BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN ===o0o=== BÀI TẬP GIỮA KỲ
MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH
Đề bài dành cho mã sinh viên chẵn
Họ và tên: Nguyễn Thị Huyền Trang
Mã sinh viên: 11215844
Lớp chuyên ngành: Kinh tế Nông nghiệp 63
Lớp: Quản trị kinh doanh (25)
Giảng viên: thầy Nguyễn Ngọc Huyền
Hà Nội, ngày 15 tháng 11 năm 2021 ĐỀ BÀI
Câu 1: Tư duy kinh doanh là gì? Tại sao nhà quản trị lại cần phải có tư duy kinh
doanh tốt? Trình bày các biểu hiện của tư duy kinh doanh tốt. Theo em cần làm gì để
rèn luyện cho mình tư duy kinh doanh tốt? Hãy cho ví dụ hoặc liên hệ thực tiễn trong từng nội dung trình bày.
Câu 2: Thế nào là môi trường kinh doanh ? Biểu hiê 7n của đặc trưng ‘tính thị trường
đang được hình thành ngày càng rõ nét’ và tác động của nó đến hoạt động kinh doanh
của các doanh nghiệp? Hãy liên hệ thực tiễn hoặc lấy ví dụ minh họa trong quá trình phân tích.
Câu 3: Em hiểu gì vA nguyên tBc quản trị? Các cơ sở xây dựng và yêu cầu để có hệ
thống nguyên tBc quản trị phù hợp? Cho ví dụ khi trình bày. Hãy trình bày nguyên tBc
quản trị định hướng khách hàng. Nhớ liên hệ thực tiễn hoặc lấy ví dụ minh họa trong quá trình phân tích.
Câu 4: Em hiểu gì vA kinh doanh và mục đích của hoạt động kinh doanh. Để đạt được
mục đích tối đa hóa lợi nhuận doanh nghiệp cần thực hiện các mục tiêu cụ thể nào;
khó hay dễ thực hiện và vì sao? Hãy liên hệ thực tiễn hoặc lấy ví dụ minh họa trong quá trình phân tích.
Câu 5: Bạn hiểu gì vA nhà quản trị, chỉ tiêu và tiêu chuẩn đối với nhà quản trị? Hãy
liên hệ thực tiễn hoặc lấy ví dụ minh họa trong quá trình phân tích. BÀI LÀM Câu 1:
*Khái niệm tư duy kinh doanh
- Tư duy kinh doanh là một thuật ngữ có hàm nghĩa rất rộng. Nó liên quan trực tiếp
đến khả năng phân tích, tổng hợp những sự việc, hiện tượng để từ đó khái quát thành
các quy luật trong kinh tế và quản trị kinh doanh.
- Tư duy kinh doanh gBn với tư duy sản xuất, cung cấp sản phẩm/dịch vụ cụ thể cho
thị trường. Đó là tư duy và quyết định từ khái lược đến rất cụ thể liên quan trực tiếp đến:
+ Kinh doanh đơn ngành hay đa ngành; kinh doanh sản phẩm, dịch vụ hay cả hai?
+ Kinh doanh ở phạm vi quốc gia hay quốc tế?
+ Tự thực hiện mọi khâu của quá trình kinh doanh hay chỉ thực hiện một vài công
đoạn thì mình đóng vai trò quyết định toàn bộ quá trình kinh doanh (quyết định chuỗi
giá trị) hay chỉ đóng vai trò phụ?
+ Kinh doanh theo kiểu chỉ thực hiện việc sản xuất hoặc tạo ra dịch vụ khi đã biết có
cầu thị trường hay cứ sản xuất hoặc tạo ra dịch vụ rồi đem bán?
+ Đáp ứng cầu đại trà hay cầu từng nhóm khách hàng riêng biệt?
+ Tư duy vA bạn hoặc thù trong cạnh tranh, cạnh tranh đối đầu hay vừa hợp tác, vừa
cạnh tranh nhằm đem lại giá trị cao nhất có thể cho khách hàng?
*Tư duy kinh doanh tốt sẽ giúp ích cho nhà quản trị trong nhiều khía cạnh:
- Thứ nhất, tư duy kinh doanh tốt giúp nhà quản trị có tầm nhìn quản trị tốt. Đó là khả
năng nhìn xa trông rộng, xác định hướng đi mang tính dài hạn cho doanh nghiệp trên
cơ sở phân tích hiện trạng và xu hướng biến động của các yếu tố trong môi trường
kinh doanh và sự phát triển của ngành.
- Thứ hai, tư duy kinh doanh tốt giúp nhà quản trị dễ dàng chấp nhận sự thay đổi để
thích nghi tốt hơn trong thế giới kinh doanh đang ngày càng biến động. Môi trường
kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt, sức ép của các đối tượng hữu quan ngày
càng lớn, tốc độ và xu hướng đổi mới ngày càng cao…đòi hỏi nhà quản trị phải nỗ
lực, đổi mới, sáng tạo để tìm kiếm, khai phá những con đường mới, thị trường mới
nhằm chiến thBng trong cạnh tranh.
- Thứ ba, tư duy kinh doanh tốt giúp nhà quản trị nhận rõ, chấp nhận và thay đổi theo
những xu hướng mới trong cạnh tranh như chuyển từ đối đầu sang đối thoại, chuyển
từ cạnh tranh sang hợp tác, chuyển từ thái độ “ThBng - Thua”, ‘Thua - Thua” sang thái
độ “ThBng - ThBng” trong cạnh tranh…
- Thứ tư, tư duy kinh doanh tốt giúp cho nhà quản trị tận dụng được các cơ hội kinh
doanh và né tránh được các nguy cơ do môi trường kinh doanh mang lại. Một trong
những vấn đA quan trọng là thay đổi tư duy kinh doanh khép kín, thay vào đó là xu
hướng hợp tác, liên kết trong việc tạo ra và chuyển giao giá trị cho khách hàng.
- Cuối cùng, tư duy kinh doanh tốt giúp cho doanh nghiệp có thể xác định được vai
trò của mình trong quy trình sản xuất sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ. Doanh nghiệp
hoàn toàn có thể lựa chọn thực hiện toàn bộ quá trình sản xuất một sản phẩm hoặc
cung cấp một dịch vụ hoàn chỉnh hay có thể lựa chọn chỉ tham gia vào một khâu của
chuỗi giá trị mà tại đó doanh nghiệp đạt được hiệu quả hoạt động cao nhất. Nói một
cách khác, tư duy kinh doanh giúp cho nhà quản trị xác định được vị trí của doanh
nghiệp mình khi tham gia vào chuỗi giá trị và cung ứng toàn cầu.
*Các biểu hiện của tư duy kinh doanh tốt:
- Thứ nhất, tư duy kinh doanh tốt phải dựa trên một nAn tảng kiến thức tốt.
Một nhà quản trị nói chung phải tự mình trang bị nAn tảng kiến thức này thông qua
các nguồn khác nhau (thông qua quá trình đào tạo, tự đào tạo, đào tạo trong công
việc) làm cơ sở cho việc ra quyết định. Sự hiểu biết các vấn đA kinh tế xã hội giúp nhà
quản trị nhận diện cơ hội và nguy cơ, sự hiểu biết vA các lĩnh vực quản trị giúp học có
kiến thức vA quản lý và điAu hành, sự hiểu biết vA các ngành - lĩnh vực đang kinh
doanh giúp nhà quản trị nhận biết, thực hiện và điAu chỉnh để dáp ứng tốt nhu cầu thị trường.
- Thứ hai, tư duy kinh doanh tốt phải thể hiện tính định hướng chiến lược rõ ràng.
Tính định hướng thể hiện ở tầm nhìn chiến lược (strategic vision), một tầm nhìn bao
quát và rộng lớn, khả năng dự đoán các biến cố và cơ hội sẽ xảy ra trong tương lai.
Tầm nhìn đó giúp cho nhà quản trị đi đến các quyết định mang tính chiến lược, sáng
tạo và phù hợp với những mục tiêu cụ thể và rõ ràng; tránh xa được các lối mòn trong
tư duy quản trị thông thường.
Tư duy kinh doanh tốt cũng thể hiện ở tính dài hạn của tư duy, đặc tính này giúp nhà
quản trị tập trung vào những mục tiêu mang tính dài hạn, tránh sa đà vào các mục tiêu
ngBn hạn, những hoạt động tác nghiệp hàng ngày. Qua đó, nhà quản trị có thể lựa
chọn được những hoạt động và những mục tiêu ngBn hạn thích hợp và tạo tiAn đA cho
thực hiện mục tiêu dài hạn cho doanh nghiệp.
- Thứ ba, tư duy kinh doanh tốt cũng cần phải thể hiện tính độc lập của tư duy.
Các quyết định của nhà quản trị phải thể hiện tính độc lập trong tư duy, không bị phụ
thuộc vào ý kiến tư vấn của chuyên gia, những tiAn lệ đã có hay điAu kiện hoàn cảnh
hiện tại của doanh nghiệp. Tính độc lập cũng là điAu kiện cần thiết để có tư duy sáng tạo.
- Thứ tư, tư duy kinh doanh tốt cũng cần phải thể hiện tính sáng tạo.
Tính sáng tạo thể hiện dưới ba góc độ là tính mới, tính hiệu quả và tính hữu ích. Cái
mới phải là các chưa bao giờ có. Sáng tạo là sáng tạo cái chưa bao giờ có. NhiAu
người quan niệm sáng tạo theo kiểu “cũ người, mới ta” và vì thể cả đời không làm
được cái gì mới nhưng cứ tưởng là mình đã tạo ra cái mới. Tư duy như vậy là rất nguy
hiểm; nó ru ngủ, làm thui chột sức sáng tạo khi kinh doanh.
Trong triết học, cái mới phải là cái tiến bộ hơn cái cũ. Tư duy sáng tạo trước hết phải
thể hiện tính tốt hơn, hiệu quả hơn những cách thức đang thực hiện và đóng góp
chung cho sự tồn tại và phát triển của cộng đồng, xã hội. Trong kinh doanh, sáng tạo
có thể được hiểu là sự phát hiện ra và đáp ứng như cầu vA một loại sản phẩm - dịch
vụ, một lĩnh vực kinh doanh, một đoạn thị trường mới; hay việc áp dụng một phương
pháp, một công cụ mới hoặc theo cách thức hoàn toàn mới trong quản lý. Sáng tạo
cũng có thể là áp dụng một cách thức giải quyết mới cho một vấn đA không mới hay
nhận diện và đA xuất phương án giải quyết cho một vấn đA mới phát sinh.
- Thứ năm, tư duy tốt cũng phải thể hiện ở tính đa chiAu và đa dạng.
Sự đa chiAu của tư duy thể hiện ở các góc độ xem xét, đánh giá và giải quyết vấn đA,
sự nhìn nhận từ các chiAu hướng khác nhau. Trong kinh doanh, sự đa dạng thể hiện
trong việc lựa chọn đầu tư, lựa chọn lĩnh vực - ngành nghA kinh doanh, các nguồn tạo
ra lợi nhuận, các phương án chiến lược, các phương án để giải quyết một vấn đA phát
sinh… Sự đa dạng và đa chiAu của tư duy trong kinh doanh giúp cho nhà quản trị
phân tán rủi ro và chủ động trong mọi tình huống.
- Thứ sáu, tư duy kinh doanh tốt tập hợp và phát huy được năng lực của nhân viên dưới quyAn.
Tư duy kinh doanh sẽ là tốt nếu giúp nhà quản trị tập hợp được những người có cùng
chí hướng và mục tiêu qua đó thiết lập được bộ máy quản trị và êkip làm việc hiệu
quả. Mong muốn và mục tiêu của nhà quản trị dù thực thi bởi những nhân viên dưới
quyAn. Sự chấp hành này chỉ có thể đạt được dựa trên tính đúng đBn, tính khoa học,
tính hiệu quả và tính nhân văn của mục tiêu mà doanh nghiệp hướng đến. Do đó, có
thể thấy rằng tư duy kinh doanh tốt có thể giúp nhà quản trị tập hợp và phát huy được
năng lực của nhân viên dưới quyAn.
- Thứ bảy, tư duy kinh doanh tốt cũng thể hiện khả năng tổ chức thực hiện.
Bất kỳ ý tưởng nào chỉ được coi là tốt nếu có khả năng biến thành hiện thực. Tư duy
kinh doanh cũng chỉ được coi là tốt nếu nó có khả năng biến thành hiện thực.
Khi chiến lược kinh doanh đã được lựa chọn, chỉ huy và phối hợp các nguồn lực
nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp trong dài hạn là điAu kiện để biến các
mong muốn thành hiện thực. Khả năng hiện thực hoá ý tưởng kinh doanh khiến cho
việc hoạch địch chiến lược kinh doanh của nhà quản trị trở nên khả thi; giúp doanh
nghiệp không chỉ thực hiện được mục tiêu kinh tế mà còn quan tâm tới quyAn lợi của
các đối tượng hữu quan và vấn đA bảo vệ môi trường - phát triển bAn vững. Hay nói
một cách khác là vừa đảm bảo thực hiện lợi nhuận vừa thực thi tốt trách nhiệm xã hội
và đạo đức kinh doanh của doanh nghiệp.
*Theo em, để rèn luyện tư duy kinh doanh, nhà quản trị cần không ngừng học
tập và phát triển bản thân:
- Trước hết, mỗi nhà quản trị đAu phải trang bị cho bản thân kiến thức nAn tảng.
Những kiến thức đó có thể được thu thập và tích luỹ bằng nhiAu cách khác nhau:
+ học tập tại giảng đường + tự học qua sách vở
+ tích luỹ khi đi thực tập
+ tự rút kinh nghiệm sau khi kinh doanh …..
Những kiến thức ấy đAu phải được trau dồi và cập nhật thường nhật, thường xuyên,
phù hợp với tốc độ phát triển của thời đại.
Đối với sinh viên, cần nghiêm túc với việc học tập ở trường lớp, sau giờ học cần ôn
luyện lại kiến thức thông qua hoạt động nhóm, làm bài tập vA nhà, giải các bài tập tình
huống (có thể sưu tầm từ nhiAu nguồn khác nhau), trao đổi thêm với giảng viên phụ
trách bộ môn. Khi đã có kiến thức cơ bản, sinh viên nên ứng tuyển thực tập tại các
văn phòng, công ty chuyên vA kinh doanh để được áp dụng thực tế các kiến thức đã
tiếp thu. Việc thực hiện song song học và thực tập như vậy cũng giúp sinh viên rèn
luyện được cách sử dụng thời gian tối ưu.
- Dành thời gian để lBng nghe, suy nghĩ, nghiên cứu ý kiến của cá nhân mình trước
khi phân tích ý kiến của người khác. Hiểu rõ đường lối tư duy của bản thân, biết mình
thiếu gì, muốn gì và cần gì. Từ đó rèn luyện thói quen suy nghĩ cho bản thân, không
để người khác suy nghĩ thay cho mình.
- Muốn rèn luyện tư duy kinh doanh tốt, phải luôn giữ lấy cho mình giới hạn đạo đức.
Khi có giới hạn đạo đức, mỗi nhà quản trị đAu có thể dễ dàng lĩnh ngộ và cảm nhận,
từ đó mỗi phán đoán đưa ra đAu được tăng tính chuẩn xác và tính bAn vững.
*Ví dụ về tư duy kinh doanh tốt: Facebook - từ dự án sinh viên thành gã khổng lồ
tạo nên cuộc cách mạng công nghệ toàn cầu.
Mark Zuckerberg - cậu sinh viên năm hai trường Đại học Harvard - cùng với đồng
đội chung ký túc xá đã phát triển mạnh mẽ mạng xã hội Facebook, tiAn thân là
TheFacebook khBp các trường Đại học danh giá: Harvard, Yale, Stanford, Columbia,
…Nhận thấy tiAm năng phát triển của TheFacebook, Mark quyết định phát triển theo
hướng kinh doanh và cho phép quảng cáo để bù lại chi phí liên quan đến máy chủ và
cơ sở dữ liệu của người dùng. Đồng thời, anh đã bỏ học để có thể tập trung cho "đứa
con tinh thần" của mình. Facebook phát triển như vũ bão vào giai đoạn năm 2008,
thời điểm smartphone bBt đầu phổ biến. ĐiAu đó đã đem lại nhiAu người dùng hơn cho
công ty và giúp Mark Zuckerberg trở thành tỷ phú. Đây là năm đầu tiên anh góp mặt
trong danh sách tỷ phú thế giới của Forbes với tài sản ròng trị giá 1,5 tỷ USD. Ở thời
điểm đó, Mark là người trẻ tuổi nhất trong 1.125 tỷ phú của danh sách. Năm 2010, sau
6 năm kể từ khi thành lập, Facebook đã sở hữu tổng tài sản lên tới 41 tỷ USD (theo
thống kê của sàn giao dịch chứng khoán của các công ty tư nhân SecondMarket Inc.).
Thành tích này đã giúp họ trở thành công ty dịch vụ web lớn thứ ba tại Mỹ chỉ sau hai
ông lớn Google và Amazon. Năm 2011, Facebook chuyển đến Thung lũng Silicon và
tiếp quản trụ sở cũ của Sun Microsystems, công ty từng là một gã khổng lồ công nghệ
vào những năm đầu thế kỷ 19. Do sự kém linh hoạt trong việc đổi mới và bBt kịp xu
hướng công nghệ nên Sun Microsystems đã phải bán mình cho tập đoàn Oracle năm
2010. Tháng 5/2012 chính là cột mốc đáng nhớ nhất của Facebook khi công ty phát
hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng (IPO) và huy động được 5 tỷ USD. Thời điểm
đó, đây là thương vụ IPO công nghệ lớn nhất trong lịch sử và sự phát triển của
Facebook được đánh giá là khó ai có thể ngăn cản được. Nhờ khả năng có thể được
truy cập từ hầu hết mọi thiết bị có khả năng kết nối Internet như máy tính để bàn,
laptop, máy tính bảng hay smartphone, Facebook càng thu hút được người dùng thuộc
nhiAu lứa tuổi khác nhau trên thế giới. Trong vài năm tiếp theo, Mark Zuckerberg đã
thực hiện một số thương vụ đáng chú ý như mua lại Instagram với giá 1 tỷ USD năm
2012 và WhatsApp với giá 19 tỷ USD năm 2014. Bên cạnh đó, Facebook cũng mua
lại công ty thực tế ảo Oculus vào tháng 3/2014 với giá 2 tỷ USD. Đây chính là cách
mà gã khổng lồ Facebook sử dụng để loại bỏ các đối thủ tiAm năng. Năm 2014, tròn
10 năm kể từ ngày ra đời, Facebook đã có hơn 1,2 tỷ lượt truy cập mỗi tháng và 1 tỷ
trong số đó đến từ các thiết bị di động. Còn ở thời điểm hiện tại, mạng xã hội này đã
có 2,4 tỷ người dùng hàng tháng – một con số mà rất nhiAu công ty công nghệ trên thế
giới mong muốn đạt được. Nếu không có sự phát triển của công nghệ, và tất nhiên là
cả tài năng của Mark Zuckerberg thì có lẽ giờ đây thế giới của chúng ta đã trở nên
kém kết nối hơn hẳn vì thiếu đi Facebook. Có thể nói, bên cạnh công nghệ, tầm nhìn
dài hạn và tư duy quản trị của Mark Zuckerberg chính là một trong những yếu tố
quan trọng nhất góp phần tạo nên thành công vang dội cho sự nghiệp của anh.
(Tóm tắt và tổng hợp từ bài viết “Mạng xã hội "tỷ dân" Facebook: Từ dự án sinh viên
thành gã khổng lồ tạo nên cuộc cách mạng công nghệ toàn cầu” của tác giả Gia Vũ
đăng trên website genk.vn vào ngày 06/05/2019) Câu 2:
*Khái niệm môi trường kinh doanh
- Môi trường kinh doanh là tổng thể các yếu tố, các nhân tố (bên ngoài và bên trong)
vận động tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh là giới hạn không gian mà ở đó doanh
nghiệp tồn tại và phát triển. *Biểu hiê g
n của đặc trưng ‘tính thị trường đang được hknh thành ngày càng rõ
nét’ và tác động của nó đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp - Đặc điểm:
+ Tư tưởng, nếp nghĩ, cách làm,… của cơ chế kế hoạch hóa tập trung đã ăn quá sâu
+ NAn kinh tế nước ta vẫn mang nặng dấu ấn của cơ chế kế hoạch hóa tập trung
- Biểu hiện rõ nét nhất:
+ Thứ nhất, tư duy quản lý kế hoạch hóa tập trung vẫn chưa chấm dứt mà được
chuyển sang quản lý nAn kinh tế thị trường ngày nay.
Bản chất là quan điểm quản lý nhà nước vA kinh tế vẫn mang bản chất nhà nước tác
động trực tiếp vào nAn kinh tế vào các hoạt động kinh doanh của doanh nghiêp; không
tách rời các phạm trù quản lý nhà nước và quản trị kinh doanh của các doanh nghiệp.
Mặc dù các doanh nghiệp đã được chủ động cao hơn nhiAu so với nAn kinh tế kế
hoạch hóa tập trung trước đây song các doanh nghiệp vẫn chưa thực sự làm chủ các
hoạt động kinh doanh như nó cần phải có trong nAn kinh tế thị trường cạnh tranh
+ Thứ hai, các thủ tục hành chính nặng nA tồn tại trong lĩnh vực quản lý nhà nước. Do
tư duy can thiệp sâu vào hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp nên trong lĩnh
vực ban hàng luật pháp, chính sách đã thể hiện rất rõ ở các khía cạnh: các quy định
pháp luật chưa thực sự mang tính thị trường, chưa thực sự tạo điAu kiện công bằng,
thuận lợi cho mọi đối tượng doanh nghiệp cùng nhau cạnh tranh bình đẳng; việc ban
hành các chính sách của các cơ quan quản lý nhà nước trong nhiAu trường hợp còn tùy
tiện, ban hành các giấy phép con trái với các quý định của pháp luật, dẫn tới tác động
xấu, trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp liên quan.
Đến nay, tuy đã xây dựng nAn kinh tế thị trường nhưng tính chất “kế hoạch hóa tập
trung”, kiểu quan hệ “xin, cho” còn tồn tại ở các cơ quan công quyAn nặng nA; thực tế
tuy có nói nhiAu nhưng vẫn chưa sửa được bao nhiêu. Một mặt, chúng ta mới đang
dần hình thành hệ thống luật pháp “tiếp cận dần” với nAn kinh tế thị trường cạnh
tranh; mặt khác, việc thực thi luật pháp, chính sách trong nhiAu trường hợp còn bị ách
tBc bởi các cán bộ công chức của chính các cơ quan công quyAn.
*Số liệu về vị trí xếp hạng năng lực cạnh tranh toàn cầu
Báo cáo năng lực cạnh tranh toàn cầu là một báo cáo thường niên do Diễn đàn kinh tế
thế giới (World Economic Forum - WEF) thực hiện, xuất bản lần đầu vào năm 1979.
Từ năm 2005, Diễn đàn kinh tế thế giới sử dụng Chỉ số Năng lực cạnh tranh toàn cầu
(Global Competitiveness Index - GCI) như một công cụ để đo lường các yếu tố kinh
tế vi mô và vĩ mô ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh quốc gia; những điểm mạnh,
điểm yếu của nAn kinh tế các nước. Xếp hạng của WEF cũng phản ánh các nhân tố
ảnh hưởng tới môi trường kinh doanh của một quốc gia, vốn cũng là các yếu tố cơ bản
đối với tăng trưởng kinh tế bAn vững.
Theo WEF, năng lực cạnh tranh là một tập hợp các yếu tố vA thể chế, chính sách và
các nhân tố quyết định năng suất của một quốc gia; trên cơ sở tiến bộ vA năng suất sẽ
xác lập mức độ thịnh vượng mà một nAn kinh tế có thể đạt được. Năng suất cũng
quyết định tỷ lệ lợi tức thu được từ đầu tư trong nAn kinh tế, và đó là động lực cơ bản
của tăng trưởng kinh tế. Hay nói cách khác, một nAn kinh tế cạnh tranh hơn thì tăng
trưởng bAn vững hơn. WEF đo lường chỉ số năng lực cạnh tranh toàn cầu trên cơ sở
tính bình quân gia quyAn của các chỉ số thành phần khác nhau, mỗi chỉ số đo lường
các khía cạnh khác nhau của năng lực cạnh tranh. GCI dựa trên 12 chỉ số thành phần
(12 trụ cột), với mỗi cột trụ đại diện cho một khu vực được coi như là một yếu tố
quyết định của khả năng cạnh tranh. 12 chỉ số thành phần không độc lập mà có tác
động ảnh hưởng lẫn nhau, chẳng hạn như cải cách (yếu kém) trong lĩnh vực này ảnh
hưởng tích cực (tiêu cực) tới lĩnh vực khác. Điểm và xếp hạng đối với mỗi chỉ số
thành phần dựa trên điểm của các chỉ số con. Tất cả các chỉ số, gồm chỉ số con, chỉ số
thành phần, chỉ số nhóm và chỉ số tổng hợp GCI được cho theo thang điểm từ 1-7 với
1 là kém nhất và 7 là tốt nhất.
Chỉ số xếp hạng năng lực cạnh tranh toàn cầu (GCI) của WEF dựa trên số liệu kinh tế
được chính các nước tham gia khảo sát công bố (hard data) và kết quả từ khảo sát ý
kiến các doanh nghiệp và chuyên gia kinh tế (soft data). Các số liệu thống kê được
như tỷ lệ nhập học, nợ chính phủ, thâm hụt ngân sách và tuổi thọ được tham khảo từ
các tổ chức quốc tế như Tổ chức Giáo dục, Khoa học và Văn hóa của Liên hợp quốc
(UNESCO), Quỹ TiAn tệ quốc tế (IMF) và Tổ chức Y tế thế giới (WHO). Chỉ số GCI
cũng sử dụng dữ liệu từ kết quả khảo sát hằng năm vA ý kiến các doanh nghiệp và
chuyên gia kinh tế của Diễn đàn kinh tế thế giới.
Theo xếp hạng của Diễn đàn kinh tế thế giới, trong hai năm 2012-2013, Việt Nam liên
tiếp tụt hạng và năm 2012, Việt Nam ở vị trí thứ 75 trên tổng số 144 quốc gia và vùng
lãnh thổ được khảo sát, thấp hơn 10 bậc so với xếp hạng năm trước. Năm 2013, năng
lực cạnh tranh của Việt Nam được tăng năm bậc (từ vị trí 75 trên tổng số 144 quốc gia
và lãnh thổ lên vị trí 70 trong tổng số 148 quốc gia và lãnh thổ) chủ yếu nhờ cải thiện
vA các chỉ số Môi trường kinh tế vĩ mô (xếp thứ 87, tăng 19 bậc) khi lạm phát trở vA
mức một con số trong năm 2012, Chất lượng cơ sở hạ tầng (xếp thứ 82, tăng 13 bậc),
Hiệu quả thị trường hàng hóa (xếp thứ 74, tăng 17 bậc) do các rào cản thương mại,
thuế quan cũng như thuế thu nhập doanh nghiệp giảm. Mặc dù các chỉ số này tăng
bậc, song vẫn chỉ được xếp ở mức thấp, kém cạnh tranh.
Ngày 3-9-2014, Diễn đàn kinh tế thế giới đã công bố xếp hạng cạnh tranh toàn cầu
năm 2014-2015, Việt Nam xếp thứ 68 trên tổng số 144 quốc gia và vùng lãnh thổ,
đứng thứ 6 trong các nước ASEAN (sau Singapore -2; Malaysia - 20; Thái-lan - 31;
Indonesia - 34 và Philippin - 52). Vị thế năng lực cạnh tranh của Việt Nam tăng hạng
hai bậc là do nhóm chỉ số vA các yêu cầu cơ bản tăng cả bốn chỉ số, trong đó chỉ số
Môi trường kinh tế vĩ mô xếp thứ 75, tăng 12 bậc khi lạm phát trở vA mức dưới bảy
%; chỉ số vA Thể chế xếp thứ 92, tăng sáu bậc; chỉ số vA Y tế và giáo dục tiểu học xếp
thứ 61, tăng sáu bậc và chỉ số vA Chất lượng cơ sở hạ tầng xếp thứ 81, tăng một bậc.
Các chỉ số của Việt Nam dù có được cải thiện nhưng đAu ở thứ hạng thấp, không có
chỉ số nào vượt quá thứ hạng 50, chỉ trừ duy nhất chỉ số vA Quy mô thị trường có xếp
hạng tốt (thứ 34). Nhóm chỉ số bị xuống hạng nhiAu nhất là nhóm chỉ số vA Đổi mới
và các nhân tố vA sự tinh vi xếp thứ 98, giảm 13 bậc. Chỉ số vA Hiệu quả của thị
trường hàng hóa xếp thứ 78, giảm 4 bậc; Sự tinh vi trong kinh doanh xếp thứ 106,
giảm tám bậc; Đào tạo và giáo dục bậc cao hơn xếp thứ 96, giảm một bậc; Đổi mới
công nghệ thứ 87, giảm 12 bậc.
Như vậy, tuy năm 2014 có sự cải thiện vA vị trí xếp hạng cạnh tranh được hai bậc,
nhưng theo đánh giá của Diễn đàn kinh tế thế giới, nAn tảng của nAn kinh tế và sự
thịnh vượng của Việt Nam vẫn còn chưa vững chBc. Mặc dù các công nghệ mới vẫn
đang được phổ biến tới người dân, song các doanh nghiệp Việt Nam tỏ ra chậm chạp
trong việc áp dụng các công nghệ mới trong kinh doanh, do đó đã đánh mất đáng kể
khả năng tăng năng suất thông qua chuyển giao công nghệ.
(Trích dẫn thông tin từ bài báo “Cải thiện vị trí xếp hạng năng lực cạnh tranh toàn
cầu” đăng trên website nhandan.vn ngày 30/09/2014)
Như vậy, qua bài báo trên, chúng ta có thể thẳng thBn nhận ra, dù đang trên đà chuyển
mình sang nAn kinh tế thị trường, song Việt Nam vẫn thay đổi với tốc độ chậm, dừng
chân ở các vị trí xếp hạng khá thấp so với các nước trong khu vực. Câu 3: *Nguyên tắc quản trị
- Là các ràng buộc theo các tiêu chuẩn, chuẩn mực, nhận định buộc mọi người có liên quan phải tuân thủ.
- Là điAu kiện đảm bảo hoạt động quản trị thống nhất và có hiệu quả.
- Có 2 loại nguyên tBc đAu do các nhà quản trị thiết lập + Nguyên tBc hoạt động + Nguyên tBc quản trị
*Các cơ sở xây dựng và yêu cầu để có hệ thống nguyên tắc quản trị phù hợp
- Nguyên tBc quản trị được xây dựng trên cơ sở:
+ Là hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp: Mục tiêu của doanh nghiệp chính là trạng
thái mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định nào
đó. Hệ thống mục tiêu được xác định rõ ràng hợp lý thì các hoạt động quản trị kinh
doanh càng có điAu kiện thuận lợi để thực hiện và có khả năng đạt hiệu quả càng cao
bởi các hoạt động quản trị có mục tiêu làm định hướng phấn đấu.
+ Là các quy luật kinh tế khách quan: bao gồm quy luật khan hiếm (quy luật kinh tế
phổ biển, tồn tại trong mọi hình thái kinh tế - xã hội như quy luật khan hiếm nguồn
lực,…), quy luật cung cầu (là quy luật của nAn kinh tế thị trường cho rằng qua sự điAu
chỉnh của thị trường, một mức giá cân bằng và một lượng giao dịch cân bằng sẽ được
xác định), quy luật tối đa hóa lợi nhuận, quy luật tối đa hóa lợi ích, quy luật cạnh
tranh và các quy luật tâm lý.
+ Là các quy định luật pháp và cơ sở quản lý vĩ mô
+ Là các điAu kiện cụ thể của môi trường kinh doanh: bao gồm điAu kiện của môi
trường bên trong và môi trường bên ngoài
- Yêu cầu đối với hệ thống nguyên tBc
+ Thứ nhất, hệ thống nguyên tBc phải là một thể thống nhất. Có thể hiểu tính thống
nhất của hệ thống nguyên tBc là việc đảm bảo các nguyên tBc cùng hướng mọi bộ
phận, cá nhân vào một hướng. Hệ thống đó có khả năng giúp doanh nghiệp không rơi
vào cảnh “trống đánh xuôi, kèn thổi ngược”
+ Thứ hai, phải với tư cách hệ thống mang tính chất bBt buộc, tự hoạt động.
+ Thứ ba, hệ thống nguyên tBc phải tạo cho người thực hiện tính chủ động cao trong
thực hiện nhiệm vụ của họ.
+ Thứ tư, hệ thống nguyên tBc phải tác động tích cực đến kết quả và hiệu quả kinh doanh.
+ Thứ năm, hệ thống nguyên tBc phải luôn thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh.
Trên đây là các yêu cầu cơ bản mà bất cứ hệ thống nguyên tBc nào cũng phải quán triệt.
*Để thực hiện hoạt động quản trị có hiệu quả, sẽ phải xác định và tuân thủ nhiều
nguyên tắc khác nhau. Có thể đề cập đến một số nguyên tắc chung sau:
- Nguyên tBc tuân thủ pháp luật và các thông lệ kinh doanh.
- Nguyên tắc định hướng khách hàng
Mọi doanh nghiệp cần phải ý thức được rằng nếu không có khách hàng thì không có
doanh nghiệp. Khách hàng ngày càng có xu hưởng có nhiAu lựa chọn đối với cùng
loại sản phẩm hay dịch vụ nên muốn tồn tại và phát triển được trên thị trường thì
doanh nghiệp cần lấy khách hàng làm mục tiêu phục vụ. Cụ thể hơn, để tuân thủ
nguyên tBc này, trong quản trị kinh doanh, các nhà quản trị cần:
+ Xác định khách hàng của mình là ai
+ Phân loại khách hàng, xác định khách hàng mục tiêu
+ Xác định khách hàng có nhu cầu gì và họ đang thỏa mãn thế nào đối với sản phẩm
hay dịch vụ của mình có thể so sánh với các đối thủ cạnh tranh
+ Xây dựng mối quan hệ với khách hàng
+ Xây dựng nAn văn hóa doanh nghiệp hướng vào giá trị tôn trọng khách hàng
+ Quan tâm đến cộng đồng
*Ví dụ cụ thể về nguyên tắc định hướng khách hàng: định hướng khách hàng của
Apple - tập đoàn công nghệ đa quốc gia.
Apple là tập đoàn công nghệ đa quốc gia của Mỹ chuyên thiết kế, phát triển và bán
các thiết bị điện tử tiêu dùng, phần mAm máy tính và các dịch vụ trực tuyến. Với
Apple, rào cản vA phân khúc khách hàng luôn được phá vỡ. Quan điểm của Apple vA
khách hàng mục tiêu không bao giờ bị giới hạn bởi nhân khẩu học, các tính cách nhất
định hoặc bất cứ điAu gì có tính chất phân chia thị trường. Khách hàng mục tiêu của
họ là “mọi người”. Đó là lý do vì sao cụm từ “thân thiện với người dùng” là một trong
những đặc điểm định nghĩa mỗi sản phẩm của Apple. Hơn nữa, các mẫu quảng cáo và
nội dung tiếp thị của họ hiếm khi sử dụng thuật ngữ công nghệ cầu kỳ để miêu tả sản
phẩm. Người tiêu dùng ở mọi lứa tuổi và trình độ đAu có thể hiểu được thông điệp của
họ. Họ tập trung vào những tính năng ảnh hưởng tức thì đến người dùng bình thường
chẳng hạn như độ phân giải của camera, chất lượng màn hình, dung lượng, nhận diện
bằng dấu vân tay, nhận diện bằng khuôn mặt,…
Chiến lược tiếp thị của Apple không đóng khung vào những phân khúc được định
nghĩa cứng nhBc và đã hấp dẫn nhiAu thế hệ người dùng, giúp cho giá trị cổ phiếu của
họ tăng 15.000% kể từ khi bước sang thiên niên kỷ mới.
Để đáp ứng được yếu tố “tự nhiên” của chính mình đA ra, chiến lược đại sứ thương
hiệu Apple hướng tới là không gì cả, và hãng quyết định không mời bất kỳ một ngôi
sao nào tham gia để quảng bá những sản phẩm mới của mình. Đây là một điAu tưởng
chừng như điên dồ, nhưng thực sự nó đã tạo nên bản sBc mà chỉ Apple mới có thể làm
được. Apple hướng vA những thứ tự nhiên và chân thực nhất, sẽ rất khó để mời một
Celebrity làm đại sứ nhưng bạn hoàn toàn có thể tiếp cận những người có sức ảnh
hưởng để nhờ họ chia sẻ vA sản phẩm công ty mình. Tận dụng điAu đó là một trong
những bước đi khôn ngoan của hãng! Thời gian đầu ra mBt, cho tới khi phát triển
thương hiệu Iphone, Apple không sử dụng quảng cáo hay Influencer Marketing để
cạnh tranh thị phần với các thương hiệu đối thủ. Nhà Táo đi theo một con đường
riêng, tổ chức những chương trình sử dụng miễn phí dịch vụ/ sản phẩm để nhận được
các đánh giá chi tiết từ khách hàng. Chẳng cần nói, những dịch vụ của Apple luôn
được đánh giá cao, và trên nAn tảng Internet những đánh giá đó xuất hiện tràn lan và
nó chính là yếu tố tự nhiên khiến khách hàng cảm nhận vA thương hiệu này là một
thương hiệu tốt. Những người tiêu dùng rất tin tưởng lẫn nhau, và Apple tận dụng
chính điểm này để gia tăng uy tín cho thương hiệu mình, đồng thời cũng củng cố được lòng tin vào sản phẩm
Vì lý do đó, dù cập nhật mới liên tục và đối với mức thu nhập của nhiAu quốc gia
đang phát triển, sản phẩm của Apple không phải là phân khúc dành cho bình dân,
song sản lượng tiêu thụ vẫn thuộc top thế giới.
(Trích dẫn và tóm tắt từ bài báo “3 nhân tố quan trọng đưa Apple trở thành công ty
giá trị nhất thế giới” do tác giả Sỹ Anh đăng trên website doanhnhansaigon.vn vào
25/08/2018 và bài báo “Chiến lược đại sứ thương hiệu Apple – Độc và rất lạ lùng!”
của tác giả Thắng Nguyễn đăng trên website admarket.vn )
- Nguyên tBc quản trị định hướng mục tiêu - Nguyên tBc ngoại lệ
- Nguyên tBc chuyên môn hóa - Nguyên tBc hiệu quả
- Nguyên tBc dung hòa lợi ích Câu 4:
*Kinh doanh và mục đích của hoạt động kinh doanh
- Kinh doanh là hoạt động tạo ra sản phẩm/dịch vụ cung cấp cho thị trường để kiếm
lời. Cần chú ý rằng các hoạt động này có điAu kiện là không bị pháp luật ngăn cấm.
Trong đó có các hoạt động cụ thể:
+ Hoạt động mua bán hàng hóa: bên bán có nghĩa vụ giao hàng chuyển quyAn sở hữu
hàng hóa và nhận thanh toán; bên mua có nghĩa vụ thanh toán, nhận hàng và quyAn sở
hữu hàng hóa như thỏa thuận
+ Cung ứng dịch vụ: bên cung ứng dịch vụ có nghĩa vụ thực hiện dịch vụ cho một bên
khác và nhận thanh toán; bên sử dụng dịch vụ có nghĩa vụ thanh toán và sử dụng dịch vụ như thỏa thuận.
+ Xúc tiến thương mại: là hoạt động thúc đẩy, tìm kiếm cơ hội mua bán hàng hóa và
cung ứng dịch vụ; bao gồm khuyến mại, quảng cáo thương mại, trưng bày, giới thiệu
hàng hóa, dịch vụ và hội chợ, triển lãm thương mại.
+ Các hoạt động trung gian thương mại: là hoạt động của thương nhân để thực hiện
các giao dịch thương mại cho một hoặc một số thương nhân xác định; bao gồm đại
diện thương mại, môi giới thương mại, ủy thác mua bán hàng hóa và đại lý thương mại.
- Mục đích của kinh doanh:
+ Thứ nhất, hoạt động kinh doanh được tiến hành nhằm tạo ra sản phẩm, dịch vụ thỏa
mãn nhu cầu thị trường và tạo ra giá trị gia tăng, thúc đẩy sản xuất xã hội phát triển;
+ Thứ hai, hoạt động kinh doanh chính là các mBt xích của quá trình tái sản xuất mở rộng, liên kết chuỗi;
+Thứ ba, hoạt động kinh doanh đào tạo một đội ngũ lao động có chuyên môn, tay
nghA, ý thức tổ chức kỷ luật,…
+ Thứ tư, hoạt động kinh doanh tạo ra giá trị gia tăng cho xã hội, đóng góp ngân sách,
tạo ra việc làm,… góp phần giải quyết các vấn đA của xã hội;
+ Thứ năm, hoạt động kinh doanh đúng đBn có tác dụng định hướng tiêu dùng, tạo ra văn minh tiêu dùng.
*Để đạt được mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận kinh doanh, chúng ta có thể thực
hiện những hành động sau:
- Doanh nghiệp cần phải hướng vào mục tiêu thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Các mục
tiêu đó được đúc kết thành triết lý của doanh nghiệp. Nhằm hướng tới các mục tiêu
trên, con người cần có những phương pháp và giải pháp thực hiện. Ví dụ như đổi mới
công nghệ sản xuất, tổ chức lại sản xuất, tái cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp,..
- Cần các yếu tổ nguồn lực cơ bản như nguồn lực tự nhiên (đất đai, khoáng sản, sông
suối,…), nguồn lực nhân tạo (thiết bị máy móc, phụ tùng, bán thành phẩm, năng
lượng,…) và nguồn nhân lực (kiến thức, hiểu biết, kỹ năng kỹ xảo,…)
*Ví dụ về kinh doanh: Vinamilk - thương hiệu sữa số 1 Việt Nam
Là thương hiệu sữa hàng đầu Việt Nam với lịch sử 40 năm phát triển. Chất lượng sản
phẩm, dịch vụ luôn được cải tiến để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng.
Vinamilk đang chiếm lĩnh phần lớn thị trường sữa trong nước với hơn 200 loại sản
phẩm khác nhau dành cho mọi lứa tuổi. Hiện nay Vinamilk có 13 nhà máy sản xuất tại
Việt Nam và 4 nhà máy chi nhánh tại nước ngoài với gần 300 nhà phân phối, có mặt ở
khBp các tỉnh thành trên cả nước, đã xuất khẩu đi 43 quốc gia và vùng lãnh thổ trên
thế giới. Với nguồn nguyên liệu đạt tiêu chuẩn quốc tế, đến nay Vinamilk có 10 trang
trại bò sữa trải dài khBp đất nước với quy mô lớn. Toàn bộ giống bò sữa đAu được
nhập từ Úc, Mỹ và New Zealand vA, cung cấp khoảng 750 tấn sữa mỗi năm. Vinamilk
hiện đang đặt ra mục tiêu đứng vào top 50 công ty sữa lớn nhất thế giới trong một vài
năm tới. Ngoài những giải thưởng uy tín trong nước, Vinamilk còn nhiAu lần được
xướng tên trong các hội nghị và lễ trao giải quốc tế.
(Trích dẫn từ bài báo “Top 11 thương hiệu sữa nổi tiếng nhất Việt Nam” đăng trên
website toplist.vn ngày 19/08/2021)
Bên cạnh đó, việc bám sát chiến lược marketing 4P của Vinamilk luôn tối ưu hóa độ
nhận diện thương hiệu tới khách hàng mục tiêu.
- Sản phẩm (Product): Vào năm 2009, thương hiệu này đã phát triển và cho ra mBt gần
20 hàng hóa với nhiAu phân khúc và ngành hàng không giống nhau trên thị trường.
Một trong đó phải kể đến là hàng hóa sữa bột của Yoko, sữa bột Organic… và các kế
hoạch phong phú hóa hàng hóa có nguồn gốc từ thực vật cũng rất được chú trọng như
sinh tố sữa, sữa hạt, nước ép trái cây,…
- Giá thành (Price): Để có thể xây dựng được chính sách giá phù hợp, Vinamilk sẽ
giảm nguồn nguyên liệu nhập khẩu từ nước ngoài nếu như nguồn nguyên liệu trong
nước luôn dồi dào và bảo đảm vA mặt chất lượng. Việc tận dụng nguyên liệu trong
nước sẽ giúp Vinamilk định giá sản phẩm phù hợp hơn với khách hàng cũng như có
thể triển khai các chương trình chiết khấu bán hàng thường xuyên hơn để thu hút khách hàng.
- Hệ thống phân phối (Place): Kênh thứ nhất là kênh siêu thị. Vinamilk chia kênh siêu
thị ra làm hai loại: Loại 1 là các siêu thị lớn như Big C, Metro, và loại 2 là các siêu thị
nhỏ như Fivimart, Citi mart, Intimex.. Các siêu thị này đặt hàng trực tiếp với đại diện
chi nhánh của Vinamilk. Kênh thứ 2 trong hệ thống phân phối của Vinamilk là kênh
key accounts. Kênh này bao gồm các nhà hàng, khách sạn, trường học, cơ quan. Các
đơn vị này cũng trực tiếp đặt hàng với đại diện chi nhánh của Vinamilk với số lượng
lớn. Kênh thứ 3 loại kênh mà Vinamilk cho là mang tính chất chiến lược đó là kênh
truyAn thống. Bản chất của loại kênh này thật ra là kênh VMS ( Vertical Marketing
System – kênh phân phối có chương trình trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp) trong
đó nhà sản xuất là Vinamilk quản lý các nhà phân phối của mình thông qua việc ký
kết các hợp đồng ràng buộc vA trách nhiệm quyAn lợi và nghĩa vụ của hai bên.
- Xúc tiến hỗn hợp (Promotion): Để có thể tăng độ nhận diện thương hiệu và thu hút
khách hàng, Vinamilk đã tiến hành quảng cáo sản phẩm đa kênh như quảng cáo trên
fanpage, quảng cáo trên truyAn hình, quảng cáo ngoài trời, phát triển video trên
youtube,…Bên cạnh đó là việc thường xuyên thay đổi, làm mới nội dung, hình thức
quảng cáo nhằm thu hút sự chú ý từ người tiêu dùng. Cùng với những chiến dịch
quảng cáo, Vinamilk cũng thường xuyên triển khai các chương trình khuyến mãi như:
tăng dung tích sản phẩm nhưng giá không đổi, quà tặng đi kèm, giảm giá vA sản phẩm,…
(Trích dẫn và tóm tắt thông tin từ bài báo “Top 3 chiến lược marketing của Vinamilk
thành công tại Việt Nam” đăng trên website amis.misa.vn)
Ở ví dụ tên, Vinamilk đã thể hiện được sự tối ưu hóa trên mặt trận truyAn thông, độ
phủ sóng của các mặt hàng và nguồn nguyên liệu sản xuất sản phẩm. Từ đó, sản phẩm
tới tay người tiêu dùng có chất lượng cao, giá thành được cân đối phù hợp với mức
thu nhập và chi tiêu của người lao động Việt Nam. Câu 5: *Nhà quản trị:
- Có người định nghĩa đơn giảng nhà quản trị là người tổ chức, phối hợp thực hiện các
công việc trong doanh nghiệp có hiệu quả để đạt được mục tiêu của tổ chức. Nhà quản
trị thực hiện các công việc có liên quan đến việc ra quyết định, giải quyết khó khăn,
thiết lập mục tiêu, lập kế hoạch chiến lược và phối hợp các thành viên trong doanh
nghiệp. ĐiAu đó có thể thấy nhà quản trị thực hiện công việc thông qua người khác.
Như vậy chỉ người chỉ huy mới lọt vào đội ngũ nhà quản trị, nói cách khác, nhà quản
trị là cán bộ quản trị và chịu trách nhiệm rất lớn với chất lượng, tốc độ hoàn thành
công việc… Vì vậy, kết hợp với khái niệm “quản trị kinh doanh” ở chương 5, ta hiểu
“nhà quản trị” theo nghĩa là những người thực hiện và tổ chức thực hiện các nhiệm vụ
quản trị. Theo cách hiểu này, trong một doanh nghiệp chỉ có hai loại lao động là lao
động sản xuất và lao động quản trị. Các trường kỹ thuật đào tạo ra loại lao động sản
xuất, các trường kinh doanh đào tạo ra loại lao động quản trị.
- Một nhà quản trị tốt phải bao quát được năm chức năng: lập kế hoạch, tổ chức, phối
hợp, lãnh đạo, kiểm soát. Các nhà quản trị ở các cấp đAu cần thực hiện các chức năng
này, tuy nhiên thời gian mà các nhà quản trị bỏ ra tùy thuộc vào từng cấp quản trị
trong các doanh nghiệp khác nhau.
*Chỉ tiêu và tiêu chuẩn đối với nhà quản trị:
- Tiêu chí đánh giá kỹ năng nghA nghiệp của nhà quản trị:
+ Thứ nhất, khả năng truyAn thông: có tư duy dân chủ hóa thông tin, thông tin là cơ sở
đưa ra quyết định quản trị, thông tin cần đến đúng chỗ, đúng lúc, đúng loại, đúng đối
tượng với chi phí thấp nhất.
+ Thứ hai, khả năng thương lượng, thỏa hiệp
+ Thứ ba, tư duy sáng tạo mang tính toàn cầu: sáng tạo mang tính toàn cầu là sáng tạo
ra những thứ mà thế giới này chưa có, con người chưa tạo ra. Đây là tiêu chí rất khó
đối với nhiAu nhà quản trị nước ta.
+ Thứ tư, phản ứng linh hoạt, hành động lịch thiệp, am hiểu đa văn hóa
- Tiêu chuẩn và chỉ tiêu đánh giá nhà quản trị:
+ Đáp ứng được 4 tiêu chí trên
+ Mỗi loại nhà quản trị ở vị trí công việc cụ thể sẽ tiếp tục được cụ thể hóa thành các
tiêu chuẩn và tiêu chí thích hợp
+ Các nhà quản trị ở vị trí càng cao, càng cần đáp ứng các tiêu chí với mức tiêu chuẩn cao hơn
+ Đặc biệt quan trọng với mỗi nhà quản trị là đạo đức
*Ví dụ về nhà quản trị: Anne Mulcahy - người phụ nữ giàu thứ 4 thế giới
Anne Mulcahy – Xerox phụ nữ quyAn lực với khối tài sản khổng lồ. Anne luôn làm
những việc phi thường và có suy nghĩ lạc quan “đàn ông làm được thì mình cũng làm
được”. Đến bây giờ, Anne đứng thứ 4 thế giới vA độ giàu có. Năm 2000, đứng trước
nguy cơ phá sản tài chính nghiêm trọng, bà đã đối mặt “lật ngược ván cờ” giúp công
ty hồi phục vững mạnh, doanh thu nhiAu. Bà cũng không dám hy vọng nhiAu vào vị trí
khi ngồi vào ghế CEO của Xerox. Nhưng bà vẫn cố gBng để khẳng định được năng
lực của mình là một nhà lãnh đạo tài ba. Bằng trí thông minh, cũng như khả năng dám
nghĩ dám làm đã giúp Anne lãnh đạo đúng đBn và giúp công ty lấy lại vị thế của mình.
Khi bBt đầu nhận chức giám đốc điAu hành. Một người đã nói đùa với Anny Mulcahy
rằng “công việc này cũng giống như một chủ trại muốn kéo con bò to lớn, cứng đầu
của mình đang đứng dưới rãnh lên trên mặt đường”.
Công việc mà Mulcahy làm đầu tiên là bán bớt những tài sản của công ty đang có, và
cBt bớt nhân sự để giảm bớt chi phí. Công việc này tổng giám đốc cũ đã không dám
làm. Cụ thể: Mulcahy đã giảm xuống 1.7 tỉ USD những chi phí hoạt động thường
niên, và giảm mức nợ từ gần 18 tỉ USD xuống còn 9.2 tỉ USD, bán khoảng 2.3 tỉ USD
giá trị những tài sản không cần thiết của Xerox.
Với 5 năm hoạt động, công ty chỉ còn 55.000 người, trước đó 79.000 người. Nhiệm
vụ thứ ba là đảm bảo trong lĩnh vực kinh doanh chủ đạo và phát minh các công nghệ
mới. Bà cố gBng và giải quyết công việc của mình một cách triệt để. Công việc chính
là lấy được niAm tin từ các cổ đông và xử lý triệt để và giải oan việc tại Xerox không
giữ sổ sách hợp lệ. Trong đó, chấn chỉnh lại tinh thần nhân viên được bà đặt lên hàng
đầu. Bà không quên gặp gỡ khách hàng và lBng nghe những than phiAn và các đA nghị
xây dựng của họ. Bằng sự khôn ngoan, khéo léo của mình, Anne kéo khách hàng trở
lại dùng những sản phẩm tốt và giá rẻ. Đồng thời hỗ trợ những khách hàng khó khăn,
việc này thấy được Anne là một người biết nhìn xa trông rộng.
Với những nỗ lực không ngừng nghỉ, năm 2002 đã giúp công ty có lời lên đến 1.9 tỉ
USD. Số tiAn này đã đủ giúp điAu hành công ty, đảm bảo các số thương vụ lên đến
15.8 tỉ USD, tổng số tiAn lời là 91 triệu USD. Đến năm 2003, thành công còn vang dội hơn.
Công ty Xerox đã thu vA hơn 3 tỉ USD, việc này giúp giảm số tiAn nợ 21%. Từ đó đến
nay, công ty khôi phục và phát triển mạnh mẽ. Tính đến thời điểm hiện tại, bà Anne
đã khiến cho mọi người “ngã mũ” trước những gì bà làm. Hiện tại, độ giàu có của
mình giúp bà cảm thấy thoải mái, thú vị hơn.
(Trích dẫn và tóm tắt thông tin từ bài viết ‘Thành công của Anne Mulcahy Xerox phụ
nữ giàu thứ 4 thế giới” đăng trên website sidoni.net ngày 26/11/2020)
Ví dụ trên cho thấy ở bà Anne
đáp ứng đủ các tiêu chí cho một nhà quản trị Mulcahy
ở với tiêu chuẩn cao. Đặc biệt, càng nBm giữ vị trí cao hơn, bà lại càng có trách nhiệm
nâng cấp tiAm lực của bản thân để phù hợp với vị trí ấy. -Hết-