Bài tập Quản trị học căn bản | Trường đại học kinh tế - luật đại học quốc gia thành phố Hồ Chí Minh
- Các phương tiện truyền thông sẽ phải được sử dụng sáng tạo để gắn kết trái timvà trí óc của mọi thành viên trong nội bộ tổ chức và thu hút mọi người tham gia vào định hướng của tổ chức. - Để tạo thuận lợi cho việc trao đổi ý tưởng, động viên sự hợp tác và sáng tạo, ngânhàng đã thiết lập mạng trao đổi thông tin trực tiếp giữa nhân viên ngân hàng với nhau thông qua hình thức mạng nội bộ. Tài liệu giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao. Mời bạn đọc đón xem!
Môn: Quản trị học căn bản (K22503C)
Trường: Trường Đại học Kinh Tế - Luật, Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh
Thông tin:
Tác giả:
Thông tin :
Môn:
Quản trị học căn bản (K22503C)
Trường:
Trường Đại học Kinh Tế - Luật, Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh
Tác giả:
Tài liệu liên quan:
Preview text:
lOMoAR cPSD| 46901061
1. Giới thiệu công ty
1.1. Tên công ty - lịch sử hình thành và phát triển 1.1.1. Tên công ty
Ngân hàng ACB là tên viết tắt của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu (tên
quốc tế: ASIA COMMERCIAL JOINT STOCK BANK). Thành lập từ năm 1993,
sau gần 30 năm thành lập và phát triển, ngân hàng ACB đã sở hữu cho mình tổng số
vốn điều lệ lên đến 33.774.350.940.000 đồng.
1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
Giai đoạn 1993 - 1995: Chính thức thành lập ngân hàng ACB. Đây là giai đoạn
khởi đầu cho sự phát triển của ngân hàng Á Châu. Giai đoạn này ngân hàng ACB
chủ yếu tập trung hướng đến những khách hàng cá nhân và doanh nghiệp tư nhân vừa và nhỏ.
Giai đoạn 1996 – 2000: ACB ghi dấu ấn lịch sử khi ACB trở thành ngân hàng
thương mại cổ phần đầu tiên phát hành thẻ Visa và MasterCard. Tiếp cận nghiệp
vụ ngân hàng hiện đại: Tham gia chương trình đào tạo toàn diện kéo dài hai năm, do
các giảng viên nước ngoài trong lĩnh vực ngân hàng thực hiện. Xây dựng hệ thống
mạng diện rộng và vận hành hệ nghiệp vụ ngân hàng lõi là TCBS (The
Complete Banking Solution: Giải pháp ngân hàng toàn diện). Thành lập Công ty
TNHH Chứng khoán ACB (ACBS).
Giai đoạn 2001 - 2005: ACB quyết định xây dựng hệ thống quản lý chất lượng
theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong lĩnh vực huy động vốn, vay ngắn hạn,
thanh toán quốc tế, cung ứng nguồn lực Hội sở. Triển khai giai đoạn hai của
chương trình hiện đại hoá công nghệ ngân hàng: nâng cấp máy chủ, thay thế phần
mềm xử lý giao dịch thẻ có khả năng tích hợp với nền công nghệ lõi hiện có, và lắp
đặt hệ thống máy ATM. Thành lập Công ty quản lý nợ và khai thác tài sản (ACBA).
Giai đoạn 2006 - 2010: Cổ phiếu của ngân hàng ACB chính thức được niêm yết
trên sàn chứng khoán Việt Nam. Thành lập Công ty TNHH MTV Cho thuê tài
chính Ngân hàng Á Châu (ACBL). Xây dựng Trung tâm dữ liệu dự phòng đạt chuẩn ở tỉnh Đồng Nai.
Giai đoạn 2011 - 2015: Đưa vào hoạt động Trung tâm Dữ liệu dạng mô-đun
(enterprise module data center), xây dựng theo tiêu chuẩn quốc tế đầu tiên tại lOMoAR cPSD| 46901061
Việt Nam. ACB hoàn thành các dự án chiến lược hiện đại hóa công nghệ ngân hàng,
ACB nâng cấp hệ nghiệp vụ ngân hàng lõi (core banking) từ TCBS lên DNA, thay
thế hệ cũ đã sử dụng 14 năm, hoàn tất việc thay đổi logo, bảng hiệu mặt tiền trụ sở
cho toàn bộ các chi nhánh và phòng giao dịch và ATM theo nhận diện thương hiệu
mới (công bố ngày 05 tháng 01 năm 2015).
Giai đoạn 2016 - 2020: ACB đã hoàn thành theo tiến độ nhiều hạng mục của các dự
án công nghệ để hỗ trợ hoạt động kinh doanh, vận hành và quản lý hệ thống, tiêu
biểu như chuyển đổi hệ thống core chứng khoán ACBS; cải tiến các chương trình
CLMS, CRM, ACMS, ELM, PASS để hỗ trợ việc tinh gọn quy trình nghiệp vụ; nâng
cấp hệ thống các máy ATM, website ACB, gia tăng tiện ích, dịch vụ thanh toán cho
khách hàng. Thực hiện thành công thương vụ độc quyền với Công ty TNHH Bảo
hiểm Nhân thọ Sun Life Việt Nam (thành viên của Tập đoàn Sun Life có trụ sở chính
ở Canada), có giá trị lớn và đứng đầu thị trường Việt Nam.
Giai đoạn 2021 - 2022: Ra mắt ứng dụng ACB Business Application cho khách
hàng doanh nghiệp nhằm giúp khách hàng thanh toán thuận tiện và nhanh chóng.
Lần đầu tiên đạt NIM cao (4%) nhờ vào chiến lược tập trung vào bán lẻ. Ra mắt
thương hiệu ACB One, đánh dấu bước chuyển đổi lớn của ACB trong định hướng
số hóa hoạt động kinh doanh. Vốn điều lệ tăng lên đến 33.774.350.940.000 đồng.
1.2. Sản phẩm/ dịch vụ/ ngành hoạt động chính của công ty
Các hoạt động chính của ACB và các công ty con là huy động vốn ngắn, trung và
dài hạn theo các hình thức tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi thanh toán, chứng chỉ tiền
gửi; tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư; nhận vốn từ các tổ chức tín dụng trong và
ngoài nước; cho vay ngắn, trung và dài hạn; chiết khấu thương phiếu, công trái và
giấy tờ có giá; đầu tư vào chứng khoán và các tổ chức kinh tế; làm dịch vụ thanh
toán giữa các khách hàng; kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc; thanh toán quốc tế, bao
thanh toán, môi giới và tư vấn đầu tư chứng khoán; lưu ký, tư vấn tài chính doanh
nghiệp và bảo lãnh phát hành; cung cấp các dịch vụ về đầu tư, quản lý nợ và khai
thác tài sản, cho thuê tài chính và các dịch vụ ngân hàng khác.
1.3. Sứ mệnh - giá trị của ACB 1.3.1. Sứ mệnh ACB lOMoAR cPSD| 46901061
Với phương châm hành động “Tăng trưởng nhanh – Quản lý tốt – Hiệu quả cao”,
ACB Bank quyết tâm và nỗ lực phấn đấu trở thành một trong bốn ngân hàng có quy
mô lớn nhất, hoạt động an toàn và hiệu quả ở Việt Nam.
Ngân hàng Á Châu sẵn sàng chấp nhận các thay đổi cần thiết để có thể sớm đưa các
chuẩn mực và thông lệ quốc tế tốt nhất vào áp dụng trong quản trị, điều hành ngân
hàng, phù hợp với các điều kiện cụ thể của ACB và thị trường Việt Nam.
1.3.2. Giá trị của ACB
ACB có sức mạnh Được tạo nên từ một tập thể với nền tảng là những giá trị thống
nhất suy nghĩ tình cảm và hành động của mỗi thành viên:
Cẩn trọng: Cẩn trọng trước những rủi ro, phát huy tính cẩn thận, tôn trọng và tuân
thủ kỷ luật, quy định của ACB. Giá trị này tạo nên sự thống nhất, xuyên suốt và khác biệt của ACB;
Chính trực: Đối diện trực tiếp các vấn đề, chọn cách xử lý trực diện thẳng thắn,
giải quyết minh bạch và rõ ràng những tình huống xấu, không gian dối, đề cao sự trung thực tử tế;
Cách tân: Luôn cầu tiến, không ngừng học hỏi, không ngại thay đổi để cùng phát
triển và đổi mới ACB và ngành ngân hàng Việt Nam. Cách tân để tiên phong;
Hài hòa: Ý thức được việc hài hòa lợi ích giữa acb và các bên hữu quan để duy
trì những mối quan hệ lâu dài, vững chắc;
Hiệu quả: Tư duy hiệu quả đối với mỗi cá nhân, lãnh đạo hiệu quả tại từng đơn vị,
kinh doanh hiệu quả để tạo nên sức mạnh và sự khác biệt của hệ thống.
2. Sơ đồ tổ chức công ty
2.1. Hình vẽ sơ đồ tổ chức
2.2. Vai trò - chức năng sơ đồ
Từ hình vẽ sơ đồ tổ chức, có thể nhận ra rằng ngân hàng Á Châu áp dụng cơ cấu kết
hợp giữa chức năng và khách hàng. lOMoAR cPSD| 46901061
a) Cơ cấu theo chức năng Ưu điểm:
+ Có vai trò đặc biệt trong xác định cấu trúc tổ chức, trách nhiệm và quyền hạn
của từng đội ngũ cũng như là công ty;
+ Nhân viên được phân nhóm theo kiến thức và kỹ năng của họ, cho phép họ
đạt được hiệu suất cao;
+ Các nhà quản trị dễ dàng theo dõi và đánh giá thành tích của nhân viên hơn;
+ Các đơn vị được chuyên môn hóa một công việc cụ thể. Đồng thời, việc tập
trung vào một công việc cụ thể trong từng đội ngũ cũng giúp tăng cường chất lượng
sản phẩm hoặc dịch vụ;
+ Các đơn vị dễ dàng quan sát và học hỏi lẫn nhau hơn. Từ đó, các phòng ban có
thể rút được kinh nghiệm từ nhau hoặc có thể lấy chính phòng ban khác làm động
lực để có thể phát triển. Nhược điểm:
+ Những bộ phận sẽ gặp khó khăn khi giao tiếp, phối hợp với nhau;
+ Điều này gây ra sự phối hợp giữa các bộ phận kém, ảnh hưởng đến tính linh hoạt và đổi mới;
+ Cấu trúc chức năng cứng nhắc khiến việc thích ứng với những thay đổi trở nên khó khăn và chậm chạp;
+ Gây ảnh hưởng đến quá trình hoạt động của công ty. Vì các phòng ban chỉ tập
trung đến mục tiêu riêng của bộ phận mà lại quên đi mục tiêu của tổ chức.
b) Cơ cấu theo khách hàng Ưu điểm:
+ Giúp ngân hàng thỏa mãn tốt nhu cầu của khách hàng; +
Phát triển chuyên sâu về khu vực khách hàng. Nhược điểm: lOMoAR cPSD| 46901061
+ Không thể kết hợp hoạt động để đáp ứng được các nhu cầu khách hàng trái ngược nhau;
+ Bộ máy quản trị có thể bị cồng kềnh, vì muốn tổ chức tốt theo khách hàng thì
phải có nhà quản trị, chuyên gia tham mưu về vấn đề khách hàng; + Tốn nhiều chi phí của công ty.
3. Chiến lược của công ty
3.1. Chiến lược công ty
3.1.1. Lý do ACB chọn chiến lược này
Với sứ mạng kinh doanh là để chứng minh được rằng ngân hàng Việt Nam có thể
kinh doanh giỏi trên lĩnh vực tài chính, đứng vững và đứng đầu trong cạnh tranh
khu vực, có thể đưa đất nước trở nên giàu mạnh, sánh vai với nền kinh tế quốc tế
(Đối với ngân hàng của toàn nước Việt Nam nói chung và ngân hàng Á Châu nói
riêng). Để làm được như vậy thì ngân hàng Á Châu cần có chiến lược cho việc kinh
doanh và phát triển lâu dài. Từ những nghiên cứu ta thấy được ngân hàng Á Châu
đã chọn chiến lược đa dạng hóa cho các chính sách phát triển lâu dài của mình.
3.1.1.1. Môi trường bên ngoài *
Nhân tố kinh tế :
Việt Nam (VN) bước vào năm 2010 với một số thành quả kinh tế tăng trưởng kinh
tế năm 2009 là 5,3% (so với mức trung bình của thế giới là - 0,8%), lạm phát 6,5%
(so với mức 19,9% năm 2008), thâm hụt tài khoản vãng lai 7,8% (so với năm 2008
là 11,9% GDP). Tính chung 9 tháng đầu năm, tăng trưởng kinh tế của VN đạt 6,52%,
cao hơn gần 2 điểm % so với mức 4,6% cùng kỳ năm 2009.
Các điều kiện kinh tế bên ngoài cũng có nhiều điểm tích cực. Dự báo tăng trưởng
kinh tế thế giới vào khoảng 3,9% (so với mức - 0,8% năm 2009) và tiếp tục tăng ở
mức 4,3% năm 2011. Với một nền kinh tế có độ mở lớn như VN, các điều kiện kinh
tế thế giới có ảnh hưởng quan trọng đối với triển vọng của nền kinh tế tại VN, từ đó
các lĩnh vực ngân hàng có tiềm năng phát triển.
* Nhân tố chính trị - pháp luật:
Môi trường chính trị Việt Nam được đánh giá là ổn định so với các nước trong
khu vực và trên thế giới, là một trong những điểm mạnh để thu hút đầu tư nước lOMoAR cPSD| 46901061
ngoài, tạo điều kiện cho ngành tài chính – ngân hàng mở rộng và phát triển ổn
định. Tại Việt Nam, sự phát triển của nền kinh tế nói chung và của hệ thống tài chính
nói riêng đã đặt ra yêu cầu có quy định cụ thể hơn về trách nhiệm, thẩm quyền của
Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (NHNN) là Ngân hàng trung ương và các cơ quan
liên quan trong việc hoạch định và thực thi chính sách tiền tệ. Bên cạnh đó, đáp ứng
sự phát triển của nền kinh tế, nhiều văn bản mới đã được ban hành trong thời gian
qua, nhiều chủ trương, chính sách và định hướng đổi mới của Đảng và Nhà nước về
hoạt động ngân hàng nổi chung và NHNN nói riêng đã được ban hành, nên cần có
hệ thống văn bản pháp luật ngân hàng đồng bộ, thống nhất, tạo cơ sở pháp lý để thể
chế hoá các chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước, đồng thời tạo điều kiện
đẩy nhanh cải cách, đổi mới về tổ chức và hoạt động của NHNN.
* Nhân tố công nghệ:
Cách mạng công nghiệp 4.0 đang diễn ra trên toàn thế giới, nó tác động mạnh
mẽ, len lỏi vào hầu hết các hoạt động kinh tế, xã hội, văn hóa, đời sống, làm thay
đổi thói quen của con người. Tại Việt Nam, chuyển đổi số, kinh tế số được Đảng,
Nhà nước xác định là chiến lược trong phát triển kinh tế trong thời gian tới,
mục tiêu đến năm 2030. Để xây dựng và phát triển kinh tế số thì một trong những
ngành đóng vai trò rất quan trọng đó là ngành tài chính - ngân hàng, không chỉ được
coi là huyết mạch của nền kinh tế quốc gia mà còn đóng vai trò chủ động, kiến tạo
và tiên phong trong quá trình phát triển và chuyển đổi số ở Việt Nam.
Hệ thống kỹ thuật – công nghệ của ngành ngân hàng ngày càng được nâng cấp
và trang bị hiện đại. Việc tăng cường ứng dụng công nghệ hiện đại vào lĩnh vực
tài chính ngân hàng đã tạo điều kiện cho sự ra đời hàng loạt dịch vụ: Internet
Banking, Home Banking, SMS Banking, Mobile Banking và ví điện tử...Á Châu
cũng như các ngân hàng khác đã áp dụng các công nghệ này phục vụ trong hoạt
động của ngân hàng. Các dịch vụ ngân hàng cũng được hoàn thiện để đáp ứng nhu
cầu ngày càng cao của khách hàng như dịch vụ thanh toán, dịch vụ rút tiền, dịch vụ
trả lương. Đây cũng được xem là mối quan tâm lớn nhất của các hệ thống ngân hàng
lớn nhỏ tại Việt Nam nhằm hướng đến mục tiêu hiện đại hóa dịch vụ, nâng cao tiện
ích, tăng cường năng lực cạnh tranh thu ngắn khoảng cách với trình độ quốc tế.
* Nhân tố văn hóa xã hội:
Cùng với việc phát triển kinh tế ổn định, xã hội Việt Nam cũng có nhiều chuyển biến
rõ nét, dân trí phát triển cao, đời sống người dân ngày càng được cải thiện, ứng dụng
phổ biến của công nghệ hiện đại. Nhu cầu người dân quan tâm đến việc thanh toán lOMoAR cPSD| 46901061
qua ngân hàng, và các sản phẩm dịch vụ tiện ích khác do ngân hàng cung cấp ngày càng tăng.
Ở Việt Nam vẫn chưa có văn hóa sử dụng các sản phẩm – dịch vụ ngân hàng. Tiền
mặt vẫn được sử dụng nhiều, phần lớn các giao dịch thanh toán của khu vực dân cư
và một số DNNVV vẫn dùng tiền mặt. Các giao dịch thanh toán trong khu vực dân
cư phần lớn vẫn sử dụng tiền mặt. Ngay cả thành thị, nơi có điều kiện thuận lợi
cho việc phát triển TTKDTM như tại các siêu thị, trung tâm mua sắm, giải
trị, khách sạn, nhà hàng, khu du lịch... việc sử dụng tiền mặt vẫn còn phổ
biến. Các hộ gia đình vẫn phải trả tiền điện, nước, điện thoại, cuộc Internet, truyền
hình cáp... phần lớn bằng tiến mặt. Còn ở nông thôn thi phần lớn điều kiện khó
khăn, trở ngại hơn, do đó TTKDTM còn kém phát triển, đại bộ phần người
dân chưa có điều kiện tiếp cận với các dịch vụ và tiện ích thanh toán hiện đại.
3.1.1.2 Môi trường bên trong
* Sản phẩm chủ yếu và thị trường mục tiêu của ngân hàng
Kể từ khi thành lập vào năm 1993, ACB luôn định hướng tập trung mảng ngân hàng
bán lẻ và hiện là ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam. Các hoạt động kinh doanh chủ yếu như: -
Huy động vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn dưới các hình thức tiền gửi có
kỳhạn, không kỳ hạn, tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư và phát triển của các tổ chức
trong nước, vay vốn của các tổ chức tín dụng khác; cho vay ngắn hạn,... -
Dịch vụ thanh toán giữa các khách hàng, thực hiện kinh doanh ngoại tệ, vàng
bạcvà thanh toán quốc tế, huy động các loại vốn từ nước ngoài và các dịch vụ ngân
hàng khác trong quan hệ với nước ngoài khi được Ngân hàng Nhà nước cho phép; -
Hoạt động bao thanh toán; đại lý bảo hiểm; Mua bán trái phiếu; hoạt động ủy
thácvà nhận ủy thác trước “đại lý bảo hiểm”; -
Cung cấp dịch vụ cho thuê tài chính; kinh doanh chứng khoán; môi giới và tư
vấnđầu tư chứng khoán;
Thị trường mục tiêu của ACB: -
Thị trường trong nước: Hiện nay ACB chiếm 10 thị phần huy động tiết kiệm
của cả nước, hơn 57 thị phần chủ thẻ tín dụng quốc tế, và chiếm phần lớn thị
phần chuyển tiền nhanh Western Union tại Việt Nam. Trong đó hoạt động tập
trung tại hai thị trưởng chính là thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội. Trong thời lOMoAR cPSD| 46901061
gian tới ACB tiếp tục mở rộng mạng lưới giao dịch của mình ra khắp cả nước đặc
biệt là khu vực đồng bằng sông Cửu Long và miền Trung để giúp khách hàng
tiếp cận dễ dàng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. -
Thị phần nước ngoài: Với khát vọng vươn tầm ra châu lục và thế giới thì hiện
nayACB đã có mặt tại 75 Quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới nhưng các dịch
vụ của ACB cung cấp ở các nước đó mới dừng ở việc cung cấp các dịch vụ chuyển
tiền nhanh và thẻ tín dụng
* Nguồn lực và năng lực dựa trên giá trị chuỗi ngân hàng Á Châu:
Đầu vào: Theo tài liệu, trong năm 2023, ACB đặt mục tiêu tổng tài sản tăng 10%,
đạt gần 669 nghìn tỷ; tiền gửi tăng 8,1%, đạt 495 nghìn tỷ; dư nợ cho vay tăng 9,7%,
đạt mức gần 454 nghìn tỷ đồng; tỷ lệ nợ xấu ở mức dưới 2%. Ngân hàng cũng lên
kế hoạch lợi nhuận trước thuế hợp nhất đạt 20.058 tỷ đồng, tăng 17,2% so với năm 2022.
Trong năm 2023, ACB dự kiến sẽ chia cổ tức cho cổ đông với tỷ lệ 15% bằng cổ
phiếu và 10% bằng tiền mặt. Cụ thể, trong quý 3/2023, ngân hàng sẽ phát hành hơn
506 triệu cổ phiếu trả cổ tức cho cổ đông với tỷ lệ 15%, qua đó nâng vốn điều lệ của
ACB lên 38.840 tỷ đồng. Về kết quả kinh doanh của ACB, lợi nhuận trước thuế năm
2022 đạt 17.021 tỷ đồng, tăng 50% so với năm 2021 và vượt kế hoạch cả năm (15.000 tỷ đồng).
Nghiên cứu và phát triển: Với mục tiêu thu hút tạo sự khác biệt và là ngân hàng bán
lẻ hàng đầu Việt Nam, ngân hàng ACB đã là ngân hàng tiên phong trong việc cung
ứng nhiều sản phẩm, dịch vụ hiện đại đầu tiên trong nước như việc ACB là ngân
hàng tiên phong trong cung cấp các dịch vụ địa ốc cho khách hàng tại Việt Nam,
trong năm 2003, các sản phẩm ngân hàng phone banking, mobile banking,
home banking và internet banking được đưa vào hoạt động. Dịch vụ cung ứng:
Danh mục dịch vụ cung ứng mà ACB cung cấp cho khách hàng ngày càng phong
phú và đa dạng từ nhận tiền gửi vào tài khoản, tiết kiệm, cho vay ngắn hạn, trung
hạn và dài hạn bằng VND và ngoại tệ đến thực hiện nghiệp vụ thuê mua tài
chính... đáp ứng ngày càng tốt nhu cầu phong phủ của khách hàng.
Marketing: Slogan của ngân hàng Á Châu ACB là “Ngân hàng của mọi nhà" là
một slogan thân thiện và dễ nhớ. Người tiêu dùng còn có thể nhận biết ra thương
hiệu Ngân hàng ACB qua bài hát được quảng cáo rất quen thuộc. Quảng cáo và
PR đang được ngân hàng sử dụng triệt để. Ngân hàng sử dụng nhiều công cụ khác
nhau như quảng cáo trên tivi, báo chí, tài trợ cho nhiều sự kiện liên quan đến
giáo dục, đầu tư, hỗ trợ cho các doanh nghiệp nhỏ và là nhà hảo tâm đóng góp
cho nhiều hoạt động. lOMoAR cPSD| 46901061
Đầu ra: Các dịch vụ ngân hàng do ACB cung cấp có hàm lượng công nghệ cao, phù
hợp với xu thế ứng dụng công nghệ thông tin và nhu cầu khách hàng tại từng thời kỳ.
Cơ sở hạ tầng: ACB đã xây dựng Dự án đổi mới công nghệ ngân hàng từ 1999, đặc
điểm của hệ chương trình này là hệ thống mạng diện rộng, trực tuyến, có tính an
toàn và năng lực tích hợp cao, xử lý các giao dịch tại bất kỳ chi nhánh nào theo
thời gian thực với cơ sở dữ liệu quan hệ và tập trung, cho phép ngăn hãng thiết kế
được nhiều sản phẩm hơn và tạo ra nhiều tiện ích hơn để phục vụ khách hàng. Hệ
thống này cho phép Hội sở có thể kiểm tra, kiểm soát hoạt động của từng nhân viên
giao dịch, tra soát số liệu của hệ thống một cách tức thời phục vụ công tác quản lý rủi ro.
Rủi ro về lãi suất: Rủi ro lãi suất phát sinh khi có chênh lệch về kỳ hạn tải định giá
giữa tài sản nợ và tài sản có của ngân hàng. Mỗi một biến động của tỷ lệ lãi suất đều
ảnh hưởng trực tiếp và sâu rộng đến lợi nhuận của ngân hàng. Vì vậy, ACB có một
ban chuyên về nghiên cứu chiến lược, dự đoàn chính sách tiền tệ để có thể đưa
ra những chính sách điều hành linh hoạt cho ngân hàng, từ đó quản lý rủi ro lãi suất.
Rủi ro về tín dụng: rủi ro tín dụng xuất phát từ các hoạt động tín dụng khi khách
hàng vay vi phạm các điều kiện của hợp đồng tín dụng làm giảm hay mất giá trị
của tài sản có. Để duy trì rủi ro tín dụng ở mức thấp nhất, từ nhiều năm nay ACB
đã thực hiện chính sách tín dụng thận trọng.
Rủi ro về ngoại hối: hoạt động ngoại hối của ACB chủ yếu nhằm phục vụ thanh toán
quốc tế cho các khách hàng doanh nghiệp. Các hoạt động mua bán ngoại tệ trên thị
trường quốc tế chiếm tỷ trọng không lớn. Quản lý rủi ro ngoại hối tập trung vào vào
quản lý trạng thái ngoại hối rộng và các trạng thái kinh doanh vàng (không được
đường hoặc âm quá 30% vốn tự có của Ngân hàng), tuân thủ đúng các quy định hiện
hành của ngân hàng nhà nước.
Rủi ro về thanh toán: Rủi ro thanh khoản là một trong các rủi ro rất quan trọng trong
hoạt động ngân hàng. Do vậy rủi ro thanh khoản được Ngân hàng quan tâm đặc biệt.
Quản lý rủi ro thanh khoản tại ACB được thực hiện trong một kế hoạch tổng thể về
quản lý rủi ro thanh khoản và ứng phó với các sự cố rủi ro thanh khoản. Kể từ khi
thành lập và đi vào hoạt động.
Rủi ro khác: Rủi ro pháp luật; Rủi ro của đợt chào bán và sử dụng số tiền thu được
từ đợt chào bán; rủi ro pha loãng giả, thu nhập trên mỗi cổ phần và pha loãng quyền
bỏ phiếu; Rủi ro khác liên quan đến các trường hợp bất khả kháng như:
thiên tai, lụt lội, cháy, nổ, v.v…
Phát triển nguồn nhân lực: ACB rất quan tâm đến nhân tố con người. Nhận thức
được rằng một hệ thống hoạt động hoàn hảo bởi có những con người vận hành giỏi lOMoAR cPSD| 46901061
và nguồn nhân lực là yếu tố sống còn cho sự thành công của ACB, công tác đào tạo
về chuyên môn nghiệp vụ được thực hiện một cách liên tục và có hệ thống. Tính đến
ngày 31 tháng 12 năm 2022, ACB có 13.035 nhân viên. Căn bộ có trình độ đại học
và trên đại học chiếm 93%, thường xuyên được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ tại
trung tâm đào tạo riêng của ACB.
3.1.2. Mục tiêu của chiến lược và các hoạt động chính của chiến lược:
3.1.2.1. Mục tiêu của chiến lược
*Mục tiêu dài hạn: ACB đang thực hiện chiến lược 5 năm của mình với mục tiêu
trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam về tài sản, vốn và chất lượng hoạt động.
- Tăng trưởng cao bằng cách tạo nên sự khác biệt cơ sở hiểu biết nhu cầu kháchhàng
ACB; xây dựng hệ thống quản lý rủi ro hiệu quả đồng bộ và chuyên nghiệp; - Duy
trì tình trạng tài chính ở mức độ an toàn, tối ưu hoá việc sử dụng vốn cổ đông (30%);
- Xây dựng “Văn hoá ACB” trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ thống mộtcách xuyên suốt.;
- Phong phú về sản phẩm; không bỏ sót khách hàng;
*Mục tiêu ngắn hạn: theo cập nhật của Công ty chứng khoán KB Securities Việt
Nam (KBSV), lãnh đạo ACB cho biết, tăng trưởng tín dụng năm 2023 sẽ bám sát
mục tiêu của Ngân hàng Nhà nước là 14-15%. Tăng trưởng huy động thấp hơn và
sát với tín dụng, ước đạt 10%. Lợi nhuận trước thuế kế hoạch cho năm 2023 là trên
20.000 tỷ đồng. Tuy nhiên, mục tiêu cụ thể phải chờ Đại hội đồng cổ đông vào tháng
4 tới. Bên cạnh đó, ACB đang có kế hoạch trả cổ tức với tỷ lệ tương tự 2021 là 25%
nhưng tỷ lệ bằng tiền và bằng cổ phiếu chưa được xác định và phải chờ ý kiến của Ngân hàng Nhà nước.
3.1.2.2. Các hoạt động chính của chiến lược
Sản phẩm dịch vụ chính: Huy động vốn (nhận tiền gửi của khách hàng) bằng đồng
Việt Nam, ngoại tệ và vàng; Sử dụng vốn (cung cấp tín dụng, đầu tư, hùn vốn liên
doanh) bằng đồng Việt Nam ngoại tệ và vàng; Các dịch vụ trung gian (thực hiện
thanh toán trong và ngoài nước), thực hiện dịch vụ ngân quỹ, chuyển tiền kiều hối
và chuyển tiền nhanh, bảo hiểm nhân thọ qua ngân hàng; Kinh doanh ngoại tệ và
vàng; phát hành và thanh toán thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ.
Tổ chức mạng lưới và hoạt động: Gồm 346 chi nhánh và phòng giao dịch tại những
vùng kinh tế phát triển trên toàn quốc. 3.1.3. Kết quả của chiến lược mang lại
Nhờ vận dụng chiến lược, đầu tư làm việc hiệu quả cho nên trải qua gần 30 năm hoạt
động, ngân hàng ACB dần khẳng định vị thế của một trong những ngân hàng thương lOMoAR cPSD| 46901061
mại cổ phần top đầu tại Việt Nam qua các giải thưởng danh giá bao gồm những thành tựu tiêu biểu sau :
· ACB vinh dự góp mặt trong TOP 10 những doanh nghiệp tư nhân có mức lợi nhuận cao nhất Việt Nam.
· Ngân hàng Á Châu cũng được Việt Nam Report đánh giá và xếp hạng nằm trong
TOP 10 ngân hàng thương mại uy tín nhất nước ta.
· Nhiều năm liền, ngân hàng TMCP Á Châu đã góp mặt trong TOP các doanh nghiệp minh bạch nhất.
· Năm 2020 Forbes Việt Nam vinh danh 50 công ty niêm yết tốt nhất Việt Nam và
ACB là 1 trong 6 cái tên trong lĩnh vực ngân hàng có có mặt trong danh sách này. ·
Cũng trong năm 2020, ngân hàng Á Châu được tạp chí Nhân sự hàng đầu khu vực
HR Asia vinh danh là một trong những nơi làm việc tốt nhất Châu Á 2020. · Ngân
hàng ACB được The Asian Banker vinh danh là Ngân hàng bán lẻ được tin dùng
nhất tại Việt Nam, đồng thời xếp hạng 10 trong khu vực Châu Á.
3.2. Chiến lược cạnh tranh
3.2.1. Lý do công ty chọn chiến lược này
Chuyển đổi từ chiến lược các quy tắc đơn giản (simple rule strategy) sang chiến lược
cạnh tranh bằng sự khác biệt hóa (a competitive strategy of differentiation). Định
hướng ngân hàng bán lẻ (định hướng khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và
nhỏ). Chiến lược khác biệt hóa là làm khác biệt hóa các sản phẩm của ngân hàng,
tạo ra các điểm độc đáo riêng được thừa nhận trong toàn ngành. Cần phải chú ý rằng
chiến lược khác biệt hóa không cho phép ngân hàng được bỏ qua yếu tố chi phí, tuy
nhiên, chi phí không phải là mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa.
*Các lợi ích của chiến lược khác biệt hóa: -
Tạo ra sự cách biệt với các đối thủ cạnh tranh, vì có niềm tin của khách hàng
vàothương hiệu của ngân hàng; -
Làm tăng tỷ lệ lợi nhuận và do đó, tránh được sự cần thiết phải tạo ra mức chi phíthấp; -
Giảm được quyền lực của người cung cấp (nguồn vốn)/người mua vì họ
thiếunhững điều kiện so sánh; -
Niềm tin tạo được nơi khách hàng sẽ làm giảm khả năng đương đầu với
nhữngsản phẩm thay thế.
3.2.1.1. Môi trường bên ngoài lOMoAR cPSD| 46901061
*Môi trường kinh tế xã hội: Ngân hàng là một ngành chứa đựng rất nhiều rủi ro.
Mỗi một biên động bất lợi của kinh tế vĩ mô cũng ảnh hưởng đến hoạt động bình
thường của một ngân hàng. Nếu nền kinh tế có các chỉ số về lãi suất, lạm phát, tỷ
giá, biến động thì các chính sách, chiến lược kinh doanh cũng sẽ thay đổi để hạn chế
sự suy giảm của lợi nhuận. Đặc biệt, nếu ban lãnh đạo của ngân hàng không để ra
được các chiến lược phù hợp với sự biến động đó sẽ ngân hàng của mình dần bị thua lỗ.
*Môi trường chính trị - pháp luật: Một đất nước có môi trường chính trị ổn định,
luật pháp được quy định rõ ràng, minh bạch, sự thay đổi luật diễn ra không thường
xuyên, phù hợp với thông lệ quốc tế sẽ khuyến khích các doanh nghiệp nói chung
và các tổ chức tín dụng nói riêng an tâm hơn trong hoạt động kinh doanh của minh,
có khả năng phát huy hết tối đa lợi thế cạnh tranh của mình. Ngược lại, nếu môi
trường chính trị, xã hội luôn biến động thì dẫn đến sự kém hiệu quả trong hoạt động
của ngân hàng do sự không an toàn và sự thay đổi liên tục, sự kém minh bạch của hệ thống luật pháp.
*Môi trường văn hoá - xã hội: Có thể nói, ngân hàng là một ngành kinh doanh lòng
tin. Nam hàng là người giữ túi tiền cho người dân cũng như các doanh nghiệp, là
người nằm hầu bao của nền kinh tế quốc dân, vì thế, nếu ngân hàng không hiểu được
các tập quản văn hoá, xã hội của người dân như thói quen tiêu dùng, trình độ dân trí,
mức thu nhập của người dân... thì sẽ không thể lấy được lòng tin của khách hàng và
từ đó sẽ bị đào thải khỏi thị trường.
* Môi trường công nghệ: cuộc cách mạng công nghệ đang diễn ra như vũ bão trên
toàn thế giới, công nghệ quyết định đến sự thành công của một doanh nghiệp nói
chung và một ngân hàng nói riêng, nếu ngân hàng có công nghệ lạc hậu hơn đối thủ
cạnh tranh thì sớm muộn cũng sẽ bị đối thủ cạnh tranh đánh bật ra khỏi thị trường
một ngân hàng chú trọng đến công nghệ của mình sẽ làm cho khách hàng tin tưởng
và từ đó có thể dễ dàng thu hút khách hàng mới hay lỗi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh.
*Môi trường quốc tế: Quá trình hội nhập của nền kinh tế đòi hỏi một đất nước cũng
phải tuân thủ các luật chơi của quốc tế. Sự biến động của nền kinh tế thế giới, đặc
biệt là các chỉ số như lãi suất, tỷ giả, giả dầu, vàng, đỏ la... cũng tác động rất lớn tới
nền kinh tế trong nước và từ đó ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động của ngân hàng. Đặc
biệt, sự hội nhập kinh tế thế giỏi làm cho các ngân hàng không chỉ cạnh tranh nội
địa với nhau mà còn cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài đổ bộ ngày càng nhiều
vào Việt Nam với quy mô vốn lớn và công nghệ hiện đại. lOMoAR cPSD| 46901061
3.2.1.2. Môi trường bên trong
*Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại đang chia nhau chiếc
bánh thị trưởng. Do vậy, một hành động của một đối thủ này để khai thác nhiều hơn
phần thị trường đô thị sẽ nhận được sự đáp trả của đối thủ khác để giành lại phần thị
trưởng bị mất. Nếu cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành mãnh liệt thì nguy cơ
chiến tranh giả xảy ra, thị trường bị thu hẹp, lợi nhuận bị giảm sút. Trong tương lai,
cạnh tranh là giành cơ hội chứ không phải là giành thị phần.
*Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Sự xuất hiện của những đối thủ cạnh tranh tiềm tăng
là mối nguy lớn đe dọa đến thị phần của các ngân hàng bằng cách đem vào ngành
những năng lực sản xuất mới. Do vậy nhận diện được các đối thủ cạnh tranh tiềm
tăng là hết sức quan trọng để thiết lập những rào cản ngăn chặn trước khi nở có thể
xâm nhập. Những rào cản có thể bao gồm: xây dựng lòng trung thành nhãn hiệu,
khai thác lợi thế về chi phí thấp, tận dụng tĩnh kinh tế về quy mô, những quy định
của chính phủ... Các đối thủ cạnh tranh tiềm tăng của ngân hàng như các cá nhân, tổ
chức có ý định thành lập ngân hàng của mình.
*Khả năng của những sản phẩm thay thế: sản phẩm thay thế là những sản phẩm
có thể thỏa mãn những nhu cầu tương tự Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có
thể thỏa mãn những nhu cầu tương tự của khách hàng. Khả năng của sản phẩm thay
thế có nguy cơ làm hạn chế khả năng đặt giả cao và do đỏ có thể hạn chế khả năng
sinh lợi của ngân hàng. Vì vậy, chiến lược của ngân hàng sẽ được thiết kế để giành
lợi thế cạnh tranh từ thực tế này. Ví dụ các sản phẩm thay thế cho các sản phẩm mà
ngân hàng cung cấp như vàng, bất động sản, chứng khoán,…
*Khả năng thương lượng của khách hàng (người vay): những người mua được
xem như là một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hoặc yêu cầu cung
cấp những dịch vụ tốt hơn. Ngược lại khi người mua ở vị thế yếu hơn trong đàm
phán thì ngân hàng có cơ hội thu được lợi nhuận cao hơn. Ngân hàng là đối tác trung
gian giữa người vay và khách hàng gửi tiền, sử dụng tiền của người có nguồn vốn
nhàn rỗi để cho người có nhu cầu về vốn vay trong một khoảng thời gian nhất định.
Chính vì vậy, người vay có tác động rất lớn đến hoạt động của ngân hàng.
*Khả năng thương lượng của nhà cung cấp (khách hàng gửi tiền): Những người
bán được xem là một đe dọa khi họ yêu cầu tăng giả hoặc giảm chất lượng đầu vào,
do đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty và ngược lại nếu nếu nhà cung cấp
yếu thì công ty có thể mua được với mức giá thấp hơn hoặc yêu cầu chất lượng cao
hơn. Các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi sản phẩm của nhà cung cấp ít có khả
năng thay thế và quan trọng đối với công ty. Nếu ngân hàng không huy động được
nhiều vốn để cho vay thì lợi nhuận của ngân hàng sẽ giảm và từ đó cũng dễ dẫn tới lOMoAR cPSD| 46901061
việc phá sản. Chính vì vậy, cũng giống khách hàng vay, khách hàng gửi tiền cũng
ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của ngân hàng.
3.2.2. Mục tiêu và các hoạt động chính của chiến lược:
3.2.2.1. Mục tiêu của chiến lược:
Mục tiêu của chiến lược cạnh tranh này là giúp doanh nghiệp xác định phân khúc thị
trường, nhắm mục tiêu vào một thị trường ngách cụ thể hoặc mở ra một thị trường
mới bằng cách tạo ra nhu cầu cho một sản phẩm mới hoặc sản phẩm thay thế; thúc
đẩy sự đổi mới không ngừng của sản phẩm / dịch vụ để từ đó thu hút được sự chú ý
của người tiêu dùng; làm giảm nguy cơ từ các sản phẩm thay thế vì nó tạo ra nhận
thức rằng không có sản phẩm thay thế nào có thể đáp ứng các tính năng và lợi ích
tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp bạn; mang lại trải nghiệm tốt hơn cho
người dùng, từ đó doanh nghiệp có thể tận dụng được lợi thế từ sự trung thành của
khách hàng để nâng cao giá trị thương hiệu.
3.2.2.2. Các hoạt động chính của chiến lược:
Xây dựng một hệ thống ngân hàng có uy tín, có khả năng cạnh tranh hoạt động có
hiệu quả, an toàn, có khả năng huy động tốt hơn các nguồn vốn trong xã hội và mở
rộng đầu tư đáp ứng nhu cầu sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước trong
quá trình hội nhập quốc tế.
Xây dựng các quy chế quản lý và hoạt động phù hợp với chuẩn mực quốc tế như
quản trị rủi ro, quản trị nguồn vốn, kiểm tra kiểm toán nội bộ, xây dựng quy trình tín
dụng hiện đại và sổ tay tín dụng, xây dựng và hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá
mức độ chỉ số an toàn và hiệu quả kinh doanh ngân hàng phù hợp với chuẩn mực
quốc tế và thực tiễn Việt Nam.
Mở cửa thị trường trong nước trên cơ sở xoá bỏ dẫn các giới hạn về số lượng, loại
hình tổ chức, phạm vi hoạt động, tỷ lệ góp vốn của nước ngoài, đảm bảo quyền kinh
doanh của các ngân hàng và tổ chức tài chính nước ngoài theo các cam kết đa phương và song phương.
Đẩy mạnh phát triển các dịch vụ ngân hàng nhất là hệ thống thông tin quản lý cho
toàn hệ thống ngân hàng phục vụ công tác điều hành hoạt động kinh doanh, kiểm
soát hoạt động ngân hàng, quản lý vốn tài sản, quản lý rủi ro, quản lý công nợ và
công tác kể toàn hệ thống thanh toán liên ngân hàng, hệ thống giao dịch điện tử và
giám sát từ xa, VV.. nhằm nâng cao chất lượng phục vụ cho khách hàng.
Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng nhất là hệ thống thông tin quản lý cho toàn hệ
thống ngân hàng phục vụ công tác điều hành hoạt động kinh doanh, kiểm soát hoạt lOMoAR cPSD| 46901061
động ngân hàng, quản lý vốn tài sản, quản lý rủi ro, quản lý công nợ và công tác kế
toàn hệ thống thanh toán liên ngân hàng, hệ thống giao dịch điện tử và giảm sát từ
xa,.... Nhằm nâng cao chất lượng phục vụ cho khách hàng.
Đào tạo, nâng cao trình độ nhận thức và kỹ năng nghiệp vụ ngân hàng Các ngân
hàng cần có trung tâm đào tạo được trang bị hiện đại. Chương trình đào tạo ở các
NHTM phải thiết thực, cụ thể nhằm trau dồi, nâng cao kỹ năng nghiệp vụ của ngân hàng hiện đại.
3.2.3. Kết quả chiến lược mang lại
Nhờ công nghệ các dịch vụ ngân hàng phát triển đa dạng và phong phú, cho đến nay
các tổ chức tín dụng đã triển khai và phát triển nhiều sản phẩm mới, đặc biệt là dịch
vụ ngân hàng điện tử internet - banking, mobile - banking, phonebanking, dịch vụ
thẻ, thanh toán điện tử,.... Như vậy, sự phát triển của công nghệ hiện đại cho phép
các ngân hàng thương mại nâng cao năng lực cạnh tranh, phát triển bền vững trong
điều kiện hội nhập, khi mà các ngân hàng nước ngoài đã đi trước và có bước phát
triển nhanh mạnh về công nghệ và dịch vụ ngân hàng.
Tóm lại, các nhà quản trị ngân hàng phải đặt yếu tố công nghệ là ưu tiên hàng đầu
trong chiến lược phát triển, mở rộng ngân hàng, thường xuyên học hỏi, tìm hiểu các
công nghệ ngân hàng hiện đại, chú trọng đầu tư vào hệ thống công nghệ đề ứng dụng
trong ngăn hãng. Có như thế mới nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, cạnh
tranh được với các ngân hàng trong nước cũng như nước ngoài.
4. Chức năng lãnh đạo
Chính sách động viên thực tế của công ty (lương, thưởng, phúc lợi khác)
*Chính sách thu nhập và phúc lợi:
- Năm 2019, ACB đã bắt đầu chuyển đổi cách tính lương mới cho nhân viên dựa
vào kết quả thực hiện công việc theo KPI. ACB muốn truyền tải đến nhân viên
rằng lương bạn thế nào tùy thuộc vào cách bạn thực hiện công việc, không quan
trọng bạn mới hay cũ, mình làm nhiều thì hưởng nhiều, làm ít hưởng ít. Việc thay
đổi cách tính lương này thực sự mang lại động lực làm việc cao cho nhân viên, đối
với những người đã làm tốt rồi thì họ vẫn muốn làm tốt hơn nữa để nhận mức
lương cao hơn, còn đối với những người chưa làm tốt thì họ càng sẽ có động lực để phấn đấu hơn. lOMoAR cPSD| 46901061
- ACB luôn thực hiện đúng các quy định của Pháp luật hiện hành, đảm bảo cácquyền
lợi, chế độ của nhân viên. Mức thu nhập đủ để đảm bảo cuộc sống của nhân viên.
Hệ thống lương thưởng của ACB hằng năm cũng được đánh giá nhìn chung là công bằng, hợp lý.
- Chế độ phúc lợi được tổ chức công khai, minh bạch thông qua các quy chế vàthỏa
ước lao động tập thể. Nhân viên có chế độ chăm sóc sức khỏe, cchính sách nghỉ
phép đầy đủ, ngoài ra còn thưởng thêm ngày nghỉ phép tùy theo mức thâm niên
của từng người. Ngoài các chuyến du lịch thường niên của ACB cho toàn bộ nhân
viên, thỉnh thoảng lãnh đạo mỗi đơn vị cũng hay tổ chức các buổi ăn uống, đi chơi,
nghỉ mát. Các hoạt động của Công đoàn cơ sở vững mạnh và chăm lo đến quyền
lợi chính đáng của nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên hoàn thành công việc.
*Chính sách khen thưởng:
- ACB luôn xây dựng và duy trì chính sách khen thưởng hấp dẫn dành cho nhânviên
gắn liền với kết quả hoạt động kinh doanh và chất lượng phục vụ khách hàng:
lương kinh doanh, lương hiệu suất công việc, lương tháng 13, lương hoàn
thành công việc, khen thưởng nhân viên xuất sắc, nhân viên giỏi nghiệp vụ và
phục vụ tốt khách hàng, nhân viên có sáng kiến cải tiến nâng cao chất lượng
phục vụ khách hàng, nhân viên bán hàng xuất sắc,...
- Chế độ phụ cấp, bảo hiểm xã hội: Tất cả nhân viên chính thức của ACB đều
đượchưởng các chế độ phụ cấp và bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm
y tế theo quy định của pháp luật hiện hành. Ngoài ra, tùy theo công việc đảm nhận,
nhân viên còn nhận được phụ cấp khác: phụ cấp độc hại, phụ cấp rủi ro tiền mặt,
phụ cấp đi lại, phụ cấp kiêm nhiệm,...
*Chế độ khác:
- Ngoài việc thực hiện chính sách phúc lợi cho người lao động theo quy định củapháp
luật, ACB còn áp dụng các chương trình phúc lợi riêng cho nhân viên như: thưởng
nhân dịp các ngày lễ lớn (Tết Dương lịch, Tết Nguyên đán, 30/4, 01/5, 02/9, kỉ
niệm thành lập Ngân hàng), bảo hiểm tai nạn, chương trình chăm sóc sức khỏe toàn
diện “ACB Care”, câu lạc bộ sức khỏe, hỗ trợ bữa ăn trưa, cấp phát trang phục làm
việc, nón bảo hiểm, nghỉ mát hàng năm, mua trả góp căn hộ, cho vay lãi suất ưu đãi,...
- ACB còn áp dụng nhiều biện pháp đãi ngộ phi tài chính lOMoAR cPSD| 46901061
5. Chức năng kiểm soát – Phân tích các công cụ kiểm soát
5.1. Công cụ tài chính
5.1.1. Tài sản tài chính
* Tài sản tài chính được xác định theo giá trị hợp lý thông qua báo cáo kết quả
hoạtđộng kinh doanh. Tài sản tài chính được phân loại vào nhóm nắm giữ để kinh doanh, nếu: •
Tài sản được mua chủ yếu cho mục đích bán lại trong thời gian ngắn; •
Có bằng chứng về việc kinh doanh công cụ đó nhằm mục đích thu lợi ngắn hạn; •
Là công cụ tài chính phái sinh ( ngoại trừ các công cụ tài chính phái sinh được
xác định là một hợp đồng bảo lãnh tài chính hoặc một công cụ phòng ngừa rủi ro hiệu quả).
* Các khoản đầu tư nắm giữ đến ngày đáo hạn là các tài sản tài chính phi phái sinhvới
các khoản thanh toán cố định hoặc có thể xác định và có kỳ đáo hạn cố định mà
ngân hàng có ý định và có khả năng giữ đến ngày đáo hạn, ngoại trừ: •
Các tài sản tài chính mà tại thời điểm ghi nhận ban đầu đã được xếp vào nhóm
tài sản tài chính được xác định theo giá trị hợp lý thông qua báo cáo kết quả
hoạt động hoạt động kinh doanh; •
Các tài sản tài chính đã được xếp vào nhóm sẵn sàng để bán; •
Các tài sản tài chính thỏa mãn định nghĩa về các khoản cho vay và phải thu.
* Các khoản cho vay và phải thu: Là các tài sản tài chính phi phái sinh với cáckhoản
thanh toán cố định hoặc có thể xác định và không được niêm yết trên thị trường, ngoại trừ: •
Các khoản mà ngân hàng có ý định bán ngay hoặc sẽ bán trong tương lai gần
được phân loại nắm giữ vì mục đích kinh doanh và các khoản mà tại thời điểm
ghi nhận ban đầu được ngân hàng xếp vào nhóm được xác định theo giá trị
hợp lý thông qua báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh; •
Các khoản được ngân hàng xếp vào nhóm sẵn sàng để bán tại thời điểm ghi nhận ban đầu; •
Các khoản mà ngân hàng có thể không thu hồi được phần lớn giá trị đầu tư
ban đầu, không phải do suy giảm chất lượng tín dụng, và được phân loại vào nhóm sẵn sàng để bán. lOMoAR cPSD| 46901061
* Tài sản tài chính sẵn sàng để bán: Là các tài sản tài chính phi phái sinh được
xácđịnh là sẵn sàng để bán hoặc không được phân loại là: •
Các khoản cho vay và phải thu; •
Các khoản đầu tư nắm giữ đến ngày đáo hạn; •
Các tài sản tài chính được xác định theo giá trị hợp lý thông qua báo cáo kết
quả hoạt động kinh doanh.
5.1.2. Nợ phải trả tài chính
* Nợ phải trả tài chính được xác định theo giá trị hợp lý thông qua báo cáo kết
quảhoạt động kinh doanh, thỏa mãn một trong các điều kiện sau: •
Được tạo ra chủ yếu cho mục đích mua lại trong thời gian ngắn; •
Có bằng chứng về việc kinh doanh công cụ đó nhằm mục đích thu lợi ngắn hạn;- •
Là công cụ tài chính phái sinh (ngoại trừ các công cụ tài chính phái sinh được
xác định là một hợp đồng bảo lãnh tài chính hoặc một công cụ phòng ngừa rủi ro hiệu quả);
* Nợ phải trả tài chính được xác định theo giá trị phân bổ;
Các khoản nợ phải trả tài chính không được phân loại vào nhóm nợ phải trả tài
chính được xác định theo giá trị hợp lý thông qua báo cáo kết quả hoạt động
kinh doanh sẽ được phân loại vào nhóm các khoản nợ phải trả tài chính được
xác định theo giá trị phân bổ.
5.2. Công cụ văn hóa
5.2.1. Kiến trúc đặc trưng
*Kiến trúc ngoại thất -
Khi đến với ngân hàng Á Châu chúng ta sẽ bắt gặp một cách kết hợp hài
hòanhưng rất sang trọng, gần gũi, thân thiện thể hiện một phong cách rất Á Châu đó
là sự kết hợp giữa màu trắng làm nền và màu xanh với dòng chữ “NGÂN HÀNG Á
CHÂU” bên dưới có dòng chữ “ASIA COMMERCIAL BANK”
*Kiến trúc nội thất: ACB được xây dựng một trệt - 3 lầu:
*Chuyển giao: tạo thuận lợi cho việc xâm nhập cương vị mới, vai trò mới. lOMoAR cPSD| 46901061 *Liên kết: -
Khôi phục khích lệ chia sẻ tình cảm và sự thông cảm nhằm gắn bó các
thành viên với nhau và với tổ chức. -
Các nhân viên trong Ngân Hàng cũng thường tổ chức các buổi dã ngoại, đi
ăn hay đi du lịch cùng nhau tạo sự thân mật và đoàn kết. -
Tết thì Ngân hàng thường phát thưởng, khen thưởng cho những nhân viên
xuất sắc và tổ chức cho nhân viên đi ăn uống ở hội quán hay nhà hàng.
5.2.3. Hệ thống định dạng thương hiệu
* ACB là chữ viết tắt Asia Commercial Bank; 3 chữ cái A, B, C mang ý nghĩa khác
nhau: A: Attitude (Thái độ), C: Capability (Năng lực), B: Behavior (Hành vi)
- Thái độ: nhân viên ACB luôn có thái độ tôn trọng khách hàng, lắng nghe khách
hàng, xem khách hàng là đối tác quan trọng trong quan hệ lợi ích hỗ trợ chung.
- Năng lực: ACB cung cấp đầy đủ nguồn vật chất, tài chính và nhân sự để đảm bảo
quá trình cung ứng sản phẩm, dịch vụ và các tiện nghi giao dịch thuận lợi, an toàn.
- Hành vi: nhân viên ACB luôn ứng xử lịch sự, thân thiện với khách hàng.
5.2.4. Khẩu hiệu: “ACB – Ngân hàng của mọi nhà”
Ý nghĩa: ở đây không chỉ hiểu là của mọi gia đình mà còn là “nhà doanh nghiệp”.
Ngân hàng không bao gồm xem nhẹ khối khách hàng doanh nghiệp mặc dù khối
khách hàng cá nhân chiếm tỷ trọng rất cao. Hiện ACB đang có trên 431.000 tài khoản
khách hàng cá nhân và trên 19.000 khách hàng doanh nghiệp.
5.2.5. Thông tin liên lạc truyền thông *Mạng nội bộ:
- Các phương tiện truyền thông sẽ phải được sử dụng sáng tạo để gắn kết trái timvà
trí óc của mọi thành viên trong nội bộ tổ chức và thu hút mọi người tham gia vào
định hướng của tổ chức.
- Để tạo thuận lợi cho việc trao đổi ý tưởng, động viên sự hợp tác và sáng tạo,
ngânhàng đã thiết lập mạng trao đổi thông tin trực tiếp giữa nhân viên ngân hàng
với nhau thông qua hình thức mạng nội bộ. lOMoAR cPSD| 46901061
*Giao tiếp trực tiếp: Các nhân viên trong ngân hàng giao tiếp trực tiếp với nhau
thông qua điện thoại, fax, mạng hoặc gặp trực tiếp trao đổi,...