
các loại hàng hoá hoặc dịch vụ mới và có giá trị. lOMoAR cPSD| 46454745
Đa dạng hoá có liên quan Là chiến lược gia nhập một lĩnh vực kinh doanh hoặc ngành mới
ể tạo ra lợi thế cạnh tranh trong một hoặc nhiều bộ phận hoặc lĩnh vực kinh doanh hiện có của tổ chức.
Sức mạnh tổng hợp Lợi ích về hiệu quả hoạt ộng có ược khi các cá nhân và phòng ban phối hợp hành ộng.
Đa dạng hóa không liên quan Việc gia nhập một ngành mới hoặc mua một công ty trong
ngành mới không liên quan tới các lĩnh vực kinh doanh hoặc ngành hiện tại của tổ chức theo bất kỳ hình thức nào.
VI. Mở rộng quốc tế
1. Chiến lược toàn cầu
● Bán cùng một sản phẩm chuẩn hoá và sử dụng cùng một phương pháp marketing cơ
bản ở mỗi thị trường quốc gia. ● Tiết kiệm chi chí
● Dễ bị tổn thương trước các ối thủ cạnh tranh ịa phương 0. Chiến lược a nội ịa
● Tuỳ chỉnh các sản phẩm và chiến lược marketing theo các iều kiện quốc gia cụ thể
● Giành ược thị phần nội ịa
● Tăng chi phí sản xuất 0.
Lựa chọn phương pháp mở rộng quốc tế
Hình 6.7 Bốn phương thức mở rộng quốc tế
Xuất khẩu Sản xuất sản phẩm trong nước và bán chúng ra nước ngoài.
Nhập khẩu Bán ở trong nước những sản phẩm ược sản xuất ở nước ngoài. 0.
Cấp phép và nhượng quyền
Cấp phép Cho phép một tổ chức nước ngoài phụ trách sản xuất và phân phối một sản phẩm.
Nhượng quyền Bán cho một tổ chức nước ngoài quyền sử dung thương hiệu của mình và bí
quyết vận hành ể ổi lấy khoản thanh toán một lần và phần lợi nhuận. lOMoAR cPSD| 46454745 0.
Liên minh chiến lược và liên doanh
Liên minh chiến lược
● Các nhà quản trị tập hợp hoặc chia sẻ các nguồn lực và bí quyết của tổ chức của họ với
một công ty nước ngoài.
● Các tổ chức ồng ý chia sẻ phần thưởng hoặc rủi ro khi bắt ầu một cuộc kinh doanh mới.
Liên doanh Là việc liên minh chiến lược giữa hai hoặc nhiều công ty ồng ý cùng nhau thiết
lập và chia sẻ quyền sở hữu một doanh nghiệp mới.
Công ty con 100% vốn nước ngoài Các nhà quản trị ầu tư vào việc thiết lập hoạt ộng sản
xuất tại một nước ngoài ộc lập với bất kỳ sự tham gia trực tiếp có liên quan ến nước chủ nhà. VII.
Hoạch ịnh và thực thi chiến lược
1. Phân bổ trách nhiệm thực hiện cho các cá nhân hoặc nhóm phù hợp
2. Soạn thảo các kế hoạch hành ộng chi tiết xác ịnh cách thức thực hiện chiến lược.
3. Thiết lập thời gian biểu ể thực hiện bao gồm các mục tiêu chính xác, có thể o lường ược
liên quan ến việc hoàn thành kế hoạch hành ộng.
4. Phân bổ các nguồn lực thích hợp cho các cá nhân hoặc nhóm chịu trách nhiệm.
5. Khiến các cá nhân hoặc nhóm cụ thể chịu trách nhiệm cho việc ạt ược các mục tiêu cấp
công ty, cấp bộ phận và cấp chức năng.
Chương VII. THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC
.Thiết kế cơ cấu tổ chức
Tổ chức Quá trình mà các nhà quản trị thiết lập cơ cấu các mối quan hệ công việc giữa các
nhân viên nhằm ạt ược các mục tiêu tổ chức.
Cơ cấu tổ chức Hệ thống chính thức các mối quan hệ nhiệm vụ và báo cáo giúp phối hợp và
tạo ộng lực cho các thành viên tổ chức ể họ làm việc với nhau nhằm ạt ược các mục tiêu tổ chức.
Thiết kế tổ chức Quá trình các nhà quản trị ưa ra những lựa chọn tổ chức cụ thể dẫn tới một
loại cơ cấu tổ chức xác ịnh.
Hình 7.1 Các yếu tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức
1. Thiết kế công việc
Thiết kế công việc Quy trình nhà quản trị quyết ịnh cách thức phân chia nhiệm vụ thành các công việc cụ thể.
Đơn giản hoá công việc Quy trình giảm thiểu số lượng nhiệm vụ mà mỗi người lao ộng phải thực hiện.
Mở rộng công việc Tăng số lượng các nhiệm vụ khác nhau trong một công việc xác ịnh bằng
cách thay ổi phân công lao ộng.
Làm giàu công việc Tăng cấp ộ trách nhiệm của nhân viên ối với công việc. lOMoAR cPSD| 46454745
Mô tả ặc iểm công việc:
Đặc iểm công việc Mô tả Mức ộ
a dạng các kỹ năng Nhân viên ược sử dụng nhiều kỹ năng. Mức ộ rõ ràng và hoàn
Nhân viên tham gia vào tất cả các nhiệm vụ của công việc từ chỉnh của nhiệm vụ
ầu tới cuối quy trình sản xuất. Ý nghĩa của nhiệm vụ
Nhân viên cảm thấy công việc có ý nghĩa ối với tổ chức
Tính tự chủ trong công việc
Nhân viên ược tự do lên lịch các nhiệm vụ và thực hiện chúng
Phản hồi trong công việc
Nhân viên có thông tin trực tiếp về mức ộ hoàn thành công việc. 0.
Nhóm công việc thành các chức năng
Cấu trúc chức năng Một cơ cấu tổ chức bao gồm tất cả các phòng ban mà một tổ chức cần
có ể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ của mình.
Hình 7.2 Cấu trúc chức năng của Pier 1 Imports Ưu iểm
● Khuyến khích học hỏi từ những người làm các công việc tương tự. ●
Dễ dàng cho nhà quản trị kiểm soát và ánh giá nhân viên. Nhược iểm
● Khó khăn trong việc giao tiếp giữa các phòng ban.
● Bận tâm với công việc của phòng ban mình và mất i tầm nhìn lớn hơn về mục tiêu của tổ chức. 0.
Cấu trúc theo ơn vị kinh doanh
Cấu trúc theo ơn vị kinh doanh Cơ cấu tổ chức bao gồm các ơn vị kinh doanh riêng biệt,
trong ó các chức năng làm việc với nhau ể sản xuất một sản phẩm cụ thể cho một khách hàng cụ thể.
Cấu trúc sản phẩm Cơ cấu tổ chức trong ó mỗi dòng sản phẩm hoặc lĩnh vực kinh doanh
ược vận hành bởi một ơn vị kinh doanh ộc lập.
Hình 7.3a Cấu trúc sản phẩm
Cấu trúc thị trường Cơ cấu tổ chức trong ó mỗi loại khách hàng ược phục vụ bởi một ơn
vị kinh doanh ộc lập; còn ược gọi là cấu trúc khách hàng.
Hình 7.3b Cấu trúc thị trường
Cấu trúc ịa lý Mỗi khu vực của một quốc gia hay vùng lãnh thổ ược phục vụ bởi một bộ phận khép kín.
Hình 7.3c Cấu trúc ịa lý