Bài thảo luận: “Phân tích hoạt động thuê ngoài của NIKE” trường đại học thương mại
Bài thảo luận: “Phân tích hoạt động thuê ngoài của NIKE” trường đại học thương mại, mon quản trị chuỗi cung ứng, giúp sinh viên tham khảo và hoàn thành tốt
Môn: Quản trị chuỗi cung ứng (QT)
Trường: Đại học Thương Mại
Thông tin:
Tác giả:
Preview text:
lOMoARcPSD| 38372003
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI BỘ MÔN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
ĐỀ TÀI THẢO LUẬN
PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG THUÊ NGOÀI CỦA HÃNG NIKE NHÓM: 03 LỚP HỌC PHẦN: 231_BLOG2011_02 CHUYÊN NGÀNH:
THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: PHẠM THU TRANG HÀ NỘI, 2023
LỜI CẢM ƠN...................................................................................................................3
Lời mở đầu........................................................................................................................4 lOMoARcPSD| 38372003
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN.....................................................................................5
1.1. Khái quát về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng.......................................5
1.1.1. Chuỗi cung ứng................................................................................................5
1.1.2. Mô hình chuỗi cung ứng..................................................................................9
1.1.3. Quản trị chuỗi cung ứng...................................................................................9
1.2. Khái quát về thuê ngoài trong chuỗi cung ứng.....................................................13
1.2.1. Khái quát về thuê ngoài trong chuỗi cung ứng..............................................13
1.2.2. Chiến lược, căn cứ, quy trình thuê ngoài.......................................................17
CHƯƠNG 2: Mô hình chuỗi cung ứng của công ty NIKE.........................................20
2.1. Giới thiệu về NIKE...............................................................................................20
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển, lĩnh vực hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.......................................................................................................................20
2.1.2. Các dòng sản phẩm chính..............................................................................22
2.1.3. Thành tựu của doanh nghiệp..........................................................................24
2.2. Chuỗi cung ứng của công ty NIKE.......................................................................24
2.2.1. Mô hình chuỗi cung ứng................................................................................24
2.2.2. Mô tả hoạt động của chuỗi cung ứng và các thành viên................................25
CHƯƠNG 3: Thực trạng thuê ngoài của NIKE..........................................................29
3.1. Thực trạng thuê ngoài của NIKE......................................................................29
3.1.1. Căn cứ thuê ngoài.........................................................................................29
3.1.2. Quy trình.......................................................................................................30
3.2. Đánh giá hoạt động thuê ngoài của NIKE.............................................................31
3.2.1. Ưu điểm..........................................................................................................31
3.2.2. Nhược điểm....................................................................................................32
3.3. Giải pháp nâng cao hoạt động thuê ngoài của NIKE............................................34
Lời kết luận.....................................................................................................................36
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................37 1 lOMoARcPSD| 38372003 LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành bài tiểu luận với đề tài “Phân tích hoạt động thuê ngoài của NIKE”, chúng em
đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ, chỉ bảo và hướng dẫn nhiệt tình của giảng viên để có thể tìm
ra hướng nghiên cứu, tiếp cận thực tế, tài liệu tham khảo... Với tình cảm chân thành của mình,
chúng em xin được bày tỏ lòng biết ơn đến:
Ban Giám Hiệu trường Đại học Thương Mại đã tạo điều kiện về cơ sở vật chất cùng với hệ thống
thư viện hiện đại, đa dạng các loại sách báo thuận lợi cho việc tìm kiếm thông tin.
Cô Phạm Thu Trang, giảng viên hướng dẫn và giảng dạy bộ môn “Quản trị chuỗi cung ứng”, cô
đã hướng dẫn tận tình, chi tiết để chúng em có đủ kiến thức và vận dụng vảo bài tiểu luận này.
Do lượng kiến thức và thông tin mà chúng em thu thập được còn hạn chế nên bài tiểu luận này
không thể tránh khỏi những sai sót trong quá trình nghiên cứu và thực hiện. Vì vậy chúng em rất
mong nhận được những lời đánh giá, nhận xét và góp ý của giảng viên để bài tiểu luận của chúng
em được hoàn thiện hơn.
Chúng em xin chân thành cảm ơn! Sinh viên thực hiện Nhóm 03 2 lOMoARcPSD| 38372003 Lời mở đầu
Trong thời đại hiện nay, việc nhận thức những cơ hội và lợi ích khi thâm nhập vào thị trường thế
giới đã khiến các công ty sản xuất kinh doanh không ngừng tìm ra cho mình chiến lược phù hợp
nhằm tối đa hóa lợi giá trị và tối đa hóa lợi nhuận. Vì vậy, câu hỏi làm sao để có thể giảm thiểu
chi phí trong quá trình kinh doanh luôn là vấn đề được các doanh nghiệp từ quy mô nhỏ cho đến
lớn luôn được đặt lên hàng đầu. Và một trong những mô hình kinh doanh đã và đang giúp cho
không ít các doanh nghiệp đạt được điều này đó là mô hình kinh doanh thuê ngoài. Việc tập
trung vào việc chuyển giao một số khía cạnh của quá trình sản xuất và cung ứng cho các đối tác
thuê ngoài đã giúp các doanh nghiệp tối ưu hóa tài nguyên, tập trung vào những lĩnh vực chính
của họ và đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của thị trường toàn cầu. Và hãng NIKE, một ông
lớn trong ngành công nghiệp thể thao và thời trang là một ví dụ tiêu biểu. Vậy thì tại sao NIKE
lại quyết định lựa chọn mô hình thuê ngoài và họ đã thực hiện hoạt động thuê ngoài của mình
như thế nào để có thể có được thành công như ngày nay. Để có thể trả lời được câu hỏi trên nhóm
em sẽ đi vào phân tích hoạt động thuê ngoài của NIKE và tác động của nó đối với hoạt động kinh
doanh của hãng nói riêng và tác động của nó đối với ngành công nghiệp thể thao và thời trang
nói chung. Chúng ta sẽ xem xét các chiến lược quản lý chuỗi cung ứng và mối quan hệ với các
đối tác thuê ngoài. Cuối cùng, chúng em hy vọng rằng đề tài này sẽ giúp mọi người có cái nhìn
sâu và rộng hơn về cách mà NIKE đã và đang tận dụng hoạt động thuê ngoài để duy trì vị thế
hàng đầu của họ trong ngành công nghiệp thể thao và thời trang đầy cạnh tranh.
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Khái quát về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng.
1.1.1. Chuỗi cung ứng.
Từ góc độ học thuật, khái niệm khá phổ biến của Christopher (1992) cho rằng: “Chuỗi cung ứng
là một mạng lưới các tổ chức có trình và hoạt động khác nhau để tạo nên giá trị cho sản phẩm
hoặc dịch quan hệ với nhau thông qua các liên kết xuôi và ngược, bao gồm các vụ và được đưa
đến tay người tiêu dùng cuối cùng”.
Học giả Lambert và các cộng sự (1998) thì định nghĩa: “Chuỗi cung ứng không chỉ là một chuỗi
của các doanh nghiệp với nhau, mà còn là mối quan hệ thương mại giữa doanh nghiệp với doanh
nghiệp và với thị trường”. 3 lOMoARcPSD| 38372003
Theo Govil và Proth (2002), chuỗi cung ứng là “Một hệ thống các tổ chức, con người, thông tin,
hoạt động và các nguồn lực liên quan tới công tác chuyển sản phẩm/dịch vụ từ nhà cung cấp tới
khách hàng với mục tiêu thỏa mãn nhu cầu của khách hàng”.
Các khái niệm và quan điểm nêu trên cho thấy, chuỗi cung ứng được nhìn nhận và nghiên cứu
dưới nhiều góc độ khác nhau. Tuy nhiên, ở góc độ tiếp cận từ doanh nghiệp có vai trò là công ty
trung tâm (focal firm) thì khái niệm chuỗi cung ứng được hiểu như sau:
Chuỗi cung ứng là tập hợp các doanh nghiệp hoặc tổ chức tham gia trực tiếp và gián tiếp vào
các quá trình tạo ra, duy trì và phân phối một loại sản phẩm nào đó cho thị trường.
Chuỗi cung ứng bao gồm nhiều hành viên: Thành viên cơ bản và thành viên hỗ trợ. Mỗi thành
viên chịu trách nhiệm cho 1 hoặc 1 vài công đoạn/nhiệm vụ khác nhau. Các thành viên liên kết
với nhau thành mạng lưới, chia sẻ và lập kế hoạch tổ chức hành động.
Thành viên cơ bản (Trực tiếp): nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ. Nhà cung
cấp là các tổ chức cung cấp các yếu tố đầu vào như hàng hóa, nguyên liệu, bán thành phẩm, dịch
vụ cho thành viên trong chuỗi cung ứng. Nhà sản xuất là doanh nghiệp thực hiện chức năng tạo
ra hàng hóa cho chuỗi cung ứng. Nhà bán buôn là doanh nghiệp thực hiện chức năng duy trì và
phân phối hàng hóa trong chuỗi cung ứng, mua hàng từ các nhà sản xuất với khối lượng lớn và
bán lại cho các nhà bán lẻ và doanh nghiệp khác, điều phối và cân bằng cung cầu. Nhà bán lẻ là
các doanh nghiệp có chức năng phân chia hàng hóa và bán hàng cho người tiêu dùng cuối cùng.
Thành viên hỗ trợ (gián tiếp): nguồn cung cấp dịch vụ vận chuyển, kho bãi, tư vấn thủ tục hải
quan, công nghệ thông tin...hỗ trợ các thành viên cơ bản. lợi ích thời gian và địa điểm, hỗ trợ
khác biệt không gian và thời gian, giảm tổng chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ.
Phạm vi chuỗi cung ứng gồm 2 tiêu chí: số bậc quan hệ, số lượng thành viên tham gia ta chia
làm 3 loại: chuỗi cung ứng nội bộ, chuỗi cung ứng trực tiếp, chuỗi cung ứng mở rộng. 4 lOMoARcPSD| 38372003
Chuỗi cung ứng nội bộ: là chuỗi các hoạt động bên trong doanh nghiệp phối hợp các bộ phận
chức năng của doanh nghiệp (mua, sản xuất, phân phối, marketing, logistics…) → tích hợp tốt
bên trong doanh nghiệp tạo tiền đề để tích hợp với bên ngoài, với các thành viên ở thượng nguồn và hạ nguồn.
Chuỗi cung ứng trực tiếp: bao gồm có doanh nghiệp trung tâm với các nhà cung cấp và nhóm
khách hàng bậc 1, nhóm thành viên cơ bản nhất tạo nên 1 chuỗi cung ứng.
Chuỗi cung ứng mở rộng: là sự dãn rộng của chuỗi cung ứng trực tiếp với sự tham gia của các
nhà cung cấp đầu tiên và tới người tiêu dùng cuối cùng, bổ sung thêm các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ hỗ trợ.
Cấu trúc chuỗi cung ứng gốm 3 phần chính: thượng nguồn, nội bộ, hạ nguồn
Thượng nguồn: Các nhà cung cấp nguyên vật liệu và bán thành phẩm, đảm bảo các yếu tố đầu vào cho chuỗi cung ứng 5 lOMoARcPSD| 38372003
Nội bộ: doanh nghiệp sản xuất và tác nghiệp, có chức năng chuyển hoá vật chất , tạo ra hàng hoá
và dịch vụ hoàn chỉnh.
Hạ nguồn: Các nhóm khách hàng, phụ trách hoạt động phân phối, bán lẻ, đưa hàng hoá/dịch vụ
vào lưu thông và tiêu dùng.
Các quyết định liên quan đến cấu trúc Chuỗi cung ứng mang tính dài hạn và khó thay đổi:
Các thành viên trong chuỗi: số lượng, phân loại.
Kích thước của mạng lưới: chiều ngang (số bậc trong chuỗi), chiều dọc (số lượng nhà cung cấp,
khách hàng mỗi bậc), vị trí của công ty trong chuỗi cung ứng tổng thể.
Các loại liên kết kinh doanh: 4 loại (mức độ kiểm soát/ tầm quan trọng, phân bổ nguồn lực.
Mỗi chuỗi cung ứng gắn liền với một loại sản phẩm và một thị trường mục tiêu cụ thể, đồng thời
vận hành như một thực thể độc lập để đáp ứng nhu cầu thị trường và mang lại lợi ích tổng thể
cho mọi thành viên trong chuỗi. Về cơ bản các thành viên chuỗi cung ứng là các tổ chức kinh
doanh độc lập, do đó để tạo ra sự thống nhất họ liên kết với nhau bằng nhiều dòng chảy và các
mối quan hệ, từ đơn giản đến phức tạp, từ trực tiếp và gián tiếp. Có 3 dòng chảy chính là dòng
vật chất, dòng tài chính và dòng thông tin.
Dòng vật chất: Con đường lưu thông và chuyển hoá vật chất, Vật liệu thô - bán thành phẩm sản
phẩm cuối cùng, từ nhà cung cấp đầu tiên tới người tiêu dùng, đúng và đủ về số lượng, chất lượng, thời gian.
Dòng thông tin: dịch chuyển dữ liệu cung, cầu, chứng từ, đơn đặt hàng...: thể hiện sự tương tác
2 chiều và đa chiều; bao gồm có dòng thông tin hoạch định và dòng thông tin tác nghiệp.
Dòng tài chính: thể hiện các hoạt động thanh toán của khách hàng với nhà cung cấp, bao gồm
các giao dịch tín dụng, các quá trình thanh toán và uỷ thác, các dàn xếp về trao đổi quyền sở hữu.
1.1.2. Mô hình chuỗi cung ứng. 6 lOMoARcPSD| 38372003
1.1.3. Quản trị chuỗi cung ứng.
Khái niệm: Quản trị chuỗi cung ứng là quá trình cộng tác (hoặc tích hợp) các doanh nghiệp và
hoạt động khác nhau vào quá trình tạo ra, duy trì và phân phối một loại sản phẩm nhất định tới
thị trường nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng và mang lại lợi ích cho các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng.
Về bản chất, SCM thực hiện chức năng tích hợp và kết nối, quản trị các quá trình và các mối
quan hệ, quản trị cung cầu bên trong doanh nghiệp và giữa các công ty với nhau, thành mô hình
kinh doanh gắn kết và hiệu quả cao. SCM tập trung vào việc phối hợp một cách hiệu quả tất cả
các thành viên và các hoạt động của họ vào mục tiêu chung, các hoạt động này được thực hiện ở
tất cả các bậc quản trị chiến lược, chiến thuật và tác nghiệp.
Bậc chiến lược: đưa ra các quyết định lâu dài và khó thay đổi đổi với doanh nghiệp. Ví dụ như
quyết định về mạng lưới kho bãi, cơ sở sản xuất hay lựa chọn đối tác chủ đạo.
Bậc chiến thuật: là những quyết định trong thời hạn một năm hoặc một quý. Như quyết định
nguồn hàng, quy trình sản xuất, chính sách dự trữ và mức DVKH.
Bậc tác nghiệp: liên quan đến các quyết định hàng tháng, hàng ngày. Ví dụ như thời gian biểu
cho xưởng sản xuất, lộ trình giao hàng của xe tải. 7 lOMoARcPSD| 38372003
Về mục tiêu, quản trị chuỗi cung ứng tối đa hoá toàn bộ giá trị chuỗi cung ứng.
Đối với hầu hết các chuỗi cung ứng, giá trị của chuỗi tạo ra có liên quan mật thiết đến lợi nhuận
chuỗi cung ứng (Supply chain surplus) tạo ra. Giá trị hay lợi nhuận của một chuỗi cung ứng chỉ
có được từ nguồn thu nhập duy nhất là dòng tiền mặt của khách hàng. Giá trị này được tạo ra từ
sự chênh lệch giữa doanh thu bán sản phẩm và chi phí trong toàn bộ chuỗi cung ứng sản phẩm.
Cũng là khoản chênh lệch giữa giá trị sản phẩm mà khách hàng mua gọi là giá trị khách hàng
(Customer value) với tổng chi phí phát sinh trong chuỗi để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Theo
quan điểm của Chopra thì giá trị chuỗi cung ứng được tính theo công thức dưới đây:
Giá trị CCU= Giá trị khách hàng - chi phí chuỗi cung ứng
Các nhân tố động năng trong chuỗi cung ứng: là các yếu tố dẫn dắt và thúc đẩy, tạo nên năng
lực của chuỗi cung ứng.
Sản xuất: công suất chế tạo và dự trữ sản phẩm, cân đối giữa chi phí, giá trị và sự đa dạng sản
phẩm, mô hình sản xuất, xây dựng định mức và giám sát, khả năng truy nguyên nguồn gốc, tích
hợp với các quy trình kinh doanh khác
Dự trữ: là sự cần thiết khách quan, có chi phí lớn, dịch vụ khác biệt, bao gồm có khối lượng dự
trữ, thời gian dự trữ, cơ cấu mặt hàng cần dự trữ
Địa điểm: bao gồm nhà máy, kho bãi, trung tâm phân phối, liên kết chặt chẽ với nhau, vai trò,
chức năng, số lượng, vị trí, quy mô, thiết bị, sự hợp tác của nhà cung cấp, năng lực của vận tải. 8 lOMoARcPSD| 38372003
Vận chuyển: chú trọng đến kết nối mạng lưới, đảm bảo sản xuất, dự trữ, tốc độ ổn định, linh hoạt,
chi phí và dịch vụ khác nhau, khoảng cách, khối lượng, đặc điểm sản phẩm, phương tiện vận
chuyển, phương thức vận chuyển, đơn vị vận chuyển.
Thông tin: là yếu tố duy nhất có tiềm năng đồng thời tăng hiệu suất và mức độ đáp ứng, cần đầu
tư cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin, thống nhất ứng dụng công nghệ thông tin trong chuỗi cung
ứng, mức độ hợp tác và chia sẻ thông tin.
Lợi ích trong quản trị chuỗi cung ứng bao gồm có lợi thế về tốc độ, lợi thế về nhanh nhạy, lợi thế
về chính xác, lợi thế về chi phí
Lợi thế chính xác: Chính xác và có nguyên tắc là một đặc điểm nổi bật trong các chuỗi cung ứng
hàng đầu. Sự chính xác là một lợi thế nhờ vào việc đầu tư xây dựng sự minh bạch (visibility)
trong chuỗi cung ứng và đặc biệt là ứng dụng các công nghệ hiện đại trong truyền thông và quản
lý. Phạm vi và quy mô của nhu cầu trong mùa cao điểm sẽ giải quyết tốt nhờ phương pháp hoạch
định thông minh, thực thi có nguyên tắc và giúp doanh nghiệp tiến trước một bước so với đối thủ.
Lợi thế nhanh nhạy: Nhu cầu là một mục tiêu di động, chuỗi ứng hiệu quả cần nhanh nhạy nhằm
thích nghi với những biến đổi này. Các 3PL có thể đem lại lợi ích nhanh nhạy nhờ cung cấp
mạng lưới đa phương thức toàn cầu cho phép vận chuyển và tìm nguồn nhanh chóng. Sự biến
đổi của cầu cũng được thích nghi linh hoạt bằng cách trì hoãn sản phẩm cuối cùng. Phương thức
Lean và quản lý tồn kho bởi nhà (VMI) giúp giảm rủi ro hàng hóa ế thừa. Sự thiếu hàng cân bằng
qua việc quản lý trực tiếp nhà cung cấp, tối ưu hóa mạng lưới vận chuyển và phân
Lợi thế chi phí: Tất cả các lợi thế về tốc độ, chính xác, nhanh nhạy cho phép chuỗi cung ứng tạo
ra một mức đáp ứng khách hàng cao hơn, là tiền đề để tạo ra doanh thu và lợi nhuận lớn hơn.
Đồng thời trực tiếp cũng như gián tiếp giảm chi phí cho chuỗi cung ứng. Đơn cử như giảm ngắn
lượng dự trữ tại các điểm nút trong mạng lưới, giảm ách tắc trong chuỗi, tiết kiệm nguồn nhân
lực, tăng nhanh tốc độ vận động đều dẫn tới giảm chi phí.
Lợi thế tốc độ: Xu hướng vòng đời sản phẩm ngắn lại trong khi khoảng cách cung ứng ngày một
dài hơn đòi hỏi tốc độ cung ứng nhanh hơn. Tốc độ vận động của hàng hóa trong SC cao là do
khả năng phối hợp chặt chẽ giữa các thành viên và khả năng quản lý thông tin tốt. Sự có mặt của
các doanh nghiệp 3PL chuyên nghiệp đã hỗ trợ cho tốc độ vận hành này. 3PL luôn sẵn sàng một
mạng lưới cơ sở và chuỗi các dịch vụ logistics để đáp ứng nhanh nhất với chất lượng cao các yêu
cầu di chuyển và dự trữ hàng hóa. Họ có thể tăng tốc trong mùa cao điểm, liên kết với các nhà 9 lOMoARcPSD| 38372003
cung cấp từ nhiều vùng khác nhau để thực hiện việc thông quan nhanh chóng, giúp doanh nghiệp
vượt qua rào cản, tăng tốc độ vận động mà vẫn kiểm soát được chi phí.
Thách thức trong chuỗi cung ứng bao gồm:
Thách thức cân bằng cung và cầu: Thách thức này xuất phát từ thực tế các doanh nghiệp thường
sử dụng dữ liệu nhu cầu đã biết các tháng trước để lập kế hoạch sản xuất cụ thể. Điều này hàm
chứa những yếu tố không chắc chắn vì vậy sẽ rất khó khăn cho việc cân đối giữa nhu cầu thực tế
và nguồn cung của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cố gắng thỏa mãn khách hàng, tuy nhiên nếu
sản xuất quá lượng nhu cầu cần thiết sẽ làm tăng chi phí do phải bảo quản tồn kho và chi phí này
càng cao đối với những sản phẩm mang tính thời vụ. Mặt khác, nếu doanh nghiệp sản giảm đáng
kể doanh thu do một lượng nhu cầu không được đáp ứng và xuất thấp hơn so với nhu cầu thì có
thể bị lỡ mất cơ hội kinh doanh, làm điều này có thể hạ thấp uy tín của doanh nghiệp trên thương trường.
Thách thức về khả năng dự báo chính xác: Trong môi trường luôn thay đổi như hiện nay, khó có
thể dự báo chính xác nhu cầu về một sản I phẩm, dịch vụ cụ thể, ngay cả với những kỹ thuật dự
báo tân tiến nhất Hơn nữa, bất kỳ một kỹ thuật dự báo nào cũng dựa trên những số liệu quá khứ
và giả định rằng những sự kiện tương lai sẽ tuân theo một quy luật nào đó. Do đó bất kỳ công cụ
hoặc kỹ thuật dự báo nào cũng có sai số dự báo để phản ánh độ tin cậy. Khó dự báo chính xác là
một thách thức lớn trong SCM.
Thách thức từ môi trường luôn biến động: Sự không chắc chắn không chỉ xuất phát từ nhu cầu
thị trường tương lai mà còn do nhiều yếu tố như thời gian giao hàng, sản lượng sản xuất, thời
gian vận chuyển và sự sẵn sàng của các bộ phận.... Khi chuỗi cung ứng càng lớn và phân bố trên
phạm vi rộng lớn nó càng chịu ảnh hưởng nhiều của những bất trắc từ thiên nhiên và con người.
Không thể kiểm soát hay loại bỏ tính biến động của môi trường, mà phải tìm cách tiếp cận hợp
lý để tối thiểu hóa tác động của tính không chắc chắn trong chuỗi cung ứng. Đồng thời xác định
các chiến lược mà những đối tác trong chuỗi cung ứng có thể áp dụng để duy trì, hoặc gia tăng
mức độ phục vụ trong điều kiện không chắc chắn.
Thách thức trong việc tối ưu hóa mạng lưới các nhà cung ứng: Xu hướng phổ biến gần đây của
nhiều doanh nghiệp là thuê sản xuất linh kiện và dịch vụ bên ngoài nhằm giảm thiểu chi phí và
tăng tính chuyên môn hóa. Thậm chí một số doanh nghiệp còn thuê ngoài cả một số chức năng
quan trọng như xây dựng hệ thống thông tin, nghiên cứu và phát triển sản phẩm, thiết kế hệ thống 10 lOMoARcPSD| 38372003
phân phối. Việc phối hợp nhuần nhuyễn các hoạt động trong doanh nghiệp với các thành viên
khác đã đặt ra thách thức lớn cho hoạt động SCM hiện nay.
Thách thức trong quản lý các điểm tiếp xúc với khách hàng: Trước giảm công tác huấn luyện
nhân viên trong các khâu dịch vụ, đường dây sức ép cạnh tranh gay gắt, các công ty thường hay
giảm bớt nhân sự, cắt nóng hay quầy thanh toán. Việc này làm giảm sự hài lòng của khách hàng
khi phải chờ đợi lâu hoặc khi nhận được những lời tư vấn không thích hợp. Đồng thời tạo nên
thách thức lớn cho các nhà quản trị khi đưa ra các quyết định phân bổ nguồn lực hợp lý trong
mối tương quan với khả năng mất khách hàng tiềm năng.
Thách thức về biến động mức dự trữ và đặt hàng: Mức dự trữ và đặt hàng thay đổi trong suốt
chuỗi cung ứng, thậm chí ngay khi nhu cầu khách hàng về một sản phẩm cụ thể là không khác
biệt đáng kể. Lý do là mỗi tổ chức trong chuỗi cung ứng hoạt động theo mục tiêu của riêng mình
nên có sự chênh lệch về nhu cầu. Hơn nữa, mỗi tổ chức cũng tiếp cận nguồn thông tin theo những
cách khác nhau. Những nguyên nhân chủ quan lẫn khách quan làm cho nguồn thông tin này sai
lệch và tạo ra hiệu ứng Bullwhip (hiệu ứng roi da) hay tình trạng dư thừa quá nhiều, hoặc thiếu
hụt dự trữ làm ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng và doanh nghiệp.
1.2. Khái quát về thuê ngoài trong chuỗi cung ứng.
1.2.1. Khái quát về thuê ngoài trong chuỗi cung ứng.
Khái niệm: Thuê ngoài trong chuỗi cung ứng là chiến lược sử dụng đơn vị bên ngoài doanh
nghiệp để tổ chức và triển khai một phần hoặc toàn bộ hoạt động trong chuỗi cung ứng.
Thuê ngoài gồm 3 thành phần cơ bản là khách hàng, nhà cung cấp dịch vụ và hợp đồng thuê ngoài.
Thuê ngoài gồm 3 thành phần cơ bản là khách hàng, nhà cung cấp dịch vụ và hợp đồng thuê ngoài. -
Khách hàng (Client): Là các cá nhân hoặc tổ chức có nhu cầu thuê ngoài, họ mua dịchvụ
cần thiết và coi thuê ngoài như một công cụ chiến lược. Về phạm vi, khách hàng có thể là
toàn bộ tổ chức và cũng có thể chỉ là một bộ phận, một đơn vị trong tổ chức. Tại một công
ty, nếu toàn bộ chức năng quản lý thông tin được thuê ngoài thì công ty được gọi là khách
hàng, nhưng nếu chỉ có công việc trả lương của phòng nhân sự được thuê ngoài thì khách
hàng lúc này chỉ là bộ phận phòng nhân sự trong công ty. 11 lOMoARcPSD| 38372003 -
Nhà cung cấp (Vendor): Là tổ chức có khả năng cung cấp các dịch vụ cần thiết có chất
lượng cho khách hàng, họ trực tiếp quản lý và kiểm soát toàn bộ hoạt động thuê ngoài.
Thông thường họ nằm bên ngoài tổ chức, nhưng trong một vài trường hợp đặc biệt họ
cũng có thể là công ty con trong tổ chức. -
Hợp đồng thuê ngoài: Thể hiện nội dung và các yêu cầu chính trong hoạt động thuê ngoài,
do các bên xây dựng, thỏa thuận và cùng thực hiện. Theo độ dài và tầm quan trọng, hoạt
động thuê ngoài thường chia làm hai loại: dự án và quá trình. Thuê ngoài quá trình thường
liên đến các hoạt động có cấu trúc rõ ràng, đã được chuẩn hóa và thường có các hướng
dẫn cụ thể bằng văn bản. Vấn đề quản lý đơn giản do chỉ liên quan đến một hoặc rất ít các
nhà cung cấp. Thuê ngoài dự án, ngược lại liên quan đến các công việc độc lập, không
theo thông lệ, không có cấu trúc và không được chuẩn hóa như phát triển các phần mềm.
Việc quản lý thường phức tạp, nhiều rủi ro, đòi hỏi nhiều người tham gia, cần những
người có kinh nghiệm và vị trí nhất định để chia sẻ các thông tin.
Lý do thuê ngoài của công ty có thể rất khác nhau, những lý do này dựa vào những căn cứ nhất định:
Lý do tài chính (chi phí và vốn đầu tư): Cải thiện suất sinh lợi trên tài sản bằng cách giảm tồn
kho và bán các tài sản không cần thiết, tạo tiền mặt bằng cách bán đi những thứ thu hồi chậm,
thâm nhập vào thị trường mới, đặc biệt ở các quốc gia đang phát triển, giảm chi phí bởi cơ cấu
chi phí thấp hơn, chuyển các chi phí cố định thành chi phí biến đổi.
Lý do tổ chức (năng lực cốt lõi, tính linh hoạt): Cải thiện hiệu quả bằng cách tập trung vào những
thứ mà doanh nghiệp làm tốt nhất, tăng sự linh động để đáp ứng nhu cầu thay đổi của khách hàng
đối với sản phẩm và dịch vụ, tăng giá trị sản phẩm và dịch vụ bằng cách cải tiến thời gian đáp
ứng nhu cầu của khách hàng.
Lý do tác nghiệp (địa bàn, tốc độ, chất lượng): Cải tiến chất lượng và sản lượng, rút ngắn thời
gian quay vòng, có kiến thức chuyên môn, các kỹ năng và công nghiệp mà người khách không
có sẵn, cải thiện quản trị rủi ro, cải thiện sự tín nhiệm và ấn tượng bằng cách liên hệ với các nhà cung ứng cao cấp.
Thuê ngoài mang lại nhiều lợi ích cho các doanh nghiệp, những lợi ích cơ bản bao gồm:
Tận dụng năng lực của đội ngũ chuyên gia. Bằng cách thuê ngoài các nhiệm vụ cụ thể, các công
ty thường có thể cải thiện đáng kể hiệu suất bằng cách dựa trên các kỹ năng thích hợp của các
chuyên gia trong các lĩnh vực nhất định. 12 lOMoARcPSD| 38372003
Giảm vốn đầu tư và giảm chi phí. Ngoài lợi ích không phải đầu tư vào hệ thống tài sản, việc thuê
ngoài còn giúp giảm chi phí. Thông thường, chi phí thuê ngoài thường có xu hướng thấp hơn so
với nhân viên toàn thời gian cố định để thực hiện cùng một khối lượng công việc nhất định. Do
đó, doanh nghiệp không chỉ tiết kiệm thời gian và tiền bạc khi tuyển dụng mà lợi nhuận nhờ đó được cải thiện.
Cải thiện kỹ năng quản lý: Việc hợp tác với các đơn vị thuê ngoài còn là cơ hội để doanh nghiệp
học hỏi kinh nghiệm và kỹ năng quản lý.
Công việc được hoàn thành nhanh chóng: Đây là một trong những doanh nghiệp có thể hoàn
thành công việc nhanh hơn rất nhiều bằng cách lý do hàng đầu khiến các doanh nghiệp có xu
hướng thuê ngoài. Các chuyển các nhiệm vụ tốn thời gian cho các nhà cung ứng bên ngoài.
Tăng khả năng tập trung vào các hoạt động cốt lõi: Bằng cách chuyển các công việc năm ngoài
chuyên môn và hiểu biết cho các đối tác thuê ngoài, các doanh nghiệp có thể tập trung vào các
kỹ năng củng cố và cải thiện các quy trình cốt lõi, giúp hoạt động hiệu quả hơn.
Chia sẻ rủi ro: Yếu tố quan trọng nhất trong bất kỳ dự án thuê ngoài nào là đánh giá và phân tích
rủi ro. Khi thuê ngoài một số hoạt động hoặc quy trình nhất định cho các chuyên gia trong các
lĩnh vực tương ứng, doanh nghiệp sẽ được hưởng lợi từ khả năng chuyên môn của đội ngũ chuyên
gia trong việc lập kế hoạch, từ đó giảm thiểu rủi ro tiềm ẩn
Cho phép mở rộng quy mô doanh nghiệp: Một ưu thế lớn của việc thuê ngoài là cho phép mở
rộng quy mô kinh doanh. Bằng cách giảm bớt lượng công việc đang đè nặng lên vai nhân viên,
họ có thể dành thời gian tập trung vào các hoạt động cho phép công ty mở rộng quy mô.
Tuy nhiên thuê ngoài cũng ẩn chứa nhiều rủi ro. Thậm chí những rủi ro này khá phổ biến ở ngay
những công ty đa quốc gia, nơi thường được coi là khởi nguồn của tư tưởng tiên phong và đổi
mới trong thuê ngoài. Những rủi ro của thuê ngoài bao gồm:
Hạn chế lòng trung thành của nhân viên: do hoạt động thuê ngoài được thực hiện bởi các nhân
viên có ít được không liên quan đến tổ chức.
Giảm khả năng kiểm soát: Khi thuê ngoài, các chức năng và hoạt động được chuyển sang nhà
cung ứng, do đó làm giảm khả năng kiểm soát của doanh nghiệp liên quan đến cách thức các
nhiệm vụ đó được theo dõi và thực hiện. Đồng thời, việc kiểm soát chất lượng cũng trở nên khó
khăn hơn, đặc biệt là thuê ngoài ở nước ngoài. Để tránh rủi ro ảnh hưởng, việc xây dựng và ghi
chép lại quy trình hoạt động cũng như quy trình dịch vụ chính xác là điều cần thiết. 13 lOMoARcPSD| 38372003
Quy trình bị gián đoạn: Đây là rủi ro lớn nhất của thuê ngoài khi doanh nghiệp không kiểm soát
được quy trình tác nghiệp.
Rò rỉ dữ liệu: Khi hợp đồng thuê ngoài được thiết lập, doanh nghiệp phải chia sẻ thông tin về
nhu cầu, khách hàng, thị trường cho nhà cung ứng. Điều này có thể dẫn đến rò rỉ thông tin và có
thể ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của tổ chức.
Chi phí hợp tác quá cao: Mặc dù thuê ngoài thường được cho là có chi phí thấp hơn, nhưng nếu
các điều khoản trong hợp đồng thuê ngoài không được thống nhất một cách cẩn thận, có thể làm
phát sinh các chi phí ẩn trong quá trình thực hiện.
Rào cản về ngôn ngữ, văn hoá: Sự khác biệt về văn hoá bao gồm tôn giáo, ngôn ngữ, các hoạt
động xã hội và thậm chí cách đặt câu hỏi hoặc trả lời có thể ảnh hưởng đến sự thống nhất các
điều khoản hợp đồng cũng như quá trình thực hiện các hoạt động thuê ngoài.
Các hoạt động thuê ngoài phổ biến như: -
Công nghệ thông tin: thiết kế hệ thống, cập nhật, quản lý thông tin... -
Dịch vụ logistics: vận chuyển, kho bãi, kê khai hải quan... -
Gia công, lắp ráp, chế biến sản phẩm -
Trung tâm chăm sóc khách hàng -
Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới -
Thiết kế và đóng gói bao bì - Tư vấn pháp lý - Dịch vụ marketing - Dịch vụ kế toán
1.2.2. Chiến lược, căn cứ, quy trình thuê ngoài.
Chiến lược thuê ngoài bao gồm:
Chiến lược sử dụng nguồn cung nội bộ hay bên ngoài. Nguồn cung nội bộ (in – sourcing) là hình
thức thuê ngoài đặc biệt vì tiến hành với các bộ phận bên trong công ty. Đơn giản là việc chuyển
công việc từ địa điểm này sang địa điểm khác trong mạng lưới nội bộ công ty. Chiến lược này
thường hay gặp tại các công ty lớn có mạng lưới rộng lớn, nguồn lực dồi dào và SBU tương 14 lOMoARcPSD| 38372003
đương. Chiến lược này có những lợi thế như: không phải nỗ lực để giới thiệu nhà cung cấp,
không phải đối phó với việc thích nghi các văn hóa khác nhau, đàm phán và ký kết hợp đồng đơn
giản, giảm bớt được sự gián đoạn chung trong tổ chức. Tuy nhiên không nên sử dụng nguồn cung
ứng nội bộ khi đang cố gắng cắt giảm chi phí hoặc muốn từ bỏ việc thực hiện công việc để
chuyển sang thuê ngoài, hoặc khi các khu vực nội bộ có sự cạnh tranh gay gắt với nhau.
Chiến lược giới hạn thuê ngoài. Thuê ngoài toàn bộ (total outsourcing) là chiến lược chuyển hơn
80% một chức năng cho nhà cung cấp bên ngoài, chiến lược này thường được sử dụng trong các
dự án dài hạn. Các dự án thuê ngoài toàn bộ thưởng phức tạp và tiềm ẩn nhiều rủi ro, do đó, việc
thuê ngoài toàn bộ chi nên được theo đuổi bởi các tổ chức đã có kinh nghiệm thuê ngoài chọn
lọc (selective outsourcing) là chiến lược trong đó các tổ chức thuê ngoài các phân đoạn nhỏ hơn của một chức năng.
Chiến lược số lượng nhà cung cấp thuê ngoài. Chiến lược sử dụng nhiều nhà cung cấp (singer
vendor) mang lại một số lợi ích cho doanh nghiệp như: chỉ có một bên chịu trách nhiệm cho nỗ
lực và đảm bảo rằng nỗ lực được thực hiện nghiêm ngặt và rõ ràng, có ít chi phí quản lý hơn.
Tuy nhiên, do chỉ có một nhà cung cấp nên doanh nghiệp có thể gặp rủi ro trong trường hợp nhà
cung cấp không thực hiện đúng cam kết, hơn nữa có thể khiến cho doanh nghiệp rơi vào tình
trạng quá phụ thuộc vào nhà cung cấp. Chiến lược sử dụng nhiều nhà cung cấp (multi sourcing)
hay chiến lược đa nguồn liên quan đến việc chia nhỏ dự án thuê ngoài thành một số phần nhỏ
hơn và được thực hiện bởi nhiều nhà cung cấp độc lập. Việc sử dụng nhiều nhà cung cấp giúp
doanh nghiệp cân băng rui ro, nhân được mức giá thầu cạnh tranh hơn. Tuy nhiên chiến lược này
chỉ có thể thực hiện khi có thể chia quy trình thành nhiều phần độc lập có thể được thực hiện bởi
các bên khác nhau. Doanh nghiệp cần phải có năng lực tích hợp và nền tảng về các cam kết thuê
ngoài để có thể ghép các phần công việc lại với nhau.
Căn cứ thuê ngoài:
Doanh nghiệp hay thuê ngoài hoạt động không phụ thuộc vào năng lực cốt lõi mà phụ thuộc vào
quy mô và mức độ ổn định, tài sản và năng lực quản lý.
Dựa vào quy mô và mức độ ổn định để đánh giá mức độ quan trọng của tác nghiệp/công việc đối
với sự thành công của doanh nghiệp. Từ tài sản và năng lực quản lý để đánh giá năng lực của
doanh nghiệp so với đối tác trong việc triển khai chức năng cụ thể đó. 15 lOMoARcPSD| 38372003
Quy trình thuê ngoài trong chuỗi cung ứng:
Mô hình được giới thiệu bởi Lonsdale và Cox (1998) cho phép các công ty đánh giá thuê ngoài
về năng lực cốt lõi và mức độ quan trọng của hoạt động. Các công ty phải có một sự hiểu biết rõ
ràng về lĩnh vực đang kinh doanh, giá trị được duy trì như thế nào, những hoạt động nào không
cốt lõi và rủi ro thấp khi thuê ngoài. Hơn nữa, mô hình cũng cho thấy tầm quan trọng của việc
đánh giá thị trường cung ứng nhằm tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp đảm bảo chất lượng, có
khả năng cũng cấp mức độ dịch vụ vượt trội và cải tiến liên tục. Nếu thị trường không đủ “trưởng
thành”, tức là có nhiều nhà cung cấp nhưng lại thiếu nhà có cấp đủ năng lực, thì có thể không
phù hợp để thuê ngoài ở giai đoạn này. 16 lOMoARcPSD| 38372003
Quản lý nhà cung cấp dưới hình thức quản lý hợp đồng hiệu quả và giám sát hiệu suất với các
phương pháp hợp tác phù hợp là bắt buộc nếu lợi ích của việc thuê ngoài được thực hiện. Cuối
cùng, việc tái đấu thầu hoặc quay lại quyết định tự thực hiện phải được cân nhắc một cách k
lưỡng. Nếu việc chấm dứt cung cấp dịch vụ không được quản lý hiệu quả có thể gây ra sự gián
đoạn về mức độ dịch vụ đồng thời ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp.
Mô hình được cung cấp bởi McIvor (2000) nhấn mạnh tầm quan trọng của quản lý mối quan hệ
trong hoạt động thuê ngoài. Nếu không có nhà cung cấp nào phù hợp, thì rủi ro thuê ngoài là quá
cao và cần tự thực hiện. Cách tiếp cận này giúp quản lý các rủi ro liên quan đến việc thuê ngoài thành công hơn.
Giai đoạn 1: Xác định các hoạt động cốt lõi. Cần xác định các hoạt động cốt lõi là những hoạt
động gia tăng giá trị cho khách hàng và do đó là nguồn lợi thế cạnh tranh chính.
Giai đoạn 2: Đánh giá các hoạt động có liên quan. Bao gồm, phân tích năng lực của công ty so
với các nhà cung cấp tiềm năng, phân tích TOC và khả năng gia tăng giá trị. Các hoạt động mà
công ty không có khả năng đặc biệt có thể được thuê ngoài với các nhà cung cấp có khả năng và chi phí thấp hơn.
Giai đoạn 3: Phân tích tổng chi phí. Sau khi phân tích TOC, nếu công ty có khả năng hơn các
nguồn bên ngoài, thì nên giữ lại để tự thực hiện. Nếu không, tiếp tục chuyển đến giai đoạn cuối cùng. 17 lOMoARcPSD| 38372003
Giai đoạn 4: Phân tích mối quan hệ. Ở giai đoạn này, các công ty đang cố gắng chọn các nhà
cung cấp có khả năng khởi xướng và phát triển các mối quan hệ phù hợp để tăng thêm giá trị và
cung cấp các dịch vụ được cải tiến liên tục.
Mô hình do Galetto, Pignatelli và Varetto (2003) đề xuất, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc
quản lý liên tục và đánh giá thường xuyên hợp đồng thuê ngoài. Mô hình bao gồm các giai đoạn
liên quan đến các vấn đề như: Đánh giá năng lực cốt lõi; xác định quy trình được thuê ngoài; xác
định các loại mối quan hệ; ưu tiên các hoạt động được thuê ngoài (tiêu chí ở giai đoạn này là khả
năng, tổng chi phí và kiểm soát); điểm chuẩn bên ngoài; lựa chọn nhà cung cấp; thiết lập các
thỏa thuận cấp độ dịch vụ và các mối quan hệ phù hợp, liên quan đến các mục tiêu trong tương
lai để cải tiến liên tục; quản lý quá trình thuê ngoài.
CHƯƠNG 2: Mô hình chuỗi cung ứng của công ty NIKE
2.1. Giới thiệu về NIKE
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển, lĩnh vực hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
2.1.1.1. Lịch sử hình thành của NIKE
Tiền thân của NIKE là Công ty Blue Ribbon Sports, do Phillip Hampson Knight sáng lập vào
năm 1964, với mục đích nhập khẩu giày thể thao rẻ tiền của Nhật mang thương hiệu Onizuka
vào thị trường Mỹ. Cùng hợp tác với Knight là Bill Bowerman, sau này trở thành chuyên gia
thiết kế mẫu mã giày thể thao sáng tạo nhất của NIKE thành thương hiệu toàn cầu trong thị
trường sản xuất thể giày thể thao. Cho đến năm 1971, công ty chính thức đổi tên thành NIKE cho tới hiện tại. 2.1.1.2. Phát triển
- Năm 1964, BRS đã bán được 1.300 đôi giày chạy Nhật Bản sau một năm hoạt
động và đạt được doanh thu 8.000 đô la Mỹ. Đến năm 1965, doanh số đạt 20.000 đô la Mỹ. Tới
năm 1966, BRS mở cửa hàng bán lẻ giày đầu tiên nằm tại 3107 Đại lộ Pico, Santa Monica, California.
- Tới năm 1971, hợp đồng giữa Onitsuka Tiger và BRS hết hiệu lực. BRS lúc này đã sẵn sàngđể
tung ra một dòng sản phẩm giày của riêng mình với thiết kế logo Swoosh ở cạnh bên, được 18 lOMoARcPSD| 38372003
thiết kế bởi Carolyn Davidson. Logo Swoosh được sử dụng lần đầu tiên bởi NIKE vào ngày 18
tháng 1 năm 1971, được đăng ký bản quyền sở hữu vào ngày 22 tháng 1 năm 1974. - Vào năm
1976, công ty đã thuê John Brown and Partners, một công ty quảng cáo có trụ sở tại Seattle, trở
thành đơn vị quảng cáo đầu tiên của mình.
- Một năm sau, công ty này đã tạo ra quảng cáo thương hiệu đầu tiên cho NIKE,có tên là “Không có vạch về đích”.
- Tới năm 1980, NIKE đã vượt qua Adidas và sở hữu 50% thị phần đối với sản
phẩm giày thể thao tại Mỹ, sau đó cổ phiếu của công ty đã được niêm yết trên sàn chứng khoán
vào tháng 12 cùng năm. Với số tiền có được từ việc bán 2 triệu cổ phiếu, NIKE đã có cơ sở để
thực hiện giấc mơ của mình, đó là mở rộng tầm ảnh hưởng ra toàn cầu.
- Các năm sau đó, NIKE liên tục nâng cao vị thế của mình, đến năm 2017 NIKE đã trở
thànhthương hiệu thời trang đắt giá nhất hành tinh.
2.1.1.3. Lĩnh vực hoạt động
NIKE hoạt động trong lĩnh vực thiết kế, phát triển, sản xuất, quảng bá cũng như kinh doanh các
mặt hàng giày dép, quần áo, phụ kiện, trang thiết bị và dịch vụ liên quan đến thể thao. NIKE
quảng bá các sản phẩm dưới nhãn hiệu này cũng như các nhãn hiệu NIKE golf, NIKE pro, NIKE,
Air Jordan, NIKE air max, NIKE air force 1, Converse... Ngoài sản xuất áo quần và dụng cụ thể
thao, công ty còn điều hành các cửa hàng bán lẻ với tên NIKEtown. NIKE đã tài trợ cho rất nhiều
vận động viên và các câu lạc bộ thể thao nổi tiếng trên khắp thế giới, với thương hiệu rất dễ nhận
biết là “Just Do It” và biểu tượng Swoosh.
2.1.2. Các dòng sản phẩm chính
- Giày thể thao: Với quan niệm “những đôi giày NIKE ra đời vì khách hàng cần nó", NIKEchia
các dòng sản phẩm của mình theo từng nhu cầu và môn thể thao riêng biệt như Lifestyle, bóng
rổ, chạy bộ, bóng đá, gym, ... Một trong những dòng giày kinh điển của NIKE là Air Jordan
dành riêng cho bóng rổ. Bên cạnh việc gắn bó với sự nghiệp của ngôi sao bóng rổ
Michael Jordan, điều đặc biệt của dòng này so với các dòng NIKE khác là sự biến mất của logo
"swoosh" trên thân giày bắt đầu từ Air Jordan 2. Điều này thể hiện sự tự tin của NIKE vào chất
lượng của bản thân đôi giày và không cần sự hậu thuẫn của danh tiếng thương hiệu. 19 lOMoARcPSD| 38372003
- Thiết bị và dụng cụ thể thao NIKE: sản xuất giày, áo thi đấu, quần short, giày bệt, giày bóngrổ,
v.v. Thích hợp cho nhiều môn thể thao, bao gồm điền kinh, bóng chày, khúc côn cầu trên băng,
quần vợt, bóng đá hiệp hội (bóng đá), lacrosse, bóng rổ và cricket.
- Thời trang, phụ kiện thể thao NIKE: Thương hiệu NIKE có logo hình chữ V độc đáo,
nhanhchóng được công nhận là biểu tượng địa vị ở các thành phố hiện đại và thời trang hip- 20 lOMoARcPSD| 38372003
hop do gắn liền với thành công trong thể thao. Kể từ những năm 1980, nhiều loại quần áo khác
nhau của NIKE đã trở thành một mặt hàng chủ đạo của thời trang chính thống của giới trẻ Mỹ,
đặc biệt là quần áo thể thao, áo khoác bằng vải thô và mũ bóng chày, giày Air Jordans, Air
Force 1 và Air Max… Phiên bản giới hạn và giày thể thao nguyên mẫu đã được phát hành ở
các khu vực ban đầu, được gọi là Quick Strikes, và trở thành một sản phẩm rất được mong đợi
đối với các thành viên trẻ của tiểu văn hóa giày sneaker.
2.1.3. Thành tựu của doanh nghiệp
- Thành công đưa NIKE vươn ra toàn cầu, sở hữu hơn 50% thị phần trong ngànhthời trang thể
thao nói chung và sản phẩm giày thể thao nói riêng.
- Có được một lượng khách hàng trung thành khổng lồ.
- Bằng những chiến dịch quảng cáo hết sức sáng tạo, NIKE đã ghi dấu ấn sâu đậm vào tâm trícủa khách hàng.
- Thương hiệu NIKE đã có độ bao phủ gần như toàn cầu, dường như không một ai không biếtđến thương hiệu.
- NIKE trở thành thương hiệu thời trang thể thao đắt giá nhất hành tinh (2017)
2.2. Chuỗi cung ứng của công ty NIKE
2.2.1. Mô hình chuỗi cung ứng 21 lOMoARcPSD| 38372003
2.2.2. Mô tả hoạt động của chuỗi cung ứng và các thành viên.
2.2.2.1. Nhà cung cấp -
Do không có nhà máy riêng nên NIKE thỏa thuận với rất nhiều nhà máy sản xuất và sẽ
từchối hợp tác nếu nhà sản xuất không tỏ thái độ hợp tác. -
Chất liệu da được NIKE đặt ra những yêu cầu về nguồn gốc cũng như chất lượng rất khắt
khe.NIKE có 3 nhà cung cấp da và sẵn sàng từ chối nhập hàng nếu như không đạt những yêu
cầu mà hãng đã đặt ra. -
Các nhà cung ứng chính của NIKE gồm 10 nước: Trung Quốc, Indonesia, Việt Nam,
TháiLan, Ấn Độ, Thổ Nhĩ Kỳ, Maroc, Mexico, Honduras và Brazil.
Ví dụ, tập đoàn FENC (Trung Quốc) hiện là nhà cung ứng nguyên liệu lớn cho NIKE cùng một
số thương hiệu nổi tiếng khác là Adidas, H&M, Uniqlo và J.Crew. Một vài năm trở lại đây,
FENC đã tăng gấp đôi số lượng dây chuyền sản xuất ở các nhà máy may tại Việt Nam. Công ty
mong muốn thúc đẩy sản lượng gia công thành phẩm tăng cao hơn 300% một năm để bắt kịp
nhu cầu sản xuất của các đối tác chiến lược như NIKE. 22 lOMoARcPSD| 38372003 -
NIKE chỉ đặt quan hệ làm ăn với các nhà máy sản xuất khi họ đạt được các yêu cầu của
hãngvề chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng, giá cả và các tiêu chuẩn khác. Đây là cơ hội
để NIKE ngày càng phát triển. 2.2.2.2. Sản xuất
Theo báo cáo của NIKE, các sản phẩm mang thương hiệu NIKE được cung cấp bởi 191 nhà máy
sản xuất đặt tại 14 quốc gia trên toàn cầu. Trong đó, hầu hết sản phẩm giày dép của NIKE đều
được sản xuất ngoài Mỹ thông qua hơn 15 nhà sản xuất theo hợp đồng độc lập. Các nhà sản xuất
này thường vận hành nhiều nhà máy. Trong đó, có nhà máy sản xuất giày dép đơn lẻ lớn nhất
chiếm khoảng 9% tổng sản lượng giày dép của NIKE trong năm tài chính 2021.
Doanh nghiệp này cho biết, NIKE đã hợp tác với các nhà sản xuất theo hợp đồng độc lập tại
Argentina và Ấn Độ để sản xuất giày dép bán tại thị trường nước đó.
Theo hãng NIKE, trong năm tài chính 2021, có 4 nhà sản xuất theo hợp đồng chiếm hơn 10%
sản lượng. 4 nhà sản xuất này chiếm tổng cộng khoảng 61% sản lượng giày dép mang thương hiệu NIKE.
Theo China Business News, trước năm 2010, Trung Quốc là nhà sản xuất giày dép NIKE lớn
nhất, nhưng đến nay đã bị Việt Nam thay thế. Adidas cũng đã chuyển từ sản xuất tại Trung Quốc
sang sản xuất tại Việt Nam, với 40% sản phẩm giày dép.
Đến năm 2020, Indonesia cũng đã vượt qua Trung Quốc trở thành nhà sản xuất các sản phẩm
giày NIKE lớn thứ 2 khi tỷ trọng sản xuất tại Trung Quốc giảm xuống. Trong 15 năm qua, tỷ
trọng sản xuất của Indonesia dao động trong khoảng 21-26%.
2.2.2.3. Hệ thống kênh phân phối
Chuỗi cửa hàng bán lẻ: NIKE có hơn 1000 cửa hàng bán lẻ trên khắp thế giới, thường được đặt
tại các vị trí đắc địa, dễ dàng thu hút và phục vụ khách hàng.
Hợp đồng sản xuất: NIKE hợp tác với các nhà máy ở nhiều nước ngoài để gia công và sản xuất
sản phẩm, giúp giảm chi phí và tăng hiệu quả.
Xuất khẩu trực tiếp: NIKE xuất khẩu sản phẩm của mình đến các thị trường quốc tế thông qua
các đối tác cung ứng và phân phối. 23 lOMoARcPSD| 38372003
Trung tâm phân phối: Hiện nay, NIKE sở hữu nhiều trung tâm phân phối trên khắp thế giới trong đó có:
Mỹ có 7 trung tâm gồm: 4 trung tâm tại Memphis, Tennessee; 1 trung tâm tại Indianapolis,
Indiana; 1 trung tâm tại Wilkes-Barre, Pennsylvania và 1 trung tâm tại Beaverton, Oregon (trụ
sở chính của NIKE trên toàn cầu).
- Nhật Bản: 1 trung tâm tại thành phố Tomisato.
- Bỉ: 1 trung tâm tại thành phố Laakdal.
- Trung tâm phân phối còn lại phân bố tại một số nơi trên thế giới.
Trong đó 2 nơi lớn nhất đặt tại thành phố Tomisato (Nhật Bản) và tại thành phố Laakdal (Bỉ).
Các trung tâm phân phối có vai trò như một trung tâm Logistics và hơn cả thế. Ngoài việc tiếp
nhận và quản lý các đơn đặt hàng do công ty NIKE cung cấp, các trung tâm phân phối hoặc đảm
nhận luôn vai trò Logistics hoặc liên kết với các công ty Logistics và vận tải lớn như UPS, FedEx Maersk.
Từ đó, những sản phẩm của NIKE được phân phối đến mọi nơi trên thế giới.
2.2.2.4. Nhà bán lẻ
Đối với hình thức bán lẻ, NIKE tổ chức thành nhiều dạng cửa hàng khác nhau như: -
Factory Outlet Store: đây là loại cửa hàng với quy mô vừa, mục đích là giải quyết lượng
tồnkho lớn hay bán những sản phẩm đã lỗi thời với mức giá thấp hơn so với giá niêm yết. Đây
là nơi mà khách hàng có thể mua được nhiều mặt hàng phù hợp với họ với mức giá giảm đi từ
20 - 80% (so với mức giá niêm yết ban đầu).
Các cửa hàng này có thể là cửa hàng chính hãng của NIKE hoặc cửa hàng được NIKE ủy quyền.
Các cửa hàng này thường bán các sản phẩm của NIKE có số lượng ít, mẫu mã cũ, hoặc bị lỗi
nhỏ. Tuy nhiên, chất lượng, số lượng hàng và kích thước hàng được đảm bảo và vẫn được đầu
tư đúng mức, tạo ra nhiều sự lựa chọn cho khách hàng. -
NIKE Clearance Store: Cũng là một nơi bán giảm giá các sản phẩm của NIKE như
factoryoutlet, tuy nhiên, những sản phẩm chủ yếu là do sai sót trong quá trình sản xuất như một
vài khiếm khuyết: các vết rách hay logo lộn xộn trên sản phẩm. Những sản phẩm thường thuộc
loại mới ra lại bị sai sót nên có rất ít lựa chọn về kích cỡ. Tương tự Factory Outlet Store thì các
cửa hàng này có thể là cửa hàng chính hãng của NIKE hoặc cửa hàng được NIKE ủy quyền. 24 lOMoARcPSD| 38372003 -
NIKE Retail Store: Đây là loại cửa hàng có số lượng lớn nhất của NIKE trên toàn thế
giới.Các cửa hàng bán lẻ này thường bán giá chính thống nhất của NIKE với đầy đủ các sản
phẩm từ giày dép, quần áo, phụ kiện, đến thiết bị thể thao. Các cửa hàng này nằm trực tiếp dưới
sự kiểm soát của hãng và bán các sản phẩm NIKE độc quyền hoặc giới hạn số lượng. Sản phẩm
chính hãng, đảm bảo chất lượng dịch vụ được chuẩn hóa theo yêu cầu của NIKE từ chất lượng,
dịch vụ, trải nghiệm của khách hàng. -
NIKETown: Đây là tổ hợp lớn các cửa hàng thuộc sở hữu của NIKE, chuyên cung cấp
sốlượng lớn các sản phẩm cải tiến, sản phẩm mới nhất, đột phá mà khó tìm được hay không sẵn
có tại các cửa hàng; giá của những sản phẩm này rất cao. Tại NIKETown sẽ có những khu vực
riêng biệt dành cho mỗi nhóm thể thao, giới thiệu về những sản phẩm mới nhất, những hình ảnh
vận động viên thể thao nổi tiếng đang là đại sứ thương hiệu của hãng như Michael Jordan, cả các
hình thức giải trí và lời khuyên trong các môn thể thao, các studio, triển lãm. Đặc biệt, khách
hàng có thể thử những sản phẩm tại đây một cách thoải mái. Mục đích của NIKE Town chủ yêu
để khuếch trương những dòng sản phẩm cải tiến, tạo sự kết nối gần gũi với khách hàng và là
cách hữu hiệu để phát triển thương hiệu NIKE. Vì thế, NIKETown không xung đột với lợi ích
của các cửa hàng bán lẻ khác. -
NIKE Employee-Only Store: Đây là cửa hàng dành riêng cho các nhân viên của NIKE,
cũngnhư bạn bè và gia đình của họ. Các cửa hàng này bán các sản phẩm NIKE với mức giá rẻ
hơn so với các loại cửa hàng khác của NIKE, thường là 50% giá niêm yết. Các cửa hàng này
thường có số lượng ít và nằm gần các trung tâm phân phối hoặc trụ sở chính của NIKE. Các cửa
hàng này cũng có thể bán các sản phẩm NIKE độc quyền hoặc giới hạn số lượng.
Để mua hàng tại các NIKE Employee-Only Store, người mua phải có thẻ nhân viên của NIKE
hoặc được giới thiệu bởi một nhân viên của NIKE. Mỗi nhân viên của NIKE được phép mua tối
đa 12 sản phẩm mỗi tháng và được mang theo tối đa 5 người bạn hoặc người thân khi mua hàng.
Các cửa hàng này thường có giờ mở cửa linh động, tùy thuộc vào nhu cầu của nhân viên. 2.2.2.5. Khách hàng -
NIKE có 3 đối tượng khách hàng chính: Các doanh nghiệp (câu lạc bộ thể thao), Các cầu
thủvà chuỗi cửa hàng bán lẻ. 25 lOMoARcPSD| 38372003 -
Đối với các doanh nghiệp, NIKE thường phải chịu áp lực rất lớn do khả năng thương
lượngcủa các doanh nghiệp đặc biệt là các câu lạc bộ thể thao thường rất mạnh do họ có sức ảnh
hưởng mạnh mẽ tới người hâm mộ. -
Tương tự đối với doanh nghiệp, các vận động viên có lượng người hâm mộ đông đảo cũng
làđối tượng có thể gây áp lực cho NIKE, tuy nhiên đây đồng thời cũng là cơ hội để NIKE chiếm
được sự quan tâm và mở rộng thị phần của mình. -
Đối với khách hàng là người tiêu dùng lẻ hoặc các cửa hàng bán lẻ thì NIKE chịu ít
hoặckhông chịu áp lực.
CHƯƠNG 3: Thực trạng thuê ngoài của NIKE
3.1. Thực trạng thuê ngoài của NIKE
3.1.1. Căn cứ thuê ngoài
NIKE được thành lập vào năm 1962 bởi Bill Bowerman và Phil Knight. Mục tiêu của người sáng
lập là tạo ra một đôi giày giá cả phải chăng nhưng mang lại cảm giác chất lượng cao. Trọng tâm
của Bill Bowerman và Phil Knight là giày thể thao, nhưng khi công ty phát triển, họ sớm nhận
thấy cơ hội mở rộng công ty để tạo ra tỷ suất lợi nhuận rộng hơn.
NIKE là công ty đầu tiên thuê ngoài trong linh lĩnh vực sản xuất, 100% quy trình gia công được
đặt tại các nhà máy gia công bên ngoài mà hầu hết nằm ở các quốc gia Châu Á. Để tránh áp lực
từ khách hàng và các trường hợp pháp luật chống lại công ty, NIKE thành lập bốn nhóm tại ba
nước có khối lượng gia công cho NIKE lớn nhất là Trung Quốc, Indonesia và Việt Nam. Công
việc chính là quản lý chất lượng của sản phẩm và chất lượng của điều kiện làm việc, tham quan các nhà máy mỗi tuần
Mặc dù NIKE được đăng ký là “Tập đoàn Mỹ” nhưng không một chiếc giày nào được lắp ráp
tại Hoa Kỳ. NIKE không có nhà máy sản xuất của riêng mình mà chọn thuê ngoài công việc cho
các nhà thầu ở Philippines, Việt Nam, Trung Quốc, Indonesia và Đài Loan. Có 500.000 người
trên toàn thế giới tham gia sản xuất giày dép NIKE. Nhân viên của công ty duy trì việc kiểm tra
chất lượng nghiêm ngặt đối với các nhà máy này và NIKE tiết kiệm được đáng kể chi phí trong quá trình này.
NIKE hiện tại đang cho gia công sản phẩm trên 12 quốc gia: Ác-hen-ti-na, Bosnia, Brazil, Trung
Quốc, Ấn Độ, Indonesia, Nước Ý, Nhật Bản, Hàn Quốc, Mexico, Đài Loan, Việt Nam là những
quốc gia có chi phí lao động thấp. 26 lOMoARcPSD| 38372003
Lý do chính đằng sau việc thuê ngoài này là công ty muốn tập trung vào việc cắt giảm chi phí
(chủ yếu là chi phí lao động) bằng chi phí của người lao động mà vẫn tăng được lợi nhuận. Bằng
cách thuê ngoài tại các quốc gia khác, công ty không bắt buộc phải sở hữu thiết bị, nhà máy sản
xuất, máy móc hoặc nguyên vật liệu để sử dụng trong quá trình sản xuất giày NIKE của họ. 3.1.2. Quy trình
Khi thiết kế ra một mẫu sản phẩm mới, NIKE sẽ sẽ giao mẫu này cho một nhà máy để tiến hành
sản xuất. Nếu mẫu sản phẩm này đạt tiêu chuẩn thì NIKE sẽ ký hợp đồng với nhà máy để sản xuất đại trà.
NIKE sử dụng hình thức Outsourcing theo mô hình mua đứt bán đoạn tức là nhà máy sẽ tự đặt
mua nguyên vật liệu sản xuất. NIKE sẽ nắm danh sách các nhà cung cấp nguyên vật liệu để quản
lý được chất lượng, giá cả. Sau khi hợp đồng sản xuất hoàn thành, NIKE sẽ trả tiền theo giá chi
phí sản xuất và thù lao gia công cho công ty sản xuất. Sau đó, sản phẩm sẽ được chuyền đến công
ty NIKE, từ đây NIKE sẽ thực hiện quá trình phân phối, bán sản phẩm.
Nói ngắn gọn lại, quá trình sản xuất của NIKE như sau: NIKE nghiên cứu và thiết kế sản phẩm,
sau đó các cơ sở gia công của NIKE trên khắp thế giới sẽ là nơi thực hiện việc đặt mua nguyên
vật liệu và hoàn thành sản phẩm. Sau đó, sản phẩm được chuyển đến công ty NIKE để họ thực
hiện phân phối đến khách hàng.
NIKE sử dụng chiến lược gia công bằng cách sử dụng các cơ sở gia công ở khắp nơi trên thế
giới. Toàn bộ quá trình sản xuất sản phẩm được đặt tại các nhà máy này và được đặt dưới sự
kiểm soát của một nhóm nhân viên từ công ty NIKE. NIKE chỉ tham gia vào quá trình nghiên
cứu, tạo mẫu sản phẩm và chiêu thị, phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Quy trình thuê
ngoài đơn giản của NIKE: 1. Thiết kế mẫu giày
2. Giao lại mẫu thiết kế cho bên gia công
3. Sản xuất sản phẩm mẫu
4. Kiểm định đạt tiêu chuẩn
5. Ký hợp đồng và sản xuất đại trà 27 lOMoARcPSD| 38372003
Minh họa quy trình hoạt động thuê ngoài đơn giản của NIKE
3.2. Đánh giá hoạt động thuê ngoài của NIKE 3.2.1. Ưu điểm
Tối ưu về chi phí và vốn đầu tư: giảm chi phí nhân công trực tiếp, chi phí xây dựng cơ sở hạ tầng,
giảm chi phí quản trị. So với việc trực tiếp sản xuất tại nước sở tại với chi phí đầu tư xưởng, nhân
công.... NIKE lựa chọn thuê ngoài để giảm các chi phí nêu trên. Trên thực tế của doanh nghiệp,
chi phí để đào tạo một đội ngũ chuyên môn mới sẽ cao hơn chi phí thuê ngoài. Không những
vậy, để duy trì những nhân sự này, NIKE sẽ phải tính toán chi thêm thuế thu nhập cá nhân, hay
đóng các loại bảo hiểm cho nhân viên. Sử dụng hình thức thuê ngoài lúc này sẽ là phương án tài
chính tối ưu đối với doanh nghiệp khi không phải lo về việc mở rộng quy mô không gian hoặc
thuê mặt bằng làm việc lớn hơn... 28 lOMoARcPSD| 38372003
Tăng khả năng cạnh tranh: Việc sử dụng hình thức thuê ngoài giúp sản phẩm của NIKE có thời
gian quay vòng nhanh hơn, bớt được chi phí hoạt động chung từ đó có lợi thế cạnh tranh hơn về
giá cũng như tăng vị thế của doanh nghiệp trong ngành. Nhờ việc có thể sản xuất sản phẩm với
chi phí hiệu quả mà doanh nghiệp có thể tự định giá được sản phẩm và có chiến lược về giá cạnh
tranh hơn so với doanh nghiệp khác. Điều này có nghĩa là so với công ty khác bán sản phẩm
tương tự, định giá thương hiệu của NIKE cạnh tranh hơn, thuận tiện cho việc chiếm lĩnh thị trường.
Ngoài ra, chi phí hoạt động giảm có nhiều khả năng thu hút và giữ chân các nhà đầu tư của công
ty hơn vì nhiều tiền hơn có thể được dùng để tăng kết quả hoạt động kinh doanh.
NIKE có thể tập trung tốt nhất vào các hoạt động thế mạnh vốn là cốt lõi của mình như thiết kế
sản phẩm, marketing và hoạch định, thu mua, quản lý.
Bên cạnh việc sử dụng hiệu quả dòng tài chính, các công ty sử dụng hình thức thuê ngoài để tập
trung hơn vào năng lực cốt lõi của mình. Giống như NIKE khi có hoạt động thuê ngoài sẽ hoàn
toàn tập trung phát triển và sáng tạo sản phẩm. Điểm mạnh của NIKE không phải là sản xuất mà
là sáng tạo. Việc thuê các đơn vị bên ngoài có chuyên môn và năng lực cốt lõi bù đắp cho những
gì doanh nghiệp còn thiếu sẽ tối ưu hóa hiệu quả làm việc, cho ra sản phẩm chất lượng với chi phí hợp lí.
Việc giảm thiểu chi phí bằng cách sử dụng lao động ở mức thấp hơn hoặc trả ít tiền hơn cho hoạt
động của nhà máy cho phép NIKE đầu tư phần lợi nhuận bổ sung vào các lĩnh vực kinh doanh
khác như quảng cáo, do đó làm tăng tiềm năng phát triển của công ty.
Bằng cách xây dựng một quy trình “đứt đoạn”, doanh nghiệp có thể linh hoạt mở rộng quy mô
tìm kiếm cũng như chọn lựa sử dụng các nhà cung ứng thay thế một cách dễ dàng. (Thay thế nhà cung ứng dễ dàng)
Để phòng tránh việc bị sao chép, đánh cắp sản phẩm khi thuê ngoài, NIKE đã chia nhỏ quá trình
tạo ra sản phẩm với mỗi đơn vị thuê ngoài sẽ có chức năng riêng biệt. Nhờ đó mà khi một đơn
vị xảy ra vấn đề, NIKE có thể khoanh vùng thiệt hại nhanh chóng và xử lí trực tiếp vấn đề đang
diễn ra. Đồng thời, nếu cần loại bỏ một đơn vị trong đó, NIKE có thể không e ngại tìm đơn vị
mới để đảm nhận chức năng mà doanh nghiệp cần vì các đơn vị thuê ngoài có chức năng rõ ràng,
nhiệm vụ không chồng chéo lên nhau. (dễ dàng thay đổi đối tác nếu cần)
3.2.2. Nhược điểm 29 lOMoARcPSD| 38372003
Đối mặt với việc rò rỉ dữ liệu của doanh nghiệp: Khi trao quyền bên thứ ba truy cập nguồn dữ
liệu công ty, điều này có thể tạo ra lỗ hổng bảo mật. Chính vì vậy, doanh nghiệp có thể phải đối
mặt với nguy cơ bị lộ bí mật kinh doanh khi lựa chọn thuê ngoài. Khi có vấn đề về rò rỉ thông
tin xảy ra, thậm chí thiệt hại về tài chính còn lớn hơn những chi phí tiết kiệm được. Việc theo
dõi các đối tượng có quyền truy cập vào hệ thống hoạt động của công ty cũng rất tốn rất nhiều
thời gian. Hơn nữa, khi thuê ngoài sản xuất, mức độ kiểm soát và phối hợp của NIKE đối với
các quy trình và công nghệ cốt lõi có thể giảm đi.
Dù cho NIKE có chia nhỏ quy trình lắp ráp sản phẩm thì nguy cơ bị đạo nhái sản phẩm vẫn
không thể tránh khỏi. Khi công nghệ trong thời đại mới ngày càng phát triển, việc phục hồi bản
vẽ hoàn chỉnh từ một bộ phận sản phẩm hoàn toàn có thể làm được.
Đối tác có thể không đáp ứng được kỳ vọng của NIKE về năng lực hoặc chất lượng.
Không dễ dàng gì cho doanh nghiệp khi muốn tìm một đối tác lâu dài có thể đáp ứng nhu cầu
sản xuất giữa thị trường rộng lớn. Trước khi hợp tác được với bên thứ ba ưng ý, chắc chắn doanh
nghiệp sẽ ít nhất một lần gặp phải những tình huống trớ trêu khi thành phẩm bị lỗi. Nếu những
đôi giày được sản xuất kém chất lượng được bán, nó sẽ ảnh hưởng xấu đến hình ảnh thương hiệu của NIKE.
Vấn đề về lao động
Chi phí sản xuất giảm xuống đồng nghĩa với công ty lãi được nhiều hơn trong khi người lao động
vẫn phải chịu mức lương thấp và làm việc trong điều kiện không tốt. Các nhóm nhân quyền như
Hiệp hội Lao động Tự do Nam Mỹ đã phản đối các chiến lược mà Tập Đoàn NIKE sử dụng.
NIKE đã bị chỉ trích vì thực hành lao động kém của các nhà cung cấp dịch vụ thuê ngoài của họ.
Đã có một số báo cáo rằng các nhà sản xuất ở các quốc gia ở Châu Á như Trung Quốc và Châu
Phi đã bóc lột lực lượng lao động của người lao động khi việc kéo dài thời gian làm việc, môi
trường làm việc không đảm bảo và thuê lao động chưa đủ tuổi. Những vấn đề này có thể ảnh
hưởng tiêu cực đến hình ảnh của các đơn vị thuê ngoài cũng như NIKE.
Sự phụ thuộc vào các tổ chức thuê ngoài
Khi NIKE thực hiện hoạt động thuê ngoài gần như là hoàn toàn quá trình sản xuất sản phẩm,
điều này làm cho NIKE bị phụ thuộc vào các nhà sản xuất bên thứ ba. Các tổ chức này không có
khả năng nội bộ để sản xuất các sản phẩm của riêng họ. Mặc dù họ được hưởng các khoản tiết
kiệm chi phí và các khía cạnh khác của hiệu quả hoạt động gắn liền với outsource, nhưng thực
tế là sự tồn tại của họ giờ đây không chỉ phụ thuộc vào sự sống còn của các nhà sản xuất thuê 30 lOMoARcPSD| 38372003
ngoài mà còn phụ thuộc vào tình hình kinh tế của các quốc gia nơi các nhà cung cấp dịch vụ này hoạt động.
3.3. Giải pháp nâng cao hoạt động thuê ngoài của NIKE
Giải quyết các vấn đề về lao động
Sự thành công cho một doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào nhân sự. Để giữ chân được họ,
NIKE cần đem đến sự hài lòng về chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc của người lao động. NIKE
cần thiết lập hệ thống quy định chặt chẽ, hợp lí về độ tuổi cũng như thời gian làm việc:
- NIKE cần đảm bảo rằng các đối tác thuê ngoài sẽ có mức lương tối thiểu hợp lý để người
lao động có thể kiếm được một cuộc sống kha khá từ thu nhập.
- Về độ tuổi lao động, NIKE đã và đang thực hiện: độ tuổi tối thiểu của công nhân làm việc
trong nhà máy của NIKE tăng từ 14 tuổi lên 18 tuổi.
- Để đảm bảo các khu vực làm việc an toàn hơn, NIKE cũng cần thực thi việc thực hiện
tiêu chuẩn không khí sạch của OHSAS đối với tất cả các nhà máy mà NIKE làm việc cùng.
Tăng cường giám sát, kiểm tra chất lượng làm việc của đơn vị thuê ngoài
NIKE có thể thực hiện các khảo sát trên phạm vi rộng về các bộ phận, mục tiêu, chiến lược cũng
như chính sách của công ty. Từ đó, NIKE sẽ xác định được bất kỳ vấn đề hoặc rủi ro và cơ hội
nào. Những hoạt động này sẽ giúp NIKE đánh giá các đối tác của mình rất nhiều và giúp họ cải
thiện hình ảnh tập đoàn quốc tế của công ty.
Để tăng chất lượng trong quy trình sản xuất, NIKE cần yêu cầu các công ty outsource nên thiết
lập và ghi chép lại quy trình tạo ra sản phẩm cũng như quy trình dịch vụ chính xác, cụ thể. Thêm
nữa, NIKE nên lên kế hoạch kiểm tra tận nơi với các mốc thời gian cố định đan xen những buổi
kiểm tra ngẫu nhiên để tăng tính kỷ luật và đạt được hiệu quả quản lý tốt nhất.
Hỗ trợ các đơn vị thuê ngoài
Hỗ trợ đơn vị thuê ngoài cũng vô cùng quan trọng và cần được quan tâm. Mặc dù NIKE đã thuê
đơn vị ngoài để thực hiện các công việc, quá trình sản xuất, tuy nhiên công ty vẫn cần chú ý hỗ
trợ họ khi cần thiết để đảm bảo công việc hoàn thành. Công ty cần phải làm việc cẩn thận, chia
sẻ mục tiêu, chiến thuật để đơn vị outsource hiểu rõ và định hướng được hướng đi, giúp cho công 31 lOMoARcPSD| 38372003
việc đôi bên được đảm bảo. Điều này cũng giúp mối quan hệ của NIKE và nhà cung cấp trở nên
bền vững, đáng tin cậy hơn. (đảm bảo lợi ích đôi bên) 32 lOMoARcPSD| 38372003
Lời kết luận
Ngày nay, thuê ngoài đang dần trở thành xu hướng tất yếu trong hoạt động của các doanh nghiệp
bởi những hiệu quả và lợi ích mà nó đem lại. Vì vậy việc hiểu rõ bản chất, quy trình cũng như
các loại hình thuê ngoài là một điều cần thiết. Đặc biệt, trước khi sử dụng dịch vụ này các doanh
nghiệp cũng phải cân nhắc lựa chọn cho mình những đối tác chuyên nghiệp, uy tín để có thể vừa
giúp tiết kiệm được chi phí vừa vẫn đảm bảo được chất lượng dịch vụ trong dài hạn. Vị thế dẫn
đầu của NIKE không chỉ dựa trên cơ sở làm tốt một việc, nó còn dựa trên cơ sở phối hợp thành
công nhiều yếu tố mà trong đó thuê ngoài là một yếu tố góp phần không nhỏ. Nhờ thuê ngoài
sản xuất sản phẩm, NIKE vừa có thể đạt được những hiệu quả tốt về chất lượng và chi phí, vừa
có thời gian và nhân lực để tập trung vào hoạt động thiết kế và sáng tạo của mình. 33 lOMoARcPSD| 38372003
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. https://ddvt.vn/topic/481/m%C3%B4-h%C3%ACnh-outsourcing-c%E1%BB %A7a-NIKE
2. https://vilas.edu.vn/chuoi-cung-ung-cua-NIKE.html
3. https://tuoitre.vn/viet-nam-tro-thanh-cong-xuong-cua-NIKE- 202201140808328.htm
4. https://vietnambiz.vn/thue-ngoai-outsourcing-la-gi-uu-diem-va-han-che-cua-hinh-
thuc-thue-ngoai-20190915155823628.htm
5. https://www.studocu.com/vn/document/truong-dai-hoc-binh-duong/quan-tri-
chuoi-cung-ung/ccu-ccu-NIKE/48845029
6. https://vi.wikipedia.org/wiki/NIKE,_Inc .
7. https://www.studocu.com/vn/document/truong-dai-hoc-thu-do-ha-noi/sinh-vien-dai-
hoc/nhom-2-qtth-tieu-luan-thuong-hieu-NIKE/20595733
8. https://www.studocu.com/vn/document/truong-dai-hoc-thang-long/quan-tri-kinh-
doanh/chien-luoc-kinh-doanh-cua-NIKE/64104533
9. https://vilas.edu.vn/chuoi-cung-ung-cua-NIKE.html
10. https://www.studocu.com/vn/document/truong-dai-hoc-thu-do-ha-noi/sinh-vien-dai-
hoc/nhom-2-qtth-tieu-luan-thuong-hieu-NIKE/20595733 34