Báo cáo Cuối Kỳ: Phân Tích Quản Trị Kênh Phân Phối Môn Quản trị kênh phân phối | Trường Đại học Tài chính - Marketing
Để báo cáo nghiên cứu cuối kỳ với đề tài về “Phân tích hoạt động quản trị kênhphân phối –- Trường hợp nghiên cứu thực tiễn và bài học kinh nghiệm củaHONDA tại Việt Nam” được hoàn thành, học viên Nguyễn Ngọc Lê Trâm – MSSV5221906Q129, Lớp Cao học Khóa 19-03 xin chân thành gửi lời cảm ơn đến lãnh đạoViện Đào tạo Sau đạo học - Trường Đại học Tài chính - Marketing đã đưa môn học Quản trị kênh phân phối được dẫn dắt bởi TS. Trần Văn Thi vào chương trình giảng dạy. Tài liệu gồm 21 trang, giúp các bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao. Mình bạn đọc đón xem!
Môn: Quản trị kênh phân phối (BAMA404) 9 tài liệu
Trường: Đại học Tài Chính - Marketing 799 tài liệu
Tác giả:
Preview text:
BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING
5221906Q129 - NGUYỄN NGỌC LÊ TRÂM
ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN
PHỐI –- TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU THỰC TIỄN VÀ BÀI
HỌC KINH NGHIỆM CỦA HONDA TẠI VIỆT NAM
Ngành đào tạo: Quản trị kinh doanh
Hướng đào tạo: Hướng ứng dụng Mã ngành: 8340101
BÁO CÁO CUỐI KỲ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. Trần Văn Thi
TPHCM, NGÀY 20 THÁNG 01 NĂM 2024 1
BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING
5221906Q129 - NGUYỄN NGỌC LÊ TRÂM
ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN
PHỐI –- TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU THỰC TIỄN VÀ BÀI
HỌC KINH NGHIỆM CỦA HONDA TẠI VIỆT NAM
Ngành đào tạo: Quản trị kinh doanh
Hướng đào tạo: Hướng ứng dụng Mã ngành: 8340101
BÁO CÁO CUỐI KỲ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. Trần Văn Thi
TPHCM, NGÀY 20 THÁNG 01 NĂM 2024 i LỜI CAM ĐOAN
Học viên Nguyễn Ngọc Lê Trâm – MSSV 5221906Q129, Lớp Cao học Khóa 19-03 xin
cam đoan: Báo cáo cuối kỳ đề tài “PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH
PHÂN PHỐI –- TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU THỰC TIỄN VÀ BÀI HỌC
KINH NGHIỆM CỦA HONDA TẠI VIỆT NAM” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu cá nhân.
Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong báo cáo, học viên xin cam đoan
các nội dung trong báo cáo này là các số liệu, dữ liệu được sử dụng trung thực, có
nguồn gốc rõ ràng và đáng tin cậy.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 01 năm 2024 ii
LỜI CẢM ƠN
Để báo cáo nghiên cứu cuối kỳ với đề tài về “Phân tích hoạt động quản trị kênh
phân phối –- Trường hợp nghiên cứu thực tiễn và bài học kinh nghiệm của
HONDA tại Việt Nam” được hoàn thành, học viên Nguyễn Ngọc Lê Trâm – MSSV
5221906Q129, Lớp Cao học Khóa 19-03 xin chân thành gửi lời cảm ơn đến lãnh đạo
Viện Đào tạo Sau đạo học - Trường Đại học Tài chính - Marketing đã đưa môn học
Quản trị kênh phân phối được dẫn dắt bởi TS. Trần Văn Thi vào chương trình giảng dạy.
Trong suốt quá trình học tập, sự hướng dẫn tận tâm, khoa học và gần gũi của TS. Trần
Văn Thi đã giúp học viên nắm vững về các khái niệm cơ bản, lý thuyết nền và xác định
đúng phương pháp khi tiếp cận, nghiên cứu những vấn đề mà thực tiễn đặt ra một cách
khoa học, hiệu quả. Đây chắc chắn sẽ là những kiến thức quý báu và sẽ là nền tảng
vững chắc của học viên trong quá trình công tác cũng như cuộc sống hằng ngày ở tương lai.
Học viên Nguyễn Ngọc Lê Trâm xin chân thành cảm ơn Thầy! iii MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ------------------------------------------------------------------------------------ iii
MỤC LỤC ------------------------------------------------------------------------------------------ 1
DANH MỤC VIẾT TẮT----------------------------------------------------------------------- 2
DANH MỤC HÌNH ----------------------------------------------------------------------------- 2
Chương 1 ------------------------------------------------------------------------------------------ 3
GIỚI THIỆU --------------------------------------------------------------------------------------- 3
1.1. Lý do lựa chọn đề tài ------------------------------------------------------------- 3
1.2. Mục tiêu nghiên cứu ------------------------------------------------------------- 4
1.3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu --------------------------------------- 4
1.4. Phương pháp nghiên cứu ----------------------------------------------------- 4
1.5. Ý nghĩa khoa học của báo cáo nghiên cứu ------------------------- 4
1.6. Kết cấu của đề tài báo cáo -------------------------------------------------- 5
https://theleader.vn/cac-pham-chat-nen-tang-cua-mot-nha-
lanh-dao-ben-vung-1579582236819.htm ---------------------------------------- 5
Chương 2 ------------------------------------------------------------------------------------------ 6
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LÃNH ĐẠO – QUẢN LÝ - PHONG CÁCH
LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ ---------------------------------------------------------------------- 6
THỰC TRẠNG VỀ PHẨM CHẤT VÀ KỸ NĂNG NHÀ LÃNH ĐẠO
TRONG THỜI KỲ VUCA -------------------------------------------------------------------- 6
2.1. Cơ sở lý thuyết ------------------------------------------------------------------------ 6 2.1.1.
Lãnh đạo – Quản lý 6
2.1.2.- -Phẩm chất Nhà Lãnh đạo - Mô hình 5 yêu tố phẩm chất
và năng lực nhà Lãnh đạo hiệu quả ---------------------------------------------- 6 2.1.3.
Kỹ năng Nhà Lãnh đạo 8 1
2.2. Phân tích thực trạng phẩm chất và kỹ năng nhà lãnh đạo
Downloaded by mai khanh (Vj9@gmail.com)
trong thời kỳ VUCA ------------------------------------------------------------------------ 9
Chương 3 ---------------------------------------------------------------------------------------- 11
BÀI HỌC KINH NGHIỆM ĐỐI VỚI BẢN THÂN - KIẾN NGHỊ VÀ
GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO PHẨM CHẤT VÀ KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO
TRONG THỜI KỲ VUCA ------------------------------------------------------------------ 11
1.1. Bài học kinh nghiệm ----------------------------------------------------------- 11
1.2. Khuyến nghị - Đề xuất giải pháp --------------------------------------- 12
1.2.1.----Tác động của việc bổ nhiệm nhân sự ở vị trí cấp cao là nữ 12
1.2.2.-----Rào cản trong việc bố trí nhân sự ở vị trí cấp cao là nữ 12
1.2.3.--------Một số giải pháp giữ chân và phát triển nhân sự cấp
lãnh đạo là nữ ------------------------------------------------------------------------------- 13
KẾT LUẬN --------------------------------------------------------------------------------------- 13
TÀI LIỆU THAM KHẢO ------------------------------------------------------------------- 14
DANH MỤC VIẾT TẮT Stt
Chữ viết tắt Diễn giải 1. VUCA
Cụm từ viết tắt từ Volatility – Biến động ;
Uncertainty – Bất ổn; Complexity – Phức tạp; Ambiguity – Mơ hồ 2
Downloaded by mai khanh (Vj9@gmail.com) Chương 1: GIỚI THIỆU
1.1. Lý do lựa chọn đề tài
Trong môi trường kinh doanh hiện đại, ngoài sự cạnh tranh về giá, về hoạt động
xúc tiến bán hàng thì một hệ thống kênh phân phối rộng khắp và hiệu quả cũng là một
ưu thế rất lớn với doanh nghiệp. Điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có cho mình một
kênh phân phối đáp ứng được các nhu cầu của khách hàng. Kênh phân phối đóng vai trò
huyết mạch của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đưa sản phẩm đến tay người tiêu
dùng, từ đó đạt được mục tiêu tiếp thị và bán hàng. Do đó, việc duy trì, phát triển hệ
thống kênh phân phối ổn định là nhiệm vụ sống còn của mọi doanh nghiệp.
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, các doanh nghiệp đang ngày càng quan
tâm và tìm kiếm các giải pháp để phân phối sản phẩm của mình tới người tiêu dùng một
cách hiệu quả nhất. Trong số đó, doanh nghiệp Honda cũng không ngoại lệ. Với mục
tiêu tăng cường khả năng tiếp cận và tăng doanh số bán hàng, Honda đã xây dựng và
triển khai một kênh phân phối rộng lớn với nhiều thành viên tham gia
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát của báo cáo là dựa trên những nền tảng lý thuyết cơ bản về Cụ thể: - Tìm hiểu - .
1.3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
Phạm vi: Trong phạm vi kiến thức về Nghệ thuật lãnh đạo, các bài báo, tạp chí
nghiên cứu trong cùng lĩnh vực trong thời kỳ VUCA.
Đối tượng: Quá trình học tập, phát triển và làm việc của bản thân, các thông tin
đúc kết và quan sát được trong môi trường làm việc với đồng nghiệp, lãnh đạo.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu chủ yếu dừng lại ở việc nghiên cứu định tính. Bao gồm việc tổng hợp,
phân loại và lựa chọn các dữ liệu hữu ích có liên quan đến nội dung nghiên cứu từ các 3
nguồn: sách, bài báo và chưa tiến hành kiểm chứng qua điều tra, thu thâp dữ liệu khảo sát khoa học
1.5. Ý nghĩa khoa học của báo cáo nghiên cứu
Nhân loại sẽ có thể sẽ phải sống trong thời kỳ VUCA và đến khi nào nó sẽ kết
thúc hoặc chuyển sang trạng thái khác luôn là một câu hỏi khó có đáp án chính xác.
Việc tìm hiểu và rèn luyện phẩm chất cũng như năng lực của một nhà lãnh đạo để đúc
kết bài học kinh nghiệm cho bản thân đã có vai trò và ý nghĩa lớn với cá nhân học viên
trong cuộc sống và công việc ở hiện tại và tương lai. Với những giải pháp được đề xuất
dụa trên quan điểm cá nhân có thể hữu ích và là một vài thông tin cho những ai quan
tâm đến vấn đề này để nghiên cứu và tìm hiểu sâu hơn.
1.6. Kết cấu của đề tài báo cáo
Báo cáo nghiên cứu gồm 03 chương với các nội dung cụ thể như sau:
- Chương 1: sẽ giới thiệu tổng quan về đề tài được lựa chọn và nghiên cứu bao
gồm các nội dung: Các từ khóa có liên quan đến vấn đề nghiên cứu của báo cáo;
cơ sở và lý do lựa chọn nội dung nghiên cứu; mục tiêu nghiên cứu; phạm vi và đối tượng nghiên cứu
- Chương 2: Tìm hiểu nguồn gốc các lý thuyết về Lãnh đạo, Nhà lãnh đạo, Phẩm
chất nhà lãnh đạo. Thực trạng và phân tích 5 yếu tố trong phong cách lãnh đạo
hiệu quả trong thời kỳ VUCA.
- Chương 3: Bài học kinh nghiệm cho bản thân - Đề xuất những giải pháp để nâng
cao phẩm chât và kỹ năng lãnh đạo trong thời kỳ VUCA. 4
https://theleader.vn/cac-pham-chat-nen-tang-cua-mot-nha-lanh-dao-ben-
vung-1579582236819.htm 5 Chương 2:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
2.1. Bản chất của Quản trị kênh phân phối
(Achua & Lussier, 2013) “Lãnh đạo là quá trình tác động của nhà Leader đến follower
để đạt được mục tiêu của tổ chức thông qua sự thay đổi” Những nhà lãnh đạo hiệu quả
luôn truyền đạt ý tưởng cho cấp dưới để họ chấp nhận và động viên cấp dưới cùng thực
hiện mang lại sự thay đổi bằng cách thực hiện và hỗ trợ các ý tưởng của họ
2.2. Quản trị các dòng chảy trong kênh phân phối
2.3. Quản trị các quan hệ hợp tác giữa các thành viên trong kênh phân phối
2.4. Quản trị các mâu thuẩn xung đột trong kênh phân phối
Xung đột luôn là điều khó tránh trong kinh doanh và xung đột kênh phân phối là yếu tố
có tác động mạnh, nguy hiểm và khó lường nhất với doanh nghiệp. Trong cuộc đua
giành thị phần, hầu hết doanh nghiệp đều phải thiết lập hệ thống kênh phân phối, gồm
nhiều cấp trung gian để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối (end-consumer) sao
cho nhanh chóng và hiệu quả nhất. Tuy nhiên, bởi vì hệ thống này được thiết lập và
quản lý bởi con người, nên nghiễm nhiên sẽ nảy sinh bất đồng. Những bất đồng này
không tự sinh ra cũng không tự mất đi, mà nó có thể biến chuyển và xuát hiện ở bất kỳ
cấp nào, thành phần nào của toàn bộ hệ thông kênh phân phối. Sau cùng, chính doanh
nghiệp sẽ nhận các hệ lụy có thể mang đến từ doanh số bán hàng cho đến các khiếu nại
từ thành viên kênh lẫn người tiêu dùng mỗi khi các cấp trung gian đánh nhau trên thị trường.
Trong hệ thống phân phối, mỗi cấp phân phối đều phụ thuộc vào cấp tiếp theo của nó,
đó là lý do tại sao ngay cả sự gián đoạn nhỏ nhất trong quá trình này cũng có thể tạo ra
xung đột trên toàn hệ thống. Xung đột nảy sinh khi một thành viên nhận thấy hành vi
của thành viên khác ảnh hưởng đến mục tiêu của mình hoặc ảnh hưởng đến hiệu quả
hoạt động của mình. Như vậy xung đột trong kênh phân phối chính là việc canh tranh
trực tiếp giữa các thành viên đang tồn tại trong cùng hệ thống phân phối. Có nhiều
nguyên nhân dẫn đến xung đột, tuy nhiên xung đột thường do các nguyên nhân chính sau đây: 6
• Sự không thích hợp về vai trò: Mỗi thành viên đều có một vai trò nhất định
trong kênh. Nếu mỗi thành viên không thực hiện đúng vai trò của mình hoặc việc
bố trí vai trò của nhà quản trị kênh cho các thành viên không hợp lý, thì sẽ nảy sinh xung đột trong kênh.
• Sự khan hiếm nguồn lực: Việc phân chia các nguồn lực để đạt các mục tiêu
mong muốn của các thành viên trong kênh không được thực hiện thống nhất sẽ dẫn đến xung đột.
• Sự khác nhau về nhận thức: Những nhận thức khác nhau về việc sử dụng kênh
phân phối, về hoạt động quảng cáo, về khuyến mại… đã làm cho sự phối hợp
giữa các thành viên trong kênh thiếu chặt chẽ, và có những phản ứng trái ngược
nhau trước việc thực hiện mục tiêu chung của cả hệ thống.
• Sự khác nhau về mong muốn: Những thành viên khác nhau có những mong đợi
về hành vi của các thành viên khác, và hoạt động dựa vào các yếu tố của hành vi
mong đợi đó. Tuy nhiên các hành vi phản ứng của thành viên khác lại không
đúng với sự mong đợi, và do đó nảy sinh ra những xung đột trong nội bộ hệ thống kênh.
• Sự không đồng ý về phạm vi quyết định: Các thành viên kênh thường dành
cho mình một phạm vi nhất định để ra các quyết định mà họ cảm thấy tốt nhất.
Phạm vi ra quyết định có thể rõ ràng đối với kênh phân phối theo hợp đồng độc
quyền, nhưng đối với hệ thống kênh phân phối không có liên kết giữa các công
ty độc lập với nhau thì phạm vi quyết định khó xác định, và do vậy xung đột có
thể xảy ra ở những thành viên có quyền làm các quyết định đó.
• Sự không thích hợp về mục tiêu: Mỗi thành viên đều có mục tiêu riêng của họ,
và khi mục tiêu của họ không thống nhất hoặc không phù hợp với các thành viên
khác thì xung đột có thể xảy ra.
• Khó khăn về thông tin: Một sự sai lệch thông tin hoặc mất thông tin có thể
chuyển quan hệ hợp tác thành xung đột.
Một số phân tích cho rằng xung đột trong kênh có ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động
của kênh, thậm chí đe dọa đến sự tồn tại của kênh. Tuy nhiên một số nhà nghiên cứu
khác lại nhấn mạnh đến tác động tích cực của xung đột. 7
Trong khi chưa có nhiều số liệu thực tiễn để chứng minh cho các luận điểm trên, chúng
ta có thể sử dụng một số mô hình lý thuyết biểu hiện xung đột ảnh hưởng như thế nào đến hiệu quả kênh
Xung đột không ảnh hưởng đến hiệu quả kênh: Đây là trường hợp các thành viên xung
đột trong kênh, dù ở mức độ nghiêm trọng hay không, đều nhận thức được rằng mối
quan hệ của họ trong nội bộ kênh thật sự cần thiết gắn bó, để đạt các mục tiêu mong
muốn đến mức không để xung đột ảnh hưởng đến hoạt động của kênh. Họ tìm cách
cùng chung sống trong xung đột mà hiệu quả của kênh không bị ảnh hưởng.
Xung đột làm tăng hiệu quả của kênh: Là trường hợp xung đột phát triển đến mức độ
tiêu cực có thể làm triệt tiêu một hoặc cả hai bên xung đột, từ đó tạo một áp lực buộc
một hoặc cả hai bên thành viên của kênh phải thay đổi chính sách của mình, và làm cho
hoạt động của kênh có hiệu quả tốt hơn.
Xung đột làm ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả kênh: Là khi các bên xung đột không thể
thỏa hiệp được nữa, do đó hoạt động của kênh sẽ bị đình trệ và làm tắt nghẽn các dòng chảy. 8 Chương 3:
XUNG ĐỘT TRONG KÊNH PHÂN PHỐI - PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG
HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CỦA HONDA TẠI VIỆT NAM
3.1. Khái quát về HONDA Việt Nam
3.1.1. Sự Lịch sử hình thành và phát triển
Honda tên đầy đủ là Công ty Trách nhiệm hữu hạn Nghiên cứu Kỹ thuật Công
nghiệp Honda, Honda Motor Co., Ltd, là một công ty tập đoàn đa quốc gia của Nhật
Bản được thành lập ngày 24 tháng 9 năm 1948
Công ty Honda Việt Nam được thành lập vào năm 1996, là liên doanh giữa Công
ty Honda Motor (Nhật Bản), Công ty Asian Honda Motor (Thái Lan) và Tổng Công ty
Máy Động Lực và Máy Nông nghiệp Việt Nam với 2 ngành sản phẩm chính: xe máy và xe ô tô.
Với 27 năm có mặt tại Việt Nam, Honda Việt Nam đã không ngừng phát triển và
trở thành một trong những công ty dẫn đầu trong lĩnh vực sản xuất xe gắn máy và nhà
sản xuất ô tô uy tín tại thị trường Việt Nam. Honda Việt Nam tự hào mang đến cho
khách hàng những sản phẩm chất lượng cao, dịch vụ tận tâm và những đóng góp vì một
xã hội giao thông lành mạnh. Luôn đặt sự hài lòng của khách hàng lên hàng đầu,
Honda đã tập trung nâng cao trải nghiệm khách hàng, cung cấp những sản phẩm có chất
lượng cao, đáp ứng được nhu cầu của các cá nhân và kỳ vọng của xã hội, góp phần thúc
đẩy tiến bộ của “sự di chuyển”.
3.1.2. Sứ mạng:
Duy trì quan điểm toàn cầu, chúng tôi nỗ lực hết mình cung cấp các sản phẩm có
chất lượng tốt nhất, với giá cả hợp lý nhằm thỏa mãn khách hàng trên toàn thế giới.
3.1.3. Triết lý - Giá trị cốt lõi của Honda:
Sự thành công của Honda Việt Nam hôm nay là quá trình phát triển lâu dài và bền
vững dựa vào 3 triết lý: Niềm tin cơ bản, Tôn chỉ Công ty và Chính sách quản lý. 9
Các triết lý này không chỉ được chia
sẻ bởi toàn thể các nhân viên mà còn tạo
nên nền tảng cho tất cả các hoạt động của
Công ty và thiết lập các tiêu chuẩn cho việc
thực hiện và ra quyết định của tất cả các
nhân viên trong Tập đoàn Honda Theo đó:
Tôn trọng con người: Mỗi con người
sinh ra là một cá thể tự do, độc đáo, với khả
năng tư duy, lập luận và sáng tạo và khả
năng mơ ước. “Tôn trọng con người” đòi hỏi Honda khuyến khích và phát triển những
đặc tính này trong công ty bằng việc tôn trọng những khác biệt cá nhân và tin tưởng lẫn
nhau như những người cộng sự bình đẳng
Lòng tin: Mối quan hệ giữa các thành viên Honda dựa trên sự tin cậy lẫn nhau.
Lòng tin đó được tạo lập bởi sự nhận thức tôn trọng cá nhân, giúp đỡ những người gặp
khó khăn, nhận sự giúp đỡ lúc khó khăn, chia sẻ kiến thức, đóng góp chân thành để hoàn thành trách nhiệm.
Niềm vui mua hàng: Đạt được thông qua việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ
đáp ứng tốt hơn nhu cầu và mong đợi của mỗi khách hàng.
Niềm vui Bán hàng: Đạt được khi những người tham gia vào việc bán và cung
ứng dịch vụ cho các sản phẩm Honda phát triển mối quan hệ với khách hàng dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau
Niềm vui Sáng tạo: Đạt được khi chất lượng sản phẩm vượt quá sự mong đợi và
chúng ta có được niềm tự hào khi công việc tiến hành thuận lợi. Đạt được khi các thành
viên Honda và các nhà cung cấp tham gia vào việc phát triển, thiết kế và sản xuất các
sản phẩm Honda nhận thấy niềm vui của khách hàng cũng như các đại lý của Honda có
được do những nỗ lực của mình. . 10
3.1.4. Lợi thế cạnh tranh của Honda Việt Nam
Hiểu rõ xe máy là phương tiện đi lại quan trọng và chủ yếu tại Việt Nam, Honda Việt
Nam luôn nỗ lực hết mình cung cấp cho khách hàng những sản phẩm xe máy có chất
lượng cao nhất với giá cả hợp lý được sản xuất từ những nhà máy thân thiện với môi
trường. Kể từ khi Honda bước chân vào thị trường Việt Nam, công ty đã liên tục đầu tư
xây dựng cơ sở hạ tầng sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng cao của thị
trường – nơi xe máy là phương tiện chiếm gần 90% tại các thành phố lớn. Tính đến nay,
Honda Việt Nam có 3 nhà máy sản xuất xe máy và 2 phân xưởng xe máy chuyên lắp
ráp xe máy và phụ tùng xe máy. 3.1.4.1.
Sản phẩm:
• Sản phẩm xe máy của Honda Việt Nam được chia thành 4 dòng là:
✓ Xe tay ga: Air Blade, Vision, SH, SH Mode, Vario, LEAD.
✓ Xe số: Blade, Future, Wave, Wave Alpha, Wave RSX, Super Cub, Super Dream.
✓ Xe côn tay: CBR150R, Winner X, CB150R The Streetster.
✓ Xe mô tô: Gold Wing, Rebel 1100, Africa Twin, Rebel 500, CB1000R,
CBR650R, CBR500R, CB500X, CB500F, CBR1000RR-R.
• Xe ô tô Honda gồm các dòng: City, HR-V, Civic, CR-V, Accord, Civic Type R. 3.1.4.2.
Thị phần nắm giữ
Năm 2023, Honda tiếp tục duy trì thế mạnh của mình ở lĩnh vực xe máy khi
chiếm tới 83% thị phần tại Việt Nam. Theo đó, ở lĩnh vực xe máy, tháng 12/2023,
Honda bán ra tổng cộng 229.411 xe, tăng 36,2% so với tháng trước và giảm 10,4% so
với cùng kỳ năm trước.
Tổng doanh số cả năm 2023 là 2.088.557 xe, giảm 13,3% so với năm 2022. Như
vậy, thị phần xe máy của Honda trong năm 2023 đạt khoảng 83,0% (tính trong Hiệp hội
các nhà sản xuất xe máy Việt Nam – VAMM), tăng 2,8% so với năm 2022. 3.1.4.3.
Nguồn lực công ty:
o Nguồn nhân lực và công nghệ: Với chính sách nguồn nhân lực tốt, Honda Việt
Nam đang thu hút được nhiều lao động có trình độ cao và tay nghề cao. Honda vẫn là
một biểu tượng cho nền công nghệ của Nhật Bản. Mang tầm vóc cao hơn, lượng tiêu 11
thụ của sản phẩm công nghệ này càng chứng minh được chất lượng ổn định, chắc chắn
và an toàn cho người sử dụng. 3.1.4.4.
Hệ thống kênh phân phối
Sau cùng nhưng đóng vai trò vô cùng quan trọng cho những lợi thế cạnh tranh của
Honda chính là hệ thống phân phối của Honda. Trong phần tiếp theo học viên sẽ đi sâu vào nội dung này
3.2. Cấu trúc kênh phân phối của HONDA Việt Nam 3.2.1.
Sơ đồ cấu trúc kênh phân phối
Honda xây dựng hệ thống phân phối ngắn theo chiều dọc và có độ rộng lớn.
Honda chỉ sử dụng một cấp phân phối nhưng đầu tư phát triển về mặt số lượng nhà
phân phối để bao phủ thị trường. Trong đó: 3.2.2.
Các loại kênh phân phối
Cách thức phân phối sản phẩm sẽ có những tác động không nhỏ tới chiến lược
thương hiệu của công ty Honda Việt Nam rất chú trọng vào việc xây dựng hệ thống
phân phối bán hàng tại các trung tâm thành phố lớn và lan dần ra các cơ sở cấp huyện,
thị trấn với hai loại kênh phân phối chính như: 12
Phân phối độc quyền: Các dòng sản phẩm cao cấp sẽ được phân phối cho những
cơ sở lớn của Honda trực tiếp quản lý, thường được đặt ở các thành phố lớn như Hà
Nội, Hồ Chí Minh chứ không phân phối cho các đại lý bán lẻ. Cách phân phối này,
giúp hãng tiết kiệm chi phí vận chuyển cũng như chi phí để kiểm soát địa điểm bán hàng.
Phân phối rộng rãi: Honda tìm nhiều địa điểm thuận lợi để khách hàng dễ tìm
kiếm khi có nhu cầu mua xe. Vào 2020, tổng số cửa hàng bán xe và dịch vụ do Honda
ủy nhiệm (HEADs) trên cả nước đã lên đến con số 801. 3.2.3.
Các đặc điểm nổi bật trong cấu trúc k phân phối của Honda
• Thương hiệu áp dụng cấu trúc phân phối kênh ngắn, chỉ có một cấp trung gian và
không bán hàng trực tiếp. Qua đó, tăng cường khả năng kiểm soát trên diện rộng,
tiết kiệm chi phí phân phối và thuận lợi cho việc bảo hành, bảo dưỡng.
• Honda thực hiện mở rộng quy mô phân phối trên toàn bộ thị trường Việt Nam
bằng cách tuyển dụng các Head và đại lý phân phối trên toàn quốc. Qua đó, nâng
cao khả năng thâm nhập thị trường và tiếp cận tệp khách hàng tiềm năng.
• Các ứng viên tham gia làm Head Honda đều phải tuân thủ những tiêu chuẩn
nghiêm ngặt do thương hiệu này quy định, từ mặt bằng kinh doanh, đội ngũ kỹ
thuật viên đến hệ thống an ninh, phòng cháy chữa cháy,…để thống nhất bộ nhận diện thương hiệu.
• Thương hiệu không can thiệp vào chính sách giá bán xe của các đại lý và Head
trên toàn quốc. Chính điều này đôi lúc dẫn đến sự hỗn loạn trong kênh phân phối
và ảnh hưởng đến niềm tin của người tiêu dùng. Tuy nhiên, ở một khía cạnh nào
đó thì nó có thể thúc đẩy các cấp trung gian trong kênh phát triển.
3.3. Thực trạng xung đột giữa các thành viên trong kênh phân phối của HONDA Việt Nam 3.3.1.
Những nguyên nhân chính dẫn đến xung đột trong kênh phân phối 3.3.2.
Hệ quả của xung đột trong kênh phân phối 13
CHƯƠNG 4: CÁC GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ HIỆU QUẢ KÊNH PHÂN
PHỐI CỦA HONDA VIỆT NAM 4.
4.1. Giải pháp về quản trị mâu thuẩn xung đột trong kênh phân phối
4.2. Giải pháp về tăng cường quan hệ hợp tác giữa các thành viên trong kênh phân phối
Để tăng cường ràng buộc giữa các thành viên trong kênh, Honda cần tổ chức kênh
phân phối theo kiểu kênh liên kết dọc mà thông thường nhất là VMS hợp đồng. Trong
đó, các thành viên kênh liên kết chặt chẽ với nhau thông qua các hợp đồng ràng buộc
trách nhiệm và quyền lợi giữa các thành viên kênh như: số lượng, giá cả, thời gian giao
nhận hàng, phương thức thanh toán,… Những ràng buộc này cần đảm bảo sự công bằng
và bình đẳng về nghĩa vụ và quyền lợi giữa các thành viên trong kênh.
Về khoảng cách giữa nhà máy sản xuất đến với thị trường tiềm năng trong tương lai
ở các tỉnh phía Nam và đồng bằng sông Cửu Long là một thách thức cần thowfig gian
dài để khắc phụ. Trong ngắn hạn, để tăng cường quan hệ hợp tác giữa các thành viên
trong kênh phân phối, Honda cần nghiên cứu để có những chính sách đặc biệt và các
điều khoản về giá và các lợi ích thương mại cụ thể để các thành viên trong kênh hợp tác
với nhau trong việc đảm bảo sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh nhất, tăng sản
lượng bán ra. Ví dụ các thành viên trong pham vi bán kính 200m sẽ có điều khoản ưu
đãi về chiết khấu, giá bán khi liên kết, hợp tác ký gởi, trao đổi, cung cấp các sản phẩm
cho nhau ….giảm tải tình trạng chênh lệch giá bán quá cao, người tiêu dùng phải chờ
đợi quá lâu để mua được sản phẩm.
Đưa ra những điều khoản mang tính hợp tác lâu dài như: các cam kết có sự phân
chia rủi ro trong quá trình phân phối sản phẩm của Công ty, có những linh động trong
các điều khoản về thanh toán và hỗ trợ vận chuyển.
Thực hiện các chương trình khuyến mãi và chia sẻ lợi nhuận: Honda có thể tạo ra
các chương trình khuyến mãi và chia sẻ lợi nhuận để động viên các đại lý và nhà bán lẻ
tăng cường việc bán hàng và chăm sóc khách hàng. Điều này cũng giúp tăng cường
quan hệ giữa các thành viên trong kênh phân phối của Honda. 14
Bên cạnh đó, Honda cũng cần đề ra những hình thức xử phạt nghiêm túc với các
thành viên trong kênh, sẵn sàng loại bỏ những thành viên hoạt động kém hiệu quả để đảm
bảo kênh phân phối của mình hoạt động thông suốt và đạt hiệu quả tốt nhất
4.3. Giải pháp về đảm bảo thông suốt các dòng chảy trong kênh phân phối
Xác định và thực hiện các chương trình đào tạo cho các đại lý và nhà bán lẻ: Honda
có thể tổ chức các khóa đào tạo về sản phẩm, dịch vụ, kỹ năng bán hàng và quản lý để
cải thiện năng lực của các đại lý và nhà bán lẻ. Điều này giúp đảm bảo rằng các thành
viên trong kênh phân phối của Honda đều có đầy đủ kiến thức và kỹ năng để cung cấp
cho khách hàng sản phẩm và dịch vụ tốt nhất.
• Thực hiện các cuộc họp thường kỳ và tương tác trực tiếp: Honda có thể tổ chức các
cuộc họp thường kỳ với các đại lý và nhà bán lẻ để đánh giá hoạt động và tìm kiếm cách
để tăng cường quan hệ giữa các thành viên trong kênh phân phối. Ngoài ra, hãng cũng
có thể tương tác trực tiếp với các đại lý và nhà bán lẻ để lắng nghe phản hồi và giải
quyết các vấn đề phát sinh.
Tạo ra các công cụ kỹ thuật số để tương tác và cung cấp thông tin: Honda có thể sử
dụng các công cụ kỹ thuật số như website, ứng dụng di động và mạng xã hội để tương
tác với các đại lý và nhà bán lẻ, cung cấp thông tin về sản phẩm và dịch vụ, và tạo ra
một cộng đồng giúp các thành viên trong kênh phân phối của Honda kết nối và trao đổi kinh nghiệm 15 KẾT LUẬN
kênh phân phối của Honda được định hướng với sự kết hợp giữa nhà sản xuất,
nhà phân phối và đại lý, từ đó đảm bảo sự tiếp cận đa dạng tới người tiêu dùng. Hơn
nữa, việc phát triển kênh phân phối rộng lớn cũng giúp Honda tăng cường khả năng tiếp
cận và nâng cao doanh số bán hàng. Tuy nhiên, cũng dễ nhận thấy những khó khăn
trong kênh phân phối này, như sự cạnh tranh khốc liệt với các đối thủ cùng lĩnh vực,
thời gian vận chuyển sản phẩm kéo dài, chi phí lưu kho và phân phối sản phẩm cao,
đồng thời còn cósự bất đồng giữa các thành viên tham gia trong kênh phân phối. Vì vậy,
để tối đa hóa hiệu quả kênh phân phối và tăng cường sự cạnh tranh của doanh nghiệp
trên thị trường, chúng ta cần đề xuất các giải pháp khắc phục như: nâng cao chất lượng
sản phẩm, cải tiến quy trình vận chuyển và phân phối, đẩy mạnh truyền thông và
marketing, tăng cường quản lý và hỗ trợ đối với các đại lý
Tổng kết: kênh phân phối là một phần quan trọng trong chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp Honda và đòi hỏi sự chú ý và đầu tư liên tục để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.
Với nền tảng lý luận, kiến thức và bước đầu tiếp cận các nền tảng nghiên cứu
khoa học xã hội cũng như các lý luận cơ sở về học thuyết về hành vi chắc chắn bài báo
giữa kỳ này khó có thể tránh khỏi những thiếu sót và nhiều chỗ còn chưa chính xác,
kính mong nhận được những góp ý quý báu của Thầy để học viên có thêm nền tảng
vững chắc để nghiên cứu sâu hơn và phát triển báo cáo thành luận văn tốt nghiệp mang
nội dung nghiên cứu khoa học, có ý nghĩa và mang tính ứng dụng cao trong thực tiễn.
Học viên xin gởi lời cảm ơn chân thành đến Thầy và tập thể lớp MBA K19.03 đã
đồng hành trong môn học này trong suốt thời gian qua. 16