Bài thảo luận: "Kế hoạch chuỗi cung ứng và định dạng mô hình sản xuất của Pepsi"

lOMoARcPSD| 38372003
TRƯỜNG ĐẠ I H ỌC THƯƠNG MẠ I
KHOA KINH T Ế VÀ KINH DOANH QU Ố C T Ế
--------------------------o0o--------------------------
BÀI TH Ả O LU Ậ N
H Ọ C PH Ầ N : QU Ả N TR Ị CHU Ỗ I CUNG Ứ NG
---------------*---------------
ĐỀ TÀI :
Kế hoạch chuỗi cung ứng và định dạng mô hình sả n xuấ t của Pepsi
Nhóm th ự c hi ệ n : Nhóm 1
Gi ảng viên hướ ng d ẫ n
: Ph ạ m Thu Trang
L ớ p h ọ c ph ầ n : 231 _BLOG2011_02
Hà N ộ i, 2023 lOMoARcPSD| 38372003
MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN ............................................................... Error! Bookmark not defined.
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................................. 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ............................................................................................. 3
1.1. Tổng quan về năng lực lõi ................................................................................................... 3
1.2.1. Khái niệm sản xuất ....................................................................................................... 5
1.2.2. Một số mô hình sản xuất phổ biến ............................................................................... 5
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG ................................................................. 9
2.1: Tổng quan về công ty .......................................................................................................... 9
2.1.1: Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................................. 9
2.1.2. Một số thành tựu của công ty ..................................................................................... 14
2.2: Chuỗi cung ứng của Pepsi ................................................................................................. 15
2.2.1: Mô hình chuỗi cung ứng Pepsi .................................................................................. 15
2.2.2: Mô tả chuỗi cung ứng của Pepsi ................................................................................ 15
2.2.3: Thực trạng hoạt ộng sản xuất .................................................................................... 17
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT
CỦA PEPSI ................................................................................................................................... 22
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................................... 25
LỜI KẾT ....................................................................................................................................... 27 1 lOMoARcPSD| 38372003 LỜI CẢM ƠN
Nhóm 1 chúng em xin ược gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất ến giảng viên bộ môn Quản trị chuỗi cung
ứng – Nguyễn Thu Trang. Chúng em xin chân thành cảm ơn cô ã giảng dạy, hướng dẫn giúp
chúng em có ược những kiến thức vô cùng bổ ích ể làm bài thảo luận này.Từ ó, chúng em lại có
thêm cơ hội ể tìm hiểu các doanh nghiệp , nghiên cứu các kiến thức liên quan ến môn học và ây
chắc chắn sẽ là những kiến thức quý báu, là hành trang ể chúng em có thể vững bước sau này.
Do chưa có nhiều kiến thức cũng như kinh nghiệm thực tế còn hạn chế, chắc hẳn bài thảo luận
của nhóm em vẫn còn nhiều thiếu sót. Chúng em rất mong nhận ược những lời nhận xét, óng góp
ý kiến từ cô ể có thể rút kinh nghiệm cũng như có thêm cho mình những kiến thức mới ể có thể
hoàn thiện hơn trong những bài thảo luận tiếp theo.
Chúng em xin chân thành cảm ơn! 2 lOMoARcPSD| 38372003 LỜI MỞ ĐẦU
Là một lĩnh vực ngày càng quan trọng trong ngành công nghiệp hiện ại, quản trị chuỗi cung ứng
óng một vai trò vô cùng quan trọng trong việc tạo ra sự thành công và sự cạnh tranh cho các tổ
chức và doanh nghiệp. Quản lý hiệu quả chuỗi cung ứng không chỉ ảm bảo việc cung cấp hàng
hóa và dịch vụ úng thời gian, ịa iểm và chất lượng mà còn có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp.
Trong bối cảnh thị trường ngày càng phức tạp và toàn cầu hóa, việc iều hành một chuỗi cung ứng
thông suốt và hiệu quả trở thành một thách thức ối với các nhà quản lý. Các yếu tố như tồn kho,
vận chuyển, lập kế hoạch sản xuất, quản lý ối tác và kết nối với khách hàng ều có vai trò quan
trọng trong việc ạt ược mục tiêu kinh doanh và tạo ra giá trị cho tổ chức.
Bài tiểu luận này nhằm tìm hiểu và phân tích chi tiết về quản trị chuỗi cung ứng, từ khái niệm cơ
bản, các yếu tố ảnh hưởng ến quá trình quản lý chuỗi cung ứng, ến các phương pháp và công cụ
thực tiễn ể ạt ược sự tối ưu hóa trong quản lý chuỗi cung ứng. Chúng ta sẽ tập trung vào các khía
cạnh quan trọng như năng lực cốt lõi, tính linh hoạt, ộ phối hợp và hiệu quả chi phí của mô hình
sản xuất của chuỗi cung ứng. Từ ó sẽ xem xét và ánh giá hoạt ộng của doanh nghiệp pepsi trong
việc quản trị chuỗi cung ứng một cách hiệu quả nhất
Với mục tiêu này, bài tiểu luận hy vọng sẽ cung cấp cho ộc giả cái nhìn tổng quan về quản lý
chuỗi cung ứng và cung cấp các lời khuyên và giải pháp ể nâng cao hiệu suất quản lý chuỗi cung
ứng trong môi trường kinh doanh thực tế.
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Tổng quan về năng lực lõi a) Khái niệm
Năng lực lõi là hệ thống con người, tri thức, công cụ, tài sản và quy trình có quan hệ mật
thiết với nhau ể giúp doanh nghiệp có thể cạnh tranh trong một lĩnh vực nào ó. Nói cách 3 lOMoAR cPSD| 38372003
khác, năng lực cốt lõi của doanh nghiệp là lợi thế cạnh tranh mà không ối thủ nào có thể
cung cấp hay tái tạo một cách hợp lý.
b) Đặc iểm của năng lực cốt lõi
Năng lực lõi bao gồm các ặc iểm chính như sau: •
Thứ nhất, năng lực lõi phải cung cấp khả năng tiếp cận nhiều loại thị trường khác
nhau và sử dụng rộng rãi cho nhiều sản phẩm. •
Thứ hai, năng lực lõi phải có khả năng cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng, người tiêu dùng. •
Thứ ba , năng lực lõi phải sở hữu lợi thế vượt trội, không dễ bị ối thủ ánh bại
c) Các tiêu chí ánh giá năng lực lõi của doanh nghiệp
Mỗi năng lực cốt lõi là một năng lực nhưng không phải năng lực nào cũng có thể trở thành năng
lực cốt lõi. Để trở thành năng lực lõi thì cần thoả mãn các iều kiện như sau: •
Mang lại giá trị vượt trội:
- Một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững thì doanh nghiệp ó phải mang lại giá
trị cho khách hàng. Năng lực lõi sẽ có giá trị cao nếu như nó cho phép doanh
nghiệp khai thác ược cơ hội mới và ối phó những áp lực từ sự biến ộng của thị trường.
- Với sự thay ổi không ngừng của nhu cầu người tiêu dùng, doanh nghiệp phải
thường xuyên xem xét giá trị của những năng lực hiện có ể bổ sung, cải tiến theo
từng giai oạn. Nếu không, các năng lực cốt lõi này sẽ dần mất i giá trị, lỗi thời và bị lãng quên. • Tính khan hiếm:
- Tính khan hiếm là một trong các yếu tố quan trọng giúp cho doanh nghiệp phát
triển lâu dài. Các tài nguyên, năng lực chỉ tồn tại ở một hoặc một vài doanh nghiệp
em ến khả năng cạnh tranh mạnh mẽ cho họ. Năng lực lõi phải là năng lực hiếm
trên thị trường mà ối thủ ít có ược bởi nếu năng lực không hiếm thì việc cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp trở nên vô cùng khốc liệt. • Khó thay thế: 4 lOMoARcPSD| 38372003
- Năng lực cốt lõi phải là năng lực không có một nguồn lực nào có giá trị chiến lược
tương ương trong doanh nghiệp. Những năng lực cốt lõi thường là năng lực tiềm
ẩn khó nhận ra, mà càng khó nhận ra thì càng khó bắt chước. •
Khó bắt chước và sao chép:
- Năng lực cốt lõi là năng lực khó bị ối thủ hay các doanh nghiệp khác bắt chước.
Bởi vì khi một doanh nghiệp muốn bắt chước một doanh nghiệp khác sẽ tốn rất
nhiều công sức và thời gian. Vì vậy một năng lực sẽ không ược coi là năng lực cốt
lõi nếu ối thủ của doanh nghiệp ó dễ dàng sao chép ược.
- Năng lực dựa trên việc kết hợp chủ yếu các nguồn lực hữu hình có sẵn sẽ dễ dàng
bị bắt chước hơn là các năng lực dựa trên việc kết hợp hiệu quả các nguồn lực vô
hình. Các năng lực hữu hình phải kể ến ó chính là nhà máy, trang thiết bị, dây
chuyền sản xuất…Năng lực vô hình bao gồm giá trị thương hiệu, năng lực sáng
tạo và bằng sáng chế…
1.2. Tổng quan về mô hình sản xuất
1.2.1. Khái niệm sản xuất
Sản xuất là quá trình biến ổi hình thái của các ầu vào ( vật chất) nhằm sáng tạo ra sản phẩm và
dịch vụ ầu ra ( hàng hóa). Quá trình này tạo ra lợi ích lớn hơn cho con người gia tăng thêm giá trị
cho các ầu vào, ồng thời làm tăng giá trị tài sản cho doanh nghiệp. Trong chuỗi cung ứng, sản
xuất có vai trò sáng tạo ra giá trị mới trên cơ sở ầu vào thành các ích dụng ầu ra.
1.2.2. Một số mô hình sản xuất phổ biến
a) Sản xuất ể dự trữ ( MTS - Make to stock)
Sản xuất ể dự trữ ( MTS) là một chiến lược sản xuất truyền thống ược doanh nghiệp sử dụng ể sản
xuất hàng tồn kho phù hợp với dự báo về cầu sản phẩm của người tiêu dùng. Thay vì ặt ịnh mức
sản phẩm và sau ó cố gắng bán hết số hàng hóa ó, một công ty sử dụng MTS sẽ ước tính sản phẩm
của họ có thể thu hút ược bao nhiêu ơn ặt hàng, và sau ó cung cấp ủ hàng tồn kho ể áp ứng số ơn ặt hàng ó.
Ưu và nhược iểm của mô hình sản xuất MTS: 5 lOMoARcPSD| 38372003 • Ưu iểm
- Các sản phẩm trong chiến lược MTS thường có giá bán rẻ và phục vụ nhu cầu cần
thiết trong cuộc sống như kem ánh răng, dầu gội, sữa tắm…
- Việc sản xuất ể lưu kho sẽ giúp cho doanh nghiệp chủ ộng hơn trong việc cung
cấp hàng hoá sản phẩm cho nhà cung cấp, phân phối. Tránh tình trạng thiếu hàng
ột xuất và phải i tìm nguồn hàng thay thế gây mất thời gian và công sức.
- Việc sản xuất MTS còn giúp gia tăng cơ hội bán hàng hoá vì luôn chủ ộng ược
nguồn hàng trong kho sẵn sàng cung ứng. Từ ó thu ược nhiều lợi nhuận hơn mà
không bị ộng trước nhu cầu thay ổi của thị trường hay ối tác. • Nhược iểm
- Nhược iểm của MTS không ến trực tiếp mà gián tiếp do sự dự oán sai lệch về nhu
cầu của thị trường. Nếu lượng dự báo sai số càng lớn thì tỷ lệ hàng tồn kho càng
cao. Lúc này, vốn thanh khoản dòng tiền và vòng quay sản phẩm sẽ càng chậm hơn.
- Một số mặt hàng có tốc ộ phát triển nhanh ( iện tử, công nghệ) thì lượng tồn kho
nhiều có thể nhanh bị lỗi thời. Hàng dự trữ ràng buộc vốn, làm tăng chi phí và
rủi ro nên cần triển khai tốt quá trình S&OP ể tránh vốn bị ràng buộc, chi phí quá
cao và giảm thiểu rủi ro.
b) Lắp ráp theo ơn hàng ( ATO - Assemble to order)
Lắp ráp theo ơn hàng ( ATO) là một chiến lược sản xuất kinh doanh trong ó các sản phẩm do
khách hàng ặt ược sản xuất nhanh chóng và có thể tùy chỉnh ở một mức ộ nhất ịnh. Chiến lược
ATO yêu cầu các bộ phận cơ bản của sản phẩm phải ược sản xuất sẵn nhưng chưa ược lắp ráp.
Sau khi nhận ược ơn ặt hàng, các bộ phận sẽ ược nhanh chóng lắp ráp và gửi ến khách hàng.
ATO có nhiều lựa chọn hay kết hợp ể tạo thành phẩm hoàn chỉnh theo yêu cầu của khách hàng.
Đa số các sản phẩm ATO ều có giá trị cao, thời gian làm ra sản phẩm dài hơn, sản phẩm có thể bị lỗi theo thời gian. 6 lOMoARcPSD| 38372003
Ưu và nhược iểm của mô hình ATO: • Ưu iểm
- Giảm chi phí vốn: bằng cách giảm nhu cầu lưu trữ và tồn kho, chiến lược lắp ráp
theo ơn ặt hàng làm giảm áng kể chi phí vốn.
- Thời gian giao hàng nhanh chóng, ngay cả khi tuỳ chỉnh: phương pháp lắp ráp
theo ơn ặt hàng cho phép thời gian giao hàng nhanh hơn bằng cách giữ cho tất cả
các bộ phận luôn sẵn sàng và chỉ dành thời gian cho việc lắp ráp cuối cùng. Bằng
cách tối ưu hóa thời gian lắp ráp cuối cùng, các nhà sản xuất có thể cung cấp hàng
hóa tùy chỉnh tương ối nhanh hơn so với khi họ ang sử dụng chiến lược làm theo
ơn ặt hàng. Đối với những ơn hàng bao gồm một số lượng lớn các sản phẩm cuối
cùng thì việc lắp ráp hàng loạt từ các thành phần phổ biến cũng sẽ giúp doanh
nghiệp có sự linh ộng trong thời gian triển khai. • Nhược iểm
- Độ tin cậy của dự báo: các nhà sản xuất sử dụng phương pháp lắp ráp theo ơn ặt
hàng dự trữ các bộ phận lắp ráp phụ dựa trên dữ liệu bán hàng trước ây ược sử
dụng ể dự báo nhu cầu. Tuy nhiên, các dự báo không tính ến những cú sốc về nhu
cầu có thể xảy ra theo thời gian. Nó có thể dẫn ến tình trạng thiếu các bộ phận tồn
kho trong trường hợp nhu cầu cao bất thường và dư thừa các bộ phận trong trường
hợp nhu cầu thấp bất thường.
- Quản lý các bộ phận lắp ráp phụ: các nhà sản xuất phải giám sát và kiểm soát
lượng tồn kho của các bộ phận lắp ráp phụ, và iều này có thể làm tăng chi phí hoạt
ộng và dẫn ến hiệu quả thấp hơn.
- Việc mô-un hóa những linh kiện tiêu chuẩn ể phục vụ cho ATO thường òi hỏi rất
nhiều nỗ lực nghiên cứu và phát triển, do ó tốn nguồn lực và thời gian của khâu R&D. 7 lOMoARcPSD| 38372003
c) Sản xuất theo ơn hàng ( MTO- Make to order)
Sản xuất theo ơn hàng ( MTO ) là một chiến lược sản xuất kinh doanh cho phép người tiêu dùng
mua những sản phẩm ược tùy chỉnh theo thông số kỹ thuật mà họ mong muốn. Trong quy trình
sản xuất này, việc sản xuất một mặt hàng chỉ bắt ầu ược tiến hành sau khi nhận ược ơn ặt hàng
của khách hàng. Sản phẩm cuối cùng thường là sự kết hợp của các mặt hàng ược tiêu chuẩn hóa
và tùy chỉnh ể áp ứng nhu cầu cụ thể của khách hàng.
Ưu và nhược iểm của mô hình MTO: • Ưu iểm
- Thực hiện ơn hàng với ặc iểm kỹ thuật sản phẩm chính xác theo yêu cầu của khách
hàng. Vì hàng chỉ làm sau khi có order của khách hàng nên sẽ nắm ược các thông
số ặc trưng của lô hàng ó và sản xuất theo úng ý của khách hàng.
- Giúp giảm chi phí: phương thức này không chỉ giảm chi phí tồn kho mà còn tối ưu
hoá ược nguồn nguyên vật liệu và tiền công sản xuất ra chúng.
- Làm hài lòng khách hàng với mức ộ cao hơn do hiểu và làm úng so với các yêu
cầu của khách hàng. Khách hàng sẽ luôn nhận ược sản phẩm với ộ chính xác cao nhất. • Nhược iểm
Hai mặt hạn chế lớn nhất của phương thức sử dụng mô hình MTO ó chính là tính kịp
thời và chi phí tùy chỉnh.
- Hàng hoá sẽ chỉ làm ra sau khi có hàng hoá order từ khách hàng nên hàng sẽ chưa
thể có ngay mà cần có thời gian ể sản xuất.
- Chưa tối ưu ược chi phí sản phẩm. Do là hàng ặt theo yêu cầu nên chi phí sản xuất
cao hơn các mặt hàng chế tạo sẵn.
Ngoài ra, do hàng hóa ược sản xuất tùy theo yêu cầu của khách hàng nên khó có thể xác ịnh ược
khi nào nhu cầu phát sinh . Vì vậy, có thể có những khoảng thời gian doanh thu cao và có những
tháng không bán ược hàng nào. 8 lOMoARcPSD| 38372003
d) Sản xuất theo thiết kế ặt hàng ( ETO - Engineer to order )
Sản xuất theo thiết kế ặt hàng ( ETO) là một loại quy trình sản xuất trong ó sản phẩm chỉ ược
thiết kế, chế tạo và hoàn thiện sau khi công ty sản xuất nhận ược ơn ặt hàng. Sản phẩm ược thiết
kế theo ơn ặt hàng nhận ược ể áp ứng các thông số kỹ thuật mà khách hàng mong muốn.
Những sản phẩm phù hợp ể triển khai theo mô hình ETO là những mặt hàng có tính ặc thù và giá
trị cao như công trình xây dựng, cầu ường, thiết kế nội thất…
Ưu và nhược iểm của mô hình ETO: • Ưu iểm:
- Phù hợp với các nhà sản xuất thường hợp tác với các doanh nghiệp có yêu cầu tùy
chỉnh các sản phẩm/dự án ở quy mô lớn. • Nhược iểm:
- Quy trình ETO là vô cùng phức tạp, òi hỏi năng lực quản trị rất lớn của nhà sản
xuất nhằm ảm bảo việc tuân thủ thiết kế. Bên cạnh ó, người ta rất khó dự oán chi
phí và thời gian của toàn bộ quá trình sản xuất khi doanh nghiệp sẽ phải tùy chỉnh
liên tục nhằm ảm bảo sự hài lòng của khách hàng.
- Nhiều lần sửa ổi ể hoàn thiện các thông số kỹ thuật sản xuất có thể ồng nghĩa với
việc chậm trễ giao hàng và rủi ro chất lượng.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG.
2.1: Tổng quan về công ty
2.1.1: Lịch sử hình thành và phát triển
a) Giới thiệu về doanh nghiệp.
PepsiCo là một tập oàn thực phẩm và ồ uống hàng ầu thế giới với tốc ộ phát triển nhanh nhất thế
giới, hoạt ộng trên 100 năm kể từ năm 1898. Trụ sở chính của PepsiCo ược ặt tại
Harrison, New York và ngoài ra với sự yêu thích từ phía khách hàng thì trụ sở công ty cũng ã có
mặt trên hơn 200 quốc gia và các vùng lãnh thổ trên thế giới, trong ó có cả Việt Nam. Trong năm
2021, tập oàn PepsiCo ã ạt ược doanh thu ròng là 80 tỷ ô la cùng với các nhãn hiệu chủ lực như: 9 lOMoARcPSD| 38372003
Frito-Lay, Gatarade, Pepsi-Cola, Quacker và Tropicana. Có thể nói PepsiCo là một doanh nghiệp
a dạng khi sở hữu tới tổng cộng là 22 nhãn hiệu sản phẩm, tạo ra lợi nhuận khoảng 1 tỷ ô la
doanh thu bán lẻ mỗi năm và hiện tại họ vẫn ang giữ vị trí số 1 về sản phẩm ồ ăn nhanh và vị trí
số 2 về mặt hàng nước giải khát.
b) Lịch sử hình thành và phát triển
• 1898: Caleb Bradham mua quyền sáng chế cho thương hiệu Pepcola ặt tên là PepsiCola.
• 1902: Thương hiệu PepsiCola ược ăng ký chính thức.
• 1936: Doanh thu của Pepsi tăng vọt tại Mỹ.
• 1941: PepsiCola thâm nhập vào thị trường Châu Âu.
• 1947: Mở rộng sang Philipines và Trung Đông.
• 1964: Cho ra mắt sản phẩm nước ngọt hành cho người ăn kiêng ầu tiên trên thế giới - Diet Pepsi.
• 1965: Mua lại tập oàn Frito – Lay.
• 1994: PepsiCo chính thức gia nhập thị trường Việt Nam khi liên doanh với công ty Nước Giải khát Quốc tế IBC.
• 1998: PepsiCo hoàn tất việc mua lại Tropicana với trị giá $3,3 tỷ.
Cũng trong năm này Pepsi kỉ niệm 100 năm và ưa ra logo mới cho thiên niên kỉ mới - hình
cầu với 3 màu xanh, trắng, ỏ trên nền màu xanh lạnh, iểm thống nhất của thiết kế biểu tượng
Pepsi trên toàn thế giới.
c) Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi • Tầm nhìn 10 lOMoARcPSD| 38372003
Ban lãnh ạo iều hành của PepsiCo ã bắt tay vào hành trình phát triển tuyên bố tầm nhìn
mà họ cho rằng phù hợp nhất với tổ chức của mình. Tuyên bố về tầm nhìn như sau:
“Trở thành nhà dẫn ầu trên thế giới về thực phẩm và ồ uống tiện lợi bằng những chiến
thắng có mục ích”. Chiến thắng có mục ích có nghĩa là mang lại hiệu suất tốt nhất ể thực
hiện mục tiêu và mục ích của bạn. PepsiCo tin rằng thành công trong quá khứ là tấm
gương phản ánh tham vọng của công ty, iều này dẫn ến sự phát triển của doanh nghiệp.
Để thúc ẩy tầm nhìn này, công ty ã có kế hoạch trở nên NHANH HƠN, MẠNH HƠN và TỐT HƠN.
- Trở thành nhà lãnh ạo toàn cầu về thực phẩm và ồ uống tiện lợi
Công ty ã tin rằng ngành công nghiệp thực phẩm sẽ không ngừng phát triển khi
con người còn tồn tại. Do ó, các khoản ầu tư vào sự phát triển của ngành luôn giữ
vị trí hàng ầu và là chìa khóa thành công lâu dài.
- Chiến thắng có mục ích
Doanh nghiệp tin rằng chiến thắng có mục ích có nghĩa là mang lại hiệu suất tốt
nhất ể thực hiện mục tiêu và mục ích, họ tin rằng thành công trong quá khứ sẽ
chính là tấm gương phản chiếu tham vọng của công ty, iều này dẫn ến sự phát
triển của công ty. Tầm nhìn chính là ể giữ cho tham vọng này tồn tại cũng như
góp phần giúp công ty ạt ược thật nhiều thành công trên thị trường trong nước và quốc tế.
- Nhanh hơn, mạnh hơn, tốt hơn
PepsiCo ã có cho mình một kế hoạch phát triển thật vững chắc và rõ ràng. Họ xác
ịnh xây dựng chiến lược ể giúp công ty trở nên mạnh mẽ hơn bằng cách xây dựng
dựa trên nặng lực của mình và nâng cao văn hóa công ty, phát triển giá trị cốt lõi
từ bên trong ể có thể áp ứng ược nhu cầu từ khách hàng. Từ ó mà họ sẽ có thể mở
rộng kinh doanh nhanh chóng bằng cách tập trung vào các khách hàng cũng như
là tăng cường ầu tư ể có thể tăng thị phần công ty. Cuối cùng, họ không chỉ muốn
phát triển doanh thu mà trên hết họ còn muốn mang lại lợi ích cho xã hội và con
người ể họ có thể tạo ra tác ộng vĩnh cửu, tạo tiếng mang trên toàn cầu. 11 lOMoAR cPSD| 38372003 • Sứ mệnh:
PepsiCo ã có tuyên bố về sứ mệnh của mình rằng họ sẽ chia thành 5 loại như sau:
- Đối với người tiêu dùng:
Công ty có kế hoạch tạo ra nụ cười cho khách hàng của mình bằng cách cung cấp
cho họ những thực phẩm ngon và ộc áo.
- Đối với khách hàng:
Quý doanh nghiệp cố gắng mang lại nụ cười, niềm vui cho khách hàng bằng cách
trở thành ối tác kinh doanh tốt nhất của các khách hàng. Việc cung cấp các sản
phẩm chất lượng, ộc áo và cao cấp sẽ không chỉ mang lại lợi ích và uy tín thương
hiệu cho công ty mà nó còn mang lại cả lợi ích cho chính doanh nghiệp kinh
doanh - các khách hàng mà ã mua sản phẩm của PepsiCo với số lượng lớn.
- Đối với người quen và xã hội:
Việc tạo cơ hội việc làm cho mọi người cũng chính là cách mang lại niềm vui tới
họ một cách thiết thực nhất. Có cơ hội làm việc ở PepsiCo họ không chỉ có thu
nhập ổn ịnh mà họ còn có cơ hội ược học hỏi những kỹ năng hết sức có giá trị .
Từ ó, có thể nói chính doanh nghiệp ó ang gần gũi hơn, cống hiến cho xã hội bằng
cách khiến mọi người có thêm thu nhập.
- Đối với cổ ông:
Tổng lợi nhuận ược chia một cách hợp lý khiến các cổ ông hài lòng và ủng hộ công ty.
- Đối với thế giới: 12 lOMoAR cPSD| 38372003
PepsiCo cũng ã có các chiến dịch ể có thể góp phần bảo vệ các nguồn tài nguyên
không thể tái tạo và giúp bảo tồn hệ sinh thái ể giúp bảo tồn hệ sinh thái khiến nó
ngày một bền vững hơn trong tương lai.
Nhìn chung, sứ mệnh mà PepsiCo tự ặt ra cho chính bản thân doanh nghiệp họ chính là không
ngừng tìm kiếm và tạo ra các hiệu quả tài chính lành mạnh cho các nhà ầu tư , họ tạo cơ hội phát
triển và em lại nhiều lợi ích kinh tế cho các nhân viên cũng như các ối tác kinh doanh và cộng
ồng xung quanh - nơi mà họ ang hoạt ộng Và quan trọng hơn cả chính là họ luôn cố gắng phấn ấu
ể hoạt ộng một cách trung thực, công bằng và chính trực nhất trong tất cả các hoạt ộng của mình.
• Giá trị cốt lõi:
Giá trị cốt lõi của PepsiCo có thể nói chính là sự phản ánh của họ ối với các vấn ề xã hội,
môi trường,Họ ã có cam kết rằng: “ Mang lại sự tăng trưởng bền vững thông qua những
người ược trao quyền hành ộng có trách nhiệm và có thể xây dựng lòng tin”. Giá trị cốt
lõi của Pepsi cũng ược thể hiện qua 3 phần như sau:
- Tăng trưởng bền vững
Họ vẫn luôn kì vọng nhân viên của mình có tầm nhìn về tăng trưởng bền vững,
với quý công ty thì chìa khóa quan trọng nhất cho sự thành công lâu dài và bền
vững chính là một kế hoạch dài hạn. Với các nhân viên của PepsiCo thì việc có
tầm nhìn về tăng trưởng cũng ã là có kỹ năng tốt có thể khai thác các kỹ năng
khác như ổi mới, tham vọng và quyết tâm. Từ ó họ có thể phát triển bản thân cũng
như là em lại kết quả lợi nhuận tốt nhất cho công ty của mình.
- Quyền của nhân viên
PepsiCo ặt nhiều kỳ vọng vào nhân viên của mình nhưng bên cạnh ó thì họ vẫn luôn
ưu tiên cho việc tin tưởng cũng như là trao quyền tự do, tự chủ cho các nhân viên
của mình. Song bên cạnh ó, họ vẫn luôn nhắc nhở rằng các nhân viên vẫn ang làm
việc trong sự iều hành của tổ chức, công ty sẽ luôn coi trọng những người có thể
hoàn thành công việc một cách chính xác ngay khi mới nghe hướng dẫn. 13 lOMoARcPSD| 38372003
- Trách nhiệm và sự tin cậy
PepsiCo mong muốn nhân viên của mình phải có trách nhiệm và áng tin cậy. Với
công ty cũng như là với các nhà sáng lập thì ây chính là hai giá trị cốt lõi quan
trọng hàng ầu ể có thể dẫn ến sự phát triển của công ty. Nhiệm vụ hàng ầu của các
nhân viên trong công ty chính là phải thực hiện tất cả các hoạt ộng một cách có
trách nhiệm, luôn ghi nhớ các chính sách cũng như quy tắc, quy ịnh chung của
công ty. Từ việc ó sẽ tạo dựng ược niềm tin giữa công ty và các nhân viên của mình. .
2.1.2. Một số thành tựu của công ty
Tổng công ty PepsiCo ã có rất nhiều thành tựu to lớn trong suốt hơn 100 năm thành lập và phát
triển của công ty. Không chỉ phát triển tại thị trường Mỹ mà công ty còn rất thành công trong
việc ưa tên tuổi của công ty ra toàn cầu, bằng chứng là. Với giá trị cốt lõi cũng như tầm nhìn rộng
lớn của công ty thì sự phát triển này hẳn sẽ còn tiếp tục ược nâng cao từng ngày trong tương lai.
Bên cạnh ó, trụ sở công ty Pepsi tại Việt Nam là Suntory PepsiCo cũng ạt ược không ít thành tự
trong hơn 40 năm qua tại Việt Nam ta, iều này chứng tỏ một iều là vị thế của Pepsi trong thị
trường tiêu dùng vẫn không hề giảm sút chút nào. Tổng công ty không những chú trọng về chất
lượng sản phẩm mà họ cũng luôn hướng tới các vấn ề mang tính vĩ mô hơn như việc bảo vệ môi
trường hay phát triển vị thế khiến công ty ngày một trở nên gần gũi hơn với người tiêu dùng.
Suntory PepsiCo sẽ tập trung vào 4 yếu tố bao gồm: ổi mới sáng tạo nhằm cung cấp các sản
phẩm tốt nhất cho người tiêu dùng; tích hợp chuỗi cung ứng nhằm tối ưu hóa chi phí, ơn giản hóa
quy trình và quản lý rủi ro tốt hơn; phát triển bền vững và tạo ra những tác ộng tích cực cho môi
trường và xã hội; tin cậy và chia sẻ ể cùng hướng tới những mối quan hệ hợp tác sâu sắc hơn và
cùng nhau tăng trưởng. Coi trọng xây dựng hệ thống sản xuất kinh doanh vững chắc và tầm nhìn
phát triển vì những iều tốt ẹp, Suntory PepsiCo ưu tiên hợp tác với những nhà cung cấp có chính
sách giảm thải khí nhà kính ối với những cơ sở sản xuất gián tiếp trong chuỗi giá trị, ồng thời
cùng hỗ trợ và cam kết cho những giá trị bền vững. Một số thành tựu nổi bật của công ty có thể kể tới như:
• 2013: Xác lập kỷ lục Việt Nam với Mô hình thùng tái chế ược ghép từ nhiều nắp chai nhất Việt Nam 14 lOMoARcPSD| 38372003
• 2016: Nhận giải thưởng “Doanh nghiệp bền vững Việt Nam 2016” do VCCI ( Phòng
Thương mại & Công Nghiệp Việt Nam) tổ chức.
• 2016 - 2018 : Top 100 doanh nghiệp óng thuế thu nhập doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam
• 2017 - 2021: 5 năm liên tiếp nhận ược doanh hiệu “Top 1 công ty ồ uống không cồn uy
tín nhất Việt Nam” theo xếp hạng của Việt Nam Report
• 2022: Nằm trong Top 50 Doanh nghiệp FDI tiêu biểu thúc ẩy tăng trưởng xanh trên tổng
số 600 doanh nghiệp
2.2: Chuỗi cung ứng của Pepsi
2.2.1: Mô hình chuỗi cung ứng Pepsi
2.2.2: Mô tả chuỗi cung ứng của Pepsi
Trong ó, các thành viên tham gia chuỗi cung ứng của PepsiCo Việt Nam bao gồm: a. Nhà cung cấp:
- Những nguyên liệu ược PepsiCo sử dụng trong quá trình sản xuất sản phẩm của mình là:
• CO2: ược dùng ể làm phản ứng lên men, ốt cháy dầu do với chất trung gian là monoethanolamine.
• Đường: sử dụng tạo ộ ngọt trong sản phẩm
• Màu thực phẩm: ược làm từ ường tan chảy hoặc hoá chất tạo màu 15 lOMoAR cPSD| 38372003
• Chất tạo ộ chua: ược dùng như hương vị và chất bảo quản cho sản phẩm
• Hương liệu: tạo mùi vị cho sản phẩm 8
• Bao bì, chai nhựa, thùng carton, nắp chai…
• Những nguyên liệu phụ gia khác
- Những công ty cung cấp nguyên vật liệu cho PepsiCo bao gồm:
• Nhà cung cấp nguyên liệu chính (hương liệu, lá trà,…): Công ty Cork Ireland, Công ty
Cutrale, Xuan Viet Trading Co. Ltd, Shaanxi Haisheng Juice, Sucocitrio Cutrale Ltda…
• Nhà cung cấp hương liệu phụ: Hoang Anh Trading Co, Công ty ường Biên Hoà, Bour Tây Ninh…
• Nhà cung cấp bao bì sản phẩm: Pepsi-Cola International Cork, Công ty Ngọc Nghĩa,
Công ty Hercules Việt Nam, San Miguel Phú Thọ, Công ty trách nhiệm hữu hạn
dynaplast packaging, ông ty Bao Bì Biên Hòa, Công ty Yuen – Foong Yu,...
b. Nhà sản xuất:
PepsiCo có dây chuyền sản xuất hiện ại, sử dụng những công nghệ tiên tiến, vận hành ơn giản,
giao thức linh hoạt theo tiêu chuẩn hóa và thân thiện với môi trường. Hiện nay, PepsiCo có 5 nhà
máy óng chai trên toàn quốc tại các tỉnh thành phố: TP Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Cần Thơ, Quảng
Nam và Bắc Ninh. Ngoài ra, PepsiCo còn hợp tác với 5 ơn vị hợp tác gia công và 6 ơn vị vận chuyển là:
• Đơn vị hợp tác gia công: Nhà máy Tribeco, Nhà máy Bia Sài Gòn Miền Trung, Nhà máy
Nihon, Nhà máy Kirin Việt Nam…
• Đơn vị hợp tác vận chuyển: DHL, YCH, TOLL,… PepsiCo hiện ang sản xuất tổng cộng
51 sản phẩm thuộc nhóm ngành nước giải khát và thực phẩm bổ sung. Các sản phẩm ều
ược ảm bảo an toàn với sức khỏe người tiêu dùng như: Pepsi, Sting, Aquafina, 7up, Mirinda, Lipton,...
c. Nhà phân phối:
PepsiCo chia các nhà phân phối theo 3 khu vực vùng miền là Bắc, Trung, Nam trong ó:
• Nhà phân phối khu vực miền Bắc bao gồm: Công ty TNHH nước giải khát Bluesea, Đại
lý Đại Nam, nước giải khát Bách Khoa, Nhà phân phối Tuệ Minh, Công ty Hoa Sen Việt. 16 lOMoARcPSD| 38372003
• Nhà phân phối khu vực miền Trung bao gồm: Công ty TNHH Minh Lý, Trâm - Đại lý nước giải khát.
• Nhà phân phối khu vực miền Nam bao gồm: nước giải khát San Food, nước ngọt Khương
Duy, Công ty TNHH Bình Minh, Công ty TNHH Vũ Khang Plus.
Nhà máy trải ều từ Bắc vào Nam là iều kiện thuận lợi giúp PepsiCo phân phối sản phẩm của
mình cho các ại lý trên khắp khu vực. Đây cũng là khâu quan trọng nhất ối với mặt hàng nước giải khát nói chung. d. Nhà bán lẻ:
Hiện nay, PepsiCo ang hợp tác với những nhà bán lẻ nổi tiếng trên toàn quốc như: chuỗi cửa
hàng KFC, Pizza Hut, Lotteria, Jollibee,....
Ngoài ra, các sản phẩm nước giải khát của PepsiCo cũng ược phân phối tại khắp các siêu thị, cửa
hàng tiện lợi phổ biến như: Go!, Winmart, Coopmart, Aeon,... Các khu trung tâm vui chơi giải trí
và những cửa hàng tạp hóa, bán lẻ trên toàn quốc.
Đối với khu vực nông thôn, miền núi sản phẩm của PepsiCo ược phân phối ến tay người tiêu
dùng thông qua các cửa hàng tạp hóa nhỏ lẻ hoặc ại lý,...
e. Khách hàng cuối cùng:
Khách hàng tiêu dùng cuối cùng cũng là người trực tiếp sử dụng và ánh giá sản phẩm của
PepsiCo bao gồm những ối tượng như: trẻ nhỏ, thanh thiếu niên, hộ gia ình,... Có thể nói, các sản
phẩm của PepsiCo khá phổ biến và ược sử dụng cho hầu hết các ộ tuổi và giới tính.
2.2.3: Thực trạng hoạt ộng sản xuất
2.2.3.1: Mô hình sản xuất ược áp dụng
Pepsi là một trong những sản phẩm nước giải khát có gas nổi tiếng của tập oàn PepsiCo. Để sản
xuất và phân phối Pepsi, PepsiCo sử dụng mô hình sản xuất MTS (Make To Stock), tức là sản xuất ể lưu kho. 17 lOMoARcPSD| 38372003
Theo chiến lược sản xuất MTS, iểm OPP nằm tại kho thành phẩm, gần khách hàng hơn so với
các chế ộ sản xuất khác như ATO, MTO hay ETO. Tất cả các hoạt ộng trước iểm OPP ều ược
thực hiện dựa trên kế hoạch và dự báo trước thị trường và số lượng sản phẩm cần sản xuất và dự
trữ Pepsi, chứ không chờ ợi ơn hàng thực sự từ khách hàng. Từ ó, dựa vào các ặc iểm của chiến
lược trên, PepsiCo luôn ảm bảo sẵn sàng áp ứng ược nhu cầu của khách hàng khi cần nên có thể
nói MTS chính là mô hình sản xuất phù hợp nhất. Thực tế ã chứng minh iều ó khi mà doanh thu
ròng của PepsiCo trên toàn cầu tăng trưởng ổn ịnh trong suốt những năm qua
Ví dụ cho iều này ta có ồ thị doanh thu ròng của PepsiCo trên toàn cầu từ năm 2007 ến năm 2022
(Đơn vị tỷ $) dẫn nguồn từ Statista.com. 18 lOMoAR cPSD| 38372003
Phân tích những căn cứ ể PepsiCo lựa chọn sử dụng chiến lược sản xuất MTS
• Dựa theo ặc iểm sản phẩm: Pepsi là một loại nước uống giải khát có gas, giá bán rẻ, có ộ
bền cao, không cần bảo quản lạnh, có thể ể trong thời gian dài mà không bị hư hỏng.
Ngoài ra, Pepsi cũng là một loại sản phẩm tiêu chuẩn, không có nhiều biến thể về hương
vị, màu sắc hay kích thước. Do ó, Pepsi phù hợp với mô hình MTS, vì không cần phải
chờ ợi yêu cầu của khách hàng ể sản xuất theo từng ơn hàng riêng biệt, mà có thể tận
dụng lợi thế quy mô ể sản xuất hàng loạt các sản phẩm số lượng lớn, không cần thiết kế
riêng hay iều chỉnh theo từng ơn ặt hàng.
• Dựa theo ặc iểm thị trường: Nhu cầu tiêu thị ồ uống có ga trên thế giới thường cao và ổn
ịnh, không bị ảnh hưởng nhiều bởi các yếu tố thời vụ hay khu vực ịa lý. Như ã biết thì tại
Việt Nam có khí hậu nhiệt ới gió mùa, quanh năm hầu như nắng nóng nên nhìn chung
nhu cầu nước giải khát quanh năm không có nhiều biến ộng theo mùa vụ hay khu
vực ịa lý Việt Nam. Hơn nữa, theo báo cáo ngành nước giải khát, Pepsi là một trong
những thương hiệu nước giải khát có gas ược yêu thích nhất tại Việt Nam, với thị phần
khoảng hơn 40% nên Pepsi có lợi thế lớn khi có thể thu thập ược nguồn thông tin dồi dào
hơn so với các ối thủ, tạo thuận lợi cho nghiên cứu, dự báo thị trường ể sản xuất hàng loạt
áp ứng sản lượng phù hợp với thị trường.
• Dựa theo ặc iểm tài chính và công nghệ: Theo báo cáo tài chính, nhờ ầu tư vào nâng cấp
công nghệ sản xuất và phân phối của PepsiCo, bao gồm việc sử dụng các máy móc hiện
ại, tự ộng hóa, kết nối thông minh, quy trình thu gom và tái sinh chai nhựa…Điều này
giúp PepsiCo tận dụng lợi thế về quy mô sản xuất, giảm chi phí ơn vị sản phẩm do sản
xuất hàng loạt các sản phẩm giống nhau, không cần thiết kế riêng hay iều chỉnh theo ơn
hàng, tăng cường hiệu suất và chất lượng của quy trình sản xuất và phân phối, giảm thiểu
chi phí và rủi ro từ nhiều nguồn, luôn sẵn sàng áp ứng ơn hàng của khách vì thế ạt ược
tăng trưởng sản lượng ổn ịnh.
2.2.3.2: Đánh giá thành công, hạn chế và thách thức của doanh nghiệp khi áp dụng mô hình sản xuất MTS. 19 lOMoARcPSD| 38372003
Theo công bố của Vietnam Report, riêng tại Việt Nam, Suntory PepsiCo tiếp tục ứng ầu top 10
công ty ồ uống uy tín năm 2021 ở nhóm ồ uống không cồn. Bảng xếp hạng ược ánh giá dựa trên
tiêu chí về năng lực tài chính, uy tín truyền thông, khảo sát ối tượng nghiên cứu và các bên liên
quan như người tiêu dùng, chuyên gia…
Thành công của công ty PepsiCo khi áp dụng mô hình sản xuất MTS:
- Chuỗi cung ứng rộng khắp, ảm bảo úng sản phẩm, úng số lượng, úng thời iểm:
Theo báo cáo của PepsiCo năm 2023, công ty có tổng cộng 230 nhà máy sản xuất trên 60 quốc
gia và vùng lãnh thổ, hơn 1000 kho lưu trữ, hơn 500.000 ại lý. Qua ây ta thấy ược khả năng sản
xuất và phân phối sản phẩm Pepsi theo nhu cầu của thị trường một cách vô cùng nhanh chóng và
hiệu quả. Trong ó riêng tại Việt Nam, PepsiCo ã sản xuất khoảng 1,2 tỷ lít nước giải khát có ga
chiếm khoảng 20% sản lượng toàn ngành năm 2018.
- Chuỗi cung ứng hiện ại, thân thiện, tinh gọn và ứng dụng công nghệ thông tin trong toàn bộ hoạt ộng chuỗi:
PepsiCo ã ầu tư mạnh mẽ vào công nghệ sản xuất hiện ại, kết nối thông minh, tự ộng hóa, trí tuệ
nhân tạo, in 3D ể tạo ra các sản phẩm mới và tùy biến theo nhu cầu của khách hàng, ồng thời hỗ 20 lOMoAR cPSD| 38372003
trợ thu thập phản hồi của khách hàng và xử lý khiếu nại, hệ thống quản lý chất lượng theo các
tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2015 và ISO 22000:2005 ược tuân thủ chặt chẽ từ ầu vào ến ầu ra.
- Hoạt ộng nghiên cứu và phát triển sản phẩm R&D gắn liền với nhu cầu khách hàng:
PepsiCo ã chiêu mộ ược bộ phận R&D mạnh mẽ và sáng tạo, luôn theo dõi và nghiên cứu các xu
hướng tiêu dùng mới ể phát triển các sản phẩm mới hoặc cải tiến các sản phẩm hiện có. Ví dụ,
PepsiCo ã ra mắt các sản phẩm Pepsi Zero Sugar, Pepsi Max Taste, Pepsi Light hoặc Pepsi Twist
ể phục vụ cho những người yêu thích Pepsi nhưng không muốn tăng calo hoặc thay ổi hương vị.
Bên cạnh ó, PepsiCo cũng ã áp dụng các công nghệ mới như máy in 3D hay trí tuệ nhân tạo ể tạo
ra các sản phẩm mới hoặc tùy biến theo yêu cầu của khách hàng.
- Chú trọng xây dựng và hoàn thiện chuỗi cung ứng:
PepsiCo ã xây dựng một chuỗi cung ứng bền vững, có trách nhiệm với môi trường và cộng ồng,
thực hiện các hoạt ộng như giảm lượng nước tiêu thụ trong sản xuất, sử dụng các nguồn năng
lượng tái tạo, tăng cường tái chế và tái sử dụng các bao bì và vật liệu, hỗ trợ các nông dân và nhà
cung cấp nguyên liệu tuân thủ các tiêu chuẩn an toàn và chất lượng, tham gia các chương trình từ
thiện và hỗ trợ cộng ồng. Mục tiêu là tăng lượng bao bì tái sử dụng lên 20% vào năm 2030, iều
này sẽ giúp công ty ặt ược mục tiêu giảm lượng nhựa nguyên sinh mỗi lần ăn uống xuống 50%
vào năm 2030 và trở thành Net Zero vào năm 2040.
Hạn chế và thách thức của công ty PepsiCo khi áp dụng mô hình sản xuất MTS:
Mặc dù mô hình sản xuất MTS (Make to Stock) mang lại nhiều lợi ích cho PepsiCo trong việc
duy trì sự ổn ịnh và củng cố thương hiệu, nhưng nó cũng i kèm với một số hạn chế và thách thức như sau:
- Áp lực từ lượng mặt hàng tồn kho.
Việc luôn phải duy trì lượng hàng hóa tồn kho lớn sẽ tạo nên áp lực chi phí quản lý tồn kho do
tiêu tốn nhiều không gian mặt bằng lưu trữ, chi phí nhân lực theo dõi tồn kho, kiểm tra chất lượng...
- Nguy cơ chất lượng sản phẩm. 21 lOMoARcPSD| 38372003
Sản phẩm bị hết hạn nếu không ược tiêu thụ trong khoảng thời gian quy ịnh, iều này có thể dẫn
ến mất mát sản phẩm, tổn thất tài chính nặng nề.
- Thị trường ồ uống ang trải qua sự thay ổi trong nhu cầu của khách hàng:
Ngay tại Việt Nam, theo báo cáo ngành nước giải khát mới nhất 6 tháng ầu năm 2023, sản lượng
bán ra của Pepsi ã giảm 30% so với cùng kỳ năm 2022. Không chỉ có Pepsi mà ối thủ của hãng là
Coca-Cola cũng ã ghi nhận giảm tương tự, cụ thể là 40% so với cùng kỳ năm ngoái. Đặc biệt
trong bối cảnh hậu Covid-19 và xu hướng chuyển sang các loại nước uống không gas, healthy và
hữu cơ… Điều này tạo nên những thách thức to lớn cho ội ngũ nghiên cứu, dự báo thị trường của
PepsiCo trong việc ưa ra những những chiến lược ổi mới sản phẩm, iều chỉnh sản lượng sản xuất
theo biến ộng xu hướng thị trường.
- Nguy cơ về nguồn cung:
Hiện nay những ảnh hưởng của biến ổi khí hậu toàn cầu ang ngày một gia tăng, ảnh hưởng ến
nguồn cung cấp nguyên liệu, ặc biệt là trong lĩnh vực trồng trọt và chế biến như lúa mạch, khoai
tây, hương liệu, chất tạo màu, ường…gây ra nhiều biến ộng giá cả. Chính iều này tạo nên những
thách thức lớn trong duy trì sự ổn ịnh và quản lý nguồn cung ứng toàn cầu cho các
nguyên liệu ầu vào quan trọng của Pepsi.
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT CỦA PEPSI
Tối ưu hoá dự oán nhu cầu:
Việc tối ưu hoá dự oán nhu cầu của khách hàng có tác ộng quan trọng ến quá trình sản xuất của
một doanh nghiệp make-to-stock. Bằng việc dự oán chính xác nhu cầu của khách hàng, doanh
nghiệp có thể iều chỉnh kế hoạch sản xuất sao cho phù hợp. Điều này giúp tối ưu hóa việc sử
dụng nguồn lực và tăng cường hiệu suất sản xuất. Ngoài ra, việc dự oán chính xác nhu cầu cũng
giúp giảm thiểu lãng phí và cải thiện chất lượng sản phẩm
Bên cạnh ó, Với dự oán chính xác nhu cầu, doanh nghiệp có thể iều chỉnh kế hoạch sản xuất một
cách linh hoạt khi có các yêu cầu thay ổi từ khách hàng. Việc có khả năng thay ổi kế hoạch sản
xuất nhanh chóng và linh hoạt giúp áp ứng nhu cầu của khách hàng và tăng cường sự linh hoạt
của doanh nghiệp trong môi trường thị trường nhanh chóng và biến ổi. 22 lOMoAR cPSD| 38372003
Để dự oán nhu cầu, ầu tiên Pepsi nên thu thập dữ liệu bán hàng và tồn kho từ quy trình sản xuất
và phân phối của họ. Việc thu thập thông tin quản lý kho sẽ ược trình bày ở phần sau, còn ối với
việc thu thập dữ liệu bán hàng, iều này òi hỏi sự phối hợp chặt chẽ, nhịp nhàng của người bán lẻ.
Chỉ một sự thay ổi nhỏ trong dự báo nhu cầu của nhà bán lẻ sẽ dẫn tới lượng chênh lệch rất lớn
tại thượng nguồn chuỗi cung ứng (Hiệu ứng BULLWHIP). Chính vì vậy, Việc thúc ẩy sự chia sẻ
thông tin của người bán lẻ sản phẩm của Pepsi là chìa khoá của việc dự oán nhu cầu
Tiếp theo ó, Pepsi sẽ áp dụng các mô hình dự oán, các thuật toán, machine learning ể tổ chức dữ
liệu, phân tích, và tạo ra báo cáo ể tăng cường quản lý tồn kho và nhu cầu sản xuất. Các mô hình
này sẽ dự oán nhu cầu dựa trên các biến ầu vào như dữ liệu lịch sử bán hàng, các yếu tố thị
trường, giá cả, và quảng cáo. Các công cụ này ược tạo ra ể xử lý dữ liệu của a dạng chuỗi cung
ứng, chính vì vậy khi Pepsi sử dụng cần nghiên cứu kỹ lưỡng và sử dụng một các chính xác thì sẽ
em ến hiệu quả tối ưu nhất.
Từ ó, Pepsi mới có thể nắm bắt ược nhu cầu thị trường và ề ra phương án sản xuất tối ưu nhất và
ảm bảo lượng tồn kho không vượt quá giới hạn.
Quản lý tồn kho chặt chẽ:
Quản lý tồn kho của một doanh nghiệp make-to-stock như Pepsi là một quá trình quan trọng ể ảm
bảo sự liên tục và hiệu quả của việc sản xuất. Để làm ược iều này, cần sự phối hợp của một vài yếu tố dưới ây.
Đầu tiên là việc quản lý chuỗi cung ứng. Một quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả là rất quan trọng
trong việc quản lý tồn kho. Pepsi cần duy trì mối liên kết chặt chẽ với nhà cung cấp, ể ảm bảo
nguồn cung cấp ủ và úng thời iểm, ặc biệt là ối với các mặt hàng trở ngại hoặc mặt hàng chiến
lược có rủi ro nguồn cung cao. Đồng thời, cần xây dựng hợp ồng và thỏa thuận với nhà cung cấp
về việc cung cấp hàng hoá úng số lượng, chất lượng và thời gian ược chỉ ịnh.
Tiếp theo ó, Pepsi cần thường xuyên theo dõi, ánh giá và ối chiếu số lượng tồn kho thực tế với
mức tồn kho thông minh. Việc này giúp xác ịnh những sai lệch và iều chỉnh ể ảm bảo sự cân
bằng giữa cung cầu và quản lý tồn kho.Điều này cần sự dự oán chính xác nhu cầu và quy trình
tinh gọn của Lean manufacturing.
Cuối cùng, nếu tồn kho vượt quá mức cần thiết, Pepsi cần xem xét các biện pháp như giảm giá,
khuyến mãi hoặc xây dựng chiến dịch tiếp thị ể tiêu thụ tồn kho. Đồng thời, cần tìm hiểu nguyên 23 lOMoAR cPSD| 38372003
nhân gây ra sự cồng kềnh trong chuỗi cung ứng và tìm cách cải thiện ể tránh tình trạng này tái diễn.
Áp dụng lean manufacturing:
Lean manufacturing là một hệ thống quản lý và phương pháp sản xuất tập trung vào việc tối ưu
hóa quá trình và tiêu thụ tài nguyên ể tạo ra sản phẩm và dịch vụ với chất lượng cao, hiệu suất tối
a và lãi kéo dài. Nó ược xem là một tầm nhìn và triết lý quản lý thực hiện các nguyên tắc và
phương pháp ể ạt ược hiệu suất cao và sự linh hoạt trong sản xuất, nhất là ối với những doanh
nghiệp make to stock như Pepsi.
Để làm ược iều này, Pepsi nên sử dụng các công cụ và kỹ thuật như tổ chức buổi làm việc, quản
lý sự cân bằng giữa các công oạn sản xuất, tăng cường hoạt ộng liên tục và tiết kiệm chi phí ể
tăng năng suất. Điều này ồng nghĩa với việc phải bỏ i những quy trình công việc, những thành tố
cấu thành nên sản phẩm mà mang tính rườm rà, không cần thiết và gây lãng phí thời gian, chi
phí. Đó là chìa khoá tối ưu của Lean manufacturing cũng như tăng cường hiệu quả hoạt ộng sản
xuất. Tuy nhiên, Đối với một doanh nghiệp lớn như Pepsi thì ể thực hiện những iều trên cần một
thời gian dài dần dần iều chỉnh và kiểm nghiệm kết quả ạt ược.
Tăng cường giao tiếp với khách hàng:
Pepsi có thể xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp và khách hàng ể chia sẻ thông tin và
tăng cường sự hợp tác. Việc hỗ trợ trong việc quản lý dự oán và dự báo, chia sẻ thông tin về xu
hướng thị trường và nhu cầu khách hàng có thể giúp Pepsi cải thiện chính xác và linh hoạt của mô hình MTS.
Điều này ược thực hiện bằng cách Cố gắng hiểu rõ nhu cầu, mong ợi và mục tiêu của khách hàng.
Điều này có thể ược ạt ược thông qua việc thăm dò khách hàng, khảo sát, ghi chú thông qua các
kênh tương tác khác như email, iện thoại, trang web, các nền tảng mạng xã hội.
Với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin hiện nay, việc tiếp xúc với thị hiếu và yêu
cầu của khách hàng ơn giản hơn rất nhiều. Tuy nhiên việc này cũng òi hỏi sự khéo léo, nhận thức
nhanh của Pepsi trong việc làm hài lòng khách hàng và tạo sự khác biệt so với ối thủ cạnh tranh. 24 lOMoARcPSD| 38372003
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Khái niệm năng lực cốt lói : https://acabiz.vn/blog/nang-luc-cot-loi-cua-doanh-nghiep-la- gi
2. Đặc iểm của năng lực lõi: https://amis.misa.vn/58005/nang-luc-cot-
loi/#:~:text=C%C3%B3%203%20%C4%91%E1%BA%B7c%20%C4%91i%E1%BB%83
m%20ch%C3%ADnh,b%E1%BB%8B%20%C4%91%E1%BB%91i%20th%E1%BB%A
7%20%C4%91%C3%A1nh%20b%E1%BA%A1i.
3. Các tiếu chí ánh giá năng lực lõi: https://vietnambiz.vn/nang-luc-cot-loi-
corecompetencies-la-gi-cac-tieu-chi-xac-dinh-nang-luc-cot-loi-cua-doanh-nghiep- 20190924135000932.htm
4. Các mô hình sản xuất phổ biến: https://vilas.edu.vn/5-phuong-thuc-san-xuat-co-ban- mtsmto-ato-cto-eto.html
5. Giới thiệu về doanh nghiệp PepsiCo : https://www.pepsico.com/who-we-are/aboutpepsico
6. Lịch sử hình thành và phát triển PepsiCo: https://e-magazine.asiamedia.vn/pepsico- tapdoan-nuoc-giai-khat/
7. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp:
https://www.studocu.com/vn/document/truong-dai-hoc-kinh-te-dai-hoc-
danang/marketing-quoc-te/tong-quan-ve-cong-ty-pepsico/42405143
8. Mô hình chuỗi cung ứng Pepsi:
https://www.suntorypepsico.vn/vi/news/index/suntorypepsico-khanh-thanh-nha-may-moi-
tai-quang-nam-voi-cong-suat-du-kien-dat-850-trieulit-nam
9. Mô tả chuỗi cung ứng Pepsi: https://vinshop.vn/blog/bi-quyet-kinh-doanh/nha-phan- phoipepsi
10. Mô tả chuỗi cung ứng Pepsi: https://giaoduc.net.vn/pepsico-viet-nam-ne-tra-loi-
nguongoc-nguyen-lieu-va-phu-gia-thuc-pham-post173008.gd
11. Phân tích căn cứ lựa chọn mô hình sản xuất: https://viracresearch.com/nganh-nuoc-
giaikhat-q2-2023-toan-canh-va-du-bao/
12. Phân tích căn cứ lựa chọn mô hình sản xuất: https://vietnambiz.vn/san-xuat-de-luu-
khomake-to-stock-mts-la-gi-vi-du-thuc-tien-20191210164216407.htm
13. Lợi thế, hạn chế và thách thức ối với doanh nghiệp:
https://www.suntorypepsico.vn/news/category/thong-cao-bao-chi
14. Lợi thế, hạn chế và thách thức ối với doanh nghiệp: 25 lOMoARcPSD| 38372003
https://www.statista.com/statistics/233378/net-revenue-of-pepsico-worldwide/ 26 lOMoARcPSD| 38372003 LỜI KẾT
Trong bài tiểu luận này, chúng ta ã i sâu vào việc nghiên cứu và phân tích về quản trị chuỗi cung
ứng, một lĩnh vực quan trọng và phức tạp của ngành công nghiệp hiện ại. Quản lý chuỗi cung
ứng óng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự thành công và sự cạnh tranh cho các tổ chức và
doanh nghiệp, và doanh nghiệp Pepsi là một ví dụ iển hình về việc áp dụng các nguyên tắc và
phương pháp quản lý chuỗi cung ứng ể ạt ược ột phá và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Tuy nhiên, cũng cần lưu ý rằng việc quản lý chuỗi cung ứng không ngừng ổi mới và thích ứng là
một thách thức liên tục. Với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin và thực thể kinh
doanh toàn cầu, PepsiCo cần duy trì sự linh hoạt và khả năng thích ứng ể ối phó với các yếu tố
không chắc chắn và biến ổi của thị trường.
Bài tiểu luận này ã nhìn vào tầm quan trọng của quản trị chuỗi cung ứng và tìm hiểu các khía
cạnh quản lý chuỗi cung ứng từ khái niệm cơ bản ến các phương pháp và công cụ thực tiễn.
Trong ví dụ của PepsiCo, chúng ta ã thấy cách một doanh nghiệp lớn có thể áp dụng các nguyên
tắc và phương pháp quản lý chuỗi cung ứng ể ạt ược sự thành công như thế nào. Chúng tôi cũng ã
ề xuất và phân tích các chiến lược và công cụ tiếp cận ể nâng cao hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng của Pepsi.
Quản trị chuỗi cung ứng là một lĩnh vực a phương diện và phức tạp, tuy nhiên, nó óng vai trò
quan trọng trong việc ảm bảo hoạt ộng hiệu quả và cạnh tranh của doanh nghiệp. Bài tiểu luận
này ã trình bày một số khái niệm, chiến lược và công cụ mà chúng tôi hy vọng sẽ óng góp vào sự
hiểu biết và áp dụng thực tế của quản trị chuỗi cung ứng. 27