Bài tập quản trị học căn bản | Trường đại học kinh tế - luật đại học quốc gia thành phố Hồ Chí Minh

lOMoAR cPSD| 46613224
ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP QUẢN TRỊ HỌC CB
C1. Quy trình quản trị ngày nay.
1.1. Khái niệm QT (khái niệm và các đặc điểm chính, hoặc trả lời theo 5W1H)
- Quản trị là việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát nguồn nhân lực và các
nguồn lực khác để đạt được các mục tiêu tổ chức một cách có kết quả và hiệu quả. 1.2.
Hiệu quả hoạt động quản trị (Hquả về năng suất các nguồnlực và hquả về
tính kết quả- nắm ví dụ) - 1.3.
Sơ lược 4 chức năng chính (Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạovà Kiểm tra)
- hoạch định là quá trình xác định và lựa chọn các mục tiêu và quy trình hành động phù hợp cho tổ chức.
- tổ chức : xây dựng cấu trúc những mối quan hệ làm việc để các thành viên của tổ
chức làm việc cùng nhau nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
- lãnh đạo : tuyên bố tầm nhìn rõ rang, tiếp sinh lực và tạo điều kiện cho nhân viên
để mọi người hiểu rõ vai trò của mình trong việc đạt tới mục tiêu của tổ chức. kiểm tra :
- đánh giá mức độ đạt được mục tiêu của một tổ chức
và thực hiện mọi hành động sửa đổi cần thiết để duy trì
hoặc cải thiện hiệu quả hoạt động. 1.4.
Cấp bậc quản trị (gồm 3 cấp chính: cấp cao, cấp trung
và cấp thấp- đặc điểm từng cấp)
- quản trị cấp cơ sở : Một nhà quản trị chịu trách nhiệm giám sát hang ngày những
người lao động không có nhiệm vụ quản trị.
- nhà quản trị cấp trung:
+ giám sát các nhà quản trị cấp cơ sở
+ chịu trách nhiệm tìm kiếm phương thức tốt nhất để sử dụng các nguồn lực
nhằm đạt được các mục tiêu tổ chức.
- nhà quản trị cấp cao: thiết lập các mục tiêu của tổ chức, quyết định cách thức
tương tác giữa các phòng ban, và giám sát kết quả làm việc của các nhà quản trị cấp trung.
1.5. Kỹ năng NQT ( nhận thức, nhân sự và kỹ thuật- đặc điểm của từng loại)
- kỹ năng tư duy : khả năng phân tích và chẩn đoán một tình huống và phân biệt
giữa nguyên nhân và kết quả.
- kỹ năng nhân sự : năng lực thấu hiểu, thay đổi, lãnh đạo và kiểm soát hành vi của
các cá nhân và các nhóm khác nhau. - kỹ năng chuyên môn: kiến thức và kĩ thuật
liên quan đến công việc cần có để thực hiện một vai trò trong tổ chức.
1.6. Mỗi quan hệ giữa các cấp QT và chức năng QT, cấp QT vàkỹ năng QT
1.7. Những thách thức của hoạt động QT gần đây (Tái cấu trúc,thuê ngoài, trao
quyền, xu hướng công nghệ, sự đa dạng lực lượng lđ)
- tái cấu trúc : giảm quy mô một tổ chức bằng cách cắt giảmcông việc của một số
lượng lớn nhà quản trị cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở cũng như nhân viên không
có chức trách quản lý. - thuê ngoài : hợp đồng với một công ty khác, thường là
quốc gia khác có chi phí thấp, để công ty đó thực hiện một hoạt động mà trước
đây doanh nghiệp tự mình thực hiện tang hiệu quả vì nó làm giảm chi phí hoạt lOMoAR cPSD| 46613224
động, giải phóng dòng tiền và nguồn lực có thể sử dụng theo phương thức hiệu quả hơn.
- trao quyền : sự mở rộng kiến thức, nhiệm vụ và trách nhiệm raquyết định cho người lao động.
1.8. Một vài đặc điểm/tính cách/ văn hoá con người trong Quản trị
C2. Quản trị đạo đức và sự đa dạng
2.1. Các đối tượng hữu quan đối với tổ chức (đặc điểm và sự tác động đv tổ chức như thế nào)
- cổ đông: các cổ đông muốn đảm bảo rằng các nhà quản lý hànhxử có đạo đức
và không mạo hiểm vốn của các nhà đầu tư khi tiến hành các hoạt động có thể
làm tổn hại đến uy tín của công ty. Họ muốn tối đa hóa tỷ suất hoàn vốn của họ.
- nhà quản lý: các nhà quản lý có trách nhiệm sử dụng nguồn vốn tài chính và
nguồn nhân lực của công ty để tang hiệu suất hoạt động của công ty và từ đó
tang giá cổ phiếu của công ty. + họ có quyền mong đợi lợi tức hoặc lợi nhuận
cao khi đầu tư nguồn nhân lực của mình để cải thiện hiệu suất hoạt động của công ty.
+ các nhà quản lý thường xuyên giải quyết nhiều lợi ích sao cho hợp lý.
- nhân viên: công ty có thể hành xử đạo đức đối với nhân viên bằng cách tạo ra
cơ cấu nghề nghiệp thưởng công bằng cho nhân viên dựa vào những đóng góp của họ.
- nhà cung cấp : mong đợi được thanh toán nhanh chóng và chính xác cho các
nguồn đầu vào của họ.
- nhà phân phối: mong muốn nhận được các sản phẩm chất lượngvới giá đã thỏa thuận.
- khách hang là bên liên quan quan trọng nhất. công ty phải hoạtđộng để tang
năng suất và hiệu quả để có được những khách hang trung thành và thu hút những khách hang mới. - cộng đồng:
+ những địa điểm thực tế nơi đặt vị trí của công ty : thị trấn hoặc thành phố.
+ môi trường xã hội: khu vực dân tộc lân cận
+ cộng đồng cung cấp cơ sở hạ tầng vật chất và xã hội để công ty có thể hoạt động được.
2.2.Nguồn gốc các quy tắc đạo đức ( Đạo đức cá nhân, nghề nghề nghiệp và Xã hội)
- đạo đức cá nhân : các giá trị và tiêu chuẩn cá nhân xuất phát từảnh hưởng của
gia đình, đồng nghiệp, sự dạy dỗ và khi tham gia vào các hoạt động tình huống xã hội quan trọng.
- đạo đức nghề nghiệp : các giá trị và tiêu chuẩn mà các nhóm quản lý và người
lao động sử dụng để quyết định cách hành xử phù hợp. lOMoAR cPSD| 46613224
- đạo đức xã hội : các giá trị và tiêu chuẩn thể hiện trong luật pháp, phong tục,
tập quán, các chuẩn mực và giá trị của xã hội. 2.3. QĐ đạo đức dựa trên 4
nguyên tắc: vị lợi, công bằng, nhân đạo và thực tế)
- quy tắc vị lợi : một quyết định đạo đức tạo ra sản phẩm tốt nhấtcho số lượng người nhiều nhất.
- quy tắc công bằng: một quyết định đạo đức nên phân phối lợi ích và thiệt hại
giữa mọi người và các nhóm một cách vô tư, công bằng.
- quy tắc nhân đạo: một quyết định đạo đức cần duy trì tốt nhất và bảo vệ các
quyền và đặc quyền cơ bản hoặc không thể thay đổi của những người bị ảnh hưởng bởi nó.
- quy tắc thực tế: một quyết định đạo đức mà một người quản lý không ngần
ngại về việc giao tiếp với những người bên ngoài công ty bởi vì người điển
hình trong xã hội sẽ nghĩ rằng quyết định này có thể chấp nhận được.
2.4. Các yếu tố tác động đến sự đa dạng của lực lượng LĐ: nghề nghiệp, tuổi tác,
tôn giáo, văn hoá,….
- dân số hoa kỳ đang lão hóa: độ tuổi trung bình : 37.8 tuổi / đến năm 2030,
20% dân số sẽ trên 65 tuổi.
- phụ nữ tại nơi làm việc:
+ lực lượng lao động của hoa kì : 44.3% là nữ
+ thu nhập trung bình của nữ giới là USD 726 so với USD 895 của nam giới.
+ phụ nữ chỉ nắm giữ 14.6% vị trí giám đốc điều hành trong 500 công ty lớn nhất của Hoa Kì.
- Dân tộc: nhóm người dựa trên một số đặc điểm chung như nguồn gốc quốc gia.
- Sự sắp xếp cho những tín ngưỡng tôn giáo:
+ lên lịch cho những cuộc họp thiết yếu
+ cho phép nghỉ phép linh hoạt trong ngày lễ/thánh
+ đăng ngày lễ/ thánh của các tôn giáo khác nhau lên lịch công ty - Vấn đề khuyết tật
+ sắp xếp chỗ ở hợp lý cho người khuyết tật
+ thúc đẩy môi trường làm việc không phân biệt đối xử
+ giáo dục tổ chức về khuyết tật C3. Môi trường QT
3.1. Đặc điểm chung MT -
môi trường quản trị được hiểu là môi trường kinh doanh của cáccông ty,
doanh nghiệp. kết quả hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp đó
đều chịu sự ảnh hưởng, tác động thường xuyên từ các yếu tố bên ngoài lẫn bên
trong hình thành bản chất môi trường quản trị. -
các yếu tố môi trường được chia thành 2 nhóm: nhóm yếu tố môi trường
bên ngoài và nhóm yếu tố môi trường bên trong tổ chức.
+ môi trường bên ngoài gốm: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. lOMoAR cPSD| 46613224
_ môi trường vĩ mô: chính trị, kinh tế, công nghệ kĩ thuật, điều kiện tự nhiên và
văn hóa xã hội, dân số.
_môi trường ngành: khách hang của doanh nghiệp được chia ra thành các
nhóm: người tiêu dùng, nhà trung gian phân phối, các tổ chức mua sản phẩm của
doanh nghiệp để duy trì hoạt động hay thực hiện những mục tiêu cụ thể./ đối thủ cạnh
tranh/ nhà cung cấp. _ môi trường vi mô: yếu tố khách hang, đối thủ cạnh tranh và đơn vị cung ứng.
+ môi trường bên trong (nội bộ): nguồn tài chính, nguồn nhân lực, cơ sở vật chất
kĩ thuật, công nghệ, cơ cấu tổ chức, văn hóa tổ chức,…
3.2. Môi trường tác nghiệp (NPP, NCC, Khách hàng, ĐTCT: đặc điểm, và sự tác
đọng đến DN như thế nào?) -
môi trường tác nghiệp : tập hợp các lực lượng và điều kiện bắt nguồn từ
các NCC, NPP, khách hang và đối thủ toàn cầu; các lực lượng và điều kiện này ảnh
hưởng đến khả năng giành được đầu vào và giải quyết đầu ra của tổ chức vì
chúng ảnh hưởng hang ngày tới các nhà quản trị.
+ NCC : các cá nhân và tổ chức cung ứng các nguồn lực đầu vào cho một tổ chức
để tổ chức đó sản xuất hang hóa và dịch vụ.
Nguyên liệu thô, linh kiện, phụ kiện hoặc nguồn nhân lực. + NPP : các tổ chức
giúp bán hang hóa hoặc dịch vụ của các tổ chức khác cho khách hang. Nếu các
NPP trở nên lớn hơn và có nhiều quyền lực đến mức họ có thể kiểm soát sự tiếp
cận của khách hang với hang hóa và dịch vụ, họ có thể đe dọa tổ chức đó bằng
cách yêu cầu giảm giá hang hóa và dịch vụ.
+ Khách hang : các cá nhân và nhóm mua hang hóa và dịch vụ do một tổ chức sản
xuất. < xác định các nhóm khách hang chính của một tổ chức và tạo ra các sản
phẩm và dịch vụ mà họ muốn là một yếu tố then chốt đối với tổ chức và thành
công quản trị>. + Đối thủ cạnh tranh: các tổ chức sản xuất hang hóa và dịch vụ
tương tự và có thể so sánh với hang hóa và dịch vụ của một tổ chức cụ thể. Mức
độ cạnh tranh cao thường dẫn đến cạnh về giá và giá giảm sẽ làm giảm doanh thu
và lợi nhuận từ khách hang.
3.3. Môi trường tổng quát (các yếu tố kinh tế, công nghệ, xã hội, chính trị, văn
hoá: đặc điểm và hướng tác động đến DN như thế nào?) -
môi trường tổng quát : các lực lượng toàn cầu, kinh tế, công nghệ , văn
hóa xã hội, nhân khẩu học, chính trị và pháp lý có ảnh hưởng tới tổ chức và môi
trường tác nghiệp của nó trên phạm vi rộng.
+ lực lượng kinh tế : lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tang trưởng kinh tế và các lực
lượng khác có tác động đến sức khỏe và sự thịnh vượng chung của một quốc gia
hoặc nền kinh tế khu vực của một tổ chức.
+ lực lượng công nghệ : kết quả của những thay đổi trong công nghệ mà các nhà
quản trị sử dụng để thiết kế, sản xuất và phân phối hang hóa và dịch vụ.
+ lực lượng văn hóa xã hội : áp lực bắt nguồn từ cấu trúc xã hội của một quốc gia,
một xã hội hoặc từ văn hóa quốc gia.
+ lực lượng nhân khẩu học : lOMoAR cPSD| 46613224
+ lực lượng chính trị và pháp lý: kết quả của những thay đổi trong luật pháp và
quy định như cắt giảm sự can thiệp của nhà nước vào các ngành, tư nhân hóa tổ
chức và tang tầm quan trọng của bảo vệ môi trường.
3.4. Hàng rào kỹ thuật (Lợi thế kinh tế nhờ quy mô, lòng trung thành khách hàng, bảo hộ CP)
3.5. Xu hướng thay đổi môi trường toàn cầu (công nghệ, lao động, tư do thương mại…)
C4. Quyết định Quản trị
4.1. Khái niệm QĐ QT (đặc điểm, bản chất. giải quyết cái gì) - ra quyết định : là
quá trình nhà quản trị đáp lại các cơ hội và nguy cơ bằng cách phân tích các lựa
chọn và đưa ra quyết định về các mục tiêu tổ chức và các phương hướng hành
động cụ thể. 4.2. Mô hình ra QĐ (đặc điểm và QĐ ứng với từng loại)
4.3. Các loaj QĐ (tập trung vào đặc điểm QĐ lập trình và chưa lập trình) -
ra quyết định được lập trình : ra quyết định thường lệ, gần như tự động
tuân theo các quy định hoặc hướng dẫn đã được thiết lập.
+ các nhà quản trị đưa ra cùng quyết định rất nhiều lần trước đó.
+ các quy định, hướng dẫn được hình thành dựa trên những kinh nghiệm của
những quyết định trong quá khứ. -
quyết định không được lập trình : diễn ra để đáp lại các cơ hội và nguy cơ
bất thường, không dự đoán được.
+ trực giác : cảm giác, niềm tin và linh cảm có sẵn trong tâm trí, đòi hỏi ít nỗ lực
và thu thập thông tin, và dẫn đến các quyết định ngay lập tức.
+ phán đoán dựa trên suy luận : các quyết định đòi hỏi thời gian và nỗ lực và bắt
đầu từ việc thu thập thông tin cẩn thận, tạo ra các lựa chọn thay thế và đánh giá các lựa chọn thay thế. 4.4.
Các bước ra QĐ (tập trung đặc điểm các yếu tố dùng để đánh giá các
phương án-tính hợp pháp, đạo đức, thực tiễn và khả thi về kinh tế)
B1 : nhận biết yêu cầu cần ra quyết định
B2 : tạo ra các phương án
B3 : đánh giá các phương án
B4 : lựa chọn trong số các phương án
B5 : thực hiện phương án đã chọn
B6: : học hỏi từ các phản hồi 4.5.
Nhưng khuyết điểm quyết định nhóm (tư duy nhóm-người đóng vai ác) -
tư duy nhóm : mô hình của việc ra quyết định sai lầm và thiên lệch xảy ra
trong các nhóm có các thành viên cố gắng đạt được sự thống nhất với nhau mà
không đánh giá chính xác thông tin liên quan đến quyết định. -
phương pháp đóng vai ác : là một phân tích mang tính phê phánvề một
phương án được ưu tiên, được đưa ra để đối phó với những thách thức nêu ra lOMoAR cPSD| 46613224
bởi một thành viên nhóm, người đóng vai ác – người bảo vệ các phương án ít
được ưa chuộng hơn hoặc đối lập để tranh luận.
C5. Thông tin trong QĐ (Chương 13. Sách giáo trình)
5.1. Phân biệt thông tin và dữ liệu -
thông tin :dữ liệu được sắp xếp theo dạng thức có ý nghĩa- dữ liệu : dữ
kiện thô, không được tóm lược và không được phân tích
5.2. Nắm các thành phần chính trong quá trình giao tiếp
5.3. Các phương pháp giao tiếp – ưu và khuyết điểm
5.4. Mối quan hệ giữa PP giao tiếp và sự phong phú thông tin, thông tin có ích
5.5. Phân biệt hệ thông thông tin, công nghệ thông tin, hệ thông quản trị thông
tin, Quản trị công nghệ thông tin. -
hệ thống thông tin: hình thức CNTT cụ thể nhà quản trị sử dụng để tạo ra
thông tin cụ thể, chi tiết mà họ cần để thực hiện hiệu quả vai trò của mình. -
công nghệ thông tin: tập hợp các phương pháp hoặc kĩ thuật đểthu nhận,
tổ chức, lưu trữ và truyền thông tin. C6. Hoạch định
6.1. Hoạch định và bản chất hoạch định
- hoạch định : là xác định và lựa chọn các mục tiêu/ phương hướng hành động phù hợp cho tổ chức. - bản chất:
+ thiết lập và khám phá vị thế của tổ chức ở thời điểm hiện tại. + quyết định vị trí
của nó trong tương lai hay trạng thái tương lai mong muốn của nó.
+ quyết định làm thế nào để đưa nó tiến lên để đạt đến trạng thái tương lai đó.
6.2. Các loại hình hoạch định – loại HĐ (HĐ thường trực và loại sử dụng 1 lần)
- kế hoạch thường trực: được sử dụng cho các quyết định đã được lập trình.
+ chính sách: hướng dẫn hành động chung
+ quy định: hướng dẫn hành động chính thức bằng văn bản + quy trình tác
nghiệp chuẩn (SOP): hướng dẫn bằng văn bản mô tả chuỗi hành động chính
xác cần được tuân thủ trong một tình huống cụ thể.
- Kế hoạch sử dụng một lần: được phát triển để xử lý việc ra quyết định không được lập trình.
+ chương trình: là nhóm kế hoạch tích hợp để đạt được các mục tiêu nhất định.
+ dự án: là các kế hoạch hành động cụ thể được tạo ra để hoàn thành các
phương diện khác nhau của một chương trình.
6.3. Mục tiêu tốt của tổ chức như thế nào?
- các mục tiêu giúp tổ chức ý thức về phương hướng hay mục đích. lOMoAR cPSD| 46613224
- các mục tiêu đòi hỏi khác nhiều từ tổ chức để cải thiện hoạt động công ty.
- các mục tiêu cần phải có tính thách thức, nhưng chúng cũng nên thực tế trong
một thời gian xác định để tổ chức đạt được.
6.4. Các loại kế hoạch cấp công ty
6.5. Các loại kế hoach cấp cạnh tranh6.6. Các loại hình thứ mở rộng quốc tế.
- chiến lược toàn cầu:
+ bán cùng một sp chuẩn hóa và sử dụng cùng một phương pháp marketing cơ
bản ở mỗi thị trường quốc gia. + tiết kiệm chi phí.
+ dễ bị tổn thương trước các đối thủ cạnh tranh địa phương.
- Chiến lược đa nội địa
+ tùy chỉnh các sản phẩm và chiến lược marketing theo các điều kiện quốc gia cụ
thể. + giành được thị phần nội địa. + tang chi phí sản xuất C7. Tổ chức
7.1. Khái niệm- đặc điểm -
tổ chức : quá trình các nhà quản trị thiết lập cấu trúc các mối quan hệ công
việc giữa các nhân viên để cho phép họ đạt được mục tiêu của tổ chức một cách
có kết quả và hiệu quả. - cơ cấu tổ chức : hệ thống chính thức về các mối quan hệ
báo cáo công việc và nhiệm vụ có tác dụng xác định phương thức các nhân viên
làm việc với nhau để đạt được mục tiêu của tổ chức. - thiết kế tổ chức : là quá
trình các nhà quản trị đưa ra những lựa chọn tổ chức cụ thể sẽ dẫn tới một loại
cơ cấu tổ chức cụ thể. - các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức : môi trường tổ
chức, công nghệ, nguồn nhân lực, chiến lược.
7.2. Thiết kế công việc (đặc điểm của đơn giản hoá cv, mở rộng cv cà làm giàu cv) -
thiết kế công việc : là quá trình các nhà quản trị quyết định cách phân chia
các nhiệm vụ thành các công việc cụ thể. - đơn giản hóa công việc : là quá trình
giảm số lượng nhiệm vụ mà mỗi nhân viên thực hiện. -
mở rộng công việc : tang số lượng nhiệm vụ khác nhau trong một công
việc nhất định bằng cách thay đổi phân công lao động. - làm giàu công việc : là
tang mức độ trách nhiệm của người lao động đối với công việc.
7.3. Các loại cơ cấu tổ chức (đặc điểm, ưu- khuyết điểm) - CC chức năng : là có
cấu tổ chức bao gồm các phòng ban mà một tổ chức cần có để sản xuất
hang hóa/ dịch vụ của mình. * Ưu điểm :
+ khuyến khích sự học hỏi khi quan sát lân nhau. + giúp NQT dễ dàng
theo dõi và đánh giá thành tích nhân viên. Khuyết điểm
+ các NQT chức năng sẽ khó khan hơn khi giao tiếp và phối hợp với nhau. lOMoAR cPSD| 46613224
+ bận rộn với mục tiêu riêng của bộ phận mình mà không để ý tới mục tiêu của tổ chức. -
CC theo sản phẩm : mỗi dòng sản phẩm hoặc đơn vị kinh doanh được vận
dành bởi đơn vị kinh doanh đặc biệt. * ưu điểm :
+ cho phép các NQT chức năng chỉ chuyên về một lãnh vực sp.
+ NQT trở thành chuyên gia trong lãnh vực của họ. + giải phóng các NQT
khỏi nhu cầu giám sát trực tiếp hoạt động của từng đơn vị
+ gia tang khả năng sử dụng hiệu quả của nguồn lực. -
CC theo địa lý : mỗi khu vực của 1 quốc gia hoặc khu vực trên thế giới
được một đơn vị kinh doanh độc lập phục vụ. -
CC theo khách hàng/thị trường : mỗi loại khách hang được phục vụ bởi
một đơn vị kinh doanh độc lập. Còn được gọi là cấu trúc khách hang. -
CC ma trận : là cơ cấu tổ chức nhóm con người và các nguồn lực theo chức năng và theo sản phẩm. -
CC nhóm SP : là nhóm các NQT tập hợp từ các phòng ban khác nhau để
thực hiện các nhiệm vụ tổ chức.
7.4. Thẩm quyền trong quản. trị (tầm quản trị, tổ chức cao, tổ chức gầy, tập
quyền, phân quyền, uỷ quyền) -
thẩm quyền : là quyền lực được giao cho các NQT để đưa ra cácquyết định
và sử dụng các nguồn lực để đạt các mực tiêu của tổ chức nhờ vị trí của học trong tổ chức. -
thang bậc thẩm quyền : là chuỗi mệnh lệnh của tổ chức, quy định quyền
hạn tương đối của mỗi nhà quản trị. -
tầm hạn quản trị : số lượng nhân viên cấp dưới báo cáo trực tiếp cho một NQT. -
tổ chức cao : có nhiều cấp bậc quyền hạn tương ứng với quy môcủa tổ chức. -
tổ chức phẳng : có ít cấp bậc quyền hạn tương ứng với quy mô tổ chức. C8. Kiểm soát
9.1. Khái niệm- đặc điểm
- kiểm soát : là quá trình theo đó các NQT giám sát và điều chỉnh mức độ hiệu quả
và kết quả mà một tổ chức và các thành viên đang thực hiện các hoạt động cần
thiết để đạt được mục tiêu tổ chức.
9.2. Kiểm soát hành vi - giám sát trực tiếp:
+ người chủ động theo dõi và quan sát hành vi cấp dưới.
+ dạy cho cấp dưới những hành vi phù hợp và không phù hợp.
+ can thiệp để có hành động khắc phục phù hợp khi cần thiết. - quản trị theo
mục tiêu (MBO): quá trình đề ra mục tiêu trong đó nhà quản trị và từng cấp dưới lOMoAR cPSD| 46613224
thương lượng về những mục tiêu và mục đích cụ thể mà cấp dưới cần đạt được
và sau đó định kỳ đánh giá mức độ đạt được mục tiêu của cấp dưới.
+ mục tiêu cụ thể và mục tiêu cuối cùng được thiết lập ở mỗi cấp của tổ chức.
+ NQT và cấp dưới cùng nhau xác định mục tiêu của cấp dưới. + NQT và cấp
dưới định kỳ đánh giá tiến độ hướng tới đặt được mục tiêu của cấp dưới. 9.3. Kiểm soát văn hoá
9.4. Kiểm soát hành chính
9.5. Một vài công cụ dùng để kiểm soát
C9. Động viên-Lãnh đạo
9.1. Động viên (Tạo động lực)
- Khái niệm, bản chất của động viên ( động lực bên trong, bên ngoài đồ,…)
- hành vi có động lực bên trong : hành vi được thực hiện vì lợi íchcủa chính nó.
- hành vi có động lực bên ngoài : hành vi được thực hiện để có được phần
thưởng vật chất hoặc xã hội hoặc để tránh bị trừng phạt.
- hành vi có động lực xã hội: hành vi được thực hiện để mang lại lợi ích hoặc giúp
đỡ người khác. - Lý thuyết về động viên
- Lý thuyết kỳ vọng : lý thuyết cho rằng động lực sẽ cao khi người lao động tin
tưởng mức độ nỗ lực cao dẫn đến thành tích cao và thành tích cao dẫn đến đạt
được kết quả mong muốn.
- Lý thuyết nhu cầu :
+ những lý thuyết về động lực tập trung vào những nhu cầu mà mọi người cố
gắng thỏa mãn trong công việc và kết quả sẽ làm thỏa mãn các nhu cầu này.
+ tiền đề cơ bản của các lý thuyết nhu cầu là con người có động lực để đạt được
kết quả trong công việc nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ.
-Lỹ thuyết sự công bằng : lý thuyết về động lực tập trung vào cảm nhận của mọi
người về sự công bằng trong kết quả công việc so với đầu vào công việc của họ.
+ sự công bằng : sự cân bằng, không thiên vị và công bằng mà tất cả thành viên tổ chức được hưởng.
+ sự bất công : thiếu công bằng. *
bất công do trả lương quá thấp : tồn tại khi một người cảm nhận rằng tỷ lệ
kết quả - đầu vào của mình nhỏ hơn tỷ lệ của một người tham chiếu. *
bất công do trả lương quá cao : tồn tại khi một người cảm nhận rằng tỷ lệ
kết quả - đầu vào của mình lớn hơn tỷ lệ của một người tham chiếu. -
Lý thuyết xác lập mục tiêu : tập trung vào việc xác định các loại mục tiêu
hiệu quả nhất trong việc tạo ra động lực và thành tích ở mức cao và giải thích tại
sao các mục tiêu lại có những tác động này. -
Vài nét về LT học tập (gồm học tập cá nhân, học tập tổ chức và học tập xã hội)
+ lý thuyết học tập : lý thuyết tập trung vào việc tang động lực và thành tích của
nhân viên bằng cách liên kết các kết quả mà nhân viên nhận được với việc thực
hiện các hành vi mong muốn và việc đạt được mục tiêu. lOMoAR cPSD| 46613224
+ lý thuyết học tập xã hội : lý thuyết xem xét cách thức việc học tập và động lực
chịu ảnh hưởng như thế nào từ suy nghĩ và niềm tin của con người và sự quan sát
hành vi của những người khác. 9.2. Lãnh đạo
- Khái niệm, bản chất lãnh đạo
- lãnh đạo : quá trình mà một cá nhân gây ảnh hưởng đến những người khác và
truyền cảm hứng, tạo động lực và định hướng các hoạt động của học để giúp
đạt được các mục tiêu của nhóm hoặc tổ chức.
- nhà lãnh đạo: cá nhân người có thể gây ảnh hưởng lên người khác để giúp đạt
được các mục tiêu của nhóm hoặc tổ chức.
- phong cách lãnh đạo cá nhân:
+ những cách thức cụ thể mà nhà quản trị chọn để gây ảnh hưởng đến người
khác định hình cách thức nhà quản trị tiếp cận các nhiệm vụ khác của quản trị.
+ thách thức đối với các nhà quản trị ở tất cả các cấp trong tổ chức là phát triển một
phong cách lãnh đạo cá nhân hiệu quả.
- lãnh đạo phục vụ:
+ nhà lãnh đạo có một mong muốn mạnh mẽ về việc phụ vụ và làm việc vì lợi ích của người khác.
+ chia sẻ quyền lực với những người đi theo.
+ cố gắng đảm bảo rằng những nhu cầu quan trọng nhất của người đi theo
được đáp ứng. - Nguồn gốc quyền lực trong lãnh đạo
+ quyền lực chính thống : quyền hạn mà NQT có được nhờ vào vị trí của mình
trong hệ thông thang bậc của tổ chức.
+ quyền lực trao thưởng : khả năng của nhà quản trị trong việc trao hoặc từ chối
không trao các phần thưởng hữu hình và phần thưởng vô hình.
+ quyền lực cưỡng bức : khả năng của NQT trong việc trừng phạt người khác.
+ quyền lực chuyên gia : quyền lực dựa trên kiến thức, kỹ năng và chuyên môn
đặc biệt mà một nhà lãnh đạo sở hữu.
+ quyền lực tham chiếu : quyền lực đến từ sự tôn trọng, ngưỡng mộ và trung
thành của cấp dưới và đồng nghiệp.
- Mô hình lãnh đạo:
- Mô hình đặc điểm cá nhân – hành vi lãnh đạo+ mô hình đặc điểm cá nhân:
_ mô hình này tập trung vào việc xác định các đặc điểm cá nhân tạo ra sự lãnh đạo hiệu quả.
_ nhiều “đặc điểm cá nhân” có liên quan đến kỹ năng và kiến thức, và nhà
lãnh đạo hiệu quả không nhất thiết phải sở hữu tất cả những đặc điểm này.
+ mô hình hành vi: xác định hai loại hành vi cơ bản mà nhiều nhà lãnh đạo
thực thi để gây ảnh hưởng đến cấp dưới của họ: sự quan tâm và khởi tạo cấu trúc.
_ sự quan tâm: hành vi biểu thị rằng nhà quản trị tin tưởng, tôn trọng và
chăm lo đến cấp dưới. lOMoAR cPSD| 46613224
_ khởi tạo cấu trúc: hành vi mà các nhà quản trị thực hiện để đảm bảo
công việc được hoàn thành, cấp dưới thực hiện công việc của họ một cách
chấp nhận được và tổ chức đạt kết quả và có hiệu quả.
- mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh của Fiedler+ mối quan hệ lãnh
đạo – thành viên : mức độ theo đó những người đi theo yêu thích, tin
tưởng và trung thành với nhà lãnh đạo của họ; một yếu tố quyết định
mức độ thuận lợi của một tình huống cho hoạt động lãnh đạo.
+ cấu trúc nhiệm vụ : mức độ mà công việc cần được thực hiện là rõ rang
để cấp dưới của nhà lãnh đạo biết những gì cần được hoàn thành và làm
thế nào để thực hiện điều đó. + quyền lực vị trí
_ mức độ quyền lực chính thống, quyền lực trao thưởng và quyền lực
cưỡng bức mà một nhà lãnh đạo có được nhờ vào vị trí của họ.
_ tình huống lãnh đạo sẽ có nhiều thuận lợi khi quyền lực vị trí là mạnh.
- Mô hình lãnh đạo chuyển đổi
+ làm cho cấp dưới nhận thức về tầm quan trọng của công việc và hiệu
quả làm việc của họ đối với tổ chức. + khiến cho cấp dưới nhận thức
được nhu cầu của chính mình về sự trưởng thành và phát triển cá nhân.
+ thúc đẩy cấp dưới của họ làm việc vì lợi ích của toàn bộ tổ chức chứ
không chỉ vì lợi ích hay phúc lợi cá nhân.
- Giới tính và lãnh đạo
+ số nhà quản trị nữ đang tang lên nhưng vẫn còn tương đối ít phụ nữ ở vị trí quản trị cấp cao.
+ định kiến cho rằng phụ nữ có thiên hướng chăm lo, trợ giúp và quan
tâm đến các mối quan hệ giữa các cá nhân. + đàn ông thì được điển hình
hóa là có tình chỉ huy và tập trung vào việc hoàn thành nhiệm vụ.
+ nam và nữ có xu hướng là nhà lãnh đạo hiệu quả ngang nhau.