Bài tập tình huống - Quản trị kinh doanh| Đại học Kinh Tế Quốc Dân

Phân Tích Môi Trường Kinh Doanh Nguyễn Quỳnh Anh MSSV 11219327 0
1. Trước khi tái cấu trúc thương hiệu 1.1. Môi trường nội bộ 1.1.1. Nhà quản trị o
“nhạy cảm về thị trường” o “rất hiểu họ” o
“tập trung”, “đáp ứng đúng nhu cầu” 1.2. Môi trường ngành C nh ạ tranh hi n ệ t i ạ C nh ạ Nhà cung tranh tiềềm cấếp năng Doanh nghi p ệ Khách S n ph ả m ẩ hàng thay thềế 1
1.2.1. Cạnh tranh hiện tại
Khác biệt hóa sản phẩm: o
“USP (Unique Selling Point - Lợi điểm bán hàng độc nhất)” o
“thời trang công sở”
“cơ bản và đời sống” >< “không thiết yếu” Vị thế cạnh tranh o Sự trung thành nhãn hiệu
“có một tệp khách hàng trung thành” 1.2.2. Khách hàng
Nhóm khách hàng mục tiêu: 1 o
“tập trung vào 1 trong 3 nhóm” o
“các chị văn phòng” 1.3. Phân tích
Thành công của Eva de Eva đến từ việc nhà quản trị có mức độ am hiểu nhất định về
lĩnh vực kinh doanh của mình. Điều này giúp doanh nghiệp có khả năng tập trung nguồn
lực và đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng. Bằng chứng là tình hình kinh doanh của
Eva de Eva luôn thuận lợi, 9 năm kinh doanh chưa bao giờ thua trận nào.
Ngoài ra, lợi thế trong môi trường cạnh tranh cũng góp phần không nhỏ vào thành
công của công ty. Trong 9 năm kinh doanh, USP - Lợi điểm bán hàng độc nhất đã tạo nên
ưu thế khác biệt của thương hiệu Eva de Eva so với các nhãn hàng khác. Dù vậy, bản thân
nhà quản trị lại không nhận thức được điểm mạnh của mình, điều này đã đem lại nhiều rủi ro về sau.
Đầu tiên, nhờ tập trung vào mặt hàng thời trang công sở nữ mà doanh nghiệp
đã định vị riêng cho mình một chỗ đứng nổi bật và hằn sâu trong trí nhớ của khách
hàng, góp phần làm tăng độ nhận diện thương hiệu khi người tiêu dùng quyết định lựa chọn nhà cung cấp. 2
Hơn nữa, sự khác biệt hóa về sản phẩm cũng giúp củng cố lòng trung thành của
khách hàng và làm giảm nguy cơ người mua bị thuyết phục chuyển đổi sang các
sản phẩm của đối thủ do nhận thấy thuộc tính của thương hiệu phù hợp hơn với
nhu cầu của họ. Đặc biệt, dù thời trang không phải sản phẩm thiết yếu nhưng mặt
hàng thời trang công sở lại mang tính chất cơ bản và đời sống, do đó luôn tồn tại
thị phần cho ngành hàng này so với mặt hàng thời trang trẻ nhiều biến động và dễ thay đổi.
Lợi thế cạnh tranh còn được duy trì nhờ việc phân đoạn tốt khách hàng mục tiêu. Theo
quy luật 80/20, khách hàng mục tiêu chính là đối tượng khách hàng mang lại 80% doanh
thu và lợi nhuận. Như vậy, doanh nghiệp cần thu hút và chinh phục được một nhóm đối
tượng cụ thể, có khả năng hợp tác lâu dài. Khi xác định rõ ràng nhóm đối tượng khách
hàng mục tiêu của mình, doanh nghiệp sẽ dễ dàng tập trung hơn vào việc kết nối với chỉ một nhóm khách hàng này. 3
2. Khi tái cấu trúc thương hiệu 2.1. Môi trường nội bộ 2.1.1. Nhà quản trị o
“tự tin thái quá”
“đưa mong muốn của mình vào sản phẩm” 2.2. Môi trường ngành C nh ạ tranh hi n ệ t i ạ C nh ạ Nhà cung tranh tiềềm cấếp năng Doanh nghi p ệ Khách S n ph ả m ẩ hàng thay thềế 4
2.2.1. Cạnh tranh hiện tại
Đối thủ cạnh tranh hiện tại o “Zara”
“cửa hàng quy mô… tại trung tâm…”
“trên toàn thế giới” Nhu cầu thay đổi o
“cơn sốt hàng hiệu” o
“hàng ngoại nhập giá bình dân” >< “thỏa mãn nhỏ giọt hàng xách tay”
2.2.2. Cạnh tranh tiềm năng
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng o
“hãng thời trang ngoại“: “H&M, Uniqlo,… “ o
“rậm rịch bước chân vào”
Tiềm năng của thị trường o
“bước đột phá” o
“miền đất hứa” 2.2.3. Sản phẩm thay thế o
“hàng ngoại nhập” “giá bình dân” o “hàng xách tay” 2.2.4. Khách hàng
Nhóm khách hàng mục tiêu: 2 o
“thêm tệp khách hàng trẻ” Quyết định tiêu dùng o
“khách hàng cũ”: “bỏ ra đi”, “nhìn như thương hiệu mới” o
“khách hàng mới”: “chưa tiếp cận được”, “tư duy… không liên quan” 2.3. Phân tích
Sự xuất hiện của Zara và khả năng thâm nhập thị trường của các thương hiệu thời
trang nước ngoài đã làm tăng nhu cầu về hàng ngoại, vốn bị dồn nén và có nguồn cung
nhỏ giọt. Điều này có thể khiến cho nhu cầu về hàng nội suy giảm khi mà người tiêu dùng
có thể lựa chọn thay thế bằng hàng ngoại vừa có giá bình dân lại có mác hàng hiệu. Rủi ro 5
càng lớn hơn đối với Công ty TNHH Mỹ Phục, khi mà doanh nghiệp này đã bước vào giai
đoạn trưởng thành (tốc độ tăng trưởng đều đều ở mức 30 – 50%), đây cũng là lúc mà
doanh nghiệp phải đối mặt với nguy cơ chia sẻ thị phần và sản phẩm trở nên kém hấp dẫn.
Lúc này, nhà quản trị cần, và trong thực tế, đã có những hoạt động điều chỉnh cần thiết, cụ
thể là tái định vị thương hiệu. Thay vì bước vào giai đoạn đổi mới, quyết định kinh doanh
này đã khiến doanh nghiệp lâm vào tình trạng suy thoái và cuối cùng phải khai tử thương hiệu mới.
Như đã nói, USP chính là yếu tố quyết định thành công trong quá khứ của doanh
nghiệp. Tuy nhiên, nhà quản trị đã không nhận thức được điều này mãi cho đến sau khi
gặp thất bại và hợp tác với WGSN, do đó đã không tận dụng được điểm mạnh này và
thậm chí biến nó thành điểm yếu.
Thứ nhất, việc dàn trải phân khúc khách hàng và trẻ hóa thương hiệu khiến
doanh nghiệp không chỉ phải phân tán nguồn lực cho nhiều đối tượng khách hàng,
mà còn có nguy cơ bị suy giảm ưu thế khác biệt, trở nên mờ nhạt, không để lại dấu
ấn. Khi sản phẩm đại trà hóa, việc người tiêu dùng chuyển đổi mua hàng từ nhà
bán này sang nhà bán khác sẽ dễ dàng hơn, từ đó làm giảm sự trung thành với
thương hiệu, dẫn đến giảm lượng khách hàng thân thiết.
Thứ hai, việc sử dụng USP trong thời gian dài đã hình thành cho người tiêu
dùng một tư duy cố hữu khó thay đổi về thương hiệu, do đó gây bất lợi nếu áp
dụng chiến lược đổi mới hoàn toàn. Hậu quả là, khách hàng cũ thì rời đi vì không
còn được đáp ứng đúng nhu cầu trong khi vẫn chưa tiếp cận được với khách hàng mới.
Thực chất, việc ra quyết định kinh doanh tiềm ẩn nhiều rủi ro do nhà quản trị chưa
đánh giá chính xác mức độ tác động của các loại môi trường kinh doanh tới doanh nghiệp.
Đầu tiên, nhà quản trị đã đánh giá quá cao yếu tố nội bộ, cụ thể là năng lực của
người lãnh đạo trong việc ra quyết định kinh doanh. Sai lầm của nhà quản trị là đã
đưa vào sản phẩm mong muốn của mình thay vì của khách hàng. Có thể những 6
kinh nghiệm, sự thấu hiểu khách hàng là đúng trong thị trường hiện tại, nhưng nó
chưa chắc đã phù hợp với thị trường mới mà doanh nghiệp đang hướng đến.
Cũng bởi sự tự tin thái quá mà nhà quản trị đã không chủ động đi thu thập
thông tin của môi trường ngành, đặc biệt là về nhân tố Khách hàng. Có thể nói,
Khách hàng là nhân tố quan trọng nhất và nắm quyền lực ra quyết định mua hay
không sản phẩm của doanh nghiệp, đặc biệt là đối với lĩnh vực thời trang bán lẻ
vốn phụ thuộc vào người mua. Tuy nhiên, nhà quản trị lại chưa nhận thức đúng về
vai trò của nhân tố này, và vì vậy, không sát sao trong việc nắm bắt thông tin, cụ
thể là nhu cầu và thị hiếu của từng nhóm khách hàng. Hậu quả là, sản phẩm không
được thị trường chấp nhận do không đáp ứng được người tiêu dùng.
Hơn nữa, nhà quản trị chưa nhìn nhận đúng tác động của các nhân tố cạnh
tranh, dẫn tới việc vội vàng ra quyết định. Khi cảm nhận được thách thức đến từ
các thương hiệu nước ngoài, đặc biệt là các ông lớn trong ngành và có tiềm lực
mạnh, doanh nghiệp ngay lập tức muốn cải thiện vị thế cạnh tranh của mình bằng
cách đổi mới thương hiệu và định hướng sản phẩm để thu hút thêm nhiều khách
hàng. Đây là một quyết định thiếu sáng suốt, do doanh nghiệp đã lựa chọn thâm
nhập vào thị trường mới có tính cạnh tranh cao hơn trong khi mặt hàng đang kinh
doanh có tính ổn định cao và thị phần ở thị trường cũ vẫn ở mức an toàn. Bằng
chứng là, sau khi đưa các thiết kế trở về ban đầu, Eva de Eva đã bù đắp được tổn
thất tài chính, thậm chí tỷ lệ bán hàng nguyên giá đã tăng lên 60% vào năm 2020 bất chấp Covid-19. 7 3. Bài học kinh doanh
Nhìn chung, thất bại của Eva de Eva phần lớn xuất phát từ yếu tố tư duy kinh doanh
của nhà quản trị. Việc thiếu tính đa chiều trong tư duy kinh doanh đã dẫn dắt doanh
nghiệp đi sai hướng. Cụ thể là, nhà quản trị chưa xem xét và nhìn nhận đúng vấn đề từ
nhiều chiều hướng khác nhau, ví dụ, dưới góc độ chủ quan là điểm mạnh của doanh
nghiệp và dưới góc độ khách quan là nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Như vậy, bài
học đặt ra cho các nhà quản trị là:
Trước hết, cần nghiên cứu kỹ sự tác động đến từ các loại yếu tố bên trong và nhân
tố bên ngoài doanh nghiệp. Từ đó xác định cụ thể, đưa ra những đánh giá chính xác
về mức độ của các tác động đó.
Khi đã xây dựng được nhận thức đúng đắn, nhà quản trị sẽ hiểu được vai trò và
tầm quan trọng của các loại môi trường kinh doanh.
Từ đó, nhà quản trị hình thành được thái độ đúng: chủ động tìm hiểu, thu thập,
đánh giá và sử dụng thông tin.
Dựa trên tính chính xác, kịp thời và đầy đủ của thông tin, nhà quản trị sẽ có khả
năng ra quyết định kinh doanh một cách chính xác.
Doanh nghiệp chỉ nên tập trung chính vào một điểm USP. Điều đó sẽ giúp doanh
nghiệp nổi bật lên so với đối thủ cạnh tranh vì đã định vị riêng cho mình một chỗ đứng.
Thay vì nỗ lực định vị mọi thứ, doanh nghiệp chỉ nên tập trung vào một lợi điểm bán hàng
độc nhất mà tạo nên vị thế riêng của mình.
Doanh nghiệp cần phân đoạn tốt khách hàng mục tiêu và phục vụ các nhóm khách
hàng riêng biệt với tính chất và nhu cầu phù hợp. Lý tưởng nhất là đối với mỗi sản phẩm,
dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp chỉ nên nhắm đến một nhóm đối tượng khách hàng
nhất định. Như vậy, doanh nghiệp có thể tối ưu về chi phí và nguồn lực, từ đó tập trung
đem lại giá trị tốt nhất để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. 8