Bài thảo luận Quản trị chiến lược | Đại học Thương Mại
Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB) có tên gọi bằng tiếng Anh là Military Commercial Joint stock bank được thành lập ngày 04/11/1994. Với tư cách là hội viên của Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam, MB đã và đang góp phần tích cực vào sự phát triển của ngành Tài chính ngân hàng với Tầm nhìn, sứ mạng và giá trị cốt lõi đã được Ban lãnh đạo công ty chú trọng xây dựng và kiện toàn. Tài liệu giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao. Mời đọc đón xem!
Môn: Quản trị chiến lược (SMGM0111) 10 tài liệu
Trường: Đại học Thương Mại 591 tài liệu
Tác giả:
Preview text:
lOMoAR cPSD| 46342576 lOMoAR cPSD| 46342576 MỤC LỤC
TÌNH HUỐNG 1: TẦM NHÌN, SỨ MẠNG, GIÁ TRỊ CỐT LÕI VÀ CHIẾN LƯỢC CỦA NGÂN HÀNG
QUÂN ĐỘI MB ............................................................................................................................................. 6
I. Giới thiệu chung về ngân hàng quân đội MB ............................................................................................. 6
II. Nhận diện các yếu tố cấu thành chiến lược của MB .................................................................................. 6
2.1 Phương hướng dài hạn ...................................................................................................................... 6
2.2 Thị trường và quy mô ....................................................................................................................... 6
2.3 Lợi thế cạnh tranh ............................................................................................................................. 7
2.4 Nguồn lực cần thiết .......................................................................................................................... 7
2.5 Môi trường ........................................................................................................................................ 7
2.6 Giá trị và kỳ vọng ............................................................................................................................. 8
III. Phân tích và đánh giá mức độ đáp ứng vai trò của tầm nhìn và sứ mạng của ngân hàng MB ................. 9
3.1 Phân tích vai trò và tầm nhìn sứ mạng của ngân hàng MB .............................................................. 9
3.2 Đánh giá mức độ đáp ứng vai trò của tầm nhìn sứ mạng của MB ................................................. 11
TÌNH HUỐNG 2: MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ CỦA CÁC DOANH NGHIỆP LOGISTIC VIỆT NAM ......... 15
I. Tổng quan về môi trường vĩ mô của các doanh nghiệp logistics Việt Nam. ............................................. 15
1.1 Ngành logistics là gì? ..................................................................................................................... 15
1.2 Đặc điểm của doanh nghiệp ngành logistics .................................................................................. 15
1.3 Các yếu tố vĩ mô của doanh nghiệp logistics Việt Nam. ................................................................ 16
II. Nhận dạng thời cơ và thách thức từ môi trường vĩ mô của doanh nghiệp logistics Việt Nam. ............... 17
2.1 Nhận dạng thời cơ .......................................................................................................................... 17
2.2 Nhận dạng thách thức. .................................................................................................................... 19
III. Đề xuất các giải pháp nhằm tận dụng hiệu quả các yếu tố thời cơ và thách thức doanh nghiệp logistics
Việt Nam. ................................................................................................................................................... 21
IV. Đánh giá tiềm năng của thị trường logistics Việt Nam. .......................................................................... 23
TÌNH HUỐNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH BÁN LẺ VIỆT NAM ..................................... 25
I. Khái quát về ngành bán lẻ Việt Nam ......................................................................................................... 25
II. Phân tích cường độ cạnh tranh trong ngành bán lẻ Việt Nam thông qua mô hình các lực lượng điều tiết
cạnh tranh của M.Porter ............................................................................................................................. 26
2.1 Đe dọa gia nhập mới ....................................................................................................................... 26
2.2 Đe dọa từ các sản phẩm thay thế ....................................................................................................29
2.3 Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng và của người mua (khách hàng): ............................... 31 2 lOMoAR cPSD| 46342576
2.4. Cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại ............................................................................ 33
2.5. Quyền lực tương ứng của các bên liên quan khác ......................................................................... 35
III. Đánh giá cường độ cạnh tranh và mức độ hấp dẫn trong ngành bán lẻ Việt Nam ................................. 37
3.1 Cường độ cạnh tranh ...................................................................................................................... 37
3.2 Mức độ hấp dẫn .............................................................................................................................. 39
TÌNH HUỐNG 4: HÀNH TRÌNH KIẾN TẠO VÌ MỘT TƯƠNG LAI KHÔNG KHÁNG SINH CỦA
LIVESPO ...................................................................................................................................................... 40
I. Giới thiệu khái quát về LIVESPO ............................................................................................................. 40
II. Nhận diện năng lực lõi của LiveSpo ........................................................................................................ 40
2.1 Năng lực có giá trị: ......................................................................................................................... 41
2.2 Năng lực khan hiếm: ...................................................................................................................... 41
2.3 Năng lực khó làm giả ..................................................................................................................... 41
2.4. Năng lực không thể thay thế: ......................................................................................................... 42
III. Lợi thế cạnh tranh của LiveSpo Pharma: ............................................................................................... 42
3.1 Lợi thế về chất lượng vượt trội ....................................................................................................... 42
3.2 Lợi thế về khác biệt hóa ................................................................................................................. 42
3.3 Lợi thế về khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm ................................................................ 43
3.4 Lợi thế về chiến lược bán hàng, marketing .................................................................................... 43
3.5 Lợi thế về đáp ứng khách hàng vượt trội ........................................................................................ 43
3.6 Lợi thế về tài chính ......................................................................................................................... 43
IV. Thực trạng phát triển lợi thế cạnh tranh của LiveSpo Pharma: .............................................................. 43
4.1 Lợi thế về chất lượng vượt trội ...................................................................................................... 44
4.2 Lợi thế về sự khác biệt hóa về sản phẩm ........................................................................................ 44
4.3 Lợi thế về khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm của Tiến sĩ Nguyễn Hòa Anh và cộng sự
.............................................................................................................................................................. 44
4.4 Lợi thế chiến lược bán hàng, marketing đi ngược lại với số đông ................................................ 45
4.5 Lợi thế về đáp ứng khách hàng vượt trội ........................................................................................ 46
4.6 Lợi thế về tài chính ......................................................................................................................... 47
TÌNH HUỐNG 5: CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY CỦA DEHA VIỆT NAM ........................................... 48 3 lOMoAR cPSD| 46342576
I. Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần DEHA Việt Nam .................................................................... 48
II. Nhận dạng chiến lược cấp công ty của Công ty Cổ phần DEHA Việt Nam ............................................49
2.1. Chiến lược đa dạng hóa ................................................................................................................. 49
2.2. Chiến lược tích hợp ....................................................................................................................... 49
2.3. Chiến lược cường độ (Thâm nhập thị trường, Phát triển thị trường, Phát triển sản phẩm) ........... 50
III. Phân tích chiến lược cấp công ty của Công ty Cổ phần DEHA Việt Nam ............................................. 52
3.1. Mục tiêu chiến lược ....................................................................................................................... 52
3.2. Thị trường mục tiêu ....................................................................................................................... 53
3.3. Các chính sách tiến hành ............................................................................................................... 53
3.4 Kết quả đạt được ............................................................................................................................. 58
IV. Nhận xét, đánh giá chiến lược công ty của Công ty Cổ phần DEHA Việt Nam ..................................... 59
4.1. Tính hiệu quả ................................................................................................................................. 59
4.2.Những thành công .......................................................................................................................... 60
4.3. Hạn chế còn tồn tại ........................................................................................................................ 61
4.4. Giải pháp ....................................................................................................................................... 62
TÌNH HUỐNG 6: CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG NGHIỆP BAF
VIỆT NAM ................................................................................................................................................... 64
I. Giới thiệu chung về công ty CP Nông nghiệp BaF Việt Nam ................................................................... 64
II. Nhận dạng và phân tích chiến lược cạnh tranh của công ty CP Nông nghiệp BaF Việt Nam ................. 65
2.1. Nhận dạng chiến lược cạnh tranh của công ty CP Nông Nghiệp BaF Việt Nam .......................... 65
2.2 Phân tích chiến lược cạnh tranh của công ty CP Nông nghiệp BaF Việt Nam .............................. 66
III. Đánh giá hiệu quả chiến lược cạnh tranh của công ty CP Nông nghiệp BaF Việt Nam ........................ 69
IV. Đề xuất các giải pháp cạnh tranh cho công ty CP Nông nghiệp BaF Việt Nam ..................................... 69
TÌNH HUỐNG 7: SEONGON - AGENCY TIÊN PHONG TRONG LĨNH VỰC DIGITAL MARKETING
...................................................................................................................................................................... 71
I. Giới thiệu về công ty SEONGON ............................................................................................................. 71
II. Phân tích chính sách marketing của SEONGON ..................................................................................... 71
2.1 Chính sách sản phẩm: ..................................................................................................................... 71
2.2 Tối ưu hóa sự hài lòng và giá trị thực cho khách hàng ................................................................... 72
2.3 Chính sách giá ................................................................................................................................ 73
2.4.Chính sách R&D ............................................................................................................................. 75
2.5 Chính sách Inbound Marketing ...................................................................................................... 75
2.6 Chính sách bảo hành và hỗ trợ khách hàng .................................................................................... 76 4 lOMoAR cPSD| 46342576
III. Phân tích chính sách nhân sự của SEONGON .......................................................................................77
3.1 Hoạt động tuyển dụng: ................................................................................................................... 77
3.2 Đào tạo nhân viên: .......................................................................................................................... 77
3.3 Môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp .................................................................................. 78
IV. Đánh giá hiệu quả thực thi chính sách marketing và nhân sự ................................................................ 78
4.1. Kết quả đạt được ............................................................................................................................ 78
4.2. Ưu điểm ......................................................................................................................................... 79
4.3. Hạn chế .......................................................................................................................................... 81
V. Đề xuất định hướng hoàn thiện ................................................................................................................ 81
5.1 Chính sách Marketing ..................................................................................................................... 81
5.2 Chính sách nhân sự ......................................................................................................................... 82
TÌNH HUỐNG 8: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VINAMILK .................................. 84
I. Giới thiệu Vinamilk ................................................................................................................................... 84
II. Đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu năm 2022 của Vinamilk ................................................................ 84
2.1. Hành động 1: Xem xét các vấn đề cơ bản của chiến lược ............................................................. 84
2.2. Hành động 2: Đo lường kết quả thực hiện của doanh nghiệp ....................................................... 92
2.3 Hành động 3: Thực hiện các hành động điều chỉnh ....................................................................... 93
III. Đề xuất khuyến nghị và giải pháp cho Vinamilk trong những năm tiếp theo ........................................ 94
3.1 Về giá .............................................................................................................................................. 94
3.2 Về sản phẩm ................................................................................................................................... 94
3.3 Về cách trưng bày ........................................................................................................................... 95
Tài liệu tham khảo: ....................................................................................................................................... 96
TÌNH HUỐNG 1: TẦM NHÌN, SỨ MẠNG, GIÁ TRỊ CỐT LÕI VÀ CHIẾN LƯỢC
CỦA NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI MB
Câu hỏi: Nhận diện các yếu tố cấu thành chiến lược của MB
Phân tích và đánh giá mức độ đáp ứng vai trò của tầm nhìn và sứ mạng của MB 5 lOMoAR cPSD| 46342576 Bài làm
I. Giới thiệu chung về ngân hàng quân đội MB
Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB) có tên gọi bằng tiếng Anh là Military Commercial
Joint stock bank được thành lập ngày 04/11/1994. Với tư cách là hội viên của Hiệp hội Ngân
hàng Việt Nam, MB đã và đang góp phần tích cực vào sự phát triển của ngành Tài chính
ngân hàng với Tầm nhìn, sứ mạng và giá trị cốt lõi đã được Ban lãnh đạo công ty chú trọng
xây dựng và kiện toàn. Công ty đã xác định Tầm nhìn của mình là “Trở thành doanh nghiệp
số - Tập đoàn tài chính dẫn đầu” và thực hiện Sứ mệnh “Vì sự phát triển của đất nước, vì
lợi ích của khách hàng” cùng với 6 giá trị cốt lõi “Đoàn kết - Kỷ luật – Tận tâm, Thực thi –
Tin cậy – Hiệu quả”.
Các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng Quân đội cung cấp bao gồm:
- Sản phẩm tiền gửi tiết kiệm ngân hàng MB
- Dịch vụ ngân hàng điện tử MB
- Sản phẩm cho vay thế chấp
- Dịch vụ thẻ ngân hàng MB
- Bảo hiểm nhân thọ ngân hàng MB
II. Nhận diện các yếu tố cấu thành chiến lược của MB
2.1 Phương hướng dài hạn
- Trở thành một công ty công nghệ, doanh nghiệp số hàng đầu Việt Nam
- Trong giai đoạn 2022-2026, MB tiếp tục trên con đường chuyển đổi số mạnh mẽ hơn
với phương châm là “Tăng tốc số - Hấp dẫn khách hàng - Hiệp lực Tập đoàn - An
toàn bền vững” cùng tầm nhìn MB “Trở thành doanh nghiệp số, Tập đoàn Tài chính dẫn đầu”.
2.2 Thị trường và quy mô
Hoạt động trong thị trường Việt Nam và dồn toàn lực hiện thực hóa mục tiêu “Top 3
thị trường về hiệu quả, hướng đến Top đầu châu Á”
2.3 Lợi thế cạnh tranh -
Lột xác thành ngân hàng năng động, trẻ trung (Lọt top 2 thương hiệu
được yêu thích nhất; Nhận diện thương hiệu mới thành công từ năm 2019) ( ông
nguyễn khánh duy đại diện cho ngân hàng MB bank lên nhận giải ) -
Là một trong số các ít các ngân hàng có hệ sinh thái đầy đủ nhất Việt
Nam, hoạt động hiệu quả trong các lĩnh vực ngân hàng, chứng khoán, quản lý
quỹ, khai thác tài sản, bảo hiểm và tài chính tiêu dùng. 6 lOMoAR cPSD| 46342576 -
Thành công trong chuyển đổi số (APP MBbank nằm trong top 10 ứng
dụng yêu thích trên App Store 2022, app thiện nguyện đạt Giải A Sáng kiến vì cộng đồng…) -
Duy trì thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh theo kế hoạch đề ra, tăng
trưởng ổn định và không ngừng mang đến những trải nghiệm thuận tiện nhất cho
khách hàng. (MB xuất sắc về đích trong năm 2022 với vị trí top 5 về lợi nhuận,
top đầu về tỷ suất sinh lời trên vốn và nằm trong top đầu về các chỉ số an toàn,
chất lượng tín dụng. Không chỉ có vậy, MB còn nằm trong nhóm những ngân
hàng đóng góp nhiều nhất cho ngân sách.
2.4 Nguồn lực cần thiết
MB nhấn mạnh đến tầm quan trọng của nguồn nhân lực. Đào tạo, bồi dưỡng, thu hút
phát triển nhân tài, là nguồn lực quan trọng, quý giá để MB thực hiện thành công chiến lược
giai đoạn mới. MB đặc biệt đề cao con người, và lãnh đạo doanh nghiệp xác định đây là
yếu tố quyết định mọi thành công. 2.5 Môi trường
Môi trường kinh tế: Ngân hàng MB đối diện với nhiều thử thách sau đại dịch Covid 19 như -
Khủng hoảng lương thực, năng lượng: căng thẳng địa chính trị tiếp
diễn ảnh hưởng đến giá dầu trong khi chính phủ điều chỉnh tăng giá điện làm
tăng áp lực lạm phát gây ra tình trạng đứt gãy chuỗi cung ứng - Xung đột Nga - Ukraine -
Các ngân hàng Trung ương trên toàn cầu tiếp tục thực hiện chính sách
thắt chặt tiền tệ, tăng lãi suất để kiểm soát lạm phát, tăng nguy cơ các nền kinh tế rơi vào suy thoái. -
Thị trường trái phiếu doanh nghiệp sẽ chịu sự giám sát chặt chẽ hơn từ cơ quan quản lý -
Các chính sách mới như sửa Nghị định 65/2022/NĐ-CP về chào bán,
giao dịch trái phiếu riêng lẻ sẽ cải thiện tính minh bạch trên thị trường, xây dựng
lại niềm tin của nhà đầu tư 7 lOMoAR cPSD| 46342576 -
Kênh trái phiếu chào bán rộng rãi ra công chúng được dự báo sẽ sôi
động hơn, nhất là bởi các doanh nghiệp có nền tảng kinh doanh tốt, có độ minh
bạch thông tin cao và quản trị doanh nghiệp tốt. -
Tại Việt Nam, GDP dự báo tăng 6,5%, lạm phát được kiềm chế dưới 4,5%, -
Xuất nhập khẩu dự báo tăng trưởng 10-15%, cán cân thương mại tiếp tục thặng dư.
Môi trường công nghệ -
Với các xu hướng nhanh và đa dạng của công nghệ, đòi hỏi ngân hàng
MB phải đầu tư nhiều hơn vào đổi mới, sáng tạo và có chiến lược thích ứng linh
hoạt, hiệu quả với sự thay đổi. Khách hàng đòi hỏi nhiều hơn, kỳ vọng cao hơn
vào những sản phẩm dịch vụ có thể linh hoạt điều chỉnh theo sở thích, điều kiện
của riêng mình, tạo ra áp lực về cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng MB. -
Trí tuệ nhân tạo một mặt mang lại năng suất lao động cao, nhưng cũng
đang đặt ra một thách thức rất lớn cho các tổ chức khi đội ngũ nhân sự bị dôi dư,
khi một số hoặc nhiều công đoạn/quy trình có thể cung cấp tự động hoàn toàn thông qua AI -
An ninh mạng và các vấn đề về quyền bảo mật thông tin cá nhân đang
là những rủi ro mới nổi trong bối cảnh công nghệ số phát triển với tốc độ nhanh
chóng. Theo đó, sự gia tăng về các vụ tấn công lừa đảo và xu hướng tấn công
mạng được dự đoán sẽ tiếp tục là một trong những vấn đề trọng yếu trong chuyển đổi số.
2.6 Giá trị và kỳ vọng
- Kỳ vọng của các nhân vật hữu quan:
Khách hàng đòi hỏi nhiều hơn, kỳ vọng cao hơn về những sản phẩm, dịch vụ có thể
linh hoạt điều chỉnh theo sở thích
Các nhà đầu tư muốn đầu tư nhiều hơn cho đổi mới, sáng tạo và có chiến lược thích
ứng linh hoạt, hiệu quả với sự đổi mới.
Ban lãnh đạo kỳ vọng ngân hàng MB sẽ hoàn thành trước hạn các mục tiêu chiến lược
giai đoạn 2022 - 2026, hoàn thành xuất sắc các mục tiêu thách thức của năm 2024, lập thành
tích chào mừng 30 năm kỷ niệm thành lập MB.
CEO Phạm Như Ánh bày tỏ kỳ vọng Tập đoàn sẽ thuộc top 1 Ngân hàng về quy mô
nhóm NHTM cổ phần, top 3 ngân hàng về hiệu quả và an toàn. 8 lOMoAR cPSD| 46342576
Nhà quản lý: Tổng Giám đốc kêu gọi toàn hệ thống tích cực hưởng ứng các chương
trình thi đua thực chất, hiệu quả, không ngừng nâng cao năng lực chuyên môn, năng suất
lao động, đặc biệt là phát huy vai trò của người đứng đầu
Ông Lưu Hoài Sơn - Giám đốc Ban Kế hoạch và Marketing cho biết, trong năm
2024, MB kỳ vọng sẽ tăng trưởng tín dụng cao hơn so với mức 16% được giao. Từ nền
tảng tăng trưởng quý IV/2023, MB kỳ vọng, lợi nhuận sẽ đạt hơn 28,8 nghìn tỷ đồng
trong năm nay, dựa trên 3 động lực tăng trưởng lớn là bán lẻ, chuyển đổi số và hiệp lực tập đoàn.
- Giá trị mà các nhân vật hữu quan đem lại
Chủ sở hữu: Cung cấp nguồn lực vật chất và tài chính cho doanh nghiệp.
Người lao động (Ban lãnh đạo, nhà quản lý, nhân viên): Cung cấp sức lao động, các
kỹ năng, thực hiện các nghĩa vụ pháp lý, kinh tế, đạo đức nhất định để phục vụ cho lợi ích công ty.
Khách hàng: cung cấp thu nhập, lợi nhuận
III. Phân tích và đánh giá mức độ đáp ứng vai trò của tầm nhìn và sứ mạng của ngân hàng MB
3.1 Phân tích vai trò và tầm nhìn sứ mạng của ngân hàng MB
Trong bối cảnh những năm hậu Covid, MB đã định hướng tầm nhìn của ngân hàng
là “Trở thành ngân hàng thuận tiện nhất cho khách hàng.”
Theo định hướng đó, MB đã tập trung phát triển ngân hàng số, ứng dụng công nghệ vào
mọi hoạt động kinh doanh để mang đến cho khách hàng trải nghiệm tiện lợi nhất. Một số
dẫn chứng về những nỗ lực của MB trong việc thực hiện tầm nhìn này bao gồm:
- Phát triển ứng dụng MBBank, giúp khách hàng thực hiện mọi giao dịch ngân hàng mọi lúc mọi nơi.
- Ứng dụng công nghệ AI vào chatbot MB Chatbot để hỗ trợ khách hàng 24/7.
- Ra mắt các sản phẩm dịch vụ số như: thanh toán di động, mở tài khoản online, vay online…
Với sứ mạng của ngân hàng MB là “Vì sự phát triển của đất nước, vì lợi ích của
khách hàng.”, MB đã triển khai nhiều chương trình hỗ trợ khách hàng bị ảnh hưởng bởi 9 lOMoAR cPSD| 46342576
dịch Covid, bao gồm: Giảm lãi suất vay, cho vay ưu đãi miễn, giảm phí giao dịch, tặng quà,
ưu đãi cho khách hàng…. MB cũng tích cực tham gia vào các hoạt động an sinh xã hội, góp
phần vào sự phát triển của đất nước.
Từ những hoạt động trên, có thể thấy tầm nhìn và sứ mệnh của MB đã thể hiện cam
kết của ngân hàng trong việc mang đến những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho khách hàng,
ngăn hàng MB đã có những bước chuyển mình mạnh mẽ trong giai đoạn này, bao gồm:
- Tập trung phát triển ngân hàng số, ứng dụng công nghệ vào mọi hoạt động kinh doanh.
- Đổi mới sản phẩm và dịch vụ, đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong bối cảnh
mới. - Hỗ trợ khách hàng bị ảnh hưởng bởi dịch Covid.
Nhờ những nỗ lực này, MB đã đạt được những thành công ấn tượng như:
- Lượng khách hàng tăng trưởng mạnh mẽ.
- Lợi nhuận và giá trị thương hiệu tăng cao.
- Lọt Top 2 ngân hàng được yêu thích nhất tại Việt Nam.
- Lọt Top 300 thương hiệu ngân hàng có giá trị mạnh nhất thế giới.
Trong giai đoạn mới, MB định hướng:
* Tầm nhìn: "Trở thành doanh nghiệp số - Tập đoàn tài chính dẫn đầu",
nhấn mạnh vào trải nghiệm khách hàng và tiện ích trong các dịch vụ tài chính,
với phương châm “Tăng tốc số - Hấp dẫn khách hàng - Hiệp lực Tập đoàn - An
toàn bền vững”. Cùng với mục tiêu "Top 3 thị trường về hiệu quả, hướng đến Top
đầu Châu Á" phản ánh tham vọng của MB trong việc trở thành ngân hàng hàng
đầu khu vực về hiệu quả hoạt động và uy tín thương hiệu trong việc phát triển và
mở rộng ảnh hưởng của mình trên thị trường tài chính Châu Á.
* Sứ mệnh: Sứ mệnh của MB là "Vì sự phát triển của đất nước, vì lợi
ích của khách hàng", đề cao vai trò đóng góp vào phát triển kinh tế - xã hội và
mang lại lợi ích thiết thực cho khách hàng. Bản sứ mệnh của MB đã làm sáng tỏ
mục đích tồn tại của doanh nghiệp: MB không chỉ hướng đến việc tạo ra lợi nhuận
mà còn cam kết đóng góp vào sự phát triển của đất nước và mang lại lợi ích cho
khách hàng. MB đang hướng đến việc phục vụ mọi lứa tuổi và mọi tầng lớp trong
xã hội, từ cá nhân đến doanh nghiệp. Điều này phản ánh sự cam kết của họ đối
với việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tài chính đa dạng và phù hợp với nhu
cầu của mọi khách hàng. MB đang tập trung vào việc phát triển ngân hàng số và
áp dụng công nghệ vào mọi hoạt động kinh doanh, nhằm mang lại trải nghiệm
thuận tiện nhất cho khách hàng. Họ cũng đặc biệt chú trọng vào việc tạo ra các 10 lOMoAR cPSD| 46342576
sản phẩm và dịch vụ mới, như thanh toán di động và mở tài khoản online, để đáp
ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng trong thời đại số hóa.
Qua đó, có thể thấy MB đã có những bước tiến quan trọng như mở rộng mạng lưới
hoạt động, đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ, nâng cao chất lượng dịch vụ và tham gia
hoạt động xã hội. Tuy nhiên, vẫn còn những thách thức như cạnh tranh gay gắt, cần tiếp
tục đầu tư vào công nghệ và nâng cao trình độ nhân lực.
3.2 Đánh giá mức độ đáp ứng vai trò của tầm nhìn sứ mạng của MB
3.2.1. Đánh giá mức độ đáp ứng vai trò tầm nhìn của MB:
Với tầm nhìn của MB là: "Trở thành doanh nghiệp số - Tập đoàn tài chính dẫn đầu", đã
đáp ứng được các tiêu chí sau:
- Một là, đơn giản, rõ ràng và dễ hiểu cho mọi người
MB đã đáp ứng rất tốt khi có thể truyền tải định hướng của ngân hàng một cách ngắn gọn
và dễ hiểu. Cụ thể, tầm nhìn của MB: "Trở thành doanh nghiệp số - Tập đoàn tài chính dẫn
đầu" có 2 ý rõ ràng. Khi đó có thể nhìn hình dung trong đầu tầm nhìn và chiến lược trong
kinh doanh thì MB có thêm nhiều cơ hội để đạt được nó. Và thành công cho điều này, MB
từ một ngân hàng chỉ với 25 nhân sự và 20 tỷ đồng vốn điều lệ và một điểm giao dịch duy
nhất tại 28A Điện Biên Phủ, Hà Nội, sau 28 năm, MB chuyển mình thành một tập đoàn tài
chính đa năng, không ngừng tăng tốc chuyển đổi số, hướng tới mục tiêu mang tới cho khách
hàng những trải nghiệm tốt nhất.
- Hai là, giữ một khoảng cách đủ xa về thời gian cho phép có những
thay đổi lớn nhưng cũng đủ gần để tạo nên sự tận tâm và dốc sức của tập thể trong doanh nghiệp.
Xác định cụ thể, phù hợp thời gian tầm nhìn hướng đến giúp cho các doanh nghiệp có những
chiến lược, kế hoạch vào từng giai đoạn nhằm đạt được mục tiêu. MB trong giai đoạn mới
này, để phục vụ tầm nhìn mới của MB trong 5 năm tới, MB phối hợp với McKinsey - đơn
vị tư vấn chiến lược cho MB. Theo đó, MB sẽ dồn toàn lực hiện thực hóa mục tiêu “Top 3
thị trường về hiệu quả, hướng đến Top đầu châu Á”, giữ vững tôn chỉ “Thượng tôn pháp
luật”. Để hiện thực hóa chiến lược giai đoạn mới, MB phấn đấu đạt một số chỉ tiêu chiến
lược trọng yếu với quy mô 20 triệu khách hàng, tăng trưởng lợi nhuận kép đạt tối thiểu
23%/năm, các chỉ tiêu chất lượng. 11 lOMoAR cPSD| 46342576
- Ba là, có khả năng tạo nên sự tập trung nguồn lực cho doanh nghiệp
có lưu ý đến quy mô và thời gian.
Tầm nhìn chiến lược cần phải tập trung vào những việc đáng làm trong tổ chức, đặc biệt là
những việc về thế mạnh mà tổ chức có thể thực hiện tốt nhất. Bằng cách này, MB đã chú
trọng vào việc thúc đẩy chuyển đổi số mạnh mẽ hơn. Họ tập trung vào việc tăng cường sự
hiện diện số, thu hút và giữ chân khách hàng bằng cách cung cấp các dịch vụ và sản phẩm số hấp dẫn.
Lợi thế cạnh tranh của MB là kết quả của sự chuyển đổi và phát triển mạnh mẽ trong những
năm gần đây. MB đã lọt vào top 2 thương hiệu được yêu thích nhất: Đây là một thành tựu
đáng kể, cho thấy sự tăng trưởng và sức hút của thương hiệu MB đối với khách hàng. MB
đã phát triển một hệ sinh thái tài chính đa dạng, từ ngân hàng, chứng khoán đến quản lý quỹ
và bảo hiểm. Việc có mặt trong nhiều lĩnh vực tài chính không chỉ mở rộng cơ hội kinh
doanh mà còn tạo ra sự đa dạng hóa trong cách tiếp cận và phục vụ khách hàng.
Hơn nữa, sự hiệu quả trong hoạt động của các lĩnh vực này cũng tạo ra một lợi thế cạnh
tranh cho MB so với các đối thủ cạnh tranh. MB đã đạt được thành công trong việc chuyển
đổi số, với ứng dụng của họ được đánh giá cao trong ngành. Ví dụ, việc lọt vào top 10 ứng
dụng yêu thích trên App Store năm 2022 và đạt giải A Sáng kiến vì cộng đồng cho app thiện
nguyện là minh chứng cho việc MB đã đầu tư và phát triển các giải pháp công nghệ tiên
tiến để cung cấp trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng. Sự nổi tiếng và uy tín của MB đã
được công nhận thông qua việc đạt nhiều danh hiệu và vị thế cao trong ngành, bao gồm việc
nằm trong top 300 thương hiệu ngân hàng có giá trị mạnh nhất thế giới và danh hiệu top 5
ngân hàng tốt nhất Việt Nam.
Những thành tựu này không chỉ tạo ra sự tin tưởng từ phía khách hàng mà còn tăng cường
uy tín và vị thế của MB trong ngành. -
Bốn là, thường xuyên được kết nối bởi các nhà quản trị cấp cao. Điều này
nhằm tạo được sự đồng lòng, nhất trí trong toàn bộ tổ chức rằng tầm nhìn đặt ra là ước
muốn mà tổ chức có thể đạt được. Các nhà quản trị cấp cao cần phải là hiện thân của tầm
nhìn và sống vì tầm nhìn đó.
Ở MB, Tổng Giám đốc kêu gọi toàn hệ thống tích cực hưởng ứng các chương trình
thi đua thực chất, hiệu quả, không ngừng nâng cao năng lực chuyên môn, năng suất lao
động, đặc biệt là phát huy vai trò của người đứng đầu. MB đặc biệt đề cao con người, và
lãnh đạo doanh nghiệp xác định đây là yếu tố quyết định mọi thành công. Thượng tướng Lê
Hữu Đức, Chủ tịch HĐQT MB cho biết: “Chúng tôi đòi hỏi cán bộ quản lý các cấp phải tu
dưỡng, rèn luyện đạo đức nghề nghiệp cho bản thân, chấp hành tất cả các quy định của
MB và pháp luật; đề cao vai trò, trách nhiệm của người đứng đầu các cấp là tấm gương 12 lOMoAR cPSD| 46342576
sáng cho cấp dưới noi theo" . Ông Lưu Hoài Sơn - Giám đốc Ban Kế hoạch và Marketing
cho biết, trong năm 2024, MB kỳ vọng sẽ tăng trưởng tín dụng cao hơn so với mức 16%
được giao. Từ nền tảng tăng trưởng quý IV/2023, MB kỳ vọng, lợi nhuận sẽ đạt hơn 28,8
nghìn tỷ đồng trong năm nay, dựa trên 3 động lực tăng trưởng lớn là bán lẻ, chuyển đổi số
và hiệp lực tập đoàn.
3.2.2 Đánh giá mức độ đáp ứng vai trò Sứ mệnh của MB
Với sứ mệnh của ngân hàng MB là "Vì sự phát triển của đất nước, vì lợi ích của
khách hàng" đã đáp ứng được các vai trò sau: -
Một là, cung cấp sản phẩm và dịch vụ tài chính sáng tạo, tiện ích, giá cả cạnh
tranh, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.
Là một trong số các ít các ngân hàng có hệ sinh thái đầy đủ nhất Việt Nam, hoạt động hiệu
quả trong các lĩnh vực ngân hàng, chứng khoán, quản lý quỹ, khai thác tài sản, bảo hiểm và
tài chính tiêu dùng. 2023, ngân hàng tiếp tục chiến lược tập trung bán lẻ để tối ưu trong cân
bằng rủi ro tín dụng/tài sản và NIM; đẩy mạnh tiến trình chuyển đổi số, cá nhân hóa trải
nghiệm người dùng, cụ thể như các cơ hội đầu tư phù hợp cho từng cá nhân; dịch vụ tư vấn
quản lý tài chính/đầu tư riêng biệt; giải pháp ứng phó trong điều kiện khó khăn. Định hướng
gắn kết khách hàng đa kênh, gia tăng tiện ích, tận dụng tối đa các sáng kpopiến công nghệ
để xây dựng lòng trung thành lâu dài của khách hàng. Ví dụ, việc lọt vào top 10 ứng dụng
yêu thích trên App Store năm 2022 và đạt giải A Sáng kiến vì cộng đồng cho app thiện
nguyện là minh chứng cho việc MB đã đầu tư và phát triển các giải pháp công nghệ tiên
tiến để cung cấp trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng. -
Hai là, góp phần vào sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Nhờ duy trì
thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh theo kế hoạch đề ra, tăng trưởng ổn định và không
ngừng mang đến những trải nghiệm thuận tiện nhất cho khách hàng. Với sự đổi mới vượt
trội đó, MB xuất sắc về đích trong năm 2022 với vị trí top 5 về lợi nhuận, top đầu về tỷ suất
sinh lời trên vốn và nằm trong top đầu về các chỉ số an toàn, chất lượng tín dụng. Không
chỉ có vậy, MB còn nằm trong nhóm những ngân hàng đóng góp nhiều nhất cho ngân sách nhà nước. 13 lOMoAR cPSD| 46342576 -
Ba là, trách nhiệm với cộng đồng.
Việc phục vụ xã hội và góp phần lan tỏa giá trị tốt đẹp trong cộng đồng qua dự án mạng xã
hội Thiện nguyện cũng là một phần quan trọng của sứ mệnh của MB - nền tảng do ngân
hàng phát triển và ra mắt từ tháng 9-2021 với sứ mệnh ứng dụng công nghệ, thúc đẩy tính
minh bạch trong hoạt động thiện nguyện, gắn kết cộng đồng. Đến nay, nền tảng sở hữu hơn
998.000 thành viên tham gia. Có gần 2.800 chiến dịch cộng đồng được khởi tạo với tổng số
tiền ủng hộ đạt hơn 339,15 tỉ đồng. Điều này thể hiện cam kết của họ đối với việc làm việc
hướng đến một mục tiêu phát triển bền vững (ESG) và việc tạo ra tác động tích cực đối với cộng đồng.
Như vậy, tầm nhìn và sứ mệnh không chỉ đơn giản là các tuyên bố trên giấy mà còn
là sức mạnh thực sự định hình chiến lược và hành động của MB. Chúng giúp ngân hàng
MB tập trung nguồn lực, xây dựng uy tín và tạo dựng niềm tin từ khách hàng. Trong tương
lai, việc tiếp tục duy trì và phát triển tầm nhìn và sứ mệnh này sẽ là chìa khóa để MB duy
trì vị thế dẫn đầu trong ngành ngân hàng Việt Nam. 14 lOMoAR cPSD| 46342576
TÌNH HUỐNG 2: MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ CỦA CÁC DOANH NGHIỆP LOGISTIC VIỆT NAM
Câu hỏi: Nhận dạng các thời cơ và thách thức từ môi trường vĩ mô đối với các doanh nghiệp
logistics Việt Nam, trên cơ sở đó để xuất các giải pháp nhằm tận dụng hiệu quả các yếu tố
thời cơ và thách thức này? Đánh giá tiềm năng của thị trường logistics Việt Nam? Bài làm
I. Tổng quan về môi trường vĩ mô của các doanh nghiệp logistics Việt Nam.
1.1 Ngành logistics là gì?
Ngành logistics là ngành dịch vụ mũi nhọn, có vai trò thiết yếu, và là nền tảng cho phát
triển thương mại của bất kì quốc gia nào. Ở Việt Nam, ngành Logistics đang nhận được sự
quan tâm ngày càng lớn từ chính phủ và các doanh nghiệp.
Logistics là một phần của quản lý chuỗi cung ứng, có thể hiểu là khâu trung gian,
theo dõi và vận chuyển hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ, toàn bộ quá trình được
đảm bảo đáp ứng kịp thời nhu cầu của người tiêu dùng và tối ưu hiệu quả cho doanh nghiệp,
bao gồm các hoạt động vận tải hàng hóa xuất và nhập, quản lý đội tàu, kho bãi, nguyên vật
liệu, thực hiện đơn hàng, quản trị tồn kho, hoạch định cung cầu. Ngoài ra, tìm kiếm nguồn
nguyên liệu đầu vào, lập kế hoạch sản xuất, đóng gói sản phẩm, dịch vụ khách hàng cũng
là một phần của ngành Logistics. Bởi tính cạnh tranh của ngành này ngày càng cao, các
công ty phải liên tục cải tiến và chú trọng đến tất cả các yếu tố số lượng, chất lượng, thời
gian và giá cả dịch vụ.
Doanh nghiệp Logistics hay doanh nghiệp hậu cần là tổ chức hợp pháp được nhà
nước cấp phép hoạt động có nhiệm vụ điều tiết hàng hoá, khai thác một hoặc nhiều hoạt
động bao gồm: nhận hàng, thực hiện thủ tục hải quan, vận chuyển, lưu trữ kho bãi, đóng
gói hàng hoá, đánh dấu ký hiệu hàng hoá, công tác vận tải giao hàng và các hoạt động khác
liên quan đến hàng hoá để nhận lợi ích kinh tế cho doanh nghiệp.
1.2 Đặc điểm của doanh nghiệp ngành logistics
- Doanh nghiệp logistics thực hiện chức năng lưu chuyển hàng hóa, dịch
vụ nên cơ cấu vốn kinh doanh, chi phí khác biệt so với các doanh nghiệp sản xuất.
- Thu nhập của doanh nghiệp logistics hình thành chủ yếu do cung ứng
dịch vụ cho khách hàng mà có. 15 lOMoAR cPSD| 46342576
- Thu nhập của doanh nghiệp logistics hình thành chủ yếu từ bộ phận
lao động bổ sung, gắn với lưu thông bổ sung trong doanh nghiệp.
Năng suất lao động trong các doanh nghiệp logistics khi tính toán, xác định có đặc thù riêng.
1.3 Các yếu tố vĩ mô của doanh nghiệp logistics Việt Nam.
Các nhân tố môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hoạt động và hiệu quả đạt được của các
doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics bao gồm: tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam,
kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam, cơ sở hạ tầng giao thông, khoa học công nghệ, những
biến động chính trị trên thế giới, điều kiện tự nhiên, hội nhập kinh tế quốc tế. -
Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam: giai đoạn 2011 – 2020 khá cao
và ổn định, GDP năm 2022 tăng 8,02% so với năm trước. Bước sang năm 2023,
do tác động tiêu cực của suy thoái kinh tế toàn cầu và chiến tranh giữa các quốc
gia, dự báo cả 2023 đạt khoảng trên 5%, dù thấp hơn chỉ tiêu đề ra nhưng vẫn là
mức khá cao so với nhiều nước trên thế giới và khu vực. -
Kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam: suy giảm do những biến động của
kinh tế thế giới và trong nước, làm giảm nhu cầu logistics từ phía các doanh nghiệp.
Trong 10 tháng của 2023, ước đạt 291,28 tỷ USD, giảm 7,1% so với cùng kỳ năm
trước. Trong đó khu vực kinh tế trong nước đạt 77,09 tỷ USD, giảm 4,1%, chiếm
26,5% tổng kim ngạch xuất khẩu. -
Cơ sở hạ tầng giao thông: Hạ tầng giao thông đường bộ của Việt Nam
ngày càng được cải thiện giúp giảm đáng kể thời gian đi lại. Tính đến 6/2022, hệ
thống cảng biển Việt Nam hiện có 286 bến cảng. Hạ tầng giao thông đường sắt
quốc gia có tổng chiều dài 3.143 km và có 277 ga. Về hạ tầng giao thông hàng
không, tính đến 6/2022, cả nước có 22 cảng hàng không đang khai thác; trong đó
có 9 cảng hàng không quốc tế và 13 cảng hàng không quốc nội. -
Khoa học công nghệ: Công nghệ 4.0 đang thúc đẩy sự thay đổi trong
lĩnh vực logistics. Việc áp dụng robotics, tự động hóa, VR, AR và IoT hứa hẹn tối
ưu hóa hoạt động từ sản xuất đến vận chuyển và phân phối. -
Những biến động chính trị trên thế giới: nếu xảy ra căng thẳng chính
trị và các cuộc chiến tranh thì các tuyến đường sẽ bị cấm vận buộc phải tìm các
tuyến đường thay thế, làm tăng chi phí. Cuộc chiến tranh Nga và Ukraine đã đẩy
giá cước vận chuyển hàng không tăng đột biến lên 150% so với thời điểm trước
đại dịch, làm giảm đáng kể lượng cung cấp hàng hóa từ các hãng hàng không, ảnh
hưởng tới nhiều lĩnh vực và nền kinh tế trên toàn thế giới. -
Ưu thế về điều kiện tự nhiên: Việt Nam nằm ở cực Đông Nam bán đảo
Đông Dương diện tích phần đất liền khoảng 331.698 km². Vùng biển chiếm diện 16 lOMoAR cPSD| 46342576
tích khoảng 1.000.000 km² với đường bờ biển dài 3.260 km, có nhiều cảng nước
sâu, hệ thống cảng biển đa dạng. Việt Nam còn nằm trên trục lộ đường bộ và đường
sắt từ châu Âu sang Trung Quốc, còn có đường bộ xuyên châu Á, tuyến đường sắt
xuyên Đông Dương. Hệ thống sông ngòi đa dạng và phong phú đặc biệt là đồng
bằng Nam bộ, tạo điều kiện phát triển giao thông nội thủy. -
Hội nhập kinh tế quốc tế: Việt Nam đã tăng cường đàm phán, ký kết
tham gia nhiều hiệp định quốc tế với kỳ vọng gia tăng cơ hội phát triển. Một số
hiệp định thương mại song phương như hiệp định Đối tác kinh tế Việt Nam - Nhật
Bản (VJEPA, năm 2009), Hiệp định thương mại tự do Việt Nam - Hàn Quốc
(VKFTA, năm 2015),...Tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế của nước ta tiếp tục
được thúc đẩy thông qua việc hình thành Cộng đồng Kinh tế ASEAN (AEC) năm
2015, CPTPP (năm 2016 ), EVFTA (năm 2020),... II.
Nhận dạng thời cơ và thách thức từ môi trường vĩ mô của doanh nghiệp logistics Việt Nam.
2.1 Nhận dạng thời cơ
- Về tốc độ tăng trưởng kinh tế
Tăng trưởng kinh tế ổn định của Việt Nam tạo ra nhu cầu gia tăng đối với dịch vụ vận
chuyển hàng hóa và logistics, đồng thời thúc đẩy đầu tư vào cơ sở hạ tầng như cảng biển,
sân bay, đường bộ, và đường sắt, tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp.
Khi nền kinh tế phát triển, thương mại quốc tế tăng lên, tạo ra nhiều cơ hội hơn cho
doanh nghiệp logistics trong việc cung cấp các dịch vụ vận chuyển hàng hóa quốc tế. Việt
Nam có thể tận dụng lợi thế địa lý và các hiệp định thương mại tự do để trở thành trung tâm
trung chuyển hàng hóa trong khu vực. Từ đó, thúc đẩy cải thiện năng suất và hiệu quả của
các doanh nghiệp logistics thông qua việc áp dụng công nghệ mới và phương pháp quản lý tiên tiến.
Khi mức sống của người dân tăng lên, nhu cầu về hàng hóa và dịch vụ tăng theo, tạo
cơ hội cho doanh nghiệp logistics mở rộng quy mô hoạt động và phạm vi dịch vụ.
Tăng trưởng kinh tế thúc đẩy sự phát triển của thương mại điện tử, một lĩnh vực có
liên quan chặt chẽ với logistics. Các doanh nghiệp logistics có thể tận dụng cơ hội này để
phát triển các dịch vụ giao hàng nhanh, kho bãi thông minh và các dịch vụ logistics hỗ trợ thương mại điện tử. 17 lOMoAR cPSD| 46342576
Khi nền kinh tế trở nên đa dạng hơn với nhiều ngành công nghiệp khác nhau, các
doanh nghiệp logistics có thể mở rộng danh mục dịch vụ để phục vụ nhiều lĩnh vực khác
nhau. Mặt khác, tăng trưởng kinh tế có thể thu hút vốn đầu tư nước ngoài, bao gồm cả đầu
tư vào ngành logistics. Vốn đầu tư có thể giúp cải thiện cơ sở hạ tầng và công nghệ, nâng
cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp logistics.
- Về cơ sở hạ tầng giao thông
Đổi mới hạ tầng vận tải, bao gồm cả cải thiện đường bộ, cảng biển, sân bay và đường
sắt, giúp giảm thiểu thời gian vận chuyển và tăng cường khả năng kết nối với các điểm đích.
Sự nâng cấp của hạ tầng giúp tăng cường hiệu suất của các quy trình logistics, giảm thiểu
sự rủi ro và chi phí vận chuyển, đồng thời tối ưu hóa sự lưu thông của hàng hóa, cùng với
việc tăng cường khả năng kết nối với các thị trường quốc tế.
Hạ tầng vận tải đồng bộ và hiện đại giúp giảm bớt rủi ro trong quá trình vận chuyển
và lưu trữ hàng hóa và giảm bớt chi phí cho doanh nghiệp logistics.
Việc đầu tư vào hạ tầng vận tải mở ra cơ hội mở rộng thị trường cho doanh nghiệp
logistics, bao gồm cả việc tiếp cận các khu vực và thị trường mới mà trước đó có thể khó
tiếp cận do hạ tầng kém phát triển. Ngoài ra, còn cung cấp cho doanh nghiệp logistics sự
linh hoạt và khả năng đáp ứng nhanh chóng đối với các yêu cầu của thị trường. Điều này
giúp doanh nghiệp thích nghi tốt hơn với biến động trong nhu cầu và điều kiện kinh doanh.
Từ đó, tạo ra các dịch vụ mới và cải thiện hiệu suất, tạo ra sự cạnh tranh trong ngành. Các
doanh nghiệp linh hoạt và đổi mới có thể tận dụng cơ hội này để tăng cường vị thế của họ trên thị trường.
- Về khoa học công nghệ và số hóa
Sự phát triển của công nghệ thông tin và số hóa đang cung cấp cho các doanh nghiệp
logistics Việt Nam cơ hội để tối ưu hóa quy trình cải thiện hiệu suất và tiết kiệm chi phí. Sử
dụng công nghệ và phân tích dữ liệu giúp doanh nghiệp logistics tối ưu hóa lộ trình vận
chuyển và quản lý kho, giảm thiểu thời gian chờ đợi và chi phí liên quan. Hệ thống định vị
GPS và các ứng dụng di động giúp cải thiện quản lý lịch trình và tăng cường khả năng phản
hồi đối với các yêu cầu vận chuyển.
Công nghệ và số hóa không chỉ là công cụ để cải thiện hiệu suất hiện tại mà còn là
yếu tố quan trọng để doanh nghiệp logistics Việt Nam thích nghi với sự biến đổi và đổi mới
trong tương lai. Việc đầu tư vào nghiên cứu và phát triển công nghệ mới giúp doanh nghiệp
giữ vững sự cạnh tranh trong ngành và tạo ra các giải pháp tiên tiến để đáp ứng nhu cầu
ngày càng đa dạng của thị trường. 18 lOMoAR cPSD| 46342576
- Về biến động chính trị trên thế giới.
Sự tăng nhu cầu về logistics đa dạng hóa: Các lệnh trừng phạt, cấm vận khiến các doanh
nghiệp phải tìm kiếm nguồn cung mới, dẫn đến sự gia tăng nhu cầu về logistics đa dạng
hóa. Các doanh nghiệp cần tìm kiếm các tuyến vận tải thay thế, các nhà cung cấp mới, và
các giải pháp logistics linh hoạt hơn. Hơn nữa, Việt Nam có môi trường chính trị ổn định,
đây là một yếu tố quan trọng giúp thu hút đầu tư và thúc đẩy các hoạt động thương mại, tạo
điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp logistics phát triển. Điều này tạo ra cơ hội cho các
doanh nghiệp logistics cung cấp các dịch vụ đa dạng, đáp ứng nhu cầu của thị trường.
Tăng đầu tư vào logistics: Để ứng phó với những thách thức từ biến động chính trị, chiến
tranh thế giới, các doanh nghiệp đang tăng cường đầu tư vào logistics. Các doanh nghiệp
đang đầu tư vào cơ sở hạ tầng, công nghệ, và các giải pháp logistics mới để nâng cao hiệu
quả và khả năng chống chịu của chuỗi cung ứng. Điều này tạo ra cơ hội cho các nhà cung
cấp dịch vụ logistics, các công ty công nghệ logistics, và các nhà sản xuất thiết bị logistics.
Sự tăng nhận thức về tầm quan trọng của logistics: Biến động chính trị, chiến tranh thế
giới đã khiến các doanh nghiệp nhận thức rõ hơn về tầm quan trọng của logistics đối với
hoạt động kinh doanh. Các doanh nghiệp đang coi logistics là một phần quan trọng trong
chiến lược kinh doanh của mình. Điều này tạo ra cơ hội cho các doanh nghiệp logistics cung
cấp các dịch vụ tư vấn và giải pháp logistics toàn diện cho doanh nghiệp.
- Về hội nhập kinh tế quốc tế.
Khi Việt Nam gia nhập WTO (2017) và tham gia các hiệp định thương mại tự do
CPTPP (2016) ; EVFTA (2019) sẽ tạo ra những cơ hội phát triển đặc biệt có ý nghĩa cho
nhiều ngành và cả nền kinh tế Việt Nam, đặc biệt là các hoạt động xuất, nhập khẩu. Các
cam kết về thể chế và hàng rào phi thuế quan trong EVFTA sẽ tạo ra sức ép lớn buộc Chính
phủ Việt Nam phải cải cách trong nhiều lĩnh vực liên quan tới hoạt động logistics, đặc biệt
là hải quan, kiểm tra chuyên ngành. Vì vậy, EVFTA dự kiến sẽ giúp doanh nghiệp logistics
tiết kiệm chi phí sản xuất, cải thiện năng lực Công nghệ, tăng cường năng lực tự thực hiện,
giảm các dịch vụ thuê ngoài, tận dụng kinh nghiệm, kĩ năng quản trị nguồn vốn, mạng lưới
sẵn có của đối tác khi liên doanh với đối tác EU và cơ hội tiếp cận thị trường dịch vụ
logistics các nước thành viên EU, khi EU mở cửa nhiều dịch vụ nhóm logistics cho nhà
cung cấp dịch vụ Việt Nam. 19 lOMoAR cPSD| 46342576
2.2 Nhận dạng thách thức.
- Về tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam.
Tuy Việt Nam có tốc độ tăng trưởng cao nhưng bên cạnh đó còn nhiều hạn chế, sự phát
triển các trung tâm logistics không đồng đều giữa các vùng trên cả nước mà nguyên nhân
chính là do khoảng cách ngày càng lớn về trình độ phát triển kinh tế - xã hội giữa các vùng.
- Về hội nhập kinh tế quốc tế.
Hội nhập kinh tế quốc tế tức là Việt Nam phát triển quan hệ kinh tế với các tổ chức
quốc tế, các công ty đa quốc gia trên thế giới nhằm có được một nền kinh tế mở, thu hút
nhiều nhà đầu tư nước ngoài đến đầu tư kinh doanh và sản xuất. Điều này khiến ngành
logistics Việt Nam phải đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các công ty trong và ngoài
nước. Sự cạnh tranh với các đối thủ từ EU có thể sẽ gay gắt hơn đối với các doanh nghiệp
logistics của Việt Nam bởi EU vốn rất mạnh về logistics, với các công ty đa quốc gia, các
đội tàu lớn hiện đại, chiếm thị phần đáng kể trên thị trường logistics thế giới. Để duy trì và
củng cố vị thế của mình, các công ty phải không ngừng đổi mới và tạo ra giá trị khác biệt
nhằm thu hút khách hàng và đối tác kinh doanh. Qua thời gian hội nhập khu vực và quốc tế
một số các quy định pháp luật về logistics hiện nay đã không còn phù hợp, còn chồng chéo,
thiếu cập nhật các định chế cần thiết trong lĩnh vực logistics quốc tế,… dẫn đến chưa tạo
thị trường dịch vụ logistics minh bạch, cạnh tranh lành mạnh, tạo điều kiện phát triển bền vững.
- Về những biến động chính trị trên thế giới.
Các sự kiện xảy ra trên thế giới như các cuộc chiến tranh giữa Nga và Ukraine, căng
thẳng ở Biển Đỏ đã tác động lớn đến ngành logistics Việt Nam gây ra nhiều thách thức có thể kể đến như:
Chi phí logistics tăng cao do nhu cầu vận chuyển gia tăng, nguồn cung khan hiếm và
giá nhiên liệu tăng cao: Theo Freightos Baltic Index, giá cước vận tải container trên tuyến
vận chuyển chính từ châu Á đến châu Âu đã tăng hơn 150% trong năm 2023. Điều này
khiến chi phí logistics tăng cao, ảnh hưởng đến giá cả hàng hóa và sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
Giảm tốc độ lưu thông hàng hóa: Các lệnh trừng phạt, cấm vận do xung đột NgaUkraine
cũng gây ra những gián đoạn trong lưu thông hàng hóa. Các tuyến vận tải qua Nga và
Ukraine bị gián đoạn, khiến thời gian vận chuyển tăng lên và chi phí vận chuyển tăng cao.
Ngoài ra, các lệnh trừng phạt cũng khiến các doanh nghiệp phải tìm kiếm nguồn cung mới,
dẫn đến sự gián đoạn trong chuỗi cung ứng. 20