Bài tập quản trị học căn bản | Trường đại học kinh tế - luật đại học quốc gia thành phố Hồ Chí Minh

1. Giới thiệu về công ty VNG........................................................................................1
1.1. Sơ đồ lịch sử hình thành và phát triển của VNG..............................................1
1.2. Các lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính của VNG........................................1
1.2.1. Trò chơi trực tuyến......................................................................................2
1.2.2. Nền tảng kết nối............................................................................................2
1.2.3. Thanh toán điện tử.......................................................................................2
1.2.4. Dịch vụ điện toán đám mây.........................................................................3
2. Sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược..................................................................................3
2.1. Sứ mệnh...............................................................................................................3
2.2. Mục tiêu chính....................................................................................................3
2.3. Chiến lược...........................................................................................................3
2.3.1. Trò chơi trực
tuyến..........................................................................................4
2.3.2. Nền tảng kết
nối...............................................................................................4
2.3.3. Thanh toán và tài
chính....................................................................................4
2.3.4. Dịch vụ đám
mây..............................................................................................4 3. Cơ cấu tổ
chức..............................................................................................................4
3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ
chức..............................................................................................4 3.2. Nhận
xét..................................................................................................................5 3.2.1. Cấp quản
trị.....................................................................................................5
3.2.2. Quyền hạn và trách
nhiệm..............................................................................6 lOMoAR cPSD| 46797209 4. Phân tích
SWOT..........................................................................................................6 4.1. Điểm mạnh
(Strengths)..........................................................................................6
4.1.1. Doanh nghiệp đi đầu cho lĩnh vực trò chơi điện tử,
Esports........................6
4.1.2. Chiến lược kinh doanh kĩ
lưỡng.....................................................................6
4.1.4. Chiến lược marketing tốt: đánh mạnh vào thị hiếu của giới trẻ...............7
4.1.5. Môi trường làm việc lành mạnh..................................................................7
4.1.6. Năng lực của nguồn nhân lực......................................................................7
4.1.7. Văn hóa doanh nghiệp:................................................................................8 4.2. Điểm yếu
(Weaknesses).........................................................................................8
4.2.1. Yếu tố bảo
mật:................................................................................................8
4.2.2. Yếu tố “tư bản”, thu lợi
nhuận.......................................................................9
4.2.4. Hiện trạng “Sân chơi của VNG, luật lệ của VNG”.......................................9
4.2.5. Điểm hạn chế của một ứng dụng mới như ZaloPay....................................10 4.3. Cơ hội
(Opportunities)........................................................................................10
4.3.1. Thời điểm thành
lập......................................................................................10 4.3.2. Trong tương
lai..............................................................................................11 4.4. Đe dọa
(Threats)....................................................................................................11
4.4.1. Sức ép từ nhiều đối thủ cạnh tranh trong
ngành........................................11 lOMoAR cPSD| 46797209
4.4.2. Thị phần VNG có thể suy giam do xu thế người tiêu
dùng........................13
4.4.3. Định hướng dư
luận......................................................................................13
4.4.4. Chiến lược quản lí mạng lưới của Chính
phủ.............................................14
4.4.5. Giảm lợi nhuận do bị ảnh hưởng từ COVID-
19..........................................15
BẢNG ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THIỆN CÔNG VIỆC CỦA CÁC THÀNH
VIÊN NHÓM 4 (4SURE)...............................................................................................16 lOMoAR cPSD| 46797209 1.
Giới thiệu về công ty VNG.
VNG là một công ty công nghệ Việt Nam, được thành lập trong năm 2004, thời kì Game
Online vẫn là thứ gì đó xa lạ với người Việt Nam. Cho đến năm 2019, VNG là kỳ lân công
nghệ duy nhất tại Việt Nam khi được định giá trên 1 tỷ USD.1
1.1. Sơ đồ lịch sử hình thành và phát triển của VNG.2 9/9/2004
VNG được thành lập với tên gọi là VinaGame.
VinaGame ký hợp đồng với Kingsoft để mang game Võ lâm truyền kỳ về Việt Nam.
Trong vòng 1 tháng, Võ lâm truyền kỳ đã tạo nên cơn sốt tại Việt Nam
7/2005 với con số 200,000 người chơi truy cập tại cùng một thời điểm.
Công ty phát hành phần mềm CSM, trang thương mại điện tử 123 2006
- 2007 mua cổng thông tin Zing. 2008
Công ty đổi tên thương hiệu thành VNG Corporation.
Sản phẩm mạng xã hội Zing Me ra đời với hơn 4 triệu thành viên
2009 hoạt động thường xuyên hàng tháng vào cuối năm. 2010
Trò chơi trực tuyến Thuận Thiên Kiếm ra đời. 2011
VNG xuất khẩu trò chơi Ủn Ỉn sang Nhật Bản.
VNG đưa ra sản phẩm Zalo - ứng dụng nhắn tin và gọi điện miễn phí
2012 - 2013 hoạt động trên nền tảng di động.
VNG trở thành doanh nghiệp đầu tiên tại Việt Nam được định giá 2014 trên 1 tỷ USD.
VNG được vinh danh "Doanh nghiệp phát triển nhanh toàn cầu tại khu
2015 vực Đông Á" tại Diễn đàn Kinh tế Thế giới 2015. 2016
VNG ra mắt ZaloPay, ứng dụng thanh toán trên di động. 2017
Ký Bản ghi nhớ về việc niêm yết trên sàn chứng khoán Nasdaq (Mỹ)
Xác định bổ sung các mảng kinh doanh chiến lược mới như Tài chính và
thanh toán, Dịch vụ Đám mây.
1 https://vinabull.vn/ky-lan-cong-nghe-vng-a255.html, 22/11/2022
2 https://vi.wikipedia.org/wiki/VNG, 11/11/2022
Tiểu luận Quản trị học cơ bản | 1 lOMoAR cPSD| 46797209
Nền tảng Zalo cán mốc 100 triệu người dùng, không chỉ ở Việt Nam.
2018 Trở thành 1 trong 9 kỳ lân công nghệ của khu vực Đông Nam Á.
1.2. Các lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính của VNG.
*Hoạt động trên 4 mảng sản phẩm chính:
1.2.1. Trò chơi trực tuyến.
Hình 1. Logo game VNG.
Ngay từ ban đầu, việc chọn lựa lĩnh vực Game Online
trong một môi trường – nơi thiết bị công nghệ vẫn chưa phổ
biến chính là sự liều lĩnh của VNG. Tuy vậy, nhờ việc đứng
lên sau vấp ngã, tích lũy những bài học từ đó đưa ra kế hoạch
phù hợp, VNG đã đánh dấu sự thành công vang dội của mình
trong môi trường kinh doanh nội địa và quốc tế khi đến với lĩnh
vực Game Mobile bằng một số tựa game là: PUBG Mobile,
Liên minh huyền thoại: Tốc chiến, Võ lâm truyền kỳ
Mobile…Ngoài ra, công ty này còn phát triển thêm cổng
game giải trí đa nền tảng ZingPlay với mong muốn tiếp cận,
Nguồn: play.google.com phục vụ người chơi trên toàn thế giới.
Hình 2. Đồ họa game Liên minh huyền thọai
Hình 3. Đồ họa game PUBG Nguồn: Internet. 1.2.2.
Nền tảng kết nối.
Hệ sinh thái nền tảng kết nối của VNG đã đem đến cho Hình 4 . App Zalo.
khách hàng các nền tảng di động, những ứng dụng, dịch vụ vô
cùng tiện ích như: Zalo, Adtima, Zing MP3, Zing TV, …
Sau sự thất bại của Zing Me, Zalo trở thành “đứa con
cưng” VNG chăm chút nhất. Thế nên sản phẩm này nhanh
chóng trở thành ứng dụng nhắn tin phổ biến Việt Nam với tỷ
lệ người dùng đạt 76,5% (năm 2020). Nguồn: Bnews.vn
Tiểu luận Quản trị học cơ bản | 2 lOMoAR cPSD| 46797209
1.2.3. Thanh toán điện tử. Hình 5. App ZaloPay.
Thanh toán điện tử chính là một mảng
kinh doanh mang tính chiến lược mới gia
nhập sau này của VNG. Với mục tiêu thỏa
mãn nhu cầu thanh toán, phục vụ Nguồn: idgv.vn
cho mục đích cá nhân và doanh nghiệp,
VNG đã xây dựng nên ứng dụng thanh toán ZaloPay, cổng trung gian thanh toán 123Pay,
thẻ thông minh UniPass. Riêng với ZaloPay, ứng dụng này hiện đang được ưa chuộng rộng
rãi và hợp tác với rất nhiều ngân hàng và đối tác như Lazada, Tiki, BAEMIN, …
1.2.4. Dịch vụ điện toán đám mây.
Để cung cấp những dịch vụ và giải pháp điện toán đám mây đạt tiêu chuẩn thế giới, hỗ
trợ các doanh nghiệp Việt Nam trong hành trình chuyển đổi số, VNG Cloud đã phát triển
ra nhiều sản phẩm phong phú như vServer, vCloudcam, vCloudDrive, vCloudStack,
vMeeting, Digital Workspace, …
Hình 6. Logo VNG Cloud. Nguồn: vngcloud.vn
2. Sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược. 2.1. Sứ mệnh.
Kiến tạo công nghệ và phát triển con người. Vì một cuộc sống tốt đẹp hơn.
2.2. Mục tiêu chính.
Các mục tiêu đối với môi trường, xã hội và cộng đồng của Công ty:
Với việc xác định sứ mệnh phát triển của Công Ty là “Kiến tạo công nghệ và phát triển
con người vì một cuộc sống tốt đẹp hơn”, mục tiêu của các hoạt động vì cộng đồng từ
2020 được xác định như sau:
- Thực hiện các dự án nhằm tạo thêm cơ hội cho các trẻ em vùng sâu vùng xa phát triển.
- Trao học bổng cho các em học sinh khuyết tật đang còn nhiều khó khăn nhằm hỗ trợ
cho các em phấn đấu hơn trong học tập.
- Thực hiện xây dựng lại cơ sở vật chất cho các ngôi trường ở vùng sâu vùng xa.
Tiểu luận Quản trị học cơ bản | 3 lOMoAR cPSD| 46797209
- Tài trợ cho các hoạt động thiện nguyện của các quỹ từ thiện nhằm đồng hành với những
hoạt động thiện nguyện hướng đến những đối tượng khó khăn cần được hỗ trợ.
- Tổ chức những sự kiện giải trí, thể thao nhằm tạo điều kiện cho giới trẻ Việt Nam được
tiếp cận với những sự kiện mang tính thách thức cũng như thỏa sức sáng tạo.
VNG đang ra tổ chức và thực hiện các hoạt động vì cộng đồng xã hội với hi vọng vừa
có thể tạo sân chơi cho các bạn trẻ Việt Nam vừa có thể giúp họ phát triển tư duy, sáng tạo.
Đồng thời, những kế hoạch này còn thể hiện mong muốn kết nối cộng đồng, trao đi sự giúp
đỡ để không ai bị bỏ lại mà thay vào đó hãy cùng nhau xây dựng đất nước giàu đẹp hơn. 2.3. Chiến lược.
Chiến lược phát triển trung và dài hạn.
Vào năm 2019, VNG đặt ra một khát vọng mới “2332” cho 5 năm tiếp theo. 2332 có
nghĩa là lấy cột mốc năm 2023, VNG sẽ đạt 320 triệu người dùng toàn cầu, 32 triệu người
dùng cho các sản phẩm mới như ZaloPay, VNG Cloud và 320 ngàn khách hàng doanh
nghiệp. VNG sẽ cố gắng hết sức và tập trung các nguồn lực để hướng tới những cột mốc này.
2.3.1. Trò chơi trực tuyến.
- Trở thành Công ty Game Toàn cầu với mục tiêu dài hạn là tổng doanh thu sẽ đạt 1 tỷ USD sau 3 năm tới.
- Đầu tư vào các Game Studio ở các thị trường như Thái Lan, Indonesia,
Philippines,Malaysia, Đài Loan…
- ZingPlay Game Studios (ZPS) sẽ phát hành ở những thị trường hoàn toàn mới.
- Tiếp tục đầu tư vào các studio như MPS và ZPS để có các sản phẩm toàn cầu.
2.3.2. Nền tảng kết nối.
- Định hướng Zalo là nền tảng tích hợp đa dịch vụ để trở thành một sản phẩm thiết yếu.
- Đi vào làn sóng mới, cung cấp các dịch vụ lõi như: truyền thông, nhắn tin - liên lạc,
trítuệ nhân tạo, dữ liệu lớn, dịch vụ đám mây Zalo… (nền tảng như một dịch vụ) cho
các đối tác bên ngoài sử dụng và hướng đến khách hàng doanh nghiệp.
- Xây dựng khối media của ZA thành tổ chức mạnh mẽ (Zing MP3, Báo mới…). Trởthành
công ty công nghệ nội dung, dùng data và AI làm cốt lõi.
2.3.3. Thanh toán và tài chính.
- Định hướng ZaloPay trở thành chiếc ví không thể thiếu trong đời sống người Việt.
- Đầu tư vào đội ngũ làm sản phẩm, đào tạo nhân tài cho VNG và Việt Nam. Phát
triểnCông nghệ để hỗ trợ cho sự phát triển của kinh doanh. Thí điểm những dịch vụ,
tính năng mới: nạp tiền từ Circle K vào ví ZaloPay, bảo hiểm ZaloPay…
2.3.4. Dịch vụ đám mây.
Tiểu luận Quản trị học cơ bản | 4 lOMoAR cPSD| 46797209
Định hướng VNG CLOUD trở thành nhà cung cấp dịch vụ đám mây tiêu chuẩn
quốc tế, không chỉ tạo ra các nền tảng và sản phẩm công nghệ mà còn tập trung phát triển
và xây dựng các giải pháp công nghệ, giải quyết triệt để các vấn đề trong chuyển đổi số.3
3. Cơ cấu tổ chức.
3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty cổ phần VNG 3.2. Nhận xét.
3.2.1. Cấp quản trị. * Ưu điểm:
- Do đi theo cơ cấu tổ chức nằm ngang nên VNG có tầm quản lí rộng, hạn chế được một
số cấp quản lí, từ đó giảm thiểu được chi phí quản lí.
- Rút ngắn khoảng cách giữa các nhà quản trị với nhân viên, cùng với đó là tăng khả
năngphối hợp trong công việc giữa các phòng ban và các cấp do thường xuyên hoạt động theo nhóm.
3 https://static2.vietstock.vn/data/OTC/2021/BCTN/VN/
Vinagame_Baocaothuongnien_2021.pdf, 21/4/2022
Tiểu luận Quản trị học cơ bản | 5 lOMoAR cPSD| 46797209
- Quá trình ra quyết định diễn ra một cách nhanh chóng.
- Nắm bắt xu thế, thích ứng nhanh chóng với sự thay đổi của môi trường để có thể đápứng
nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả. * Nhược điểm:
- Các nhà quản trị phải đóng góp nhiều hơn, quản lí trên diện rộng và áp lực nhiều hơn.
- Yêu cầu nhà quản trị phải có kiến thức chuyên môn rộng.
- Việc kiểm soát nhân viên trở nên lỏng lẽo do nhà quản trị phải kiểm soát quá nhiềunhân viên.
3.2.2. Quyền hạn và trách nhiệm.
Công ty cổ phần VNG xây dựng kết hợp giữa cả ba loại quyền hạn: quyền hạn trực
tuyến, quyền hạn chức năng và quyền hạn tham mưu. * Ưu điểm.
- Ở các cấp cao như Hội đồng quản trị, tổng giám đốc,… quyền hạn trực tiếp giúp họ dễ
dàng quản lí, kiểm soát, ra quyết định trực tiếp.
- Tham mưu của tổng giám đốc với các giám đốc kiểm soát nội bộ giúp ra quyết định dễdàng.
- Quyền hạn chức năng giúp cấp dưới nhận ủy quyền từ cấp trên để thực hiện hỗ trợ
giámsát các chi nhánh của công ty,… * Nhược điểm.
- Các giám đốc phòng ban bị hạn chế được ủy quyền dẫn đến khó thể hiện, phát triển năng lực.
- Dễ dàng xảy ra hiện tượng quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản trị bị trùng lặp.
- Tính chất tập trung quyền lực dẫn đến quyền lực chủ yếu thuộc về ban giám đốc, cácnhà
quản trị bị giới hạn tầm quan trọng. Bên cạnh đó, do có quá nhiều quyền hạn và trách
nhiệm, ban giam đốc có ít thời gian xây dựng chiến lược công ty. 4. Phân tích SWOT.
4.1. Điểm mạnh (Strengths).
4.1.1. Doanh nghiệp đi đầu cho lĩnh vực trò chơi điện tử, Esports.
Các dòng sản phẩm mạnh:
+ Game: Play Together, PUBG, ...
+ Thanh toán điện tử: Zalo Pay
+ Nền tảng kết nối: Zalo, Zing MP3, ...
+ Dịch vụ đám mây: VNG Cloud
Tiểu luận Quản trị học cơ bản | 6 lOMoAR cPSD| 46797209
4.1.2. Chiến lược kinh doanh kĩ lưỡng.
VNG tập trung vào hoạt động kiến tạo công nghệ và phát triển con người.Tiếp tục
cho ra mắt các sản phẩm mới dành cho người Việt, áp dụng các công nghệ điện tử tiên tiến,
tạo ra sân chơi cho giới trẻ Việt được thỏa sức sáng tạo, làm điều mình thích và kết nối với cộng đồng.
4.1.3. Phạm vi thị trường rộng lớn.
Riêng về lĩnh vực game, VNG đã có văn phòng tại các nước Đông Nam Á khác như
Malaysia, Phillipines, Indonesia,… và trong tương lai sẽ tiếp tục gia nhập, mở rộng thị
trường của mình tại Ấn Độ, Mĩ La tinh,…
4.1.4. Chiến lược marketing tốt: đánh mạnh vào thị hiếu của giới trẻ.
- Có các website riêng về game trên Internet dành cho người chơi. Tại đây VNG sẽ
đăngbài về các thông tin mới nhất của game như ra mắt trang bị mới, khuyến mãi nạp
tiền dành cho người chơi, sự kiện họp mặt offline tặng quà và vô vàn các ưu đãi khác.
Ngoài ra, còn có các hội nhóm, diễn đàn trên Facebook – nơi mà người chơi chia sẻ
những trải nghiệm cá nhân, kinh nghiệm chơi game và kết nối với những người chơi khác.
- VNG liên kết với các tiệm net để cung cấp cho họ phần mềm quản lí phòng máy
CyberStation Manager (CSM) hoàn toàn miễn phí với điều kiện màn hình đăng nhập
của các máy vi tính phải là đồ họa của VNG4. Điều này sẽ để lại ấn tượng cho người
chơi và đồng thời tạo ra một nhóm khách hàng tiềm năng lớn.
- Tổ chức các buổi thi đấu giao lưu, cuộc thi lập trình dành cho các bạn trẻ.
4.1.5. Môi trường làm việc lành mạnh.
VNG được đánh giá là một trong những nơi có môi trường làm việc tốt nhất Việt
Nam nói chung và lĩnh vực thương mại điện tử nói riêng. Được thiết kế chuẩn theo mô
hình văn phòng thông minh quốc tế với vô số các tiện ích như ghế lười, phòng game, phòng
tắm muối khoáng, cửa hàng tiện ích, quán cà phê,…5 nhằm đáp ứng nhu cầu của nhân viên
sau những giờ làm việc mệt mỏi. Ngoài việc hưởng các chính sách lương, thưởng và chế
độ phúc lợi, đãi ngộ cao và thực hiện đầy đủ các chính sách bảo hiểm y tế, nhân viên của
VNG còn được hỗ trợ các gói bảo hiểm, tham gia các sự kiện văn hóa của công ty,trợ cấp
ăn trưa và công tác, chăm sóc sức khỏe toàn diện.
Hình 7. Môi trường làm việc ở VNG.
4 Chiến lược Marketing của VNG - Kỳ lân công nghệ của Việt Nam (misa.vn), 31/5/2022
5 MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC HẤP DẪN TẠI VNG - Viecoi.vn, 6/4/2022
Tiểu luận Quản trị học cơ bản | 7 lOMoAR cPSD| 46797209
4.1.6. Năng lực của nguồn nhân lực.Nguồn: doanhnhansaigon.vn
Ngoài công nghệ hiện đại thì nguồn nhân lực là một trong những thế mạnh lớn nhất
của VNG. Phần lớn nguồn nhân lực ở VNG là các bạn trẻ năng động, sáng tạo và nhiệt
huyết. Họ được làm việc với những người giỏi nhất trong ngành và được trao quyền (nghĩa
là cấp dưới được ra quyết định nhiều hơn). Điều này sẽ giúp cho họ được phát triển và sáng
tạo đúng với vị trí của mình và giúp cả tập thể gắn kết mà không bị áp lực, gò bó bởi luật
lệ và sự kiểm soát5. Hơn thế nữa, họ còn có tinh thần học hỏi rất cao và chịu áp lực rất tốt.
Chính điều đó là nền tảng giúp VNG làm chủ công nghệ trên mọi lĩnh vực hoạt động và đã
đạt được hàng nghìn chứng chỉ công nghệ quốc tế quan trọng của các tập đoàn công nghệ hàng đầu thế giới.
4.1.7. Văn hóa doanh nghiệp:
Ba giá trị cốt lõi của VNG là: Đón nhận thách thức, Phát triển đối tác, Giữ gìn
chính trực6. Chính vì vậy VNG luôn sẵn sàng đối đầu với những thử thách, vươn tới
những mục tiêu cao hơn, để từ đó họ có thể gặt hái được những thành tựu to lớn, khẳng
định vị thế của mình trên thị trường game online.
4.2. Điểm yếu (Weaknesses).
Bên cạnh những thành tựu nổi bật, VNG vẫn đã và đang tồn tại những điểm hạn chế
trong quá trình vận hành 4 nền tảng trên. Cụ thể:
4.2.1. Yếu tố bảo mật:
7Đa phần trên các nền tảng, ứng dụng từ VNG, người dùng cần cung cấp các thông
tin cá nhân như họ tên, số điện thoại, địa chỉ cư trú, email, mật khẩu tài khoản, … Và yếu
tố bảo mật là điều kiện tiên phong bắt buộc mà người dùng cần được bảo đảm. Tuy nhiên,
vấn đề bảo mật của Zing ID - hệ thống quản lý tài khoản cho các sản phẩm game của VNG
từng là mối lo ngại của người sử dụng. Cụ thể, đã từng có hơn 160 triệu Zing ID bị rò rỉ
thông tin thông qua bài đăng tải của một tài khoản tên testwahaha vào năm 2018. Sự việc
5 VNG VÀ HÀNH TRÌNH 17 NĂM “CHẠM ĐỈNH” MOBILE GAME VIỆT NAM |
Margroup | Nhóm Sinh Viên Nghiên Cứu Marketing, 02/05/2021
6 VNG VÀ HÀNH TRÌNH 17 NĂM “CHẠM ĐỈNH” MOBILE GAME VIỆT NAM |
Margroup | Nhóm Sinh Viên Nghiên Cứu Marketing, 02/05/2021
7 Hơn 163 triệu tài khoản Zing ID bị rao bán ở nước ngoài | baotintuc.vn, 29/02/2018
Tiểu luận Quản trị học cơ bản | 8 lOMoAR cPSD| 46797209
trên đã được VNG thông cáo thừa nhận. Dù những thông tin bị lộ chỉ thuộc thông tin trên
nền tảng game của người dùng, không liên quan đến các thông tin trên ứng dụng khác, và
đã được công ty xử lý kịp thời, sự cố rò rỉ thông tin cũng phần nào phản ánh công tác tổ
chức, quản lý chưa chặt chẽ sau nhiều năm hoạt động của VNG, hơn nữa còn là công tác
hàng đầu, đặc biệt quan trọng nhằm đảm bảo an toàn, quyền lợi người dùng.
Hình 8: Hình ảnh thông tin của hàng loạt người dùng Zing ID bị rò rỉ Nguồn: baotintuc.vn
Những ẩn họa của Zalo.
Việc yêu cầu cho phép truy cập mọi phương tiện, thông tin là mối đáng lo ngại cho
người dùng. Chẳng hạn với quyền truy cập vào danh bạ, máy chủ Zalo sẽ nắm được toàn
bộ dữ liệu thông tin trong đó và nếu có bất kì sự cố gì với máy chủ thì toàn bộ thông tin số
điện thoại, tên tuổi của người thân, đối tác hay những thông tin được người dùng ghi chú
và lưu tại đây theo thói quen đều sẽ bị lộ và hậu quả thật sự khôn lường. Đó là ví dụ điển
hình, ngoài ra các dữ liệu trên bộ nhớ, thẻ nhớ, thư viện ảnh đều được Zalo tự do truy cập
thật sự là những ẩn họa.
4.2.2. Yếu tố “tư bản”, thu lợi nhuận.
- VNG là 1 trong những công ty tiên phong và hoạt động mạnh với vai trò tạo ra các
môhình trò chơi trực tuyến thu hút người dùng và tạo thành nhiều cơn sốt mang tính
thời đại như Liên minh huyền thoại, PUBG, Võ lâm truyền kỳ,… nhưng đến tận ngày
nay, hệ thống các nền tảng trò chơi của VNG vẫn còn mang nặng yếu tố P2W (Pay To
Win) hay nói vui là tính “tư bản”. Đối với một số trò chơi, người chơi hệ nạp sẽ mạnh
hơn rất nhiều so với người chơi hệ F2P (Free to Play) và phí nạp cho game không phải
là những con số nhỏ. Hoặc có những trò chơi mà một số chức năng, yếu tố người chơi
phải nạp tiền mới có thể mở được, nếu không sẽ bị hạn chế công năng, sức mạnh và lợi
thế. Điều đó khiến cho việc trai nghiệm game gần như mất đi ý nghĩa vốn có của nó,
làm game thủ nhanh chán dù có thể game đó rất có tiềm năng.
- Tạo ra sản phẩm chỉ để đáp ứng nhu cầu thu lợi từ người dùng mà không tập trung
đầutư phát triển phục vụ nhu cầu người dùng
- Một ví dụ để hiểu rõ về vấn đề này là Zing Speed - trò chơi đua xe online. Ban đầu
khira mắt, trò chơi này nhận được khá nhiều sự đón nhận. Nhưng dần về sau, VNG
không còn tập trung vào nó nữa, họ chỉ tạo ra game để có môi trường mới cho người
Tiểu luận Quản trị học cơ bản | 9 lOMoAR cPSD| 46797209
chơi mà không vì nhu cầu thỏa mãn của người chơi để đầu tư cải thiện như vá lỗi, nâng
cấp. Từ đó một sản phẩm có tiềm năng như Zing Speed dần bị quên lãng.
4.2.3. Yếu tố sáng tạo, chạy theo mục tiêu ngắn hạn.
Game của VNG vẫn còn mang tính “công nghiệp”. Nhiều game của công ty khi ra
mắt như copy - paste những game trước đó. VNG đang chạy theo mục tiêu trước mắt mà
không đặc biệt quan tâm đến giá trị cốt lõi là sự thu hút người dùng dài hạn, sự phát triển
bền vững, lâu dài. Việc tạo ra nhiều sản phẩm có nội dung tương đồng, chỉ khác tên gọi có
thể gợi sự tò mò, kích thích nhu cầu khám phá ở thời điểm đó trong người dùng nhưng sẽ
không thể giữ chân người dùng ở lại với tất cả các nền tảng đã tạo ra, từ đó sẽ có ít nhất 1
nền tảng bị quên lãng và thất bại. Ví dụ cùng là các game về cổ trang môn phái nhưng có
rất nhiều sản phẩm như Thiên long bát bô, Thiện nữ u hồn, Nhất mộng giang hồ,…
4.2.4. Hiện trạng “Sân chơi của VNG, luật lệ của VNG”.
Khi quyết định tham gia vào các nền tảng của VNG, đặc biệt là mảng trò chơi, người
dùng buộc phải tuân theo các điều lệ, điều khoản của VNG đưa ra, song VNG đã khéo léo
lồng ghép những ý nhằm giành vị trí chủ động, lợi thế về cho mình, với mục đích tránh
gánh trách nhiệm khi trong game xảy ra vấn đề gì. Còn nếu từ đầu, bạn có ý định không
đồng ý với các điều khỏan thì tốt nhất, bạn hãy bỏ cả ý định tham gia vào trò chơi. Bởi
VNG sẽ hạn chế tối đa những tính năng bạn có thể sử dụng với lời đề “Tham gia bằng cách
đồng ý với các điều khoản trên”.
4.2.5. Điểm hạn chế của một ứng dụng mới như ZaloPay.
ZaloPay là nền tảng ví điện tử thực hiện các giao dịch chuyển tiền của VNG mới ra
mắt vào 2016. Tuy có nhiều tiện ích, đặc biệt với người dùng Zalo, ZaloPay vẫn còn hạn
chế bởi đây hiện chỉ là một phần tiện ích nhỏ được tạo ra và gắn với ứng dụng Zalo, không
phải là một mảng lớn về giao dịch điện tử như Momo, Smartbanking liên kết với các ngân
hàng. Vì vậy, ZaloPay có những điểm hạn chế như những quy định mức tối đa về số tiền, số lần giao dịch.
4.3. Cơ hội (Opportunities).
4.3.1. Thời điểm thành lập.
- Khi được hỏi trong thập kỷ tới VNG sẽ như thế nào thì người sáng lập đồng thời CEO
Lê Hồng Minh đã vẽ ra một bức tranh về 4 lĩnh vực mà công ty hướng đến như sau: -
Đối với lĩnh vực “tìm kiếm” (searching), kỷ nguyên mobile sẽ mở ra những trải nghiệm
hoàn toàn mới mà những thử nghiệm ban đầu như Google Now (Google), Cortana
(Microsoft) Siri (Apple), đã “gợi ý”. Có thể vào năm 2024, điện thoại di động sẽ trở
thành công cụ tìm kiếm thông tin chính và tốc độ và chất lượng của những thông tin mà
việc “mỗi cá nhân cần sẽ cao hơn 10-100 lần so với hiện nay. Thông qua điện thoại di
động, việc “searching” có thể được thực hiện mọi lúc mọi nơi.
- Với “mạng xã hội” (social media), Lê Hồng Minh cho rằng, Facebook sẽ tiếp tục “gây
nghiện” cho hơn 50% dân số Việt Nam với ứng dụng di động trong nhiều năm tới. Tuy
nhiên, một khả năng lớn xảy ra là Facebook có thể “biến mất” vào năm 2024. “Lúc đó,
Tiểu luận Quản trị học cơ bản | 10 lOMoAR cPSD| 46797209
chúng ta sẽ chia sẻ cuộc sống và trải nghiệm của mình với những người quan trọng
xung quanh một cách tự nhiên hơn so với việc phải đăng ảnh hay gõ vào bàn phím,
thông qua việc đàm thoại chẳng hạn”, anh nói.8
- Về lĩnh vực “nội dung số” thì tin tức, sách vở, âm nhạc, video, game sẽ tiếp tục phát
triển và digital sẽ là hình thức chủ đạo cho việc tìm kiếm và tiếp nhận nội dung của đa số người dùng.
- Trong khi đó, với thương mại điện tử, Lê Hồng Minh lý giải hơn 30% người Việt Nam
sẽ mua sắm qua mạng trong 10 năm tới, trong đó “mobile” chiếm tỉ lệ rất lớn (trên
70%). Thậm chí, theo anh, lúc đó, người tiêu dùng sẽ mua hàng trực tiếp từ nhà sản
xuất. Đây sẽ là một thị trường cạnh tranh nhất, với rất nhiều “đại gia” Việt Nam và thế giới tham gia. 9
- Ông Lê Hồng Minh kết luận: “Theo ước tính, nếu năm 2014, số người Việt Nam sử
dụng internet là 36 triệu (chiếm 40% dân số) trong đó có khoảng 20 triệu sử dụng
internet trên các thiết bị di động thì đến năm 2024, sẽ có khoảng 70 triệu người Việt
Nam sử dụng internet chủ yếu qua các thiết bị di động. Và trong vòng 10 năm tới, độ
lớn của ngành internet sẽ vào khoảng 17 tỉ USD, chiếm 5,67% GDP Việt Nam”. Tương
lai 10 năm tới sẽ thú vị với vô vàn cơ hội cho VNG nói riêng và các doanh nghiệp trong ngành nói chung.
4.3.2. Trong tương lai.
- Trong bối cảnh dịch bệnh và hậu dịch bệnh thì điện tử là ngành duy nhất tăng
trưởngdương trong khi hầu hết các ngành còn lại gặp phải trở ngại lớn và giảm sút
không phanh. Điều này đã mở lối cho sự phát triển cho Esport – mảng “chủ lực” của
VNG được đà thăng tiến.
- Cùng với đó là sự thương mại hóa chính thức của 5G đã giúp Việt Nam hoàn toàn có
thể kích thích tăng trưởng ngành công nghiệp trò chơi điện tử trong nước, tiến tới xuất
khẩu ra thế giới. Với nhu cầu giải trí ngày càng lớn cùng yêu cầu khắt khe hơn về chất
lượng đồ họa trò chơi trên di động, người dùng sẽ tìm đến 5G để có những trải nghiệm
mượt mà hơn. Đây là cơ hội vàng để eSports phát triển tại Việt Nam, và ngược lại,
lượng người chơi và theo dõi esports khổng lồ cũng sẽ giúp tạo ra sự bùng nổ về lưu
lượng dữ liệu tiêu thụ cho mạng 5G.
- Khi thương mại điện tử ngày một chiếm được sự ưu ái hơn của người tiêu dùng thì cũng
là lúc nhu cầu sử dụng ví điện tử thay thế cho phương thức tiềm mặt truyền thống.
Chính vì vậy mà trong thời gian tới, những lĩnh vực này mà điển hình là ZaloPay sẽ cần
thêm nhiều động lực từ Chính phủ và sự năng động sáng tạo từ các doanh nghiệp để tạo
ra những đột phá cần thiết.
4.4. Đe dọa (Threats).
8 Cơ hội để eSports phát triển tại Việt Nam (qdnd.vn), 08/07/2021.
9 https://nhipcaudautu.vn/kinh-doanh/tuong-lai-nao-cho-vng-3112873/, 15/09/2014
Tiểu luận Quản trị học cơ bản | 11 lOMoAR cPSD| 46797209
4.4.1. Sức ép từ nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành.
- Bên cạnh việc hình thành động lực để phát triển quy mô doanh nghiệp thì sự cạnh
tranhvới các đối thủ khác trong ngành cũng sẽ là nguyên nhân làm giảm sự hấp dẫn của
doanh nghiệp trên thị trường. Cụ thể, trong những năm gần đây công ti VNG đang đối
mặt với sự bức phá không ngừng từ các đối thủ cạnh tranh như:
+ Khoảng 5 năm trở lại đây hay đến hiện tại, có thể nói đối thủ lớn nhất của VNG là
GARENA. Cụ thể, mặc dù những trò chơi thể thao điện tử đang thịnh hành và là trào lưu
phổ biến với giới trẻ hiện nay nhưng với danh tiếng khủng trong game Việt như VNG lại
không chú trọng đầu tư một cách nghiêm túc vào game thể thao (e-sports). Trong khi đó,
với sự ra đời của mặt trận game “LIÊN MINH HUYỀN THOẠI” của GARENA đã mang
lại số lượng lớn cả về doanh thu và danh tiếng. Không chỉ đầu tư vào hình thức thể lệ chơi
trong game “LIÊN MINH HUYỀN THOẠI”, mà thông qua đó GARENA còn mở rộng ra
bằng cách tổ chức một hệ thống giải đấu đa dạng phong phú càng làm thu hút những khách
hàng lâu dài và tiềm năng.
+ Có thể khẳng định GARENA là đối thủ cạnh tranh lớn của VNG còn dựa vào minh chứng
cụ thể: doanh thu trung bình năm 2013 của Garena vào khoảng 3 đến 35 tỷ đồng / tháng,
vượt qua VTC Game và đứng thứ 2 toàn thị trường (theo một vài thống kê trong thị trường game).
+ Bên cạnh đó, “ông lớn” FPT cũng chiếm ưu thế không kém trong lĩnh vực công nghệ,
hiện nay, FPT còn mở rộng đầu tư kinh doanh trên một vài lĩnh vực phần mềm, sản phẩm
công nghệ thông tin và đặc biệt là công tác đầu tư phát triển nguồn nhân lực, môi trường làm việc:
- FPT luôn chú trọng xây dựng chính sách đãi ngộ theo hướng cạnh tranh, đảm bảo
thunhập tương xứng với kết quả công việc; khu văn phòng được xây dựng theo mô hình
campus của các hãng công nghệ lớn trên thế giới như F-Ville, F-Town, FPT Complex…
nhằm tạo ra một môi trường làm việc sáng tạo giúp cán bộ nhân viên có thể phát huy
tốt nhất khả năng của mình trong công việc; luôn sẵn sàng dành những mức đãi ngộ
cao và hấp dẫn cho các sinh viên, tài năng trẻ, cũng như giúp sinh viên Việt Nam được
tiếp cận gần hơn với công nghệ mới thông qua các cuộc thi công nghệ lớn như Codewar, Cuộc đua số.
→ Tạo sự cạnh tranh khốc liệt của VNG và FPT trong lĩnh vực chung.10
Hình 9: Doanh thu quảng cáo của FPT Online và VNG
10 FPT và VNG dẫn đầu Top Thương hiệu Nhà tuyển dụng hấp dẫn nhất trong lĩnh vực CNTT | VTV.VN , 07/05/2020.
Tiểu luận Quản trị học cơ bản | 12 lOMoAR cPSD| 46797209
+ Về mảng ứng dụng thanh toán thì có hai thủ cạnh tranh lớn hiện nay là Momo vàNguồn:
BRANDS VIETNAM Viettelpay, trong khi đó VNG đang đầu tư vào dự án cần vốn Zalopay11.
Hình 10: Các loại giao dịch phổ biến
Hình 11: Giới thiệu ZaloPay Nguồn: Internet.
4.4.2. Thị phần VNG có thể suy giam do xu thế người tiêu dùng.
- Mặc dù VNG nắm trong tay phần lớn thị phần ở lĩnh vực “game nhập vai” như:
MMORPG, Webgame RPG nhưng nếu sự phổ biến của game điện tử như “liên minh
huyền thoại, freefire ngày càng lớn (phù hợp với đa dạng đối tượng từ học sinh tiểu học
đến người đã đi làm) thì nhà phát hành những lĩnh vực game đó cũng không khó để
chuyển sang một game “nhập vai” hoàn toàn.
→ Nếu phía VNG không đề ra chiến lược mạnh mẽ, đúng đắn thì lĩnh vực game vốn là thế
mạnh của VNG sẽ bị tụt dốc. Đồng thời, ở mảng game mà cũng sẽ ảnh hưởng mạnh đến
việc đang đầu tư của một số lĩnh vực giải trí khác như: ZALO; ZNG..
11 https://vietnamnet.vn/cuoc-chien-song-con-cua-doanh-nghiep-vi-dien-tu-774720.html, 14/09/2021
Tiểu luận Quản trị học cơ bản | 13 lOMoAR cPSD| 46797209
Hình 12. Game Liên minh huyền thoại. Nguồn: lamdonggov.vn
4.4.3. Định hướng dư luận.
- Bởi vì VNG đang là công ty hoạt động trên địa bàn khu vực Việt Nam – một
nướcphương Đông với những quan niệm luôn cố hữu có phần khắc nghiệt với mảng
game điện tử. Rất nhiều bậc cha mẹ cho rằng chơi trò chơi điện tử làm cho con của họ
lơ là trong việc học tập, dễ bị lôi kéo, sa lầy vào các tệ nạn xã hội và tốn thời gian, tiền
bạc vào những việc vô bổ.
- Hay một nhóm có quan điểm khác, thay vì tốn thời gian vào các trò chơi điện tử
vànhững lĩnh vực giải trí khác qua mạng lưới internet thì giải pháp đưa ra có thể là tham
gia các hoạt động ngoài trời, hoạt động ngoại khóa,…
→ VNG không đầu tư kịp thời vào truyền thông nhằm truyền tải thông tin, tạo lòng tin cho
khách hàng thì việc hao hụt thị phần sẽ ngày càng nghiêm trọng.
Hình 13: Định hướng dư luận
Tiểu luận Quản trị học cơ bản | 14 lOMoAR cPSD| 46797209 Nguồn: lamdonggov.vn
4.4.4. Chiến lược quản lí mạng lưới của Chính phủ.
- Trong thực tế thị trường đầy biến động hiện nay, chính phủ không ngừng đưa ra giải
pháp để quản lí thị trường trò chơi trực tuyến và các mảng giải trí khác
- “Chúng ta cần phân tích chính sách trò chơi và môi trường. Đồng thời cần nghiên cứu
xây dựng phương thức quản lý phê duyệt trò chơi trực tuyến, bao gồm cả trò chơi di
động, chuẩn hóa trình tự phát hành và vận hành trò chơi trực tuyến. Xây dựng quy định
về danh mục trò chơi trực tuyến sẽ phát hành trong năm tiếp theo. Quy định này nhằm
mục đích kiểm soát và nắm bắt trước tình hình phát hành game online để qua đó các
bộ ban ngành sẽ có được một cái nhìn tổng quan và sâu rộng cũng như dự báo được
những tác động của nó, qua đó sẽ có những chính sách ban hành để góp phần ổn định
và điều tiết thị trường game online hoạt động một cách hiệu quả” - ThS Phạm Thị Nhung chia sẻ.
- Phát hành một trò chơi điện tử hay đầu tư vào lĩnh vực giải trí không phải là sự rậpkhuôn
mà cần những nguồn nhân lực, trí tuệ dồi dào và sự bức phá trong sáng tạo nhằm đưa
ra chiến lược gia tăng doanh thu và thị phần người tiêu dùng. Chính vì vậy việc đó lại
càng đưa ra một thách thức to lớn đối với doanh nghiệp lớn như VNG. Nếu sự sáng tạo
không đi đúng hướng hay một trò chơi điện tử không được phê duyệt kĩ lưỡng các bước
sẽ dễ bị mắc lỗi và nhiều lỗ hỏng (giới hạn độ tuổi, thời gian chơi game, game không
được cấp phép) dẫn đến vi phạm luật và quy định trong chính sách phát triển ngành
công nghiệp trò chơi trực tuyến → ảnh hưởng đến uy tín và danh tiếng của VNG.
Hình 14. Nhà thi đấu bộ môn PUBG Mobile tại SEA GAME 31.
Tiểu luận Quản trị học cơ bản | 15 lOMoAR cPSD| 46797209 Nguồn: GAME4V.
4.4.5. Giảm lợi nhuận do bị ảnh hưởng từ COVID-19.
Ước tính trong năm 2020, khi đại dịch COVID-19 bùng nổ, lợi nhuận công ty VNG
bị tụt giảm xuống còn 261 tỷ đồng. Doanh thu thuần vào năm 2020 của “chú kỳ lân công
nghệ” này chỉ đạt 6.024 tỉ đồng. Tuy rằng đã tăng 16,3% (846 tỉ đồng) so với năm 2019
nhưng so với mức doanh thu kế hoạch dự kiến đã được đại hội cổ đông của công ty thông qua vẫn thấp hơn 10%.
BẢNG ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THIỆN CÔNG VIỆC CỦA CÁC THÀNH VIÊN NHÓM 4 (4SURE)
Người thực hiện: Nhóm trưởng – Lê Thị Thảo Linh. STT Họ và Tên MSSV % Mức độ hoàn thành 1 Nguyễn Quỳnh Anh K225022006 90% 2 Nguyễn Thị Thùy Liên K225022021 90% 3 Lê Thị Thảo Linh K225022022 90% 4 Lê Võ Hà My K225022023 90% 5 Nguyễn Cao Trà My K225022024 90% 6 Nguyễn Nguyên Phúc K225022032 90% 7 Trần Thanh Tuyền K225022040 80%
Tiểu luận Quản trị học cơ bản | 16