Báo cáo thực tập - Quản trị kinh doanh | Trường Đại học Lao động - Xã hội

Báo cáo thực tập - Quản trị kinh doanh | Trường Đại học Lao động - Xã hội được sưu tầm và soạn thảo dưới dạng file PDF để gửi tới các bạn sinh viên cùng tham khảo, ôn tập đầy đủ kiến thức, chuẩn bị cho các buổi học thật tốt. Mời bạn đọc đón xem!

51 26 lượt tải Tải xuống

Chia sẻ Báo cáo tài liệu

M c l cụ ụ

Danh mục bảng biểu, hình ảnh.................................................................................iv

Phần mở đầu..............................................................................................................1

1. Lời mở đầu........................................................................................................1

2. Mục đích nghiên cứu.....................................................................................2

3. Đối tượng nghiên cứu....................................................................................2

4. Nhiệm vụ nghiên cứu.....................................................................................3

5. Phương pháp nghiên cứu...............................................................................3

6. Giới hạn của đề tài.........................................................................................3

7. Đóng góp của đề tài.......................................................................................4

8. Cấu trúc của báo cáo......................................................................................4

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạt động marketing trong doanh nghiệp...................5

1.1 Khái niệm về Marketing..................................................................................5

1.1.1 Khái niệm về Marketing...........................................................................5

1.1.2 Phân loại Marketing..................................................................................7

1.1.3 Đặc điểm của Marketing...........................................................................9

1.1.4 Vai trò của Marketing.............................................................................12

1.1.5 Các quan điểm Marketing.......................................................................14

1.2 Các hoạt động Marketing trong doanh nghiệp...............................................15

1.2.1 Quan hệ công chúng...............................................................................15

1.2.2 Chăm sóc khách hàng.............................................................................16

1.2.3 Nghiên cứu thị trường.............................................................................17

1.2.4 Hoạt động bán hàng................................................................................17

1.3 Mô hình phân tích ma trận SWOT.............................................................18

1.3.1 Khái niệm...............................................................................................18

1.3.2 Vai trò của phân tích ma trận SWOT......................................................20

1.3.3 Ma trận SWOT.......................................................................................20

1.4 Phương pháp đánh giá AHP..........................................................................21

1.4.1 Khái niệm...............................................................................................21

1.4.2 Thành lập AHP.......................................................................................22

Chương 2: Phân tích hoạt động Marketing của Công ty cổ phần đầu tư phát triển

công nghệ NTD.......................................................................................................26

2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần đầu tư phát triển công nghệ NTD. .26

2.2 Phân tích hoạt động Marketing của Công ty..................................................29

2.2.1 Hoạt động quan hệ công chúng...............................................................29

2.2.2 Hoạt động chăm sóc khách hàng.............................................................31

2.2.3 Hoạt động nghiên cứu thị trường............................................................33

2.2.4 Hoạt động bán hàng................................................................................37

2.2.5 Phân tích ma trận SWOT........................................................................38

2.2.6 Đánh giá AHP.........................................................................................43

2.3 Kết quả đánh giá hoạt động Marketing của Công ty......................................54

2.3.1 Điểm mạnh.............................................................................................54

2.3.2 Điểm yếu................................................................................................55

Chương 3: Định hướng và đề xuất giải pháp cho hoạt động marketing của doanh

nghiệp......................................................................................................................57

3.1 Định hướng phát triển về hoạt động Marketing của Công ty trong tương lai.57

3.1.1 Dự báo về ngành chiếu sáng trong các năm tới.......................................57

3.1.2 Phương hướng phát triển của công ty trong những năm tới....................58

3.2 Các giải pháp đề xuất.....................................................................................58

iii

3.2.1 Các giải pháp cho hoạt động marketing của công ty...............................58

3.2.2 Đề xuất, kiến nghị đến ban bộ ngành chính quyền.................................64

Kết luận...................................................................................................................66

Tài liệu tham khảo...................................................................................................68

Danh mục bảng biểu, hình ảnh

Bảng 2.1 Tình hình nhân sự ban Marketing………………………………,…….…33

Bảng 2.2 Số lượng người dùng tiếp cận thông qua hoạt động PR năm 2021…..….34

Bảng 2.3 Hoạt động chăm sóc khách hàng…………………………………...……36

Bảng 2.4 Nguyên nhân gây số đơn khiếu nại………………………………………36

Bảng 2.5 Phân tích đối thủ cạnh tranh Công ty đối với Công Ty CP Công Nghệ

Mạng Viễn Thông C-Link………………………………………………………….39

Bảng 2.6 Doanh số bán hàng qua các năm……………………………...…………42

Bảng 2.7 Mô hình nghiên cứu SWOT…………………………………….……….43

Bảng 2.8 Kết quả khảo sát chuyên gia…………………………………..…………50

Bảng 2.9 Thành lập ma trận điểm mạnh…………………………………..…,……51

Bảng 2.10 Ma trận chuẩn hóa điểm mạnh………………………………....………51

Bảng 2.12 Vector nhất quán điểm mạnh………………………………..………….52

Bảng 2.12 Ma trận chuẩn hóa điểm yếu……………………………………………52

Bảng 2.13 Vector nhất quan điểm yếu…………………………………..…………53

Bảng 2.14 Ma trận chuẩn hóa cơ hội……………………………………...……….53

Bảng 2.15 Vertor nhất quán cơ hội…………………………………………….…..54

Bảng 2.16 Ma trận chuẩn hóa thách thức……………………………….………….54

Bảng 2.17 Phân tích AHP về các thành phần SWOT…………………..………….56

Bảng 2.18 Phân tích AHP về SWOT………………………………………………58

Sơ đồ 2.19 Sơ đồ tổ chức…………………………...……………………...………31

Sơ đồ 2.20 Sơ đồ bán hàng…………………………………………..…………….41

Sơ đồ 3.1 Mô hình phân phối………………………………………………………65

Hình 2.1 Các bước thành lập AHP………………………………………....………47

TÊN ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ NTD.

Phần mở đầu

1. Lời mở đầu

Trong suốt quá trình phát triển nền kinh tế của Việt Nam, một trong những

thành tựu đem lại nhiều tác động nhất đến quá trình sản xuất kinh doanh của các

doanh nghiệp chính là việc Việt Nam chính thức tham gia WTO. Điều này chính

thức đưa Việt Nam từ một quốc gia với khả năng phát triển kinh tế kém cùng với

các lệnh cấm vận dài hạn trên thế giới chính thức có cơ hội chuyển mình và phát

triển mạnh mẽ.

Kể từ thời điểm Việt Nam tham WTO, chúng ta đã tham gia vào tổ chức với

cơ hội phát triển mạnh mẽ về cả chiều rộng và chiều sâu. Ngoài những lợi thế to lớn

mà việc tham gia WTO mang lại thì cùng với đó là những thách thức lớn nhất đối

với việc cạnh tranh với các doanh nghiệp với nền tảng tài chính cũng như kinh

nghiệm thương dày dặn.

Việc này đòi hỏi các doanh nghiệp phải thực sự thay đổi cơ cấu doanh

nghiệp, phương thức quản trị,… về cơ bản là gần như đa phần mọi mặt của doanh

nghiệp nhằm tìm kiếm những lợi thế cũng như phòng tránh những rủi ro tiềm tàng

mà các doanh nghiệp nước ngoài có thể đem lại sau quá trình thâm nhập thị trường.

Cùng với đó tại thời điểm gần đây đại dịch Covid19 cũng tạo ra những khó

khăn nhất định và cũng yêu cầu phải có những cải tiến không kém gì giai đoạn gia

nhập WTO.

Công ty cổ phần đầu tư phát triển công nghệ NTD là một doanh nghiệp có

quy mô không quá lớn và mới thành lập năm 2012, chuyên làm về vấn đề chiến

sáng, trong đó tập trung vào mảng chiếu sáng đô thị cũng như chiếu sáng công

nghiệp sau một giai đoạn khó khăn của đại dịch cũng như sự thâm nhập thị trường

nhằm lấy lợi thế của các doanh nghiệp nước ngoài ngay thời điểm dịch bệnh mới ổn

định cũng gặp phải nhiều khó khăn, cùng với đó là những tồn tại trước đó của doanh

nghiệp.

Những cũng chính vấn đề đó càng đòi hỏi doanh nghiệp phải đưa ra những

chính sách, đường lối nhằm giải quyết các vấn đề trong đó việc giải quyết các tồn

tại và đẩy mạnh chiến lược bán hàng là các nhiệm vụ hàng đầu.

Đề tìm hiểu các vấn đề này cùng với đó nhằm đảm bảo quá trình học tập phải

đi đôi với quá trình thực hành cũng như đảm bảo kết quả của quá trình học, em đã

đăng ký thực tập tại Công ty cổ phần đầu tư phát triển công nghệ NTD.

Cũng chính từ đây nhằm áp dụng được các kiến thức đã học cũng như mong

muốn tìm hiểu về các vấn đề của doanh nghiệp em lựa chọn đề tài cho báo cáo thực

tập của bản thân là: “Phân tích hoạt động Marketing của Công ty cổ phần đầu tư

phát triển công nghệ NTD”

Trong quá trình làm bài tuy đã được sự quan tâm giúp đỡ của thầy cô hướng

dẫn, nguồn tài liệu cũng như kiến thức từ trên trường, cũng với đó là thời gian làm

bài còn hạn chế do đó trong quá trình làm cũng không thể tránh khỏi những sai sót,

kinh mong các thầy cô thông cảm, hỗ trợ, tạo điều kiện cho em được hoàn thành bài

làm tốt hơn.

Em xin chân thành cảm ơn!

2. Mục đích nghiên cứu

- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận chung về hoạt động Marketing.

- Dựa vào các báo cáo, quy chuẩn cùng vơi hệ thống lý luận đã được trình bày để

đánh giá hoạt động marketing hiện tại của công ty. Ngoài sử dụng các số liệu thu

thập thì còn đánh giá những chiến lược marketing hiện hành của công ty dựa trên sư

mệnh và tầm nhìn mà công ty đã đề ra

- Từ báo cáo này sẽ phần nào hỗ trợ Công ty trong quá trình đánh giá và cải thiện

phòng Marketing của công ty.

3. Đối tượng nghiên cứu

- Các hoạt động marketing của công ty ở thời điểm hiện tại.

- Tìm ra được các điểm cần cải thiện hoặc khắc phục.

4. Nhiệm vụ nghiên cứu

- Để thực hiện được mục đích nghiên cứu, đề tài đã xác định được các nhiệm vụ sau

đây:

+ Nghiên cứu cơ sở lý thuyết của đề tài.

+ Tìm hiểu thực trạng hoạt động Marketing của Công ty cổ phần đầu tư phát triển

công nghệ NTD.

+ Đính hướng phát triển.

+ Đề xuất các giải pháp.

+ Kết luận.

5. Phương pháp nghiên cứu

- Nhóm phương pháp NC lý thuyết: pp phân tích và tổng hợp lý thuyết, pp phân

loại, pp hóa lý thuyết. Sử dụng bài nghiên cứu khoa học đã được đăng trên các diễn

đàn khoa học có uy tín, tìm những luận án từ các người đi trước với chỉ tiêu để chọn

nguồn tham khảo: Luận án thực, trang tìm tài liệu uy tín. Xử lý thông tin bằng cách

kiểm tra lại mức độ uy tín bằng các tìm và đính chính các nguồn tham khảo, các bài

viết trước của đội ngũ viết bài, giáo viên hướng dẫn. Tóm tắt sơ lược các ý chính và

phân loại các yếu tố của tài liệu sao cho phù hợp với đề tài nghiên cứu của tác giả.

- Nhóm phương pháp NC thực tiễn: pp quan sát, pp điều tra bảng hỏi, pp phân tích

và tổng kết kinh nghiệm, pp phòng vấn.

- Phương pháp phân tích và so sánh: Dựa vào các số liệu đã được thu thập. Tác giả

sẽ hệ thống hóa nó thành các mục, các yếu tố tác động đến hiệu quả kinh doanh của

doanh nghiệp. Lấy đó làm cơ sở để đánh giá qua các năm.

6. Giới hạn của đề tài

- Giới hạn không gian: Công ty cổ phần đầu tư phát triển công nghệ NTD. Tại địa

chỉ: 489 Hoàng Quốc Việt Cầu Giấy Hà Nội.

- Giới hạn về thời gian: 8/8/2022 - 10/10/2022

7. Đóng góp của đề tài

- kết quả nghiên cứu của đề tài luận văn góp phần hệ thống hóaÝ nghĩa khoa học:

và làm rõ hơn cơ sở lý luận về hiệu quả Marketing và các giải pháp nâng cao hiệu

quả Marketing cho doanh nghiệp

- Ý nghĩa thực tiễn:

+ Trên cơ sở đánh giá thực trạng và phân tích hiệu quả kinh doanh giúp cho

ta có cái nhìn tổng quan về tình hình Marketing của doanh nghiệp trong thời gian

qua.

+ Việc đề xuất những giải pháp và kiến nghị, tác giả mong muốn nâng cao

hiệu quả Marketing cho doanh nghiệp trong thời gian tới.

8. Cấu trúc của báo cáo

- Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục chữ viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo,

và các phụ lục, nội dung chính của Khóa luận TN gồm 3 chương bảo gồm:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạt động marketing trong doanh nghiệp.

Chương 2: Phân tích hoạt động Marketing của Công ty cổ phần đầu tư phát

triển công nghệ NTD

Chương 3: Định hướng và đề xuất giải pháp cho hoạt động marketing của

doanh nghiệp.

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạt động marketing trong doanh

nghiệp

1.1 Khái niệm về Marketing

1.1.1 Khái niệm về Marketing

Tiếp thị gồm nhiều yếu tố khác nhau. Nhiều người, đặc biệt là những người

không làm việc trong lĩnh vực kinh doanh thương mại, coi tiếp thị là một chức năng

của kinh doanh. Từ quan điểm này, quảng cáo tiếp thị thúc đẩy các chức năng kinh

doanh khác như sản xuất / vận hành, nghiên cứu, quản lý, nguồn nhân lực và kế

toán.

Là một chức năng kinh doanh, mục tiêu của tiếp thị là kết nối tổ chức với

khách hàng. Các cá nhân khác, đặc biệt là những người đang làm việc trong công

việc tiếp thị, có xu hướng coi tiếp thị là một quá trình quản lý dòng sản phẩm từ

điểm quan niệm đến điểm tiêu dùng.

Hiệp hội Tiếp thị Hoa Kỳ, tổ chức thương mại chính của lĩnh vực này, đã

thay đổi định nghĩa về tiếp thị theo thời gian để phản ánh những thay đổi trong môi

trường kinh tế và kinh doanh.

Từ năm 1985 cho đến năm 2005, AMA đã định nghĩa tiếp thị:

“Tiếp thị là quá trình lập kế hoạch và thực hiện các khái niệm, định giá,

khuyến mại, và phân phối các ý tưởng, hàng hóa và dịch vụ để tạo ra các trao đổi

thỏa mãn cá nhân và các mục tiêu của tổ chức. ”

Năm 2005, AMA đã thay đổi định nghĩa để phản ánh tốt hơn thực tế của việc

cạnh tranh trong thương trường:

“Tiếp thị là một chức năng tổ chức và một tập hợp các quy trình để tạo, giao

tiếp và cung cấp giá trị cho khách hàng và để quản lý các mối quan hệ với khách

hàng trong những cách thức mang lại lợi ích cho tổ chức và các bên liên quan. ”

Định nghĩa này chuyển trọng tâm ra khỏi hỗn hợp tiếp thị và hướng tới giá trị

tạo ra giá trị cho khách hàng.

Năm 2007, AMA lại thay đổi định nghĩa về tiếp thị:

“Tiếp thị là hoạt động, tập hợp các thể chế và quy trình để tạo, giao tiếp,

phân phối và trao đổi, cung cấp các dịch vụ có giá trị cho khách hàng, khách hàng,

đối tác, và xã hội nói chung "

Lưu ý: Đó là những thay đổi trong định nghĩa không chỉ đơn thuần là thay

đổi về câu chữ chữ hoặc đinh nghĩa rõ hơn mà là một sự thay đổi cụ thể từ bên

trong.

Nhận định sự đổi mới

Trong những đinh nghĩa cũ hơn về tiếp thị hay Marketing các định nghĩa tập

trung vào quá trình tiếp thị để cung cấp giá trị và quản lý khách hàng các mối quan

hệ.

Định nghĩa gần đây nhất chuyển từ “giá trị” sang “dịch vụ có giá trị." Ngoài

ra, khái niệm về các bên liên quan được thực hiện rõ ràng hơn. Mục tiêu chính của

quá trình này đó là thoát khỏi tình trạng hàng hóa có nghĩa là tìm cách khác biệt hóa

việc chào bán hay tiếp thị sản phẩm.

Định nghĩa mới công nhận rằng sự khác biệt có thể đến từ bất kỳ bộ phận

nào của sản phẩm, trong khi các khái niệm cũ hơn về tiếp thị đặt nền tảng cho sự

hấp dẫn khác nhau trên chính sản phẩm. Lý do thứ hai liên quan đến hoạt động tiếp

thị rộng hơn vai trò trong công ty ngày nay. Các công ty không chỉ bán sản phẩm;

họ bán toàn bộ công ty.

Ngoài ra theo bài giảng của Topica thì Marketing là quá trình làm việc với

thị trường nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của con người, hoặc

Marketing là một dạng hoạt động của con người (bao gồm cả các tổ chức) nhằm

thoả mãn nhu cầu và mong muốn thông qua trao đổi.

Trong khi các định nghĩa trước đây về marketing tập trung vào kết quả giao

dịch quyết định thành công của hoạt động tiếp thị, thì định nghĩa mới nhấn mạnh

mối quan hệ tương đối lâu dài mang lại giá trị cho cả công ty và các bên liên quan.

Tuy nhiên, tiếp thị cũng phải chịu trách nhiệm về bất kỳ tác động tiêu cực

nào mà nó có thể tạo ra. Quan điểm này đòi hỏi các nhà tiếp thị phải xem xét các tác

động xã hội và đạo đức hành động của họ.

Khi chúng ta xem xét kỹ hơn một số khái niệm tiếp thị cơ bản. Như chúng ta

sẽ thấy, đang diễn ra những thay đổi trong nền kinh tế ngày nay đã thay đổi cách

suy nghĩ của chúng ta về những khía cạnh cơ bản này của tiếp thị.

1.1.2 Phân loại Marketing

Trên thực tế có nhiều loại, chiến lược marketing khác nhau. Tuy nhiên để cụ

thể hóa ta phân loại cơ bản có 2 dạng Marketing chính đó là Mareting truyền thống

và Marketing hiện đại.

Marketing truyền thống

Tiếp thị truyền thống là quá trình đáp ứng nhu cầu của đối tượng mục tiêu

bằng cách sử dụng các kênh ngoại tuyến và kiếm lợi nhuận từ đó.

Nói một cách đơn giản hơn, tiếp thị truyền thống đề cập đến việc thỏa mãn

nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng thông qua các kênh tiếp thị tồn tại

trước khi các cá nhân tiếp cận với các nền tảng kỹ thuật số hiện đại.

Nó liên quan đến việc thực hiện 4 bước tiếp thị mà không cần sử dụng các

kênh tiếp thị kỹ thuật số. Hỗn hợp tiếp thị truyền thống này bao gồm:

- Xây dựng một sản phẩm hoạt động và đáp ứng nhu cầu của khách hàng trực

tuyến.

- Sử dụng chiến lược giá không phụ thuộc vào các kênh trực tuyến.

- Sử dụng các kênh phân phối ngoại tuyến để tiếp cận khách hàng.

- Quảng cáo sản phẩm bằng các kênh ngoại tuyến như TV, radio, báo chí,

v.v.

Tiếp thị truyền thống bao gồm một loạt các chiến lược quảng cáo và tiếp thị.

Nó đã và là loại hình tiếp thị nổi tiếng nhất mà khách hàng nhìn thấy hàng ngày.

Đặc trưng cơ bản

Tiếp thị truyền thống chiếm ưu thế cho đến những năm 1990 khi Internet bắt

đầu phát triển. Nó vẫn được coi là một phương pháp khả thi để tiếp thị với trọng

tâm cốt lõi là cung cấp sản phẩm. Dưới đây là các tính năng của tiếp thị truyền

thống:

- Kênh ngoại tuyến: Hỗn hợp tiếp thị truyền thống bao gồm các kỹ thuật,

chiến lược và công cụ hoàn toàn không liên quan đến các kênh kỹ thuật số. Sản

phẩm, giá cả, địa điểm và khuyến mại được lập chiến lược và thực hiện bằng các

kênh ngoại tuyến.

- Phân khúc ít hơn: Tiếp thị truyền thống truyền tải thông điệp đến đại chúng.

Các chiến lược tiếp thị truyền thống không thể phân đoạn vi mô đối tượng mục tiêu

dựa trên độ tuổi, giới tính, thu nhập, hành vi, v.v.

- Mối quan hệ bền chặt: Các kênh tiếp thị truyền thống giúp tạo uy tín và xây

dựng mối quan hệ giữa các bên thông qua tiếp xúc thân thể, trả lời câu hỏi, đề xuất,

v.v. Hơn nữa, khán giả địa phương tin tưởng các nỗ lực tiếp thị truyền thống hơn

các nỗ lực tiếp thị kỹ thuật số.

- Giá trị tốt hơn: Tiếp thị truyền thống cũng liên quan đến sự tiếp xúc thực tế,

nơi thương hiệu kết nối với khách hàng thông qua nhân viên bán hàng để tạo ra giá

trị tốt hơn và sự trung thành của khách hàng nhiều hơn.

- Đáng tin cậy hơn: Vì đây là một hình thức tiếp thị cũ nên khách hàng coi

đây là hình thức tiếp thị đáng tin cậy hơn so với tiếp thị kỹ thuật số và thường đưa

ra các quyết định quan trọng sau khi được kích hoạt bởi các hoạt động tiếp thị

truyền thống.

- Thu hút lượng khán giả lớn hơn: Các chiến lược tiếp thị truyền thống đảm

bảo tiếp cận một nhóm người lớn hơn từ nhiều danh mục khác nhau. Bởi vì những

chiến lược tiếp thị này cực kỳ cá nhân hóa, các nguồn phương tiện tiếp thị như

chiến thuật gửi thư trực tiếp mang lại sự tương tác tuyệt vời với khách hàng.

Marketing hiện đại

Thường được biết đến một cách phổ thông là Digital Marketing hay Tiếp thị

trực tuyến, tiếp thị kỹ thuật số,..

Tiếp thị kỹ thuật số đề cập đến các hoạt động tiếp thị được phân phối thông

qua các kênh kỹ thuật số như công cụ tìm kiếm, email, quảng cáo kỹ thuật số, tiếp

thị nội dung, phương tiện truyền thông xã hội và ứng dụng di động, v.v.

Mặc dù thuật ngữ này đã được phổ biến vào những năm 2000, nhưng các

hoạt động tiếp thị kỹ thuật số đã tồn tại lâu hơn nữa. Các nhà tiếp thị đã sử dụng

bảng quảng cáo kỹ thuật số từ nhiều năm nay. Ngay cả email và SMS cũng được sử

dụng để thực hiện các hoạt động tiếp thị từ những năm 90. Nhưng thuật ngữ tiếp thị

kỹ thuật số chỉ có cấu trúc sau khi công cụ tìm kiếm như Google, các trang web

truyền thông xã hội như Facebook & Twitter, và hệ điều hành di động như iOS &

Android đã tồn tại lâu dài trong cuộc sống của người tiêu dùng.

Trong bối cảnh thay đổi nhanh chóng ngày nay, có nhiều chiến lược tiếp thị

kỹ thuật số khác nhau như tối ưu hóa công cụ tìm kiếm (SEO), quảng cáo trả cho

mỗi lần nhấp chuột (PPC), tiếp thị truyền thông xã hội, v.v. mà các nhà tiếp thị sử

dụng để tăng lưu lượng truy cập và nhận được nhiều khách hàng tiềm năng hơn.

Thông thường, Nhà tiếp thị kỹ thuật số có một số hoặc tất cả các trách nhiệm

tiếp thị kỹ thuật số sau:

- Tối ưu hóa công cụ tìm kiếm (SEO)

- Tiếp thị Công cụ Tìm kiếm (SEM)

- Thư điện tử quảng cáo (E-mail Marketing)

- Tiếp thị nội dung (Content Marketing)

- Tiếp thị truyền thông xã hội ( Social media Marketing)

- Quảng cáo trả phí (Paid advertising)

- Tiếp thị Di động (Mobile Marketing)

1.1.3 Đặc điểm của Marketing

Lập kế hoạch chiến lược

Tiếp thị hiệu quả đòi hỏi phải lập kế hoạch chiến lược hợp lý tại một số cấp

trong một tổ chức. Ở các cấp cao nhất của tổ chức, các nhà lập kế hoạch tự xác nhận

các vấn đề vĩ mô như sứ mệnh của công ty, quản lý sự kết hợp của các đơn vị kinh

doanh chiến lược, thu nhận và phân công nguồn lực, và các quyết định lạnh giá của

công ty. Các nhà lập kế hoạch ở cấp trung gian, thường là một bộ phận hoặc đơn vị

kinh doanh chiến lược, quan tâm đến các vấn đề tương tự, nhưng tập trung vào

những vấn đề liên quan đến thị trường sản phẩm. Lập kế hoạch chiến lược ở các cấp

thấp hơn của một tổ chức bản chất chiến thuật. Ở đây, các nhà lập kế hoạch quan

tâm đến sự phát triển của kế hoạch tiếp thị cụ thể hơn để kết nối sản phẩm và thị

trường theo những cách phù hợp với cả mục tiêu của tổ chức và khách hàng.

Nghiên cứu và phân tích

Việc lập kế hoạch chiến lược phụ thuộc nhiều vào sự sẵn có và cách diễn giải

thông tin. Nếu không có cơ sở này, lập kế hoạch chiến lược sẽ lãng phí tài nguyên

doanh nghiệp. Rất may, các nhà lập kế hoạch ngày nay được may mắn với lượng

thông tin dồi dào do cải tiến công nghệ và Internet. Tuy nhiên, thách thức của việc

tìm kiếm và phân tích thông tin đúng.

Phân tích môi trường cạnh tranh, ngày càng được gọi là năng lực thông tin

cạnh tranh, liên quan đến việc phân tích các khả năng, lỗ hổng và ý định của các

doanh nghiệp cạnh tranh.

Phân tích môi trường bên ngoài, còn được gọi là đánh giá môi trường,liên

quan đến việc phân tích các sự kiện kinh tế, chính trị, luật pháp, công nghệ và văn

hóa và các xu hướng có thể ảnh hưởng đến tương lai của tổ chức và các nỗ lực tiếp

thị của tổ chức.

Một số nhà lập kế hoạch thâm nhập thị trường sử dụng thuật ngữ phân tích

tình hình để đề cập đến quá trình tổng thể thu thập vàdiễn giải thông tin nội bộ, cạnh

tranh và môi trường. Việc phát triển một kế hoạch tiếp thị hợp lý đòi hỏi phải phân

tích thông tin về tất cả các phương diện.

Phát triển lợi thế cạnh tranh

Để thành công, một công ty phải sở hữu một hoặc nhiều lợi thế cạnh tranh

mà nó có thể trở thanh đòn bẩy trên thị trường để đạt được các mục tiêu của doanh

nghiệp.

Lợi thế cạnh tranh là một số điều mà công ty làm tốt hơn so với các đối thủ

cạnh tranh, giúp công ty có lợi thế hơn trong việc phục vụ nhu cầu của khách hàng

và / hoặc duy trì các mối quan hệ cùng thỏa mãn với các các bên liên quan. Lợi thế

cạnh tranh rất quan trọng bởi vì chúng thiết lập giai điệu hoặc chiến lược trọng tâm

của toàn bộ chương trình tiếp thị. Khi những lợi thế này gắn liền với thị trường cơ

hội, công ty có thể cung cấp cho khách hàng một lý do thuyết phục để mua sản

phẩm của họ. Nếu không có lợi thế cạnh tranh, công ty và các sản phẩm của nó có

thể chỉ là một cung cấp nhiều hơn giữa một biển các sản phẩm hàng hóa.

Quyết định chiến lược tiếp thị

Chiến lược tiếp thị của một tổ chức mô tả cách thức công ty sẽ đáp ứng các

nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Nó cũng có thể bao gồm các hoạt động liên

quan đến việc duy trì mối quan hệ với các bên liên quan khác, chẳng hạn như nhân

viên, cổ đông hoặc đối tác chuỗi cung ứng. Nói một cách khác, chiến lược tiếp thị là

một kế hoạch về cách tổ chức sẽ sử dụng thế mạnh và năng lực để phù hợp với nhu

cầu và yêu cầu của thị trường.

Chiến lược thâm nhập thị trường có thể bao gồm một hoặc nhiều chương

trình tiếp thị; mỗi chương trình bao gồm hai yếu tố thị trường mục tiêu hoặc các thị

trường và hỗn hợp tiếp thị (đôi khi được gọi là bốn chữ Ps của sản phẩm, giá cả, địa

điểm và khuyến mại). Để phát triển một tiếp thị chiến lược, một tổ chức phải lựa

chọn sự kết hợp phù hợp của (các) thị trường mục tiêu và (các) tiếp thị hỗn hợp

nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh khác biệt so với các đối thủ của nó.

Việc xác định và lựa chọn một hoặc nhiều thị trường mục tiêu là kết quả của

quá trình phân đoạn thị trường. Nhà tiếp thị tham gia vào phân khúc thị trường khi

họ chia tổng thị trường thành các các nhóm hoặc phân khúc đồng nhất có chung nhu

cầu, mong muốn hoặc đặc điểm.

Khi nhà tiếp thị chọn một hoặc nhiều thị trường mục tiêu, họ xác định một

hoặc nhiều phân khúc của các cá nhân, doanh nghiệp hoặc tổ chức mà các nỗ lực

tiếp thị của công ty sẽ được hướng dẫn.

Hơn nữa, công nghệ bây giờ cung cấp cho các nhà tiếp thị khả năng nhắm

mục tiêu khách hàng cá nhân thông qua các hình thức Digital Marketing. Điều này

giúp tiết kiệm đáng kể thời gian và chi phí do không lãng phí nỗ lực vào khách hàng

tiềm năng có thể không quan tâm đến sản phẩm của tổ chức

1.1.4 Vai trò của Marketing

Đáp ứng nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng:

Các nhu cầu tồn tại trước trên thị trường. Các nhà tiếp thị xác định nhu cầu

của người tiêu dùng và áp dụng các chiến lược tiếp thị của họ cho phù hợp. Họ ảnh

hưởng đến những mong muốn, vì những điều này được định hình bởi tính cách văn

hóa và cá nhân. Nhu cầu của họ được thỏa mãn thông qua quá trình trao đổi.

Đảm bảo sự tồn tại, phát triển và danh tiếng của tổ chức:

Một doanh nghiệp tồn tại được nhờ vào việc giữ chân khách hàng và tăng thị

phần. Tiếp thị giúp các công ty đạt được mục tiêu của mình vì nó lấy khách hàng

làm trung tâm. Tiếp thị giúp thỏa mãn khách hàng ngoài mong đợi của họ.

Mở rộng thị trường:

Các nhà tiếp thị sử dụng các công cụ truyền thông đại chúng như quảng cáo,

bán hàng, khuyến mãi, tiếp thị sự kiện và PR để quảng bá sản phẩm của họ đi xa và

rộng rãi. Hơn nữa, các chương trình PR xây dựng và bảo vệ hình ảnh và sản phẩm

của công ty. Các cuộc cách mạng trong công nghệ truyền thông đã làm cho hoạt

động tiếp thị trở nên dễ dàng hơn hơn.

Điều chỉnh mức giá phù hợp:

Giá cả là một yếu tố quan trọng trong hỗn hợp tiếp thị của một nhà sản xuất

vì nó tạo ra doanh thu. Các chiến lược tiếp thị giúp thiết lập giá hợp lý, kết hợp các

thay đổi thích hợp và chuẩn bị một cách tiếp cận đúng đắn. Quá trình trao đổi diễn

ra thuận lợi khi giá cả được cố định theo hướng có lợi.

Cung cấp sản phẩm tốt hơn:

Hầu hết các công ty bán nhiều hơn một sản phẩm. Sản phẩm vật chất, tức là

hàng hóa phải được đóng gói và dán nhãn tốt. Ngược lại, các dịch vụ được đặc

trưng bởi tính vô hình và không thể tách rời. Do đó, tiếp thị đóng một vai trò tích

cực bằng cách thiết kế và quản lý các dịch vụ sản phẩm.

Tạo tiện ích:

Bước 4: Kiểm tra tính nhất quán

Bước này có sẵn trong hầu hết các công cụ phần mềm giúp giải quyết các

vấn đề về AHP.

Bước 5: Lấy kết quả ưu tiên

Công cụ phần mềm sẽ chạy phép tính toán học dựa trên dữ liệu và gán trọng

số tương đối cho các tiêu chí. Khi phương trình đã sẵn sàng với các tiêu chí có trọng

số, người ta có thể đánh giá các lựa chọn thay thế để có được giải pháp tốt nhất phù

hợp với nhu cầu của họ.

Quy trình tính toán AHP

Xây dựng ma trận:

Ma trận có dạng:

- Phần tử aijaij: ) thể hiện mức độ quan trọng của chỉ tiêu hàng i so với chỉ

tiêu cột j.

Để xây dựng được ma trận trên, các câu hỏi được đặt ra là:

- a1 có lợi hơn, quan trọng hơn so với a2, a3,… an bao nhiêu lần

- a2 có lợi hơn, quan trọng hơn so với a1, a3,… an bao nhiêu lần

- …

- an có lợi hơn, quan trọng hơn so với a1, a2,… an-1 bao nhiêu lần

Mức độ quan trọng tương đối của chỉ tiêu i so với j được tính theo tỷ lệ k (k từ 1

đến 9) aij > 0, aij = 1/aji, aii =1, ngược lại của chỉ tiêu j so với i là 1/k. Như vậy .

Tính toán trọng số các chỉ tiêu

Để tính toán trọng số cho các chỉ tiêu, AHP có thể sử dụng các phướng pháp

khác nhau, hai trong số chúng mà được sử dụng rộng rãi nhất là Lambda Max (max)

và trung bình nhân (geometric mean)

Phương pháp trung bình nhân:

Trong đó:

- aijaij: là các phần tử trong ma trận so sánh các chỉ tiêu của từng chuyên gia

- cijcij: là các phần tử trong ma trận so sánh các chỉ tiêu đã tổng hợp

Kiểm tra tính nhất quán

Để giá tính hợp lý của các giá trị mức độ quan trọng của các chỉ tiêu

Theo Satty dùng chỉ số nhất quán của dữ liệu CR (Consistency Ratio)

trong đó

Đối với mỗi một ma trận so sánh cấp n, Saaty đã thử nghiệm tạo ra các ma

trận ngẫu nhiên và tính ra chỉ số RI (chỉ số ngẫu nhiên).

Trong mọi trường hợp, CR cần không lớn hơn 10%. Với các ma trận kích

thước 3x3, CR cần không lớn hơn 5%, và giá trị tương ứng cho ma trận kích thước

4x4 là 9%. Nếu CR lớn hơn các mức vừa đề cập, chứng tỏ có sự không nhất quán

trong đánh giá của chuyên gia và cần phải đánh giá và tính toán lại.

Tổng hợp kết quả và đưa ra thứ tự ưu tiên cuối cùng.

Tính tổng điểm cho các phương án chiến lược cuối cùng và lựa chọn phương

án Ta ghép n ma trận 1 cột m hàng là sản phẩm ở Bước 3 thành ma trận m hàng n

cột. Nhân ma trận này với 1 cột n hàng là kết quả của Bước 2, được kết quả là một

ma trận m hàng 1 cột. Ma trận kết quả sẽ cho biết phương án tốt nhất nên chọn, là

phương án có giá trị kết quả cao nhất.

Chương 2: Phân tích hoạt động Marketing của Công ty cổ phần

đầu tư phát triển công nghệ NTD

2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần đầu tư phát triển công nghệ NTD

Công ty cổ phần đầu tư và phát triển công nghệ NTD có tên quốc tế là “NTD

TECHNOLOGY DEVELOPMENT INVESTMENT JOINT STOCK COMPANY”

Được đăng ký vào năm 2012 chịu sự quản lý của chi cục thuế quận Hoàng Mai với

mã số thuế 0106027717.

Công ty có địa chỉ tại Số 35, ngõ 120 Kim Giang, Phường Đại Kim, Quận

Hoàng Mai, Thành phố Hà Nội, Việt Nam. Với người đại diện là giám đốc Trần Anh

Cương.

Tổng quan doanh nghiệp

Công ty cổ phần đầu tư phát triển công nghệ NTD (NTD technology CORP)

hoạt động trong lĩnh vực: Thiết kế, thi công các công trình chiếu sáng đô thị, chiếu

sáng công cộng và chiếu sáng công nghiệp.được thành lập từ năm 2012, trải qua

trên 5 năm hoạt động và phát triển, NTD Technology CORP đã không ngừng xây

dựng thương hiệu để trở thành nhà cung cấp thiết bị chiếu sáng đô thị và công

nghiệp hàng đầu Việt Nam.

Công ty cổ phần đầu tư phát triển công nghệ NTD được thành lập theo quyết

định số 0106027717 ngày 05/11/2012 của Sở Kế hoạch và đầu tư thành phố Hà

Nội.

Triết lý trong kinh doanh: Lấy sự hài lòng của khách hàng làm trọng tâm

Các sản phẩm chủ lực của công ty

- Đèn LED chiếu sáng đường phố, khu đô thị, khu dân cư.

- Đèn LED chiếu sáng trong công nghiệp: nhà xưởng, bãi xe...

- Đèn LED chiếu sáng trong nhà: biệt thự, khách sạn, nhà hàng, siêu thị..

- Đèn LED chiếu sáng ngoài trời.

- Đèn LED chiếu sáng cây cảnh, sân vườn

- Đèn LED trang trí : sân khấu, rạp chiếu phim, showroom.

- Dịch vụ tư vấn, thiết kế các hệ thống đèn chiếu sáng.

Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý

Biểu 1: Sơ đồ tổ chức

Nguồn: Công ty cổ phần đầu tư phát triển công nghệ NTD

- Giám đốc là người có quyền điều hành cao nhất của công ty, chỉ đạo mọi hoạt

động sản xuất kinh doanh của toàn công ty, từ việc xây dựng chiến lựợc, tổ chức

thực hiện đến việc kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh và lựa chọn các ph ơng án huyѭ

động các nguồn lực để tổ chức thực hiện. Chịu trách nhiệm về hoạt động quản lý

cán bộ, ký bổ nhiệm và đề nghị để bổ nhiệm các cán bộ của Công ty

- Chức năng của Phó giám đốc là giúp Giám đốc quản lý, điều hành hoạt động của

công ty, doanh nghiệp theo sự phân công của Giám đốc. Bên cạnh đó, chủ động

triển khai, thực hiện nhiệm vụ được giao, chịu trách nhiệm trước Giám đốc về kết

quả hoạt động. Thiết lập mục tiêu, chính sách cho việc quản lý các bộ phận

- Phòng kinh doanh giữ vai trò thúc đẩy, quảng bá và phân phối các sản phẩm, dịch

vụ của doanh nghiệp đến tay người tiêu dùng bằng cách áp dụng rất nhiều phương

thức khác nhau.

Giám đốc

Phó giám

đốc

Phòng kinh

doanh

Phòng kế

toán

Phòng kỹ

thuật

Phòng thiết

bị vật tư

Phòng nhân

sự

Bộ phận sản

xuất

- Phòng tài chính - kế toán đặt d ới sự quản lý trực tiếp của giám đốc công ty là bộѭ

phận tham m u quan trọng nhất giúp giám đốc nắm rõ thực lực tài chính của côngѭ

ty trong quá khứ, hiện tại cũng nh hình ảnh trong t ơng lai làm cơ s để giámӣ ѭ ѭ ӣ

đốc ra quyết định tài chính. Thực hiện liên hệ giữa kế toán - tài chính của công ty,

các phòng ban, bộ phận, xí nghiệp nội bộ công ty, với cấp trên, thực hiện quan hệ

hữu quan khác: nh ngân hàng, cơ quan kiểm toán, bảo hiểm, các công ty thuộcѭ

tổng công ty và một số chức năng nhiệm vụ khác nữa.

- Phòng kỹ thuâ •t là bô • phâ •n giữ vai trò xây dựng và duy trì các cấu trúc, máy móc,

thiết bị, hê • thống và chương trình hoạt đô•ng của máy móc, thiết bị trong các doanh

nghiê •p.

- Phòng vật tư được biết đến là bộ phận chuyên phụ trách việc quản lý vật tư trong

doanh nghiệp. Bộ phận này có trách nhiệm lập danh sách các vật tư cần thiết cho

hoạt động sản xuất của doanh nghiệp, tìm kiếm nhà cung cấp phù hợp và kiểm soát

số lượng cũng như chất lượng của vật tư.

- Phòng Nhân sự sẽ trực tiếp phụ trách những gì liên quan đến quản lý nguồn nhân

lực.

- Bộ phận sản xuất có nhiệm vụ thực hiện sản xuất sản phẩm theo yêu cầu từ nhà

quản trị.

Cơ cấu nhân lực bộ phận Marketing

Bản thân Công ty cổ phần đầu tư phát triển công nghệ NTD có quy mô

không quá lớn cũng như chưa quá đầu tư vào hoạt động Marketing do đó doanh

nghiệp chưa có phòng Marketing riêng. Hiện nay đơn vị chịu trách nhiệm

Marketing là bộ phận Marketing của Công ty trực thuộc phòng Kinh doanh.

Bảng 2.1 Tình hình nhân sự ban Marketing

TT Nội dung Số lượng (2022)

1 Cơ cấu nhân sự 5

1.1 Nam 3

1.2 Nữ 2

2 Đào tạo từ Đại học trở lên 5

3 Độ tuổi từ 25 đến 35 tuổi 5

(Nguồn: Phòng nhân sự)

Với quy mô bộ phận Marketing còn hạn chế của doanh nghiệp nên hiện

không thể chuyên biệt hóa từng bộ phận. Thông thường sẽ có 2 nhóm chính đối với

Marketing đó là xây dựng thương hiệu và bộ phận dịch vụ marketing. Tuy nhiên với

quy mô hiện tại. Bộ phận này đang có nhiệu vụ thực hiện chung tất cả các nhiệm

vụ.

2.2 Phân tích hoạt động Marketing của Công ty

Mục tiêu của bài báo cáo nhằm phân tích hoạt động Marketing, tuy nhiên với

sự hạn chế của báo cáo. Bài làm thực hiện phân tích 2 vấn đề chính đó là:

- Các hoạt động Marketing trong doanh nghiệp hiện nay.

- Phân tích hoạt động Marketing của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích theo

mô hình SWOT-AHP

2.2.1 Hoạt động quan hệ công chúng

Mục tiêu:

-Mở rộng thị trường bán bóng điện LED tại khu vực thành phố và mở rộng

thị trường thiết bị chiếu sáng công nghiệp tại các tỉnh thành lân cận như Hưng Yên,

Bắc Giang, Hòa bình,…

- Đẩy mạnh truyền thông xây dựng hình ảnh thương hiệu nhằm tạo thương

hiệu đối với người tiêu dùng, chiếm lợi thế đối với các đối thủ cạnh tranh.

Nhóm công chúng:

- Nhóm 1: Các công ty nhận thầu các dịch vụ công cộng trên địa bàn Hà Nội,

hoặc bản thân các vị trí có vai trò quan trọng trong hệ thống công trình công cộng

tại Hà Nội như bộ trưởng bộ xây dựng, các cấp quản lý các quận, huyện tại Hà Nội.

- Nhóm 2: Hệ thống các nhà máy công nghiệp trong, ngoài Hà Nội và các

đơn vị có xưởng sản xuất tại các địa bàn lân cận Hà Nội.

- Nhóm 3: Các nhà phân phối thiết bị chiếu sáng tại Hà Nội.

- Nhóm 4: Các đoàn thể, hiệp hội chiếu sáng tại Việt Nam.

- Nhóm 5: Người dân thực hiện các công trình xây dựng cần chiếu sáng trong

nhà.

Thực tế số lượng tiếp cận năm 2021

Bảng 2.2 Số lượng người dùng tiếp cận thông qua hoạt động PR năm 2021-2022

Quý

1/2021

Quý

2/2021

Quý

3/201

Quý

4/2021

Quý

1/2022

Quý

2/2022

Nhóm 1

30 25 40 30 35 40

Nhóm 2

70 120 110 150 160 180

Nhóm 3

120 250 200 280 320 300

Nhóm 4

2 1 0 0 1 0

Nhóm 5

900 950 1100 1500 1700 2000

(Nguồn: Bộ phận Marketing)

Đối với các các đơn vị thuộc nhóm 1, Công ty đã thực hiện quá trình quảng

bá và tiếp cận chủ yếu theo hình thức truyền thống, qua các hội nghị, liên lạc trực

tiếp, gửi đơn,…. Trước đây doanh nghiệp đã thực hiện quá trình PR đến hầu hết

trên các đơn vị quản lý thuộc địa bàn Hà Nội, tuy nhiên hoạt động PR được lập lại

qua các năm. Ngoài ra còn 1 số lượng mới các công ty thực hiện quá trình xây dựng

công trình đô thị, công cộng cũng được tiếp cạn.

Nhóm 2: Công ty đã thực hiện tiếp cận trực tiếp với các cấo quản lý trong

việc cung cấp dịch vụ chiêu sáng khi 1 doanh nghiệp thực hiện mở rộng chi nhánh

hoặc có dự định xây dựng mới 1 khu sản xuất. Trong năm 2021 công ty đã tiếp cận

được hơn 400 các doanh nghiệp với tiêu chí này.

Nhóm 3: Công ty cũng tích cực phân phối hàng hóa tại chủ yếu là địa bàn Hà

Nội với các thiết bị chiếu sáng tại gia, ngoài ra còn 1 phần nhỏ là các thiết bị chiếu

sáng đô thị. Trong năm 2021 Công ty đã thực hiện với hơn 800 các đơn vị phân

phối từ các của hàng nhỏ lẻ cho đến 1 số đơn vị có showroom lớn hơn.

Nhóm 4: Công ty cũng chủ động tiếp cận đăng ký với các đoàn thể, hiệu hội

tuy nhiên kết quả không thực sự tốt, ngoài ra số lượng của các đơn vị này cũng

tương đối hạn chế.

Nhóm 5: Đối với tệp khách hàng chiếu sáng gia đình, doanh nghiệp tiếp cận

chủ yếu qua hình thức mạng xã hội trong đó quan trọng nhất là Faceboo, ngoài ra

một lượng lớn khách hàng cũng được tiếp cận qua các đơn vị phân phối.

2.2.2 Hoạt động chăm sóc khách hàng

Khách hàng của Công ty hiện tại chủ yếu là các doanh nghiệp sản xuất và

các đội thi công thuộc về Cục phát triển độ thị thuộc bộ xây dựng trong nước,

nguyên nhân chính đó là đối tượng mục tiêu của doanh nghiệp đó là các cơ sở sản

xuất và chiếu sáng đô thị, tuy nhiên doanh nghiệp cũng vấn hỗ trợ tư vấn lắp đặt hệ

thống chiếu sáng đối với các khách hàng cá nhân có nhu cầu, hoạt đơn giản là các

hoạt động bán lẻ các thiết bị chiếu sáng. Các sản phẩn của Công ty chủ yếu đến từ

các thương hiệu lớn, ngoài ra bản thân Công ty cũng đã có cho mình một dây

chuyền khép kín về việc sản xuất các đèn LED phục vụ cho đa dạng các nhu cầu.

- Với đội ngũ chuyên nghiệp và dây chuyền sản xuất đảm bảo các tiêu chuẩn

chiếu sáng được đem thử nghiệm và cấp phép với nhiều các loại chứng chỉ khác

nhau.

- Đội ngũ chăm sóc khách hàng của Công ty cũng có những chiến lược đặc

thù đó là thường xuyên gửi mail nhắc nhở về tình trạng bảo trì bảo hành của mỗi

đơn vị mà công ty cung cấp sản phẩm, mỗi chứng nhận kiểm định, bảo trì bảo

dưỡng khi đến hạn, giúp cho khách hàng không bị lỡ, xảy ra sai sót trong quá trình

vận hành hệ thống chiếu sáng.

- Chế độ bảo hành – công tác giải quyết khiếu nại, hiện tại doanh nghiệp chủ

yếu cung cấp và tư vấn dịch vụ chiếu sáng cho các đơn vị cơ sở xung quanh và

trong Hà Nội do đó doanh nghiệp hiện tại đang đảm bảo. Đối với các sản phẩm bị

lỗi hỏng do nguyên nhân đến từ quá trình sản xuất bảo dưỡng sẽ được bảo hành

trong 12 tháng. Nếu có lỗi hệ thống chiếu sáng cục bộ hoặc 1 phần sẽ triển khai quá

trình tìm hiểu và sửa chữa trong thời gian ngắn nhất, đối với bước đầu đó là giám

định lỗi sẽ được phòng kỹ thuật trực tiếp đến và thực hiện trong ngày.

Thực tế hoạt động chăm sóc khách hàng năm Quý 1,2 - 2022

Bảng 2.3 Hoạt động chăm sóc khách hàng

Dịch

vụ

Số đơn Số đơn giải quyết Số đơn chưa giải quyết

Số đơn Tỷ lệ Số đơn Tỷ lệ

Bảo

hành

780 740 94,8% 40 5,2%

Khiếu

nại

120 113 94,1% 7 5,9%

(Nguồn: Bộ phận Marketing)

Có thể thấy doanh nghiệp đã làm tương đối tốt hoạt động bảo hành và giải

quyết khiếu nại với tỷ lệ xử lý trên 94%, trong đó phần lớn đơn khiếu nại chưa được

giải quyết xảy ra vào giai đoạn cuối năm 2021 chưa thể thực hiện giải quyết hoặc có

nằm trong các trường hợp đặc biệt.

Nguyên nhân khiếu nại

Bảng 2.4 Nguyên nhân gây số đơn khiếu nại

Dịch vụ Lỗi do Công ty Lỗi do người dùng

Chiếu sáng đô thị 2 0

Chiếu sáng công

nghiệp

11 22

Chiếu sáng gia đình 15 70

(Nguồn: Bộ phận Marketing)

Trong hoạt động chiếu sáng đô thị quá trình lắp đặp tương đối phức tạp và có

quy mô tương đối rộng, ngoài ra người dùng chính là người dân tuy nhiên người

thực hiện kiểm soát lại do các đơn vị nhà nước. Trong năm 2021 các đơn khiếu nại

hầu hết đến từ lỗi lắp đặt, tuy nhiên không ảnh hưởng quá lớn đến doanh nghiệp.

Trong chiếu sáng công nghiệp và gia đình đa phần các đơn khiếu nại được

đưa ra sau khi xem xét và đánh giá hầu hết lỗi đến từ quá trình vận hành sản phẩm

của người sử dụng, đa phần các đơn khiếu nại đều được giải quyết.

2.2.3 Hoạt động nghiên cứu thị trường

Hiện nay doanh nghiệp tiến hành phân tích chính trên 3 tiêu chí

- Nghiên cứu khách hàng.

- Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh.

- Nghiên cứu nhu cầu thị trường

Nghiên cứu khách hàng.

Là một đơn vị kinh doanh trong cơ chế thị trường Công ty có ý thức sâu sắc

về vấn đề này. Từ khi thành lập và tiến hành sản xuất kinh doanh đến nay đã hơn 10

năm nhưng những thành viên ban lãnh đạo của Công ty từ nay vẫn tiếp tục làm việc

vì vậy quan điểm sản xuất của Công ty ngày càng tinh gọn và hợp lý với thời cuộc

hơn. Trong đó hoạt động nghiên cứu thị trường cũng là một trong các hoạt động

thường xuyên được Ban quản trị để tâm cũng như là một trong các hoạt động được

đề cao trong bộ phận Marketing.

Trong khoảng thời gian hoạt động doanh nghiệp đã nhiều lần có những cuộc

khảo sát và thăm dò khách hàng thông qua những lần thu thập thông tin trên cơ sở

là các cuộc họp của các cơ quan ban ngành về vấn đề chiếu sáng, từ đó có mời

những doanh nghiệp trong và ngoài ngành cụ thể là các doanh nghiệp có liên quan

hoặc quan tâm đến vấn đề này. Ngoài ra doanh nghiệp cũng có những khảo sát nhất

định thông qua các hoạt động sale, marketing của doanh nghiệp nhưng tương đối

hạn chế.

Tệp khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp:

Doanh nghiệp phân khách hàng mục tiêu thành 2 đối tượng chính là khách

hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp.

- Đối với khách hàng cá nhân: Khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp là các

cá nhân từ 35-55 tuổi. Nguyên nhân hình thành mực tiêu khách hàng cá nhân là do

trong độ tuổi này nhiều đối tượng có mong muốn nhu cầu xây dựng nhà cửa ( phục

vụ cho mục đích chiếu sáng gia đình), đồng thời đã phần các công ty tự thành lập

với quy mô vừa và nhỏ cũng thường được quản lý hoặc làm chủ bới các đối tượng

này ( Phục vụ mục đích chiếu sáng công nghiệp)

- Đối với khách hàng doanh nghiệp thì Công ty có sự đa dạng hơn: Đầu tiêu

với các cấp nhỏ nhất thì đó là các đơn vị phân phối, cửa hàng bán thiết bị chiếu sáng

trong khu vực Hà Nội.

Tiếp theo có tính tiếp cận trực tiếp cao hơn chủ yếu là các đối tượng doanh

nghiệp sản xuất truyền thống, công nghiệp đang trong quá trình phát triển doanh

nghiệp, các đơn vị này thường có tốc độ và nhu cầu mở rộng quy mô lớn hơn, đồng

thời chưa có các đơn vị hỗ trợ hoạt động chiếu sáng cố định.

Cuối cùng là các đơn vị chiếu sáng công cộng, quá trình thực hiện chủ yếu là

tiếp xúc, giao lưu tìm cơ hội hợp tác đối với các cấp quản lý của địa bàn Hà Nội

hoặc các công ty trực tiếp nhận đầu thầu 1 số công trình công cộng, công ty chủ

động tiếp xúc và đấu thầu vấn đề chiếu sáng.

Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh

Bản thân thị trường chiếu sáng hiện tại đang có quá nhiều các cái tên tuổi

đình đám, trong khi thị phần của Koolight có thể nói là tương đối nhỏ. Từ tham

khảo tài liệu nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, tác giả đã rút ra một số cái tên trong

danh sách và thực hiện thu thập thông tin mẫu để người đọc có thể nắm bắt được

quy trình nghiên cứu đối thủ cơ bản của Công ty

Các doanh nghiệp với quy mô tương đương hoặc có chênh lệch không quá

lớn:

- Công Ty CP Công Nghệ Mạng Viễn Thông C-Link

- Chi Nhánh Công ty TNHH Thương Mại Xây Lắp Điện Cao Trần

- Đèn LED Hoàng Gia - Công Ty Cổ Phần Chiếu Sáng Đô Thị Hoàng Gia

- Thiết Bị Chiếu Sáng Davico Việt Nam - Công Ty Cổ Phần Davico Việt

Nam.

Quá trình nghiên cứu đối thủ cạnh tranh của Công ty được thực hiện dựa trên

mô hình SWOT. Để có cái nhìn trực quan tác giả đã tham khảo quá trình nghiên cứu

đối thủ cạnh tranh của Công ty đối với Công Ty CP Công Nghệ Mạng Viễn Thông

C-Link. Kết quả đánh giá được tóm tắt trong bảng sau kèm theo 1 số thông tin:

- Phương thức hoạt động: Nhân viên phòng chỉ đơn thuần nghiệp vụ bán hàng tại

chỗ(tại công ty), chưa có bộ phận marketing nghiên cứu thị trường.

- Tình hình hoạt động: Do chủ hoạt động cung cấp thiết bị chiếu sáng chỉ là 1 phần

trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nên tập trung chủ yếu tại nội thành

Hà Nội.

Bảng 2.5 Phân tích đối thủ cạnh tranh Công ty đối với Công Ty CP Công Nghệ

Mạng Viễn Thông C-Link

Điểm mạnh - Sản phẩm chủ yếu là sản phẩm nhập khẩu, mảng đèn

chiếu sáng là một mảng phụ tuy nhiêu các hợp đồng mua bán

lại là các hợp đồng kèm theo đến từ hoạt động chính của doanh

nghiệp.

Điểm yếu - Không có hệ thống sản xuất riêng, phạm vi hoạt động

nhỏ, quy mô hiện tại bé hơn quy mô Công ty

Cơ hội - Thị trường chiếu sáng phát triển cơ hội để doanh nghiệp

mở rộng hoạt động chiếu sáng của doanh nghiệp trong tương lai

từ hoạt động phụ có thể trở thành hoạt động cốt lõi.

Thách thức - Nhiều doanh nghiệp với cùng quy mô đã tham gia trị

trường trước và tập trung hoàn toàn vào vấn đề chiếu sáng.

- Tính cạnh tranh khốc liệt

- Nhiều các thương hiệu lâu đời

(Nguồn: Bộ phận Marketing)

Từ danh sách một số công ty trong danh mục của doanh nghiệp về cơ bản,

Công ty chỉ đang thực hiện đánh giá các doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội, quá

trình là đúng tuy nhiên, việc nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh không chỉ đơn thuần

là đánh giá với các đối tượng ở địa bàn mà còn phải nghiên cứu các đối tượng có

thể mở rộng và thâm nhập. Từ đó có thể thấy hoạt động nghiên cứu thị trường chưa

được trọn vẹn và đầy đủ.

Các chỉ tiêu đánh giá còn tương đối hạn chế, từ đó cung cấp các thông tin,

tiêu chi đánh giá chưa rộng, chưa bao quá được toàn bộ nhu cầu chung trong vấn đề

đánh giá đối thủ cạnh tranh.

Hoạt động nghiên cứu tình hình nhu cầu thị trường

Quy mô thị trường chiếu sáng:

- Trên thế giới: Quy mô ước tính 24 tỷ USD cho đến năm 2025 với mức

tănng trưởng kép 6,5%/ năm

- Trong thị trường Châu Á _ Thái Bình dương dự tính tốc độ phát triển ở

mức 8,5%/năm

- Tại Việt Nam: Quy mô kỳ vọng ước tính ở 1056 triệu đô cho đến năm 2026

Khách hàng mục tiêu:

- Nhóm khách hàng thuộc về chiếu sáng đô thị: Chiếu sáng đô thị hiện chiếm

từ 13-20% lượng điện tiêu thụ, theo bộ xây dựng mục tiêu tới năm 2025 80% các

sản phẩm chiếu sáng độ thị là các sản phẩm đèn LED, đèn tiết kiệm năng

lượng.100% các sản phẩm chiếu sáng giao động cộng cộng là sản phẩm hiệu suất

cao tiết kiệm năng lượng.

- Nhóm khách hàng doanh nghiệp: Dựa trên cơ sở các hoạt động xây dựng

hàng năm tăng trên 5% trong đó đối với hoạt động xây dựng nhà xưởng, khu công

nghiệp cũng ghi nhận mức tăng trưởng tương đương. Trong khi đó 95% các đơn vị

xây dựng nhà xưởng,… có nhu cầu sử dụng sản phẩm chiếu sáng công nghiệp hiệu

suất cao tiết kiệm điện.

- Nhóm khách hàng cá nhân: Với hoạt động điều chỉnh phát luật đối với

ngành bất động sản, khả năng tiếp cận của người dân trong vấn đề xây dựng và lắp

đặt thiết bị cũng được mở rộng, ngoài ra với xu hướng chung đó là chuyển đổi số và

tiết kiệm năng lượng các loại đèn thông minh hiện đang được ưa chuông và chuyển

đổi từ các sản phẩm đèn truyền thống.

Đặc điểm: công nghệ chiếu sáng đang phát triển rất nhanh, doanh nghiệp sản

xuất và quản lý, vận hành chiếu sáng đã đổi mới khá kịp thời để đáp ứng nhu cầu từ

chiếu sáng không gian, chiếu sáng công cộng, sản xuất, học đường đến chiếu sáng

nghệ thuật. Chiếu sáng, đặc biệt ở khu vực đô thị đã trở thành một nhu cầu thiết yếu

của cuộc sống, bên cạnh các nhu cầu về nước, thực phẩm và không khí. Việc sử

dụng đèn LED có thể tiết kiệm điện đến hơn 50% so với các đèn chiếu sáng thông

thường. Hiện nay, việc sử dụng hệ thống chiếu sáng đang hướng đến sử dụng năng

lượng mặt trời và các loại năng lượng tái tạo khác giúp tiết kiệm năng lượng và bảo

vệ môi trường.

Khuôn khổ pháp lý: Đã có mục tiêu phát triển chiếu sáng đô thị Việt Nam

đến năm 2025 theo Quyết định số 1874/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ phê

duyệt năm 2010.

Nhà nước dự kiếncó chính sách hỗ trợ các doanh nghiệp chuyển đổi số

nhanh, thúc đẩy họ đi đầu trong lĩnh vực chiếu sáng trong thời kỳ chuyển đổi số.

Một vấn đề nữa là chiếu sáng trong thời kỳ hội nhập với thế giới, thì còn cần đáp

ứng quy chuẩn, tiêu chuẩn, chất lượng sản phẩm và các vấn đề như bảo đảm sức

khỏe cộng đồng, bảo vệ môi trường.

2.2.4 Hoạt động bán hàng

Do mục tiêu là cần phải thoả mãn nhu cầu khách hàng về thời gian, địa điểm

một cách tối ưu, tuy nhiê cũng với những hạn chế của quy mô doanh nghiệp và định

hướng hiện tại doanh nghiệp bán hàng qua hai hình thức chính. Nên Công ty lựa

chọn các phần tử cho kênh phân phối của mình bao gồm bán lẻ, hợp đồng doanh

nghiệp.

Biểu 2.2 Hình thức bán hàng

Công ty

Bán lẻ

Ký kết hợp đồng

sản xuất, lắp đặt

Từ sơ đồ ta thấy hoặt động bán hàng của doanh nghiệp hiện đang khá hạn

chế. Điểm yếu lớn nhất đó là doanh nghiệp chỉ hoạt động độc lập, chưa thấy có sự

tham gia của các hoạt động phân phối, trên thực tế là có nhưng không đáng kể. Từ

đây cũng hạn chế phần lớn doanh thu của doanh nghiệp cũng như khả năng nâng

quy mô doanh nghiệp.

Ta có kết quả bán hàng tương ứng với kênh 1 là kênh bán lẻ và kênh 2 là

kênh ký kết hợp đồng.

Bảng 2.6 Doanh số bán hàng qua các năm

N¨m 2019 2020 2021

Gi¸ trÞ Gi¸ trÞ Gi¸ trÞ

D. kªnh (1000 ®) (1000 ®) (1000 ®)

Kªnh (1) 88,768,283 70,652,286 65,652,412

Kªnh (2) 151,148,251 103,692,26

98,574,123

(Nguồn: Phòng Kế Toán)

Theo đó ta thấy bản thân doanh nghiệp trong năm 2018-2019 có mức độ tăng

trưởng trong doanh thu là tương đối tốt, tuy nhiên với đặc thù và định hướng của

bản thân do đó doanh thu chủ yếu đến từ hoạt động ký kết hợp đồng và nhận lắp đặt

tại các doanh nghiệp, địa điểm. Đối với doanh thu bán lẻ cũng tương đối hạn chế vì

các sản phẩm của doanh nghiệp tuy tương đối đa dạng nhưng lại phục vụ chủ yếu

môi trường sản xuất, đô thị do đó nhu cầu tiêu dùng cá nhân là không hề cao. Doanh

thu từ hoạt động bán lẻ cũng đến nhiều từ việc nâng cấp hệ thống chiếu sáng từ các

tổ dân phố, ngõ,.. mang tính chất tự phát hoặc tại các công ty có hệ thống thợ riêng.

Tuy nhiên tại năm 2020-2021, doanh thu của Công ty giảm tương đối sâu

nguyên do là tình hình dịch bệnh là đã hạn chế toàn bộ quá trình lắp đặt cũng như

bản thân người dùng hoặc các cơ sở dũng tối ưu chi phí nên không chỉ riêng Công

ty mà toàn ngành điện nói riêng và đa phần các ngành nghề khác nói chung đề chịu

ảnh hưởng lớn về vấn đề tài chính.

2.2.5 Phân tích ma trận SWOT

Ngoài việc phân tích các hoạt động trong vấn đề marketing của doanh

nghiệp, trong báo cáo tiếp tục thực hiện đánh giá theo mô hình SWOT nhằm đánh

giá các tiềm năng cũng như nguy cơ tiềm tàng ở thời điểm hiện tại của doanh

nghiệp.

Xây dựng mô hình SWOT

Bảng 2.7 Mô hình nghiên cứu SWOT

(Nguồn: Đánh giá từ chuyên gia)

Lý giải

S1: Doanh nghiệp thực hiển cả công tác sản xuất và nhập khẩu để kinh doanh, các

sản phẩm phù hợp với đa dạng nhu cầu cũng như thương hiệu.

S2: Với sự liên kết rộng rãi của doanh nghiệp cũng như đàm phán giá thành tốt,

doanh nghiệp đã có được giá thành tối ưu hơn so với các doanh nghiệp bán được

các sản phẩm tương tự.

S3: Đội ngũ nhân công lắp đặt cũng như kỹ sư tư vấn đều có bằng cấp và thời gian

công tác lâu năm.

S4: Ngoài công tác nhập khẩu, đối với hoạt động sản xuất, doanh nghiệp đã tự chủ

được công nghệ sản xuất với công nghệ Nhật.

W1: Tuy quy mô ngành LED tăng cao nhưng quy mô doanh nghiệp có tốc độ tăng

trưởng chậm tuy nhiên khá ổn định

W2: So với các doanh nghiệp cung cấp đèn LED khác thị phần của doanh nghiệp

đang tương đối hạn chế.

W3: Với quy mô doanh nghiệp nhỏ cũng như trình độ chuyên môn cùng với nguồn

nhân lực Marketing không lớn nên hoạt động Marketing chưa đạt hiệu quả cao.

O1: Với tốc độ tăng trưởng chóng mặt của Việt Nam, sự đô thị hóa lan rộng làm

nhu cầu về đèn Led đô thị ngày càng phát triển.

O2: Kinh tế phát triển làm nhu cầu tiêu dùng của cá nhân và doanh nghiệp ngày

càng lớn mạnh, ngoài các yếu tố đô thị thì cùng với đó là sự phát triển của nhiều các

doanh nghiệp mới với các hệ thống nhà xưởng, đây đều là tệp khách hàng tiềm

năng.

O3: Tuy tập trung vào mảng LED đô thị nhưng doanh nghiệp cũng có đủ đa dạng

các mẫu mã phù hợp với cả nhu cầu gia đình hoặc doanh nghiệp, với sự phát triển

của thương mại điển tử , doanh nghiệp có tiềm năng lớn trong hoạt động quả bá.

O4: Nhà nước đã ban hành nhiều chính sách, văn bản pháp luật yêu cầu các doanh

nghiệp sử dụng sản phẩm tiết kiệm trong đó có hệ thống đèn LED cũng như các văn

bản đề xuất các vùng nôn thôn chuyển đổi sang các sản phẩm tiết kiệm điện.

T1: Ngoài sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, vấn đề lớn của ngành đèn LED đó

là chưa có hệ thống pháp lý rõ ràng, nhiều sản phẩm đến từ các thương hiệu tư

nhân, cơ sở sản xuất không đảm bảo chất lượng.

T2: Các sản phẩm đạo nhái là vấn đề nhức nhối của mọi doanh nghiệp

T3: Tình hình dịch bệnh ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng xuất khẩu cũng như nhu

cầu tiêu dùng của người dân. Cùng với đó là các biến động chính trị trên thế giới

cũng ảnh hưởng lến đến giá cả.

Phân tích

Điểm mạnh: Hiện nay nhằm phục vụ cho quá trình bán hàng cùng với các

nhu cầu đa dạng doanh nghiệp đã có hệ thống sản phảm với hơn 70 loại với đa dạng

mẫu mã cũng như tính năng, các sản phẩm này tập trung cho môi trường doanh

nghiệp, sản xuất và đô thị. Ngoài ra tính ứng dụng cũng vô cùng đa dạng, ngoài việc

nhập khẩu các sản phẩm thì bản thân việc tự sản xuất cũng là yếu tố được bổ trợ

nhiều bởi các công nghệ nước ngoài. Vì tự chủ được dây chuyển sản xuất doanh

nghiệp cũng có thể tối ưu hóa giá thành hơn nhiều các đơn vị cạnh tranh khác trên

thị trường. Bản thân doanh nghiệp phát triển từ năm 2012, ngoài các công nhân thì

đa phần người làm vẫn duy trì và tiếp tục hoạt động đến nay tạo ra đội ngũ có

chuyên môn và hiểu biết về ngành nghề.

Điểm yếu: Không thể phủ nhận rằng doanh nghiệp đã thành lập từ lâu tuy

nhiên tốc độ tăng trưởng tuy ổn định nhưng chưa có sự bứt phá nhất định, nhất là

sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường đang chiếm thị phần tương đối bé. Khi

so sánh doanh thu từ hoạt động bán hàng ta có thể dễ dàng nhận thấy quy mô doanh

thu chỉ bằng 1/40 – 1/50 so với các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường với quy mô

doanh thu thường xuyên dưới 200 tỷ đồng. Ngoài ra hiện tại doanh nghiệp đang gặp

phải 2 vấn đề đó là chi phí giá vốn đang tương đối cao ở mức 70-85% tùy sản phẩm

cùng với đó là các chi phí doanh nghiệp đang chiếm tới hơn 10% từ đó đem lại

doanh thu thuần tương đối thấp từ 5-15%. Sau khi thực hiện các trách nhiệm pháp

lý cụ thể là các khoản thuế phí doanh nghiệp vẫn chưa đạt được mức lợi nhuận tối

ưu, điều này cho thấy doanh nghiệp đang quản trị nguồn vốn tương đối kém hiệu

quả. Cũng từ quá trình phân tích hoạt động bán hàng ta có thể thấy khả năng bán

hàng đa kênh của doanh nghiệp là rất hạn chế cùng với đó là hoạt động Marketing

còn nhiều thiếu sót.

Cơ hội: Trong thực tế cơ hội cho doanh nghiệp là tương đối lớn khi mà quy

mô ngành chiếu sáng đã mở rộng hàng chục lần từ thời điểm doanh nghiệp thành

lập, quy mơ ước tính hiện nay trên 1 tỷ USD. Điều này được hưởng lợi trực tiếp từ

quá trình phát triển kinh tế mạnh mẽ, tạo tiền đề cho sự đô thị hóa cũng như việc

mở rộng, xây mới các cơ sở sản xuất, các đơn vị này đề có nhu cầu trong vấn đề

chiếu sáng. Cùng với đó là các văn bản, chính sách pháp luật của nhà nước trong

việc khuyến khích chuyển đổi và sử dụng các thiết bị tiết kiệm điện.

Thách thức: Đối thủ cạnh tranh về cơ bản là điều tất yếu mà doanh nghiệp

nào cũng phải có tuy nhiên với thị trường sản xuất sản phẩm nói chung và sản xuất

đèn led nói riêng một vấn đề còn tồn tại đó nhiều các sản phẩm đạo nhái từ Trung

Quốc hoặc chính các cơ sở sản xuất tại Việt Nam đang tràn lan trên thị trường. Tuy

với đặc thù là ngành chiếu sáng công nghiệp và có doanh số theo hình thức ký kết

hợp đồng chiếm tỷ trọng lớn do đó cũng ít bị cảnh hưởng hơn về khía cạnh này tuy

nhiên vẫn tác động lớn đến mặt bán lẻ của doanh nghiệp. Cùng với đó là vấn đề

tương đối ảnh hưởng hiện nay chính là vấn đề kinh tế chính trị bất ổn trên thế giới.

VIệc này không tác động trực tiếp đến doanh nghiệp nhưng tác động toàn diện trên

mọi khía cạnh, từ việc giá nhiên liệu, nguyên liệu tăng cho đến sự e dè của các chủ

doanh nghiệp trong quá trình thay cũ đổi mới,…

Kết hợp ma trận SWOT cơ bản

Chiến lược S-O: Kết hợp điểm mạnh để tận dụng cơ hội:

- S1-O3: Với những sản phẩm mẫu mã tương đối đa dạng để phục cho vấn đề

nhà xưởng, công cộng. Kết hợp với sự phát triển của các kênh bán hàng trực tuyến,

tạo điều kiện nhiều hơn nữa cho khách hàng được tiếp cận sản phẩm.

- S2-O2-O1: Với nền kinh tế đang phát triển tạo ra nhiều giá trị thặng dư hơn

thì nhu cầu của con người sẽ được đẩy lên cao hơn. Việc có chất lượng và giá thành

cạnh tranh sẽ tạo điều kiện cho doanh nhiệp chiếm được lợi thế trước đối thủ.

-S4-O4: Với các chính sách khuyến khích của nhà nước cũng như các ranh

rời pháp lý về chất lượng sản phẩm, việc có một dây chuyền sản xuất chủ động tạo

điều kiện tốt cho việc tinh chỉnh cũng như sản xuất với nhu cầu của thị trường.

Chiến lược S-T: Sử dụng điểm mạnh để ngăn chặn rủi ro

- S4-T1: tương tự như S4-O4 việc có dây chuyền riêng đảm bảo tốt hơn về

quy trình cũng như chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn.

- S2- T3- T4: Việc có giá thành cạnh tranh trong đa phần các hoàn cảnh sẽ

giúp doanh nghiệp đáp ứng được các nhu cầu mới của khách hàng, tuy nhiên nhu

cầu cơ bản nhất là giá thành và chất lượng. Cùng với đó việc ổn định và đảm bảo

được giá thành còn hỗ trợ tốt cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong khoảng

thời kỳ khó khăn.

Chiến lước W-O: Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu.

-O1-W1-W2: Tận dụng cơ hội thị trường đèn LED trong giai đoạn các nằm

gần đây tăng cao làm bước đà cho quá trình phát triển mạnh mẽ của doanh nghiệp.

- O4-W3: Tận dụng chính các kênh thương mại điện tử với các hình thức

mới, hiện nay các hình thức bán hàng này thường kèm với đó là các hoạt động

tương tác trực tiếp, điều này hỗ trợ mạnh mẽ cho công cuộc Marketing của doanh

nghiệp.

2.2.6 Đánh giá AHP

Quy trình lập AHP tại doanh nghiệp.

Hình 2.1 Quy trình đánh giá AHP

Trong quá trình đánh giá thực trạng Marketing của doanh nghiệp ngoài yếu

tố chủ quan đó là hướng đi trong việc nghiên cứu thì bản thân doanh nghiệp cũng sử

dụng mô hình SWOT-AHP trong việc đánh giá bản thân doanh nghiệp.

Quá trình nghiên cứu được thực hiện kết hợp giữa SWOT và AHP. Trong

bước 1 tới 4 cố sự tham gia trực tiếp của mô hình SWOT từ 4-6 thì là quá trình phân

tích trên cơ sở tính toán AHP.

Phương pháp nghiên cứu

Trên cơ sở dữ liệu từ phân tích SWOT, tác giả sẽ thực hiện quá trình khảo sát

và xin ý kiến lại từ các chuyên gia, đồng thời cho điểm và đánh giá mức độ quan

trọng so với các tiêu chi cùng loại.

Trong số của các tiêu chí là 1. Trong đó thang điểm được lấy từ 1-5 ứng với

mức độ quan trọng từ Không ý kiến, Bình thường, Khá, Quan trọng, Rất Quan

Trọng.

Câu hỏi khảo sát

- Các tiêu chí đưa ra đã đúng với thực tế của doanh nghiệp chưa.

- Các tiêu chí đưa có phù hợp với xu thế của thị trường không.

- Các tiêu chí đưa ra đã đúng với thực tế của ngành chiếu sáng tại Việt Nam

chưa.

- Các tiêu chí về để mạnh có thực sự là điểm mạnh của doanh nghiệp so với

các doanh nghiệp cùng quy mô chưa.

- Các tiêu chí về điểm yếu đã được chọn lọc chính xác nhất chưa.

- Các tiêu chí về cơ hội đã đúng với tình hình hiện tại chưa.

- Các tiêu chí thách thức có phù hợp không.

- Có cần thực hiện chỉnh sửa, bổ sung thêm các tiêu chí không.

Thực hiện khảo sát

Tổ chuyên gia: Quá trình phân tích của tác giả được thực hiện cùng với

nhiệm vụ phân tích SWOT trong hoạt động Marketing của doanh nghiệp, dựa trên

cơ sở các tiêu chí của SWOT làm thành dữ liệu để phân tích AHP, quá trình phân

tích được tham khảo từ 5 chuyên gia. Quá trình lấy thông tin chuyên gia được thực

hiện thông qua việc hỏi trực tiếp, gửi mail lấy ý kiến. Được sự hỗ trợ trong công tác

liên hệ của Tổng Giám đốc trong quá trình tìm hiểu về các chuyên gia trong thị

trường đèn Led tại Việt Nam.

- Tổng giám đốc Trần Anh Cương.

- Tiến sĩ Nguyễn Trí Hiếu

- Nguyễn Đức Tài, CEO của Lumi Việt Nam, Công ty chuyên về thiết bị

thông minh.

- Ông Trần Mạnh Tuấn – Tổng Giám Đốc CTCP Tập đoàn TLC Việt Nam

- Ông Nguyễn Đoàn Thăng, Phó Chủ tịch Thường trực Hội Chiếu sáng Việt

Nam.

Kết quả

Sau khi thực hiện khảo các, các chuyên gia đã đồng ý với những đề mục, tiêu

chí đã được đánh xây dựng trong quá trình thực hiện ma trận SWOT, không cần sự

thay đổi và bổ sung nhất định nào đối với hệ thống các tiêu chí đã được xây dựng.

Tiếp đó các chuyên gia thực hiện cho điểm các tiêu chí với kết quả sau.

Bảng 2.8 Kết quả khảo sát chuyên gia

Tiêu

chí

Chu

yên gia 1

Chu

yên gia 2

Chu

yên gia 3

Chu

yên gia 4

Chu

yên gia 5

Điểm

trung bình

S1 1 1 1 1 1 1

S2 1 1 1 1 1 1

S3 3 1 2 1 3 2

S4 1 1 1 1 1 1

W1 1 1 1 1 1 1

W2 4 2 5 3 2 2

W3 2 2 3 1 2 2

W4 5 4 4 4 3 4

O1 1 1 1 1 1 1

O2 3 1 2 1 3 2

O3 3 4 2 1 5 3

O4 5 4 3 4 4 5

T1 1 1 1 1 1 1

T2 1 1 1 1 1 1

T3 2 2 3 1 2 2

T4 4 5 4 3 4 5

(Nguồn: Tác giả thu thập)

Phân tích kết quả AHP

- Ma trận chuẩn hóa về điểm mạnh

Theo ý kiến của các chuyên gia đối với tiêu chí điểm mạnh, S1,S2,S4 được

đánh giá ngang nhau và xếp hạng =1, trong đó tiêu chí S3 được đánh giá là quan

trọng hơn 2 lần.

Bảng 2.9 Thành lập ma trận điểm mạnh

Điểm mạnh

S1 S2 S3 S4

S1: Sản phẩm phong phú 1 1 2 1

S2: Đảm bảo giá thành và chất lượng cạnh tranh 1.00 1 1 2

S3: Đội ngũ lao động chuyên môn 0.5 1 1 2

S4: Công nghệ sản xuất khép kín 1 0.5 0.5 1

Tổng số 3.50 3.5 4.5 6

(Nguồn: Tác giả thực hiện tính toán)

Từ đây có kết quả sum cho S1->S4 lần lượt là 3,5;3,5;4,5;6. Ta lấy ma trận/ Sum từ

đó có kết quả của Ma trận chuẩn quá.

Bảng 2.10 Ma trận chuẩn hóa điểm mạnh

Điểm mạnh

S1 S2 S3 S4

Ma trận chuẩn hóa

Trọng

số

S1 S2 S3 S4

S1: Sản phẩm phong phú 1 1 2 1 0.286 0.2857

0.44

0.167 0.296

S2: Đảm bảo giá thành và

chất lượng cạnh tranh

1.0

1 1 2 0.286 0.2857

0.22

0.333 0.282

S3: Đội ngũ lao động

chuyên môn

0.5 1 1 2 0.143 0.2857

0.22

0.333 0.246

S4: Công nghệ sản xuất

khép kín

1 0.5 0.5 1 0.286 0.1429

0.11

0.167 0.177

Tổng số

3.5

3.5 4.5 6 1 1 1 1 1

(Nguồn: Tác giả thực hiện tính toán)

Từ kết quả trọng số đạt kết hợp với ma trận ban đầu. Sử dụng phương pháp

nhân ta đạt được kết quả vector nhất quán.

Bảng 2.11 Vector nhất quán điểm mạnh

0.295635 0.281746

0.24603

2 0.176587

Tổng

trọng số Trọng số

Vecto nhất

quán

S1 0.295635 0.281746

0.49206

3 0.176587

1.24603

2 0.295635 4.214765101

S2 0.295635 0.281746

0.24603

2 0.353175

1.17658

7 0.281746 4.176056338

S3 0.147817 0.281746

0.24603

2 0.353175 1.02877 0.246032 4.181451613

S4 0.295635 0.140873

0.12301

6 0.176587

0.73611

1 0.176587 4.168539326

(Nguồn: Tác giả thực hiện tính toán)

RI 0.9

lmax 4.1875

CI 0.0625

CR 0.06944

Ta thấy số tiêu chí là 4 và Imax ở mức 4.185 từ đây có thể thấy độ phù hợp

đã hợp lý.

Từ công thức ta có chỉ số CI

4.185 4−

4−1

= 0.0625

Từ CI ta tính được CR = CI/RI= 0.06944 trong đó dựa trên thang tiêu chí ta

chọn được RI = 0,9

Ta có chỉ số CR đạt 0.069 dưới mức 0.1 từ đó đảm bảo được kết quả của ma

trận chuẩn hóa đã đảm bảo được tính chính xác phù hợp để sử dụng trong nghiên

cứu.

- Ma trận chuẩn hóa về điểm yếu

Theo các chuyên ra mức độ quan trọng của tiêu chí W1=1 từ cơ sở đó

W2,W3 và W4 được đánh giá bằng 4.

Bảng 2.12 Ma trận chuẩn hóa điểm yếu

Điểm yếu

W1 W2 W3 W4

Ma trận chuẩn hóa

Trọng

số

W1 W2 W3 W4

W1: Tốc độ tăng trưởng chậm 1 2 2 4 0.444

0.40

0.4444 0.5 0.4472

W2: Thị phần hạn chế 0.5 1 1 1 0.222

0.20

0.2222 0.125 0.1924

W3: Quản lý vốn kém hiệu

quả

0.500 1.000 1 2 0.222

0.20

0.2222 0.25 0.2236

W4: Marketing kém hiệu quả 0.250 1.000 0.500 1 0.111

0.20

0.1111 0.125 0.1368

Tổng

2.250 5.000 4.500 8.000 1.000

1.00

1.000 1.000 1.000

(Nguồn: Tác giả thực hiện tính toán)

Tương tự như cách tính từ kết quả tính toán từ điểm mạnh ta có bảng tóm tắt.

Bảng 2.13 Vector nhất quan điểm yếu

0.447222 0.192361 0.223611 0.136806

Tổng

trọng số

Trọng số

Vecto

nhất

quán

W1 0.447222 0.384722 0.447222 1.826389 0.447222 4.083851

0.547222

W2 0.223611 0.192361 0.223611 0.776389 0.192361 4.036101

0.136806

W3 0.223611 0.192361 0.223611 0.913194 0.223611 4.083851

0.273611

W4 0.111806 0.192361 0.111806 0.552778 0.136806 4.040609

0.136806

(Nguồn: Tác giả thực hiện tính toán)

RI = 0.9

lmax = 4.06875

CI = 0.02292

CR = 0.02546

Ta có chỉ số CR đạt 0.02546 dưới mức 0.1 từ đó đảm bảo được kết quả của

ma trận chuẩn hóa đã đảm bảo được tính chính xác phù hợp để sử dụng trong

nghiên cứu.

- Ma trận chuẩn hóa về cơ hội

Ta mức độ quan trọng được đánh giá từ các chuyên gia là O1=1, O2=2, O3=3,O4=5

Bảng 2.14 Ma trận chuẩn hóa cơ hội

Cơ hội

O1 O2 O3 O4 Ma trận chuẩn hóa

Trọng

số

O1 O2 O3 O4

O1: Nhu cầu đèn LED tăng

cao

1 2 3

0.5455 0.625 0.3333 0.4545 0.4896

O2: Kinh tế Việt Nam đang

trong giai đoạn phát triển

mạnh.

0.5 1 5

0.2727 0.3125 0.5556 0.4545 0.3988

O3: Mạng xã hội tăng cơ hội

bán hàng

0.33333 0.2 1

0.1818 0.0625 0.1111 0.0909 0.1116

O4: Chính sách nhà nước

khuyến khích sử dụng sản

phẩm tiết kiện năng lượng

0.2 0.2 1 1 0.1091 0.0625 0.1111 0.0909 0.0934

Tổng

1.83333 3.2 9 11 1 1 1 1 1

(Nguồn: Tác giả thực hiện tính toán)

Bảng 2.15 Vertor nhất quán cơ hội

0.489583 0.398832 0.111585 0.093403

Tổng

trọng số

Trọng số

Vecto

nhất

quán

O1 0.489583 0.797664 0.334754 2.089015 0.489583 4.266925

0.467014

O2 0.244792 0.398832 0.557923 1.668561 0.398832 4.183617

0.467014

O3 0.163194 0.079766 0.111585 0.447948 0.111585 4.014427

0.093403

O4 0.097917 0.079766 0.111585 0.38267 0.093403 4.096992

0.093403

(Nguồn: Tác giả thực hiện tính toán)

RI =0.9

lmax

=4.20

552

=0.06

851

=0.07

612

Ta có chỉ số CR đạt 0.07612 dưới mức 0.1 từ đó đảm bảo được kết quả của ma trận

chuẩn hóa đã đảm bảo được tính chính xác phù hợp để sử dụng trong nghiên cứu.

- Ma trận chuẩn hóa thách thức.

Mức quan trọng của các tiêu chí được đánh giá lần lượt là

T1=1,T2=1,T3=2,T4=7. Trong đó T4 được đánh giá được biệt vì đây được các

chuyên gia đánh giá là một sự kiện thiên nga đen chắc chắn sẽ gây tác động tiêu cực

và không thể hoàn toàn đánh giá hết kết quả có thể gây ra.

Bảng 2.16 Ma trận chuẩn hóa thách thức

Thách thức

T1 T2 T3 T4

Ma trận chuẩn hóa

Trọng

số

T1 T2 T3

T1: Sự cạnh tranh lớn

do chưa có chính

sách trong chất lượng

sản phẩm

1 1 2 5 0.3784 0.3871 0.2667

0.5385

0.3927

T2: Hệ thống pháp lý

trong việc ngăn cản

hàng giả chưa cao

1 1 4 3 0.3784 0.3871 0.5333

0.2308

0.3824

T3: Người tiêu dùng

ngày càng thông

minh, tâm lý ưa

chuộng hàng ngoại

0.5 0.25 1 2 0.1892 0.0968 0.1333

0.1538

0.1433

T4: Tình hình dịch

bệnh, ảnh hưởng kinh

tế chính trị

0.14286 0.3333 0.5 1 0.0541 0.129 0.0667

0.0769

0.0817

Tổng

2.64286 2.5833 7.5 13 1 1 1 1 1

RI 0.9

lmax 4.16191

CI 0.05397

CR 0.05997

0.39265

0.38239

0.14328

0.08166

Tổng

trọng số

Trọng số

Vecto

nhất

quán

0.39265

0.38239

0.28657

0.57168

1.6333

0.39265

4.15967

0.39265

0.38239

0.57314

0.24500

1.59319

0.38239

4.16636

0.19632

0.09559

0.14328

0.16333

0.59854

0.14328

4.17730

0.05609

0.12746

0.07164

0.08166

0.33687

0.08166

4.12481

(Nguồn: Tác giả thực hiện tính toán)

Ta có chỉ số CR đạt 0.05997 dưới mức 0.1 từ đó đảm bảo được kết quả của

ma trận chuẩn hóa đã đảm bảo được tính chính xác phù hợp để sử dụng trong

nghiên cứu. Ứng với đó trọng số được tính toán theo thức tự T1,T2,T3,T4.

Phân tích AHP về các thành phần SWOT

Sau quá trình lập các ma trận chuẩn hóa, tiếp tục thực hiện tính toán Vector

nhất quá trừ đó cho ra kết quả về thứ tự ưu tiên về các thành phần của SWOT. Kết

quả được tính toán dưới đây.

Bảng 2.17 Phân tích AHP về các thành phần SWOT

Lmax CI CR

Yếu tố SWOT Vect nhất

quán

Xếp

hạng

Điểm mạnh

4.188 0.0625 7%

S1: Sản phẩm phong phú 4.214765101 1

S2: Đảm bảo giá thành và chất lượng cạnh

tranh

4.176056338 3

S3: Đội ngũ lao động chuyên môn 4.181451613 2

S4: Công nghệ sản xuất khép kín 4.168539326 4

Điểm yếu

4.069 0.0229 3%

W1: Tốc độ tăng trưởng chậm 4.083850932 1

W2: Thị phần hạn chế 4.036101083 3

W3: Quản lý vốn kém hiệu quả 4.083850932 2

W4: Marketing kém hiệu quả 4.040609137 4

Cơ hội

4.206 0.0685 8%

O1: Nhu cầu đèn LED tăng cao 4.266924565 1

O2: Kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn

phát triển mạnh.

4.183616937 2

O3: Mạng xã hội tăng cơ hội bán hàng 4.014427157 4

O4: Chính sách nhà nước khuyến khích sử

dụng sản phẩm tiết kiện năng lượng

4.096992227 3

Thách thức

4.162 0.054 6%

T1: Sự cạnh tranh lớn do chưa có chính sách

trong chất lượng sản phẩm

4.159674798 3

T2: Hệ thống pháp lý trong việc ngăn cản

hàng giả chưa cao

4.166366084 1

T3: Người tiêu dùng ngày càng thông minh,

tâm lý ưa chuộng hàng ngoại

4.177302406 2

T4: Tình hình dịch bệnh, ảnh hưởng kinh tế

chính trị

4.124816050 4

(Nguồn: Tác giả thực hiện tính toán)

Với chỉ số CR của kết quả phân tích ra có thể thấy chỉ số này nằm dưới 10%

cho thấy kết quả của quá trình phân tích là đáng tin cậy.

Điểm mạnh: Theo lời khuyên của các chuyên gia về các nhân tố điểm mạnh,

thì hiện tại doanh nghiệp nên giữ vững thế mạnh về mặt hàng, mẫu mã đa dạng của

doanh nghiệp làm cơ hội để lấn át đối thủ. Đồng thời với đó là đảm bảo đội cũng lao

động có trình độ chuyên môn có thể xử lý mọi vấn đề phát sinh của sản phẩm, tiếp

theo đó giá cả cũng là một lợi thế, cuối cùng mới là dây chuyền sản xuất vì bản thân

doanh nghiệp tương đối nhỏ, quy mô sản xuất cũng không phải quá lớn.

Điểm yếu: Từ ý kiến của chiên gia ta có thể thấy yếu tố đáng quan ngại nhất

đó là vấn đề doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng đang rất chậm, từ chính việc đó

cũng ảnh hưởng đến khả năng chiếm linh thị trường. Một trong những nguyên nhân

cấu thành cũng chính là điểm yếu của doanh nghiệp đó là vấn đề quản trị vốn chưa

hiệu quả và bản thân công tác quả bá doanh nghiệp cũng chưa đem lại hiệu quả cụ

thể.

Cơ hội: Từ bảng phân tích ra có thể thấy cơ hội lớnn nhất của doanh nghiệp

đó chính là vấn đề thị trường đèn LED đã có quy mô mở rộng nhiều lần. Tiếp theo

là vấn đề chung của việc thị trường mở rộng do nền kinh tế đang đi lên. Cùng với

đó là các chính sách hỗ trợ và khuyến khích của nhà nước, thứ tự ưu tiên cuối cùng

dành cho vấn đề khả năng bán hàng và tiếp thị thông qua các kênh thương mai điện

tử tạo cơ hội mới cho doanh nghiệp.

Thách thức: Thách thức lớn nhất không đến từ đối thủ trong ngành mà đến

trực tiếp từ thị trường hàng giả, hàng nhái với giá thành rẻ mà mẫu mã tương tự,

tiếp theo đó là người tiêu cùng ngày càng thông minh sẽ có xu hướng lựa chọn sản

phẩm hợp lý hơn cả nhất là tại Việt Nam lại là vấn đề giá cả, vấn đề thứ 3 là yếu tố

chất lượng, không nói đến các sản phẩm đại nhái thì bản thân việc nhiều cơ sở kinh

doanh, sản xuất tự phát hoặc nhập hàng về để lắp đặt thủ công thường không đảm

bảo chất lượng đầu ra sản phẩm, tuy nhiên mẫu mã phổ thông với giá thành rẻ

thường được nhiều người lựa chọn, cuối cùng là vấn đề dịch bênh và tình hình

chính trị

Phân tích AHP về SWOT

Bảng 2.18 Phân tích AHP về SWOT

Lma

CI CR

SWOT

Vect nhất

quán

Xếp

hạng

4.09

0.02

Điểm mạnh 2.14180120 4

Điểm yếu 5.12915327 3

Cơ hội 9.29560566 1

Thách thức 5.25676828 2

(Nguồn: Tác giả thực hiện tính toán)

Từ kết quả đánh gia má trận, dựa trên cơ sở là chỉ số CR=3% ra đã kết luận

được thứ tự ưu tiên là

1. Cơ hội

2. Thách thức

3. Điểm yếu

4. Điểm mạnh

Từ đây có thể thấy các vấn hiện tại doanh nghiệp cần tập trung vào đó là vấn

đề về cơ hội và thách thức, các điểm yếu của doanh nghiệp còn tồn tại nhưng da

phần có thể tinh chỉnh thông qua trình độ chuyên môn. Cuối cùng là điểm mạnh của

doanh nghiệp, các điểm mạnh này chỉ đúng với doanh nghiệp chứ chưa hẳn có tác

động lớn đối với các doanh nghiệp khác.

2.3 Kết quả đánh giá hoạt động Marketing của Công ty

2.3.1 Điểm mạnh

Đối với các hoạt động marketing trong doanh nghiệp

Hoạt động quan hệ công chúng

Hoạt động quan hệ công chúng của doanh nghiệp trên thực tế không có quá

nhiều hiệu quả tuy nhiên trên phương diện hệ thống thì hoạt động này của doanh

nghiệp cũng đã cung cấp và đảm nhiệm đầy đủ hoạt động của một bộ phận quan hệ

công chúng cơ bản.

Hoạt động chăm sóc khách hàng

Hoạt động chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp có thể đánh giá là hoạt

động tố nhất về Marketing của doanh nghiệp khi hoạt động này đảm bảo được về cả

tính chất chăm sóc cũng như đảm bảo tính kỹ thuật trong doanh nghiệp.

Hoạt động nghiên cứu thị trường

Hoạt động nghiên cứu thị trường của doanh nghiệp đã thực hiện được đủ các

nghiệp vụ trong nghiên cứu thị trường.

Phân tích Marketing thông qua SWOT-AHP

Bản thân doanh nghiệp đã thực hiện được nghiệp tương đối tốt trong hoạt

động xây dựng mô hình SWOT, các tiêu chí trong quá trình xây dựng mô hình là

những ảnh hưởng thực tế doanh nghiệp đã và đang gặp phải, không mang tính chất

làm cho có hoặc sơ sài dựa theo các mẫu cố định.

Từ kết quả AHP doanh nghiệp cũng đã đưa gia được các thứ tự ưu tiên trong

doanh nghiệp để từ đó có các hoạt động, chiến lược định hướng cho tương lai.

2.3.2 Điểm yếu

Đối với các hoạt động marketing trong doanh nghiệp

Hoạt động quan hệ công chúng

Trên lý thuyết doanh nghiệp đã thực hiện đầy đủ các nhiệm vụ của hoạt động

này tuy nhiên trên thực tế có thể do nguồn lực và trình độ chuyên môn có hạn do đó

hoạt động này được thực hiện tương đối sơ sài, cũng như không đem lại kết quả

cao. Một trong những mặt trương đối quan trọng trong hoạt động quan hệ công

chúng đó là Website doanh nghiệp thì ngoại hình tương đối ổn định tuy nhiên

không có sự thu hút đối với người xem ngoài vấn đề tìm hiểu thông tin sản phẩm

cũng như không có cách thức tương tác trực tiếp với doanh nghiệp trên Web.

Hoạt động nghiên cứu thị trường

Tổng thể các hoạt động còn sơ sài thể hiện chính qua 2 yếu tố.

Đầu tiên hoạt động thu thập thông tin về tìm hiểu nhu cầu, hành vi khách

hàng còn quá đơn giản, các chỉ tiêu không sát với tính hình thực tế hoặc giá trị sử

dụng để nghiên cứu không cao.

Thứ hai đối với hoạt động nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, tuy trong bài tác

giả chỉ tóm gọn tuy nhiên cũng tương đối đầy đủ, hoạt động này của doanh nghiệp

còn ở mức cơ bản, thiếu chiều sâu và khó để đánh giá thực sự đúng về đối thủ. Thực

tế hoạt động này chỉ có thể coi là thu thập thông tin doanh nghiệp trong ngành chứ

chưa thể gọi là phân tích đối thủ cạnh tranh.

Hoạt động bán hàng

Hoạt động bán hàng của doanh nghiệp hiện đang có ít kênh tiêu thụ, phân

phối hạn chế khả năng phát triển của doanh nghiêp, hoạt động bán lẻ không có hiệu

quả thực sự lớn, doanh thu đến từ hoạt động ký kết các hợp đồng doanh nghiệp là

chính tuy nhiên việc không đề cao tầm quan trọng của thị trường bán lẻ đang là

điểm yếu chí mạng của doanh nghiệp. Nó hạn chế khả năng chiếm lĩnh thị trường

cũng như doanh thu doanh nghiệp có thể có được, trong khi quy mô ngành hiện

đang rất lớn và còn nhiều chỗ trống cho doanh nghiệp.

Phân tích Marketing thông qua SWOT-AHP

Bản thân hoạt động phân tích SWOT có tính chất định tính, việc thu thập ý

kiến chuyên gia tuy có hiệu quả cao nhưng không đúng tại mọi thời điểm. Các ý

kiến của các chuyên gia bản chất vẫn là các ý kiến chủ quan. Điều này yêu cầu

doanh nghiệp phải thường xuyên thực hiện phân tích lại.

Đây là điểm yếu cố hữu của phương pháp cùng với đó cũng bị ảnh hưởng

nhiều từ kinh nghiệm cũng như quan điểm về kinh doanh, tầm nhìn thị trường của

chuyên gia.

Chương 3: Định hướng và đề xuất giải pháp cho hoạt động

marketing của doanh nghiệp.

3.1 Định hướng phát triển về hoạt động Marketing của Công ty trong tương lai

3.1.1 Dự báo về ngành chiếu sáng trong các năm tới

Thế giới đang bước vào cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4 - kỷ nguyên

mà các công nghệ như thực tế ảo, vạn vật kết nối internet, in 3D, dữ liệu lớn, trí tuệ

nhân tạo được ứng dụng vào mọi lĩnh vực của đời sống, kinh tế, xã hội. Cuộc cách

mạng này là một xu thế lớn có tác động đến phát triển kinh tế - xã hội mỗi quốc gia,

từng khu vực và toàn cầu, trong đó có Việt Nam.

Ngành chiếu sáng đô thị cũng như nhiều ngành công nghiệp, dịch vụ khác sẽ

chịu tác động mạnh mẽ từ cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4. Các tổ chức, cá

nhân hoạt động trong lĩnh vực chiếu sáng cần nắm rõ hơn các tác động chủ yếu để

từ đó có chương trình hành động, có các giải pháp kỹ thuật phù hợp nhằm thích ứng

phù hợp.

Với sự phát triển của công nghệ 4.0, sẽ kéo theo tất cả các nghành nghề, lĩnh

vực thực hiện công nghệ số. Và nghành công nghiệp chiếu sáng cũng vậy. Phát

triển, phát triển không ngừng để tạo ra những sản phẩm mới. Đặc biệt là các sản

phẩm của hệ sinh thái chiếu sáng thông minh nhằm đáp ứng các nhu câu của nhà

thông minh. Dự báo và phân tích thị trường thì chiếu sáng thông minh sẽ ước đặt 30

tỷ đô vào năm 2025. Thị trường tiềm năng, hướng phát triển tốc độ và bền vững.

Mặc dù trên thế giới chiếu sáng các công trình kiến trúc bằng đèn LED đã có

từ rất lâu nhưng đến ngày nay, chiếu sáng tòa nhà mới thực sự trở nên thịnh vượng

và có bước nhảy vọt. Láng giềng Trung Quốc của chúng ta đã có những tòa nhà cao

chọc trời san sát nhau đầy màu sắc và có thể coi như một màn hình LED chiếu sáng

xuyên màn đêm. Những bảo tàng, trung tâm thương mại, những cây cầu vượt sông,

… hiện nay đều được thắp sáng bằng những bóng đèn LED.

Với sự phát triển như vũ bão của công nghiệp chiếu sáng LED, vấn đề quy

hoạch đô thị sẽ là bài toán nan giải của chính quyền địa phương. Quy hoạch đô thị

đã là một vấn đề khó, quy hoạch chiếu sáng lại càng khó hơn. Những tòa nhà riêng

lẻ chiếu sáng thì khả thi, nhưng làm sao để đồng bộ chiếu sáng những tòa nhà lại

với nhau sẽ là một vấn đề lớn liên quan đến cả kĩ thuật và kinh tế.

3.1.2 Phương hướng phát triển của công ty trong những năm tới

Từ thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty, các xu thế phát triển của thị

trường, xu hứớng phát triển của ngành da giầy nói chung của các doanh nghiệp giầy

Việt Nam nói riêng, Công ty đã đề ra phứơng hứớng hoạt động cho những năm tới

với mục đích mở rộng quy mô sản xuất, nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ công nhân

viên đáp ứng nhu cầu sản xuất và kinh doanh.

Mục tiêu chính của Công ty trong những năm tới là tăng cường vốn kinh

doanh, mở rộng quy mô thị trường nội địa, phát huy tối đa lợi thế và tiềm năng của

Công ty. Mở rộng các kênh phân phối và tầm hoạt động của doanh nghiệp.

Nhập các dây chuyền sản xuất hiện đại bổ sung cho thiết bị cũ để đáp ứng

nhu cầu sản xuất và xu hướng công nghệ đèn LED trong bối cảnh toàn cầu hóa. Dần

dần chuyển sang dùng nguyên vật liệu trong nứớc hoàn toàn thay cho một số

nguyên liệu nhập khẩu hiện nay.

Tiếp tục bồi dứỡng nâng cao trình độ cho đội ngũ kỹ thuật, cán bộ marketing

đặc biệt là cán bộ chuyên môn nghiên cứu thị trường, tiếp thu nhanh chóng sự

chuyển dịch sản xuất, sự chuyển giao kỹ thuật, công nghệ phục vụ sản xuất. Tiếp

tục nâng cao chất lứợng sản phẩm để thỏa mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng. Tiến

hành các hoạt động xúc tiến quảng cáo, bán hàng rộng rãi, tham gia các hội chợ

triển lãm, quảng bá sản phẩm đến rộng rãi người tiêu dùng và các khách hàng. Xây

dựng hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh gồm các cửa hàng, các đại lý ở các thị

trường hiện có và những khu vực thị trường mới trong nứớc.

3.2 Các giải pháp đề xuất

3.2.1 Các giải pháp cho hoạt động marketing của công ty

Chính sách tập trung vào sản phẩm ưu việt

Hiện nay doanh nghiệp đã có các sự đa dạng trong mẫu mã cũng như tính

năng sản phẩm, tuy nhiên trong hệ thống chiến lược bán hàng của doanh nghiệp

chưa tồn tại một sản phẩm được tập trung xây dựng làm sản phẩm chủ lực. Chiến

lược phân tán làm cho khách hàng có thể nhìn nhận chung về hệ thống sản phẩm

của doanh nghiệp tuy nhiên lại không cung cấp điểm nhấn sản phẩm, từ đó gây khó

khăn trong quá trình ra quyết định của khách hàng.

Chiến lược sản phẩm ưu việt thường được dùng với mục đích làm nột bật

một sản phẩm, lấy đó làm sản phẩm chủ lực, sản phẩm chủ lực có thể chiếm tới

50% doanh số và đẩy mạnh khả năng thâm nhập cũng như chiếm lĩnh thị trường.

Trong quá trình xây dựng sản phẩm chủ lực doanh nghiệp sẽ cần dành một nguồn

lực về cả tài chính và còn người cho sản phẩm này.

Xây dựng sản phẩm:

Bước 1: Chọn sản phẩm với những lưu ý sau

- Nên chọn sản phẩm có nhu cầu thị trường lớn, trong trường hợp bạn muốn

đánh vào thị trường ngách thì cần xác định ngân sách “ educate” giáo dục thị trường

sẽ khá cao.

- Nên chọn sản phẩm có lợi nhuận tốt.

- Nên chọn sản phẩm phù hợp với khả năng sản xuất của doanh nghiệp

- Nên chọn sản phẩm liên quan đến sản phẩm phễu mình đang xây dựng.

Bước 2: Thực hiện

- Đăng bài chuẩn SEO cho sản phẩm chủ lực.

- Làm ảnh đại diện chuyên nghiệp, có logo, có thương hiệu.

- Nên có video mô tả về sản phẩm, video có nội dung cụ thể.

- Nên có chiến lược khuyến mãi cụ thể cho sản phẩm

- Sử dụng các công cụ Marketing nội sàn như: công cụ CEM, seeding hoặc

dùng email để để quảng bá sản phẩm đến với khách hàng.

Bước 3: Đẩy mạnh

- Củng cố thêm niềm tin khách hàng để rút ngắn hành trình đưa ra quyết định

mua hàng của họ.

Bước 4: Đo lường và điều chỉnh:

- Dựa trên thông số phân tích kỹ thuật chúng ta đưa ra các mốc thời gian:

tuần, tháng, quý để so sánh và điều chỉnh kịp thời.

Giải pháp mở rộng hệ thống phân phối

Hiện tại doanh nghiệp phân phối theo 2 hướng chính. Trong đó hoạt động

bán lẻ chưa đạt hiệu quả kinh doanh cao. Trong các đơn hàng bán lẻ của doanh

nghiệp có nhiều các đơn hàng đến từ các của hàng điện, kim khí, chiếu sáng,…

Thay vì bán lẻ bị động hiện tại doanh nghiệp có thể mở rộng thêm một kênh

phân phối đó là các cửa hàng một cách chủ động.

Các vấn đề cần lưu ý khi xây dựng kênh phân phối:

Đảm bảo chất cho điểm phân phối

Trang bị công cụ quản lý hiện đại cho các điểm phân phối. Nắm được tình

hình hoạt động của từng điểm phân phối. Đảm bảo chất lượng hàng hoá phân phối,

cũng như hạn chế được tình trạng phá giá, chồng lấn tuyến bán hàng. Thiết lập dịch

vụ dms tạo các chương trình hỗ trợ bán hàng. Thực hiện chiến lược khuyến mãi

nhằm thu hút Khách Hàng. Gia tăng độ phủ và tăng cường năng lực cạnh tranh.

Xây dựng lòng tin cho chủ cửa hàng phân phối

Để xây dựng lòng tin cho chủ cửa hàng. Doanh Nghiệp cần có các chính sách

chiết khấu thích hợp cho từng cửa hàng khi họ đạt mức Doanh số mà Doanh Nghiệp

đặt ra. Song song đó, chăm sóc Khách Hàng phải đến từ các cấp quản lý để có thể

lấy được lòng tin của Khách Hàng nhiều hơn.

Nhiệm vụ

- Thứ nhất – Availability là làm cho sản phẩm hiện diện, có mặt ở nơi cần

thiết sẵn sàng đón đợi khách hàng để mua.

- Thứ hai – Visibility là phải để cho người tiêu dùng nhìn thấy được sản

phẩm, tức là phải thực hiện tất cả những biện pháp cần thiết như trưng bày

sản phẩm, treo dán vật phẩm quảng cáo… để tác động đến người mua sắm,

khiến họ dễ dàng quyết định mua sản phẩm của chúng ta

- Thứ ba – Marketing at POS là biến điểm bán thành điểm tiếp thị, làm cơ

sở để tiếp nhận các chiến dịch quảng cáo tiếp thị…

Mô hình kênh phân phối

Doanh nghiệp nên lựa chọn mô hình:

Sơ đồ 3.1 Mô hình kênh phân phối

Đây là một mô hình phân phối hiện đại, nó giúp giảm chi phí vận hành, tỷ lệ

chiết khấu cũng như tăng cường khả năng quả lý của doanh nghiệp.

Giải pháp hoàn thiện chu trình sản xuất khép kin

Đối với Công ty ở thời điểm hiện nay một vấn đề tương đối lớn đó là còn

một số các linh kiện cho hoạt động sản xuất doanh nghiệp hiện vẫn đang phải nhập

từ thị trường Trung Quốc. Trong khoảng thời gian 2020-2021 vấn đề thiếu, đứt gãy

nguồn cung ứng xảy ra thường xuyên do hoạt động động cấm biên từ Trung Quốc,

điều nay đã gây gián đoạn không nhỏ cho quá trình sản xuất của doanh nghiệp.

Hiện tại với quy mô của thị trường chiếu sáng đã phát triển mạnh mẽ, các

vấn đề xung quanh việc sản xuất sản phẩm, linh kiện hoặc cung cấp nguyên liệu sản

xuất đã được nhiều đơn vị tại Việt Nam thực hiện triển khai,

Công ty có thể thực hiện chuyển đổi nguồn cung cấp linh kiện từ thị trường

Trung quốc về thị trường Việt Nam. Cùng với đó là thương thuyết nhằm tăng tỷ lệ

chiết khấu hoặc giảm giá thành nguyên vật liệu với những đơn hàng lớn và dài hạn.

Việc này sẽ giúp Công ty chủ động nguồn cung một cách hiệu quả và giảm thiểu rủi

ro tốt hơn.

Nhà sản

xuất

Nhà phân

phối

Người

tiêu dùng

Đồng thời doanh nghiệp cần triển khai các hoạt động đào tạo tay nghề cho

nhân công nhằm hạn chế rủi ro cũng như tối ưu hóa dây chuyền sản xuất của doanh

nghiệp.

Giải pháp xây dựng hệ thống Marketing

Hiện tại quy mô bộ phận Marketing trong doanh nghiệp còn hạn chế với số

lượng nhân lực chỉ là 5 người, trong khi đó khối lượng công việc cần hoàn thành

của bộ phận là tương đối lớn. Điều này gây nhiều hạn chế về chất lượng hoạt động

marketing trong doanh nghiệp.

Doanh nghiệp có thể tái cơ cấu và chuyển đội ngũ Marketing từ bộ phận

thành một phòng ban riêng với quy mô từ 7-10 người với cơ cấu như sau:

- Trưởng phòng marketing hay leader. Đây là vị trí quan trọng, quyết định

hướng đi của các chiến dịch marketing. Đồng thời cũng chịu trách nhiệm cho sự

thành bại của các chiến dịch. Trách nhiệm của người đứng đầu phòng marketing là

lập kế hoạch, chiến lược, quản lý chi tiêu, phân bổ ngân sách cho hợp lý, đặt ra chỉ

tiêu KPI cho nhân sự và chịu trách nhiệm trước Ban Giám đốc

- Nhóm đảm nhận vai trò sáng tạo nội dung (content). Nhóm này gồm có các

vị trí copywriter, designer và video editor. Copywriter là người đảm nhiệm về phần

text, concept, script trên các nền tảng, kênh truyền thông. Họ sẽ sáng tạo ra nội

dung hoặc có thể sử dụng lại các ý tưởng đã có rồi viết lại hay hơn, sáng tạo ra

những tagline, thủ pháp viết bài, lên concept... Designer là người hỗ trợ copywriter

sáng tạo ra các nội dung mới, họ chịu trách nhiệm đảm bảo mặt thẩm mỹ, thiết kế

sao cho chuyên nghiệp, giữ đúng hình ảnh nhận diện của thương hiệu và đảm bảo

truyền tải được thông điệp do copywriter tạo ra hay đạt được mục tiêu của chiến

dịch marketing.

- Nhóm quản lý kỹ thuật (technique). Nhóm này thường gồm các vị trí SEO,

quảng cáo, CRM, email marketing, kỹ thuật web, coder...

- Nhóm booking – được biết đến là những người chuyên làm công việc liên

hệ với các đối tác truyền thông, đặt các bài PR trên báo hay trên các hot fanpage,

liên hệ book KOLs, làm việc với bên tổ chức sự kiện… Nếu khối lượng công việc

không lớn thì CMO sẽ đảm nhận luôn phần công việc này.

Đối với hoạt động quan hệ công chúng

- Với hoạt động Website: Doanh nghiệp có website tương đối chỉn chu tuy

nhiên hiện chưa có khả năng tương tác tốt với đội ngũ chăm sóc khách hàng của

doanh nghiệp, từ đó hạn chế việc tìm hiểu thông tin sản phẩm từ khách hàng.

Công ty có thể yêu cầu đội ngũ lập trình thiết lập các hệ thống tương tác trực

tiếp, cụ thể và dễ thực hiện nhất là các hộp thu trò truyện trực tiếp với nhân viên

chăm sóc khách hàng. Ngoài ra mở rộng thêm một số các phần mục liên quan đến

thông tin của ngành chiếu sáng như một table blog nhằm chia sẻ kiến thức đến cho

người tìm hiểu, đồng thời cũng là nơi thảo luận và ghi nhận ý kiến trực tiếp của

khách hàng.

- Ngoài ra vấn đề thương hiệu quả doanh nghiệp còn khá đơn giản và chưa

tạo lại ấn tượng được với khách hàng khi tìm hiểu về Công ty: cần thực hiện một số

hoạt động quan hệ công chúng như: Xây dựng câu chuyện cho thương hiệu, thực

hiện kết nối doanh nghiệp đến với các nền tảng mạng xã hội có thể xây dựng hoặc

thuê các KOL, influencer,….

Đối với hoạt động nghiên cứu đối thủ cạnh tranh

- Hoạt động nghiên cứu đối thủ cạnh tranh của công ty còn yếu, chưa có

chiều sâu cần xây dựng một hệ thống tiêu chí với chiều sâu lớn hơn, chi tiết hơn. Có

thể tham khảo các tiêu chí đến từ chuyên gia,…

Dưới đây là một bảng nghiên cứu thị trường cạnh tranh cơ bản, doanh nghiệp

có thể xây dựng, bổ sung để hoạt động nghiên cứu có thêm chiều sâu và tính hiệu

quả cao hơn.

Bảng 3.1 Hoạt động nghiên cứu đối thủ cạnh tranh

Ngoài ra

Trong trường hợp còn nhiều hạn chế về kinh phí, khả năng chuyển đổi cơ

cấu tổ chức, Công ty có thể lựa chọn giải pháp thay thế đó là thuê các Công ty tiếp

thị. Hiện nay số lượng các công ty tiếp thị trên thị trường tương đối nhiều, có trình

độ chuyên môn cao và có thể sử dụng nhằm hướng đến một số sự kiện nhất định

hoặc thuê đội ngụ ngắn hạn.

Doanh nghiệp có thể sử dụng phương pháp này trong khoảng thời gian 6-12

tháng nhằm chuẩn bị cho hoạt động cơ cấu lại tổ chức hoặc bộ máy Marketing trong

doanh nghiệp.

3.2.2 Đề xuất, kiến nghị đến ban bộ ngành chính quyền

Đề xuất 1:

Tạo ưu đãi về ngành nghề cho các đơn vị sản xuất kinh doanh thiết bị chiếu

sáng. Các ưu đãi ở đây chủ yếu là các ưu đã về thuế cho doanh nghiệp, các thị bị

điện tử hiện nay đang ở mức 10% đây mà mức tiêu chuẩn.

Tuy nhiên Nhà nước có thể ưu đã thuế cho ngành này ở mức tỷ lệ 8-9% cũng

sẽ là một sự hỗ trợ rất lớn cho doanh nghiệp.

Đề xuất 2:

Nhà nước cần thực hiện các quyết sách trong việc cấm hoặc hạn chế hàng giả

hàng nhái nhất là với các thiết bị điện tử. Ngoài ra kết hợp với bộ nghiên cứu đưa ra

các hệ thống tiêu chuẩn kỹ lưỡng hơn đối với sản phẩm đèn chiếu sáng được phép

sử dụng. Từ đó đảm bảo chất lượng sản phẩm cho người tiêu dùng đồng thời cũng

hạn chế các tác động của việc mất thị phần do các sản phẩm kém chất lượng.

Kết luận

Ngày nay nhằm cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường doanh nghiệp luôn

phải nộ lực hoàn thiện mọi mặt của doanh nghiệp để doanh nghiệp có thể phát triển

trong dài hạn.

Một trong các yếu tố nhằm triển khai tốt được việc nâng cao hiệu quả kinh

doanh đó là chiến lược Marketing nó sẽ giúp phân tích và đánh giá bản thân doanh

nghiệp, để thực hiện được tác vụ này người ta sử dụng cô cụ cơ bản đó là phân tích

ma trận SWOT.

Cùng với tốc độ đô thị hóa và sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam trong

một thập kỷ vừa qua, tiềm năng phát triển của công ty trong thời gian tới là vô cùng

mạnh mẽ.

Nhằm tìm hiểu vào hỗ trợ cho quá trình Marketing của doanh nghiệp, bài

tiểu luận đã giải quyết được các vấn đề:

Phần 1: Tác giả đã hết thống hóa được cơ sở lý thuyết của quá trình phân tích

Marketing

Phần 2 tác giả đã giới thiệu tổng quan được về doanh nghiệp mà bài tiểu luận

đề cập đến đồng thời nêu ra các vấn đề

- Phân tích hiệu quả các hoạt động kinh doanh

- Phân tích SWOT

- Đánh giá AHP

- Đánh giá thực trạng doanh nghiệp thông qua kết quả phân tích

- Nhận xét các ưu nhược điểm còn tồn tại ở doanh nghiệp

Phần 3 tác giả đã đưa ra các định hướng cơ bản cùng với đó là một số giải

pháp cho vấn đề còn tồn tại ở doanh nghiệp.

Bài tiểu luận không chỉ giải quyết nhu cầu môn học mà còn nêu lên được

tình trạng thực của doanh nghiệp. Từ đó đưa ra các nhận định và định hướng hỗ trợ

cho công tác Marketing nói riêng và định hướng phát triển doanh nghiệp cho nhà

quả trị trong tương lai nói chung.

Tài liệu tham khảo

1. O.C. Ferrel, Michaeld. Hartline (2013), Marketing Strategy Text and Cases.

2. Smith & Ze Zook (2011) Marketing Communications Integrating offline and

online with social media PR.

3. Auala Kiado (2006), Basic Marketing.

4. Saaty T.L (1995), "Decisions Making for Leaders: The Analytic Hierarchy

Process for Decisions in a Complex World". RWS Publications, Pittsburgh,

4. Nguyễn Đức Trí (2002), Các giải pháp hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường

nhằm thoả mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng nội địa tại Công ty Giầy Hà Nội

5. Trần Thị Mỹ Dung (2012) , “Tổng quan về việc ứng dụng phương pháp phân tích

thứ bậc (Analytic Hierarchy Process – AHP) trong quản lý chuỗi cung ứng".: Tạp

chí Khoa học 2012:21a 180-189. Trường Đại học Cần Thơ,

6. Nguyễn Thế Quân (2015), "Áp dụng phương pháp phân tích thứ bậc (AHP) để

lựa chọn phương án công nghệ thi công xây dựng".: Tạp chí Kết cấu và Công nghệ

Xây dựng, Hội Kết cấu và Công nghệ xây dựng Việt Nam, ISSN 1859-3194, số 17

(II/2015), trang 21-29.

7. Preeti Wadhwani, Prasenjit Saha(2020), Residential Lighting Products Market,

Global Market Insigh.

8. Smriti (2021), Role of Marketing: Top 10 Important Role of Marketing in

Making a Product Successful, Your Arcticle libraly.

9. Mintools Content team (2020), SWOT Analysis.

10. Hồng Hạnh (2022), Phát triển chiếu sáng đô thị hiệu quả, Báo thời nay.

11. American Marketing Association

12. Báo cao kết quả kinh doanh 2019-2021, Công ty đầu tư và phát triển Công nghệ

NTD

13. Báo cáo nhân sự 2022, Phòng nhân sự, Công ty đầu tư và phát triển Công nghệ

NTD

Bấm Tải xuống để xem toàn bộ.

| 1/74

| | Tải xuống

Preview text:

i M c l c ụ ụ
Danh mục bảng biểu, hình ảnh.................................................................................iv
Phần mở đầu..............................................................................................................1
1. Lời mở đầu........................................................................................................1
2. Mục đích nghiên cứu.....................................................................................2
3. Đối tượng nghiên cứu....................................................................................2
4. Nhiệm vụ nghiên cứu.....................................................................................3
5. Phương pháp nghiên cứu...............................................................................3
6. Giới hạn của đề tài.........................................................................................3
7. Đóng góp của đề tài.......................................................................................4
8. Cấu trúc của báo cáo......................................................................................4
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạt động marketing trong doanh nghiệp...................5
1.1 Khái niệm về Marketing..................................................................................5
1.1.1 Khái niệm về Marketing...........................................................................5
1.1.2 Phân loại Marketing..................................................................................7
1.1.3 Đặc điểm của Marketing...........................................................................9
1.1.4 Vai trò của Marketing.............................................................................12
1.1.5 Các quan điểm Marketing.......................................................................14
1.2 Các hoạt động Marketing trong doanh nghiệp...............................................15
1.2.1 Quan hệ công chúng...............................................................................15
1.2.2 Chăm sóc khách hàng.............................................................................16
1.2.3 Nghiên cứu thị trường.............................................................................17
1.2.4 Hoạt động bán hàng................................................................................17
1.3 Mô hình phân tích ma trận SWOT.............................................................18 ii
1.3.1 Khái niệm...............................................................................................18
1.3.2 Vai trò của phân tích ma trận SWOT......................................................20
1.3.3 Ma trận SWOT.......................................................................................20
1.4 Phương pháp đánh giá AHP..........................................................................21
1.4.1 Khái niệm...............................................................................................21
1.4.2 Thành lập AHP.......................................................................................22
Chương 2: Phân tích hoạt động Marketing của Công ty cổ phần đầu tư phát triển
công nghệ NTD.......................................................................................................26
2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần đầu tư phát triển công nghệ NTD. .26
2.2 Phân tích hoạt động Marketing của Công ty..................................................29
2.2.1 Hoạt động quan hệ công chúng...............................................................29
2.2.2 Hoạt động chăm sóc khách hàng.............................................................31
2.2.3 Hoạt động nghiên cứu thị trường............................................................33
2.2.4 Hoạt động bán hàng................................................................................37
2.2.5 Phân tích ma trận SWOT........................................................................38
2.2.6 Đánh giá AHP.........................................................................................43
2.3 Kết quả đánh giá hoạt động Marketing của Công ty......................................54
2.3.1 Điểm mạnh.............................................................................................54
2.3.2 Điểm yếu................................................................................................55
Chương 3: Định hướng và đề xuất giải pháp cho hoạt động marketing của doanh
nghiệp......................................................................................................................57
3.1 Định hướng phát triển về hoạt động Marketing của Công ty trong tương lai.57
3.1.1 Dự báo về ngành chiếu sáng trong các năm tới.......................................57
3.1.2 Phương hướng phát triển của công ty trong những năm tới....................58
3.2 Các giải pháp đề xuất.....................................................................................58 iii
3.2.1 Các giải pháp cho hoạt động marketing của công ty...............................58
3.2.2 Đề xuất, kiến nghị đến ban bộ ngành chính quyền.................................64
Kết luận...................................................................................................................66
Tài liệu tham khảo...................................................................................................68 iv
Danh mục bảng biểu, hình ảnh
Bảng 2.1 Tình hình nhân sự ban Marketing………………………………,…….…33
Bảng 2.2 Số lượng người dùng tiếp cận thông qua hoạt động PR năm 2021…..….34
Bảng 2.3 Hoạt động chăm sóc khách hàng…………………………………...……36
Bảng 2.4 Nguyên nhân gây số đơn khiếu nại………………………………………36
Bảng 2.5 Phân tích đối thủ cạnh tranh Công ty đối với Công Ty CP Công Nghệ
Mạng Viễn Thông C-Link………………………………………………………….39
Bảng 2.6 Doanh số bán hàng qua các năm……………………………...…………42
Bảng 2.7 Mô hình nghiên cứu SWOT…………………………………….……….43
Bảng 2.8 Kết quả khảo sát chuyên gia…………………………………..…………50
Bảng 2.9 Thành lập ma trận điểm mạnh…………………………………..…,……51
Bảng 2.10 Ma trận chuẩn hóa điểm mạnh………………………………....………51
Bảng 2.12 Vector nhất quán điểm mạnh………………………………..………….52
Bảng 2.12 Ma trận chuẩn hóa điểm yếu……………………………………………52
Bảng 2.13 Vector nhất quan điểm yếu…………………………………..…………53
Bảng 2.14 Ma trận chuẩn hóa cơ hội……………………………………...……….53
Bảng 2.15 Vertor nhất quán cơ hội…………………………………………….…..54
Bảng 2.16 Ma trận chuẩn hóa thách thức……………………………….………….54
Bảng 2.17 Phân tích AHP về các thành phần SWOT…………………..………….56
Bảng 2.18 Phân tích AHP về SWOT………………………………………………58
Sơ đồ 2.19 Sơ đồ tổ chức…………………………...……………………...………31
Sơ đồ 2.20 Sơ đồ bán hàng…………………………………………..…………….41
Sơ đồ 3.1 Mô hình phân phối………………………………………………………65
Hình 2.1 Các bước thành lập AHP………………………………………....………47 1
TÊN ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ NTD. Phần mở đầu 1. Lời mở đầu
Trong suốt quá trình phát triển nền kinh tế của Việt Nam, một trong những
thành tựu đem lại nhiều tác động nhất đến quá trình sản xuất kinh doanh của các
doanh nghiệp chính là việc Việt Nam chính thức tham gia WTO. Điều này chính
thức đưa Việt Nam từ một quốc gia với khả năng phát triển kinh tế kém cùng với
các lệnh cấm vận dài hạn trên thế giới chính thức có cơ hội chuyển mình và phát triển mạnh mẽ.
Kể từ thời điểm Việt Nam tham WTO, chúng ta đã tham gia vào tổ chức với
cơ hội phát triển mạnh mẽ về cả chiều rộng và chiều sâu. Ngoài những lợi thế to lớn
mà việc tham gia WTO mang lại thì cùng với đó là những thách thức lớn nhất đối
với việc cạnh tranh với các doanh nghiệp với nền tảng tài chính cũng như kinh nghiệm thương dày dặn.
Việc này đòi hỏi các doanh nghiệp phải thực sự thay đổi cơ cấu doanh
nghiệp, phương thức quản trị,… về cơ bản là gần như đa phần mọi mặt của doanh
nghiệp nhằm tìm kiếm những lợi thế cũng như phòng tránh những rủi ro tiềm tàng
mà các doanh nghiệp nước ngoài có thể đem lại sau quá trình thâm nhập thị trường.
Cùng với đó tại thời điểm gần đây đại dịch Covid19 cũng tạo ra những khó
khăn nhất định và cũng yêu cầu phải có những cải tiến không kém gì giai đoạn gia nhập WTO.
Công ty cổ phần đầu tư phát triển công nghệ NTD là một doanh nghiệp có
quy mô không quá lớn và mới thành lập năm 2012, chuyên làm về vấn đề chiến
sáng, trong đó tập trung vào mảng chiếu sáng đô thị cũng như chiếu sáng công
nghiệp sau một giai đoạn khó khăn của đại dịch cũng như sự thâm nhập thị trường
nhằm lấy lợi thế của các doanh nghiệp nước ngoài ngay thời điểm dịch bệnh mới ổn
định cũng gặp phải nhiều khó khăn, cùng với đó là những tồn tại trước đó của doanh nghiệp. 2
Những cũng chính vấn đề đó càng đòi hỏi doanh nghiệp phải đưa ra những
chính sách, đường lối nhằm giải quyết các vấn đề trong đó việc giải quyết các tồn
tại và đẩy mạnh chiến lược bán hàng là các nhiệm vụ hàng đầu.
Đề tìm hiểu các vấn đề này cùng với đó nhằm đảm bảo quá trình học tập phải
đi đôi với quá trình thực hành cũng như đảm bảo kết quả của quá trình học, em đã
đăng ký thực tập tại Công ty cổ phần đầu tư phát triển công nghệ NTD.
Cũng chính từ đây nhằm áp dụng được các kiến thức đã học cũng như mong
muốn tìm hiểu về các vấn đề của doanh nghiệp em lựa chọn đề tài cho báo cáo thực
tập của bản thân là: “Phân tích hoạt động Marketing của Công ty cổ phần đầu tư
phát triển công nghệ NTD”
Trong quá trình làm bài tuy đã được sự quan tâm giúp đỡ của thầy cô hướng
dẫn, nguồn tài liệu cũng như kiến thức từ trên trường, cũng với đó là thời gian làm
bài còn hạn chế do đó trong quá trình làm cũng không thể tránh khỏi những sai sót,
kinh mong các thầy cô thông cảm, hỗ trợ, tạo điều kiện cho em được hoàn thành bài làm tốt hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận chung về hoạt động Marketing.
- Dựa vào các báo cáo, quy chuẩn cùng vơi hệ thống lý luận đã được trình bày để
đánh giá hoạt động marketing hiện tại của công ty. Ngoài sử dụng các số liệu thu
thập thì còn đánh giá những chiến lược marketing hiện hành của công ty dựa trên sư
mệnh và tầm nhìn mà công ty đã đề ra
- Từ báo cáo này sẽ phần nào hỗ trợ Công ty trong quá trình đánh giá và cải thiện
phòng Marketing của công ty.
3. Đối tượng nghiên cứu
- Các hoạt động marketing của công ty ở thời điểm hiện tại.
- Tìm ra được các điểm cần cải thiện hoặc khắc phục. 3
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Để thực hiện được mục đích nghiên cứu, đề tài đã xác định được các nhiệm vụ sau đây:
+ Nghiên cứu cơ sở lý thuyết của đề tài.
+ Tìm hiểu thực trạng hoạt động Marketing của Công ty cổ phần đầu tư phát triển công nghệ NTD.
+ Đính hướng phát triển.
+ Đề xuất các giải pháp. + Kết luận.
5. Phương pháp nghiên cứu
- Nhóm phương pháp NC lý thuyết: pp phân tích và tổng hợp lý thuyết, pp phân
loại, pp hóa lý thuyết. Sử dụng bài nghiên cứu khoa học đã được đăng trên các diễn
đàn khoa học có uy tín, tìm những luận án từ các người đi trước với chỉ tiêu để chọn
nguồn tham khảo: Luận án thực, trang tìm tài liệu uy tín. Xử lý thông tin bằng cách
kiểm tra lại mức độ uy tín bằng các tìm và đính chính các nguồn tham khảo, các bài
viết trước của đội ngũ viết bài, giáo viên hướng dẫn. Tóm tắt sơ lược các ý chính và
phân loại các yếu tố của tài liệu sao cho phù hợp với đề tài nghiên cứu của tác giả.
- Nhóm phương pháp NC thực tiễn: pp quan sát, pp điều tra bảng hỏi, pp phân tích
và tổng kết kinh nghiệm, pp phòng vấn.
- Phương pháp phân tích và so sánh: Dựa vào các số liệu đã được thu thập. Tác giả
sẽ hệ thống hóa nó thành các mục, các yếu tố tác động đến hiệu quả kinh doanh của
doanh nghiệp. Lấy đó làm cơ sở để đánh giá qua các năm.
6. Giới hạn của đề tài
- Giới hạn không gian: Công ty cổ phần đầu tư phát triển công nghệ NTD. Tại địa
chỉ: 489 Hoàng Quốc Việt Cầu Giấy Hà Nội.
- Giới hạn về thời gian: 8/8/2022 - 10/10/2022 4
7. Đóng góp của đề tài
- Ý nghĩa khoa học: kết quả nghiên cứu của đề tài luận văn góp phần hệ thống hóa
và làm rõ hơn cơ sở lý luận về hiệu quả Marketing và các giải pháp nâng cao hiệu
quả Marketing cho doanh nghiệp
- Ý nghĩa thực tiễn:
+ Trên cơ sở đánh giá thực trạng và phân tích hiệu quả kinh doanh giúp cho
ta có cái nhìn tổng quan về tình hình Marketing của doanh nghiệp trong thời gian qua.
+ Việc đề xuất những giải pháp và kiến nghị, tác giả mong muốn nâng cao
hiệu quả Marketing cho doanh nghiệp trong thời gian tới.
8. Cấu trúc của báo cáo
- Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục chữ viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo,
và các phụ lục, nội dung chính của Khóa luận TN gồm 3 chương bảo gồm:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạt động marketing trong doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích hoạt động Marketing của Công ty cổ phần đầu tư phát triển công nghệ NTD
Chương 3: Định hướng và đề xuất giải pháp cho hoạt động marketing của doanh nghiệp. 5
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạt động marketing trong doanh nghiệp
1.1 Khái niệm về Marketing
1.1.1 Khái niệm về Marketing
Tiếp thị gồm nhiều yếu tố khác nhau. Nhiều người, đặc biệt là những người
không làm việc trong lĩnh vực kinh doanh thương mại, coi tiếp thị là một chức năng
của kinh doanh. Từ quan điểm này, quảng cáo tiếp thị thúc đẩy các chức năng kinh
doanh khác như sản xuất / vận hành, nghiên cứu, quản lý, nguồn nhân lực và kế toán.
Là một chức năng kinh doanh, mục tiêu của tiếp thị là kết nối tổ chức với
khách hàng. Các cá nhân khác, đặc biệt là những người đang làm việc trong công
việc tiếp thị, có xu hướng coi tiếp thị là một quá trình quản lý dòng sản phẩm từ
điểm quan niệm đến điểm tiêu dùng.
Hiệp hội Tiếp thị Hoa Kỳ, tổ chức thương mại chính của lĩnh vực này, đã
thay đổi định nghĩa về tiếp thị theo thời gian để phản ánh những thay đổi trong môi
trường kinh tế và kinh doanh.
Từ năm 1985 cho đến năm 2005, AMA đã định nghĩa tiếp thị:
“Tiếp thị là quá trình lập kế hoạch và thực hiện các khái niệm, định giá,
khuyến mại, và phân phối các ý tưởng, hàng hóa và dịch vụ để tạo ra các trao đổi
thỏa mãn cá nhân và các mục tiêu của tổ chức. ”
Năm 2005, AMA đã thay đổi định nghĩa để phản ánh tốt hơn thực tế của việc
cạnh tranh trong thương trường:
“Tiếp thị là một chức năng tổ chức và một tập hợp các quy trình để tạo, giao
tiếp và cung cấp giá trị cho khách hàng và để quản lý các mối quan hệ với khách
hàng trong những cách thức mang lại lợi ích cho tổ chức và các bên liên quan. ”
Định nghĩa này chuyển trọng tâm ra khỏi hỗn hợp tiếp thị và hướng tới giá trị
tạo ra giá trị cho khách hàng.
Năm 2007, AMA lại thay đổi định nghĩa về tiếp thị: 6
“Tiếp thị là hoạt động, tập hợp các thể chế và quy trình để tạo, giao tiếp,
phân phối và trao đổi, cung cấp các dịch vụ có giá trị cho khách hàng, khách hàng,
đối tác, và xã hội nói chung "
Lưu ý: Đó là những thay đổi trong định nghĩa không chỉ đơn thuần là thay
đổi về câu chữ chữ hoặc đinh nghĩa rõ hơn mà là một sự thay đổi cụ thể từ bên trong.
Nhận định sự đổi mới
Trong những đinh nghĩa cũ hơn về tiếp thị hay Marketing các định nghĩa tập
trung vào quá trình tiếp thị để cung cấp giá trị và quản lý khách hàng các mối quan hệ.
Định nghĩa gần đây nhất chuyển từ “giá trị” sang “dịch vụ có giá trị." Ngoài
ra, khái niệm về các bên liên quan được thực hiện rõ ràng hơn. Mục tiêu chính của
quá trình này đó là thoát khỏi tình trạng hàng hóa có nghĩa là tìm cách khác biệt hóa
việc chào bán hay tiếp thị sản phẩm.
Định nghĩa mới công nhận rằng sự khác biệt có thể đến từ bất kỳ bộ phận
nào của sản phẩm, trong khi các khái niệm cũ hơn về tiếp thị đặt nền tảng cho sự
hấp dẫn khác nhau trên chính sản phẩm. Lý do thứ hai liên quan đến hoạt động tiếp
thị rộng hơn vai trò trong công ty ngày nay. Các công ty không chỉ bán sản phẩm; họ bán toàn bộ công ty.
Ngoài ra theo bài giảng của Topica thì Marketing là quá trình làm việc với
thị trường nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của con người, hoặc
Marketing là một dạng hoạt động của con người (bao gồm cả các tổ chức) nhằm
thoả mãn nhu cầu và mong muốn thông qua trao đổi.
Trong khi các định nghĩa trước đây về marketing tập trung vào kết quả giao
dịch quyết định thành công của hoạt động tiếp thị, thì định nghĩa mới nhấn mạnh
mối quan hệ tương đối lâu dài mang lại giá trị cho cả công ty và các bên liên quan.
Tuy nhiên, tiếp thị cũng phải chịu trách nhiệm về bất kỳ tác động tiêu cực
nào mà nó có thể tạo ra. Quan điểm này đòi hỏi các nhà tiếp thị phải xem xét các tác
động xã hội và đạo đức hành động của họ. 7
Khi chúng ta xem xét kỹ hơn một số khái niệm tiếp thị cơ bản. Như chúng ta
sẽ thấy, đang diễn ra những thay đổi trong nền kinh tế ngày nay đã thay đổi cách
suy nghĩ của chúng ta về những khía cạnh cơ bản này của tiếp thị.
1.1.2 Phân loại Marketing
Trên thực tế có nhiều loại, chiến lược marketing khác nhau. Tuy nhiên để cụ
thể hóa ta phân loại cơ bản có 2 dạng Marketing chính đó là Mareting truyền thống và Marketing hiện đại.
Marketing truyền thống
Tiếp thị truyền thống là quá trình đáp ứng nhu cầu của đối tượng mục tiêu
bằng cách sử dụng các kênh ngoại tuyến và kiếm lợi nhuận từ đó.
Nói một cách đơn giản hơn, tiếp thị truyền thống đề cập đến việc thỏa mãn
nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng thông qua các kênh tiếp thị tồn tại
trước khi các cá nhân tiếp cận với các nền tảng kỹ thuật số hiện đại.
Nó liên quan đến việc thực hiện 4 bước tiếp thị mà không cần sử dụng các
kênh tiếp thị kỹ thuật số. Hỗn hợp tiếp thị truyền thống này bao gồm:
- Xây dựng một sản phẩm hoạt động và đáp ứng nhu cầu của khách hàng trực tuyến.
- Sử dụng chiến lược giá không phụ thuộc vào các kênh trực tuyến.
- Sử dụng các kênh phân phối ngoại tuyến để tiếp cận khách hàng.
- Quảng cáo sản phẩm bằng các kênh ngoại tuyến như TV, radio, báo chí, v.v.
Tiếp thị truyền thống bao gồm một loạt các chiến lược quảng cáo và tiếp thị.
Nó đã và là loại hình tiếp thị nổi tiếng nhất mà khách hàng nhìn thấy hàng ngày. Đặc trưng cơ bản
Tiếp thị truyền thống chiếm ưu thế cho đến những năm 1990 khi Internet bắt
đầu phát triển. Nó vẫn được coi là một phương pháp khả thi để tiếp thị với trọng
tâm cốt lõi là cung cấp sản phẩm. Dưới đây là các tính năng của tiếp thị truyền thống: 8
- Kênh ngoại tuyến: Hỗn hợp tiếp thị truyền thống bao gồm các kỹ thuật,
chiến lược và công cụ hoàn toàn không liên quan đến các kênh kỹ thuật số. Sản
phẩm, giá cả, địa điểm và khuyến mại được lập chiến lược và thực hiện bằng các kênh ngoại tuyến.
- Phân khúc ít hơn: Tiếp thị truyền thống truyền tải thông điệp đến đại chúng.
Các chiến lược tiếp thị truyền thống không thể phân đoạn vi mô đối tượng mục tiêu
dựa trên độ tuổi, giới tính, thu nhập, hành vi, v.v.
- Mối quan hệ bền chặt: Các kênh tiếp thị truyền thống giúp tạo uy tín và xây
dựng mối quan hệ giữa các bên thông qua tiếp xúc thân thể, trả lời câu hỏi, đề xuất,
v.v. Hơn nữa, khán giả địa phương tin tưởng các nỗ lực tiếp thị truyền thống hơn
các nỗ lực tiếp thị kỹ thuật số.
- Giá trị tốt hơn: Tiếp thị truyền thống cũng liên quan đến sự tiếp xúc thực tế,
nơi thương hiệu kết nối với khách hàng thông qua nhân viên bán hàng để tạo ra giá
trị tốt hơn và sự trung thành của khách hàng nhiều hơn.
- Đáng tin cậy hơn: Vì đây là một hình thức tiếp thị cũ nên khách hàng coi
đây là hình thức tiếp thị đáng tin cậy hơn so với tiếp thị kỹ thuật số và thường đưa
ra các quyết định quan trọng sau khi được kích hoạt bởi các hoạt động tiếp thị truyền thống.
- Thu hút lượng khán giả lớn hơn: Các chiến lược tiếp thị truyền thống đảm
bảo tiếp cận một nhóm người lớn hơn từ nhiều danh mục khác nhau. Bởi vì những
chiến lược tiếp thị này cực kỳ cá nhân hóa, các nguồn phương tiện tiếp thị như
chiến thuật gửi thư trực tiếp mang lại sự tương tác tuyệt vời với khách hàng.
Marketing hiện đại
Thường được biết đến một cách phổ thông là Digital Marketing hay Tiếp thị
trực tuyến, tiếp thị kỹ thuật số,..
Tiếp thị kỹ thuật số đề cập đến các hoạt động tiếp thị được phân phối thông
qua các kênh kỹ thuật số như công cụ tìm kiếm, email, quảng cáo kỹ thuật số, tiếp
thị nội dung, phương tiện truyền thông xã hội và ứng dụng di động, v.v. 9
Mặc dù thuật ngữ này đã được phổ biến vào những năm 2000, nhưng các
hoạt động tiếp thị kỹ thuật số đã tồn tại lâu hơn nữa. Các nhà tiếp thị đã sử dụng
bảng quảng cáo kỹ thuật số từ nhiều năm nay. Ngay cả email và SMS cũng được sử
dụng để thực hiện các hoạt động tiếp thị từ những năm 90. Nhưng thuật ngữ tiếp thị
kỹ thuật số chỉ có cấu trúc sau khi công cụ tìm kiếm như Google, các trang web
truyền thông xã hội như Facebook & Twitter, và hệ điều hành di động như iOS &
Android đã tồn tại lâu dài trong cuộc sống của người tiêu dùng.
Trong bối cảnh thay đổi nhanh chóng ngày nay, có nhiều chiến lược tiếp thị
kỹ thuật số khác nhau như tối ưu hóa công cụ tìm kiếm (SEO), quảng cáo trả cho
mỗi lần nhấp chuột (PPC), tiếp thị truyền thông xã hội, v.v. mà các nhà tiếp thị sử
dụng để tăng lưu lượng truy cập và nhận được nhiều khách hàng tiềm năng hơn.
Thông thường, Nhà tiếp thị kỹ thuật số có một số hoặc tất cả các trách nhiệm
tiếp thị kỹ thuật số sau:
- Tối ưu hóa công cụ tìm kiếm (SEO)
- Tiếp thị Công cụ Tìm kiếm (SEM)
- Thư điện tử quảng cáo (E-mail Marketing)
- Tiếp thị nội dung (Content Marketing)
- Tiếp thị truyền thông xã hội ( Social media Marketing)
- Quảng cáo trả phí (Paid advertising)
- Tiếp thị Di động (Mobile Marketing)
1.1.3 Đặc điểm của Marketing
Lập kế hoạch chiến lược
Tiếp thị hiệu quả đòi hỏi phải lập kế hoạch chiến lược hợp lý tại một số cấp
trong một tổ chức. Ở các cấp cao nhất của tổ chức, các nhà lập kế hoạch tự xác nhận
các vấn đề vĩ mô như sứ mệnh của công ty, quản lý sự kết hợp của các đơn vị kinh
doanh chiến lược, thu nhận và phân công nguồn lực, và các quyết định lạnh giá của
công ty. Các nhà lập kế hoạch ở cấp trung gian, thường là một bộ phận hoặc đơn vị
kinh doanh chiến lược, quan tâm đến các vấn đề tương tự, nhưng tập trung vào 10
những vấn đề liên quan đến thị trường sản phẩm. Lập kế hoạch chiến lược ở các cấp
thấp hơn của một tổ chức bản chất chiến thuật. Ở đây, các nhà lập kế hoạch quan
tâm đến sự phát triển của kế hoạch tiếp thị cụ thể hơn để kết nối sản phẩm và thị
trường theo những cách phù hợp với cả mục tiêu của tổ chức và khách hàng.
Nghiên cứu và phân tích
Việc lập kế hoạch chiến lược phụ thuộc nhiều vào sự sẵn có và cách diễn giải
thông tin. Nếu không có cơ sở này, lập kế hoạch chiến lược sẽ lãng phí tài nguyên
doanh nghiệp. Rất may, các nhà lập kế hoạch ngày nay được may mắn với lượng
thông tin dồi dào do cải tiến công nghệ và Internet. Tuy nhiên, thách thức của việc
tìm kiếm và phân tích thông tin đúng.
Phân tích môi trường cạnh tranh, ngày càng được gọi là năng lực thông tin
cạnh tranh, liên quan đến việc phân tích các khả năng, lỗ hổng và ý định của các doanh nghiệp cạnh tranh.
Phân tích môi trường bên ngoài, còn được gọi là đánh giá môi trường,liên
quan đến việc phân tích các sự kiện kinh tế, chính trị, luật pháp, công nghệ và văn
hóa và các xu hướng có thể ảnh hưởng đến tương lai của tổ chức và các nỗ lực tiếp thị của tổ chức.
Một số nhà lập kế hoạch thâm nhập thị trường sử dụng thuật ngữ phân tích
tình hình để đề cập đến quá trình tổng thể thu thập vàdiễn giải thông tin nội bộ, cạnh
tranh và môi trường. Việc phát triển một kế hoạch tiếp thị hợp lý đòi hỏi phải phân
tích thông tin về tất cả các phương diện.
Phát triển lợi thế cạnh tranh
Để thành công, một công ty phải sở hữu một hoặc nhiều lợi thế cạnh tranh
mà nó có thể trở thanh đòn bẩy trên thị trường để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
Lợi thế cạnh tranh là một số điều mà công ty làm tốt hơn so với các đối thủ
cạnh tranh, giúp công ty có lợi thế hơn trong việc phục vụ nhu cầu của khách hàng
và / hoặc duy trì các mối quan hệ cùng thỏa mãn với các các bên liên quan. Lợi thế
cạnh tranh rất quan trọng bởi vì chúng thiết lập giai điệu hoặc chiến lược trọng tâm 11
của toàn bộ chương trình tiếp thị. Khi những lợi thế này gắn liền với thị trường cơ
hội, công ty có thể cung cấp cho khách hàng một lý do thuyết phục để mua sản
phẩm của họ. Nếu không có lợi thế cạnh tranh, công ty và các sản phẩm của nó có
thể chỉ là một cung cấp nhiều hơn giữa một biển các sản phẩm hàng hóa.
Quyết định chiến lược tiếp thị
Chiến lược tiếp thị của một tổ chức mô tả cách thức công ty sẽ đáp ứng các
nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Nó cũng có thể bao gồm các hoạt động liên
quan đến việc duy trì mối quan hệ với các bên liên quan khác, chẳng hạn như nhân
viên, cổ đông hoặc đối tác chuỗi cung ứng. Nói một cách khác, chiến lược tiếp thị là
một kế hoạch về cách tổ chức sẽ sử dụng thế mạnh và năng lực để phù hợp với nhu
cầu và yêu cầu của thị trường.
Chiến lược thâm nhập thị trường có thể bao gồm một hoặc nhiều chương
trình tiếp thị; mỗi chương trình bao gồm hai yếu tố thị trường mục tiêu hoặc các thị
trường và hỗn hợp tiếp thị (đôi khi được gọi là bốn chữ Ps của sản phẩm, giá cả, địa
điểm và khuyến mại). Để phát triển một tiếp thị chiến lược, một tổ chức phải lựa
chọn sự kết hợp phù hợp của (các) thị trường mục tiêu và (các) tiếp thị hỗn hợp
nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh khác biệt so với các đối thủ của nó.
Việc xác định và lựa chọn một hoặc nhiều thị trường mục tiêu là kết quả của
quá trình phân đoạn thị trường. Nhà tiếp thị tham gia vào phân khúc thị trường khi
họ chia tổng thị trường thành các các nhóm hoặc phân khúc đồng nhất có chung nhu
cầu, mong muốn hoặc đặc điểm.
Khi nhà tiếp thị chọn một hoặc nhiều thị trường mục tiêu, họ xác định một
hoặc nhiều phân khúc của các cá nhân, doanh nghiệp hoặc tổ chức mà các nỗ lực
tiếp thị của công ty sẽ được hướng dẫn.
Hơn nữa, công nghệ bây giờ cung cấp cho các nhà tiếp thị khả năng nhắm
mục tiêu khách hàng cá nhân thông qua các hình thức Digital Marketing. Điều này
giúp tiết kiệm đáng kể thời gian và chi phí do không lãng phí nỗ lực vào khách hàng
tiềm năng có thể không quan tâm đến sản phẩm của tổ chức 12
1.1.4 Vai trò của Marketing
Đáp ứng nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng:
Các nhu cầu tồn tại trước trên thị trường. Các nhà tiếp thị xác định nhu cầu
của người tiêu dùng và áp dụng các chiến lược tiếp thị của họ cho phù hợp. Họ ảnh
hưởng đến những mong muốn, vì những điều này được định hình bởi tính cách văn
hóa và cá nhân. Nhu cầu của họ được thỏa mãn thông qua quá trình trao đổi.
Đảm bảo sự tồn tại, phát triển và danh tiếng của tổ chức:
Một doanh nghiệp tồn tại được nhờ vào việc giữ chân khách hàng và tăng thị
phần. Tiếp thị giúp các công ty đạt được mục tiêu của mình vì nó lấy khách hàng
làm trung tâm. Tiếp thị giúp thỏa mãn khách hàng ngoài mong đợi của họ.
Mở rộng thị trường:
Các nhà tiếp thị sử dụng các công cụ truyền thông đại chúng như quảng cáo,
bán hàng, khuyến mãi, tiếp thị sự kiện và PR để quảng bá sản phẩm của họ đi xa và
rộng rãi. Hơn nữa, các chương trình PR xây dựng và bảo vệ hình ảnh và sản phẩm
của công ty. Các cuộc cách mạng trong công nghệ truyền thông đã làm cho hoạt
động tiếp thị trở nên dễ dàng hơn hơn.
Điều chỉnh mức giá phù hợp:
Giá cả là một yếu tố quan trọng trong hỗn hợp tiếp thị của một nhà sản xuất
vì nó tạo ra doanh thu. Các chiến lược tiếp thị giúp thiết lập giá hợp lý, kết hợp các
thay đổi thích hợp và chuẩn bị một cách tiếp cận đúng đắn. Quá trình trao đổi diễn
ra thuận lợi khi giá cả được cố định theo hướng có lợi.
Cung cấp sản phẩm tốt hơn:
Hầu hết các công ty bán nhiều hơn một sản phẩm. Sản phẩm vật chất, tức là
hàng hóa phải được đóng gói và dán nhãn tốt. Ngược lại, các dịch vụ được đặc
trưng bởi tính vô hình và không thể tách rời. Do đó, tiếp thị đóng một vai trò tích
cực bằng cách thiết kế và quản lý các dịch vụ sản phẩm. Tạo tiện ích: 23
Bước 4: Kiểm tra tính nhất quán
Bước này có sẵn trong hầu hết các công cụ phần mềm giúp giải quyết các vấn đề về AHP.
Bước 5: Lấy kết quả ưu tiên
Công cụ phần mềm sẽ chạy phép tính toán học dựa trên dữ liệu và gán trọng
số tương đối cho các tiêu chí. Khi phương trình đã sẵn sàng với các tiêu chí có trọng
số, người ta có thể đánh giá các lựa chọn thay thế để có được giải pháp tốt nhất phù
hợp với nhu cầu của họ.
Quy trình tính toán AHP Xây dựng ma trận: Ma trận có dạng:
- Phần tử aijaij: ) thể hiện mức độ quan trọng của chỉ tiêu hàng i so với chỉ tiêu cột j.
Để xây dựng được ma trận trên, các câu hỏi được đặt ra là:
- a1 có lợi hơn, quan trọng hơn so với a2, a3,… an bao nhiêu lần
- a2 có lợi hơn, quan trọng hơn so với a1, a3,… an bao nhiêu lần - …
- an có lợi hơn, quan trọng hơn so với a1, a2,… an-1 bao nhiêu lần
Mức độ quan trọng tương đối của chỉ tiêu i so với j được tính theo tỷ lệ k (k từ 1
đến 9), ngược lại của chỉ tiêu j so với i là 1/k. Như vậy aij > 0, aij = 1/aji, aii =1. 24
Tính toán trọng số các chỉ tiêu
Để tính toán trọng số cho các chỉ tiêu, AHP có thể sử dụng các phướng pháp
khác nhau, hai trong số chúng mà được sử dụng rộng rãi nhất là Lambda Max (max)
và trung bình nhân (geometric mean)
Phương pháp trung bình nhân: Trong đó:
- aijaij: là các phần tử trong ma trận so sánh các chỉ tiêu của từng chuyên gia
- cijcij: là các phần tử trong ma trận so sánh các chỉ tiêu đã tổng hợp
Kiểm tra tính nhất quán
Để giá tính hợp lý của các giá trị mức độ quan trọng của các chỉ tiêu
Theo Satty dùng chỉ số nhất quán của dữ liệu CR (Consistency Ratio) trong đó
Đối với mỗi một ma trận so sánh cấp n, Saaty đã thử nghiệm tạo ra các ma
trận ngẫu nhiên và tính ra chỉ số RI (chỉ số ngẫu nhiên).
Trong mọi trường hợp, CR cần không lớn hơn 10%. Với các ma trận kích
thước 3x3, CR cần không lớn hơn 5%, và giá trị tương ứng cho ma trận kích thước
4x4 là 9%. Nếu CR lớn hơn các mức vừa đề cập, chứng tỏ có sự không nhất quán
trong đánh giá của chuyên gia và cần phải đánh giá và tính toán lại. 25
Tổng hợp kết quả và đưa ra thứ tự ưu tiên cuối cùng.
Tính tổng điểm cho các phương án chiến lược cuối cùng và lựa chọn phương
án Ta ghép n ma trận 1 cột m hàng là sản phẩm ở Bước 3 thành ma trận m hàng n
cột. Nhân ma trận này với 1 cột n hàng là kết quả của Bước 2, được kết quả là một
ma trận m hàng 1 cột. Ma trận kết quả sẽ cho biết phương án tốt nhất nên chọn, là
phương án có giá trị kết quả cao nhất. 26
Chương 2: Phân tích hoạt động Marketing của Công ty cổ phần
đầu tư phát triển công nghệ NTD
2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần đầu tư phát triển công nghệ NTD
Công ty cổ phần đầu tư và phát triển công nghệ NTD có tên quốc tế là “NTD
TECHNOLOGY DEVELOPMENT INVESTMENT JOINT STOCK COMPANY”
Được đăng ký vào năm 2012 chịu sự quản lý của chi cục thuế quận Hoàng Mai với mã số thuế 0106027717.
Công ty có địa chỉ tại Số 35, ngõ 120 Kim Giang, Phường Đại Kim, Quận
Hoàng Mai, Thành phố Hà Nội, Việt Nam. Với người đại diện là giám đốc Trần Anh Cương.
Tổng quan doanh nghiệp
Công ty cổ phần đầu tư phát triển công nghệ NTD (NTD technology CORP)
hoạt động trong lĩnh vực: Thiết kế, thi công các công trình chiếu sáng đô thị, chiếu
sáng công cộng và chiếu sáng công nghiệp.được thành lập từ năm 2012, trải qua
trên 5 năm hoạt động và phát triển, NTD Technology CORP đã không ngừng xây
dựng thương hiệu để trở thành nhà cung cấp thiết bị chiếu sáng đô thị và công
nghiệp hàng đầu Việt Nam.
Công ty cổ phần đầu tư phát triển công nghệ NTD được thành lập theo quyết
định số 0106027717 ngày 05/11/2012 của Sở Kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội.
Triết lý trong kinh doanh: Lấy sự hài lòng của khách hàng làm trọng tâm
Các sản phẩm chủ lực của công ty
- Đèn LED chiếu sáng đường phố, khu đô thị, khu dân cư.
- Đèn LED chiếu sáng trong công nghiệp: nhà xưởng, bãi xe...
- Đèn LED chiếu sáng trong nhà: biệt thự, khách sạn, nhà hàng, siêu thị..
- Đèn LED chiếu sáng ngoài trời.
- Đèn LED chiếu sáng cây cảnh, sân vườn
- Đèn LED trang trí : sân khấu, rạp chiếu phim, showroom. 27
- Dịch vụ tư vấn, thiết kế các hệ thống đèn chiếu sáng.
Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý
Biểu 1: Sơ đồ tổ chức Giám đốc Phó giám đốc Phòng kinh Phòng kế Phòng kỹ Phòng thiết Phòng nhân Bộ phận sản doanh toán thuật bị vật tư sự xuất
Nguồn: Công ty cổ phần đầu tư phát triển công nghệ NTD
- Giám đốc là người có quyền điều hành cao nhất của công ty, chỉ đạo mọi hoạt
động sản xuất kinh doanh của toàn công ty, từ việc xây dựng chiến lựợc, tổ chức
thực hiện đến việc kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh và lựa chọn các ph ơng ѭ án huy
động các nguồn lực để tổ chức thực hiện. Chịu trách nhiệm về hoạt động quản lý
cán bộ, ký bổ nhiệm và đề nghị để bổ nhiệm các cán bộ của Công ty
- Chức năng của Phó giám đốc là giúp Giám đốc quản lý, điều hành hoạt động của
công ty, doanh nghiệp theo sự phân công của Giám đốc. Bên cạnh đó, chủ động
triển khai, thực hiện nhiệm vụ được giao, chịu trách nhiệm trước Giám đốc về kết
quả hoạt động. Thiết lập mục tiêu, chính sách cho việc quản lý các bộ phận
- Phòng kinh doanh giữ vai trò thúc đẩy, quảng bá và phân phối các sản phẩm, dịch
vụ của doanh nghiệp đến tay người tiêu dùng bằng cách áp dụng rất nhiều phương thức khác nhau. 28
- Phòng tài chính - kế toán đặt d ới sự quản lý ѭ
trực tiếp của giám đốc công ty là bộ
phận tham mѭu quan trọng nhất giúp giám đốc nắm rõ thực lực tài chính của công
ty trong quá khứ, ӣ hiện tại cũng nh ѭ hình ảnh trong t ơng ѭ lai làm cơ s để ӣ giám
đốc ra quyết định tài chính. Thực hiện liên hệ giữa kế toán - tài chính của công ty,
các phòng ban, bộ phận, xí nghiệp nội bộ công ty, với cấp trên, thực hiện quan hệ
hữu quan khác: nhѭ ngân hàng, cơ quan kiểm toán, bảo hiểm, các công ty thuộc
tổng công ty và một số chức năng nhiệm vụ khác nữa.
- Phòng kỹ thuâ •t là bô • phâ •n giữ vai trò xây dựng và duy trì các cấu trúc, máy móc,
thiết bị, hê • thống và chương trình hoạt đô •ng của máy móc, thiết bị trong các doanh nghiê •p.
- Phòng vật tư được biết đến là bộ phận chuyên phụ trách việc quản lý vật tư trong
doanh nghiệp. Bộ phận này có trách nhiệm lập danh sách các vật tư cần thiết cho
hoạt động sản xuất của doanh nghiệp, tìm kiếm nhà cung cấp phù hợp và kiểm soát
số lượng cũng như chất lượng của vật tư.
- Phòng Nhân sự sẽ trực tiếp phụ trách những gì liên quan đến quản lý nguồn nhân lực.
- Bộ phận sản xuất có nhiệm vụ thực hiện sản xuất sản phẩm theo yêu cầu từ nhà quản trị.
Cơ cấu nhân lực bộ phận Marketing
Bản thân Công ty cổ phần đầu tư phát triển công nghệ NTD có quy mô
không quá lớn cũng như chưa quá đầu tư vào hoạt động Marketing do đó doanh
nghiệp chưa có phòng Marketing riêng. Hiện nay đơn vị chịu trách nhiệm
Marketing là bộ phận Marketing của Công ty trực thuộc phòng Kinh doanh. 29
Bảng 2.1 Tình hình nhân sự ban Marketing TT Nội dung Số lượng (2022) 1 Cơ cấu nhân sự 5 1.1 Nam 3 1.2 Nữ 2 2
Đào tạo từ Đại học trở lên 5 3
Độ tuổi từ 25 đến 35 tuổi 5 (Nguồn: Phòng nhân sự)
Với quy mô bộ phận Marketing còn hạn chế của doanh nghiệp nên hiện
không thể chuyên biệt hóa từng bộ phận. Thông thường sẽ có 2 nhóm chính đối với
Marketing đó là xây dựng thương hiệu và bộ phận dịch vụ marketing. Tuy nhiên với
quy mô hiện tại. Bộ phận này đang có nhiệu vụ thực hiện chung tất cả các nhiệm vụ.
2.2 Phân tích hoạt động Marketing của Công ty
Mục tiêu của bài báo cáo nhằm phân tích hoạt động Marketing, tuy nhiên với
sự hạn chế của báo cáo. Bài làm thực hiện phân tích 2 vấn đề chính đó là:
- Các hoạt động Marketing trong doanh nghiệp hiện nay.
- Phân tích hoạt động Marketing của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích theo mô hình SWOT-AHP
2.2.1 Hoạt động quan hệ công chúng Mục tiêu:
-Mở rộng thị trường bán bóng điện LED tại khu vực thành phố và mở rộng
thị trường thiết bị chiếu sáng công nghiệp tại các tỉnh thành lân cận như Hưng Yên, Bắc Giang, Hòa bình,…
- Đẩy mạnh truyền thông xây dựng hình ảnh thương hiệu nhằm tạo thương
hiệu đối với người tiêu dùng, chiếm lợi thế đối với các đối thủ cạnh tranh. 30 Nhóm công chúng:
- Nhóm 1: Các công ty nhận thầu các dịch vụ công cộng trên địa bàn Hà Nội,
hoặc bản thân các vị trí có vai trò quan trọng trong hệ thống công trình công cộng
tại Hà Nội như bộ trưởng bộ xây dựng, các cấp quản lý các quận, huyện tại Hà Nội.
- Nhóm 2: Hệ thống các nhà máy công nghiệp trong, ngoài Hà Nội và các
đơn vị có xưởng sản xuất tại các địa bàn lân cận Hà Nội.
- Nhóm 3: Các nhà phân phối thiết bị chiếu sáng tại Hà Nội.
- Nhóm 4: Các đoàn thể, hiệp hội chiếu sáng tại Việt Nam.
- Nhóm 5: Người dân thực hiện các công trình xây dựng cần chiếu sáng trong nhà.
Thực tế số lượng tiếp cận năm 2021
Bảng 2.2 Số lượng người dùng tiếp cận thông qua hoạt động PR năm 2021-2022 Quý Quý Quý Quý Quý Quý 1/2021 2/2021 3/201 4/2021 1/2022 2/2022 Nhóm 1 30 25 40 30 35 40 Nhóm 2 70 120 110 150 160 180 Nhóm 3 120 250 200 280 320 300 Nhóm 4 2 1 0 0 1 0 Nhóm 5 900 950 1100 1500 1700 2000
(Nguồn: Bộ phận Marketing)
Đối với các các đơn vị thuộc nhóm 1, Công ty đã thực hiện quá trình quảng
bá và tiếp cận chủ yếu theo hình thức truyền thống, qua các hội nghị, liên lạc trực
tiếp, gửi đơn,…. Trước đây doanh nghiệp đã thực hiện quá trình PR đến hầu hết
trên các đơn vị quản lý thuộc địa bàn Hà Nội, tuy nhiên hoạt động PR được lập lại
qua các năm. Ngoài ra còn 1 số lượng mới các công ty thực hiện quá trình xây dựng
công trình đô thị, công cộng cũng được tiếp cạn.
Nhóm 2: Công ty đã thực hiện tiếp cận trực tiếp với các cấo quản lý trong
việc cung cấp dịch vụ chiêu sáng khi 1 doanh nghiệp thực hiện mở rộng chi nhánh 31
hoặc có dự định xây dựng mới 1 khu sản xuất. Trong năm 2021 công ty đã tiếp cận
được hơn 400 các doanh nghiệp với tiêu chí này.
Nhóm 3: Công ty cũng tích cực phân phối hàng hóa tại chủ yếu là địa bàn Hà
Nội với các thiết bị chiếu sáng tại gia, ngoài ra còn 1 phần nhỏ là các thiết bị chiếu
sáng đô thị. Trong năm 2021 Công ty đã thực hiện với hơn 800 các đơn vị phân
phối từ các của hàng nhỏ lẻ cho đến 1 số đơn vị có showroom lớn hơn.
Nhóm 4: Công ty cũng chủ động tiếp cận đăng ký với các đoàn thể, hiệu hội
tuy nhiên kết quả không thực sự tốt, ngoài ra số lượng của các đơn vị này cũng tương đối hạn chế.
Nhóm 5: Đối với tệp khách hàng chiếu sáng gia đình, doanh nghiệp tiếp cận
chủ yếu qua hình thức mạng xã hội trong đó quan trọng nhất là Faceboo, ngoài ra
một lượng lớn khách hàng cũng được tiếp cận qua các đơn vị phân phối.
2.2.2 Hoạt động chăm sóc khách hàng
Khách hàng của Công ty hiện tại chủ yếu là các doanh nghiệp sản xuất và
các đội thi công thuộc về Cục phát triển độ thị thuộc bộ xây dựng trong nước,
nguyên nhân chính đó là đối tượng mục tiêu của doanh nghiệp đó là các cơ sở sản
xuất và chiếu sáng đô thị, tuy nhiên doanh nghiệp cũng vấn hỗ trợ tư vấn lắp đặt hệ
thống chiếu sáng đối với các khách hàng cá nhân có nhu cầu, hoạt đơn giản là các
hoạt động bán lẻ các thiết bị chiếu sáng. Các sản phẩn của Công ty chủ yếu đến từ
các thương hiệu lớn, ngoài ra bản thân Công ty cũng đã có cho mình một dây
chuyền khép kín về việc sản xuất các đèn LED phục vụ cho đa dạng các nhu cầu.
- Với đội ngũ chuyên nghiệp và dây chuyền sản xuất đảm bảo các tiêu chuẩn
chiếu sáng được đem thử nghiệm và cấp phép với nhiều các loại chứng chỉ khác nhau.
- Đội ngũ chăm sóc khách hàng của Công ty cũng có những chiến lược đặc
thù đó là thường xuyên gửi mail nhắc nhở về tình trạng bảo trì bảo hành của mỗi
đơn vị mà công ty cung cấp sản phẩm, mỗi chứng nhận kiểm định, bảo trì bảo
dưỡng khi đến hạn, giúp cho khách hàng không bị lỡ, xảy ra sai sót trong quá trình
vận hành hệ thống chiếu sáng. 32
- Chế độ bảo hành – công tác giải quyết khiếu nại, hiện tại doanh nghiệp chủ
yếu cung cấp và tư vấn dịch vụ chiếu sáng cho các đơn vị cơ sở xung quanh và
trong Hà Nội do đó doanh nghiệp hiện tại đang đảm bảo. Đối với các sản phẩm bị
lỗi hỏng do nguyên nhân đến từ quá trình sản xuất bảo dưỡng sẽ được bảo hành
trong 12 tháng. Nếu có lỗi hệ thống chiếu sáng cục bộ hoặc 1 phần sẽ triển khai quá
trình tìm hiểu và sửa chữa trong thời gian ngắn nhất, đối với bước đầu đó là giám
định lỗi sẽ được phòng kỹ thuật trực tiếp đến và thực hiện trong ngày.
Thực tế hoạt động chăm sóc khách hàng năm Quý 1,2 - 2022
Bảng 2.3 Hoạt động chăm sóc khách hàng Dịch Số đơn Số đơn giải quyết
Số đơn chưa giải quyết vụ Số đơn Tỷ lệ Số đơn Tỷ lệ Bảo 780 740 94,8% 40 5,2% hành Khiếu 120 113 94,1% 7 5,9% nại
(Nguồn: Bộ phận Marketing)
Có thể thấy doanh nghiệp đã làm tương đối tốt hoạt động bảo hành và giải
quyết khiếu nại với tỷ lệ xử lý trên 94%, trong đó phần lớn đơn khiếu nại chưa được
giải quyết xảy ra vào giai đoạn cuối năm 2021 chưa thể thực hiện giải quyết hoặc có
nằm trong các trường hợp đặc biệt. Nguyên nhân khiếu nại
Bảng 2.4 Nguyên nhân gây số đơn khiếu nại Dịch vụ Lỗi do Công ty Lỗi do người dùng Chiếu sáng đô thị 2 0 Chiếu sáng công 11 22 nghiệp Chiếu sáng gia đình 15 70
(Nguồn: Bộ phận Marketing) 33
Trong hoạt động chiếu sáng đô thị quá trình lắp đặp tương đối phức tạp và có
quy mô tương đối rộng, ngoài ra người dùng chính là người dân tuy nhiên người
thực hiện kiểm soát lại do các đơn vị nhà nước. Trong năm 2021 các đơn khiếu nại
hầu hết đến từ lỗi lắp đặt, tuy nhiên không ảnh hưởng quá lớn đến doanh nghiệp.
Trong chiếu sáng công nghiệp và gia đình đa phần các đơn khiếu nại được
đưa ra sau khi xem xét và đánh giá hầu hết lỗi đến từ quá trình vận hành sản phẩm
của người sử dụng, đa phần các đơn khiếu nại đều được giải quyết.
2.2.3 Hoạt động nghiên cứu thị trường
Hiện nay doanh nghiệp tiến hành phân tích chính trên 3 tiêu chí - Nghiên cứu khách hàng.
- Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh.
- Nghiên cứu nhu cầu thị trường
Nghiên cứu khách hàng.
Là một đơn vị kinh doanh trong cơ chế thị trường Công ty có ý thức sâu sắc
về vấn đề này. Từ khi thành lập và tiến hành sản xuất kinh doanh đến nay đã hơn 10
năm nhưng những thành viên ban lãnh đạo của Công ty từ nay vẫn tiếp tục làm việc
vì vậy quan điểm sản xuất của Công ty ngày càng tinh gọn và hợp lý với thời cuộc
hơn. Trong đó hoạt động nghiên cứu thị trường cũng là một trong các hoạt động
thường xuyên được Ban quản trị để tâm cũng như là một trong các hoạt động được
đề cao trong bộ phận Marketing.
Trong khoảng thời gian hoạt động doanh nghiệp đã nhiều lần có những cuộc
khảo sát và thăm dò khách hàng thông qua những lần thu thập thông tin trên cơ sở
là các cuộc họp của các cơ quan ban ngành về vấn đề chiếu sáng, từ đó có mời
những doanh nghiệp trong và ngoài ngành cụ thể là các doanh nghiệp có liên quan
hoặc quan tâm đến vấn đề này. Ngoài ra doanh nghiệp cũng có những khảo sát nhất
định thông qua các hoạt động sale, marketing của doanh nghiệp nhưng tương đối hạn chế.
Tệp khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp: 34
Doanh nghiệp phân khách hàng mục tiêu thành 2 đối tượng chính là khách
hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp.
- Đối với khách hàng cá nhân: Khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp là các
cá nhân từ 35-55 tuổi. Nguyên nhân hình thành mực tiêu khách hàng cá nhân là do
trong độ tuổi này nhiều đối tượng có mong muốn nhu cầu xây dựng nhà cửa ( phục
vụ cho mục đích chiếu sáng gia đình), đồng thời đã phần các công ty tự thành lập
với quy mô vừa và nhỏ cũng thường được quản lý hoặc làm chủ bới các đối tượng
này ( Phục vụ mục đích chiếu sáng công nghiệp)
- Đối với khách hàng doanh nghiệp thì Công ty có sự đa dạng hơn: Đầu tiêu
với các cấp nhỏ nhất thì đó là các đơn vị phân phối, cửa hàng bán thiết bị chiếu sáng trong khu vực Hà Nội.
Tiếp theo có tính tiếp cận trực tiếp cao hơn chủ yếu là các đối tượng doanh
nghiệp sản xuất truyền thống, công nghiệp đang trong quá trình phát triển doanh
nghiệp, các đơn vị này thường có tốc độ và nhu cầu mở rộng quy mô lớn hơn, đồng
thời chưa có các đơn vị hỗ trợ hoạt động chiếu sáng cố định.
Cuối cùng là các đơn vị chiếu sáng công cộng, quá trình thực hiện chủ yếu là
tiếp xúc, giao lưu tìm cơ hội hợp tác đối với các cấp quản lý của địa bàn Hà Nội
hoặc các công ty trực tiếp nhận đầu thầu 1 số công trình công cộng, công ty chủ
động tiếp xúc và đấu thầu vấn đề chiếu sáng.
Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh
Bản thân thị trường chiếu sáng hiện tại đang có quá nhiều các cái tên tuổi
đình đám, trong khi thị phần của Koolight có thể nói là tương đối nhỏ. Từ tham
khảo tài liệu nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, tác giả đã rút ra một số cái tên trong
danh sách và thực hiện thu thập thông tin mẫu để người đọc có thể nắm bắt được
quy trình nghiên cứu đối thủ cơ bản của Công ty
Các doanh nghiệp với quy mô tương đương hoặc có chênh lệch không quá lớn:
- Công Ty CP Công Nghệ Mạng Viễn Thông C-Link
- Chi Nhánh Công ty TNHH Thương Mại Xây Lắp Điện Cao Trần 35
- Đèn LED Hoàng Gia - Công Ty Cổ Phần Chiếu Sáng Đô Thị Hoàng Gia
- Thiết Bị Chiếu Sáng Davico Việt Nam - Công Ty Cổ Phần Davico Việt Nam.
Quá trình nghiên cứu đối thủ cạnh tranh của Công ty được thực hiện dựa trên
mô hình SWOT. Để có cái nhìn trực quan tác giả đã tham khảo quá trình nghiên cứu
đối thủ cạnh tranh của Công ty đối với Công Ty CP Công Nghệ Mạng Viễn Thông
C-Link. Kết quả đánh giá được tóm tắt trong bảng sau kèm theo 1 số thông tin:
- Phương thức hoạt động: Nhân viên phòng chỉ đơn thuần nghiệp vụ bán hàng tại
chỗ(tại công ty), chưa có bộ phận marketing nghiên cứu thị trường.
- Tình hình hoạt động: Do chủ hoạt động cung cấp thiết bị chiếu sáng chỉ là 1 phần
trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nên tập trung chủ yếu tại nội thành Hà Nội.
Bảng 2.5 Phân tích đối thủ cạnh tranh Công ty đối với Công Ty CP Công Nghệ Mạng Viễn Thông C-Link Điểm mạnh
- Sản phẩm chủ yếu là sản phẩm nhập khẩu, mảng đèn
chiếu sáng là một mảng phụ tuy nhiêu các hợp đồng mua bán
lại là các hợp đồng kèm theo đến từ hoạt động chính của doanh nghiệp. Điểm yếu
- Không có hệ thống sản xuất riêng, phạm vi hoạt động
nhỏ, quy mô hiện tại bé hơn quy mô Công ty Cơ hội
- Thị trường chiếu sáng phát triển cơ hội để doanh nghiệp
mở rộng hoạt động chiếu sáng của doanh nghiệp trong tương lai
từ hoạt động phụ có thể trở thành hoạt động cốt lõi. Thách thức
- Nhiều doanh nghiệp với cùng quy mô đã tham gia trị
trường trước và tập trung hoàn toàn vào vấn đề chiếu sáng.
- Tính cạnh tranh khốc liệt
- Nhiều các thương hiệu lâu đời
(Nguồn: Bộ phận Marketing)
Từ danh sách một số công ty trong danh mục của doanh nghiệp về cơ bản,
Công ty chỉ đang thực hiện đánh giá các doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội, quá
trình là đúng tuy nhiên, việc nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh không chỉ đơn thuần 36
là đánh giá với các đối tượng ở địa bàn mà còn phải nghiên cứu các đối tượng có
thể mở rộng và thâm nhập. Từ đó có thể thấy hoạt động nghiên cứu thị trường chưa
được trọn vẹn và đầy đủ.
Các chỉ tiêu đánh giá còn tương đối hạn chế, từ đó cung cấp các thông tin,
tiêu chi đánh giá chưa rộng, chưa bao quá được toàn bộ nhu cầu chung trong vấn đề
đánh giá đối thủ cạnh tranh.
Hoạt động nghiên cứu tình hình nhu cầu thị trường
Quy mô thị trường chiếu sáng:
- Trên thế giới: Quy mô ước tính 24 tỷ USD cho đến năm 2025 với mức
tănng trưởng kép 6,5%/ năm
- Trong thị trường Châu Á _ Thái Bình dương dự tính tốc độ phát triển ở mức 8,5%/năm
- Tại Việt Nam: Quy mô kỳ vọng ước tính ở 1056 triệu đô cho đến năm 2026 Khách hàng mục tiêu:
- Nhóm khách hàng thuộc về chiếu sáng đô thị: Chiếu sáng đô thị hiện chiếm
từ 13-20% lượng điện tiêu thụ, theo bộ xây dựng mục tiêu tới năm 2025 80% các
sản phẩm chiếu sáng độ thị là các sản phẩm đèn LED, đèn tiết kiệm năng
lượng.100% các sản phẩm chiếu sáng giao động cộng cộng là sản phẩm hiệu suất
cao tiết kiệm năng lượng.
- Nhóm khách hàng doanh nghiệp: Dựa trên cơ sở các hoạt động xây dựng
hàng năm tăng trên 5% trong đó đối với hoạt động xây dựng nhà xưởng, khu công
nghiệp cũng ghi nhận mức tăng trưởng tương đương. Trong khi đó 95% các đơn vị
xây dựng nhà xưởng,… có nhu cầu sử dụng sản phẩm chiếu sáng công nghiệp hiệu
suất cao tiết kiệm điện.
- Nhóm khách hàng cá nhân: Với hoạt động điều chỉnh phát luật đối với
ngành bất động sản, khả năng tiếp cận của người dân trong vấn đề xây dựng và lắp
đặt thiết bị cũng được mở rộng, ngoài ra với xu hướng chung đó là chuyển đổi số và
tiết kiệm năng lượng các loại đèn thông minh hiện đang được ưa chuông và chuyển
đổi từ các sản phẩm đèn truyền thống. 37
Đặc điểm: công nghệ chiếu sáng đang phát triển rất nhanh, doanh nghiệp sản
xuất và quản lý, vận hành chiếu sáng đã đổi mới khá kịp thời để đáp ứng nhu cầu từ
chiếu sáng không gian, chiếu sáng công cộng, sản xuất, học đường đến chiếu sáng
nghệ thuật. Chiếu sáng, đặc biệt ở khu vực đô thị đã trở thành một nhu cầu thiết yếu
của cuộc sống, bên cạnh các nhu cầu về nước, thực phẩm và không khí. Việc sử
dụng đèn LED có thể tiết kiệm điện đến hơn 50% so với các đèn chiếu sáng thông
thường. Hiện nay, việc sử dụng hệ thống chiếu sáng đang hướng đến sử dụng năng
lượng mặt trời và các loại năng lượng tái tạo khác giúp tiết kiệm năng lượng và bảo vệ môi trường.
Khuôn khổ pháp lý: Đã có mục tiêu phát triển chiếu sáng đô thị Việt Nam
đến năm 2025 theo Quyết định số 1874/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt năm 2010.
Nhà nước dự kiếncó chính sách hỗ trợ các doanh nghiệp chuyển đổi số
nhanh, thúc đẩy họ đi đầu trong lĩnh vực chiếu sáng trong thời kỳ chuyển đổi số.
Một vấn đề nữa là chiếu sáng trong thời kỳ hội nhập với thế giới, thì còn cần đáp
ứng quy chuẩn, tiêu chuẩn, chất lượng sản phẩm và các vấn đề như bảo đảm sức
khỏe cộng đồng, bảo vệ môi trường.
2.2.4 Hoạt động bán hàng
Do mục tiêu là cần phải thoả mãn nhu cầu khách hàng về thời gian, địa điểm
một cách tối ưu, tuy nhiê cũng với những hạn chế của quy mô doanh nghiệp và định
hướng hiện tại doanh nghiệp bán hàng qua hai hình thức chính. Nên Công ty lựa
chọn các phần tử cho kênh phân phối của mình bao gồm bán lẻ, hợp đồng doanh nghiệp.
Biểu 2.2 Hình thức bán hàng Công ty Ký kết hợp đồng Bán lẻ sản xuất, lắp đặt 38
Từ sơ đồ ta thấy hoặt động bán hàng của doanh nghiệp hiện đang khá hạn
chế. Điểm yếu lớn nhất đó là doanh nghiệp chỉ hoạt động độc lập, chưa thấy có sự
tham gia của các hoạt động phân phối, trên thực tế là có nhưng không đáng kể. Từ
đây cũng hạn chế phần lớn doanh thu của doanh nghiệp cũng như khả năng nâng quy mô doanh nghiệp.
Ta có kết quả bán hàng tương ứng với kênh 1 là kênh bán lẻ và kênh 2 là kênh ký kết hợp đồng.
Bảng 2.6 Doanh số bán hàng qua các năm N¨m 2019 2020 2021 Gi¸ trÞ Gi¸ trÞ Gi¸ trÞ D. kªnh (1000 ®) (1000 ®) (1000 ®) Kªnh (1) 88,768,283 70,652,286 65,652,412 Kªnh (2) 151,148,251 103,692,26 98,574,123 3 (Nguồn: Phòng Kế Toán)
Theo đó ta thấy bản thân doanh nghiệp trong năm 2018-2019 có mức độ tăng
trưởng trong doanh thu là tương đối tốt, tuy nhiên với đặc thù và định hướng của
bản thân do đó doanh thu chủ yếu đến từ hoạt động ký kết hợp đồng và nhận lắp đặt
tại các doanh nghiệp, địa điểm. Đối với doanh thu bán lẻ cũng tương đối hạn chế vì
các sản phẩm của doanh nghiệp tuy tương đối đa dạng nhưng lại phục vụ chủ yếu
môi trường sản xuất, đô thị do đó nhu cầu tiêu dùng cá nhân là không hề cao. Doanh
thu từ hoạt động bán lẻ cũng đến nhiều từ việc nâng cấp hệ thống chiếu sáng từ các
tổ dân phố, ngõ,.. mang tính chất tự phát hoặc tại các công ty có hệ thống thợ riêng.
Tuy nhiên tại năm 2020-2021, doanh thu của Công ty giảm tương đối sâu
nguyên do là tình hình dịch bệnh là đã hạn chế toàn bộ quá trình lắp đặt cũng như
bản thân người dùng hoặc các cơ sở dũng tối ưu chi phí nên không chỉ riêng Công
ty mà toàn ngành điện nói riêng và đa phần các ngành nghề khác nói chung đề chịu
ảnh hưởng lớn về vấn đề tài chính. 39
2.2.5 Phân tích ma trận SWOT
Ngoài việc phân tích các hoạt động trong vấn đề marketing của doanh
nghiệp, trong báo cáo tiếp tục thực hiện đánh giá theo mô hình SWOT nhằm đánh
giá các tiềm năng cũng như nguy cơ tiềm tàng ở thời điểm hiện tại của doanh nghiệp.
Xây dựng mô hình SWOT
Bảng 2.7 Mô hình nghiên cứu SWOT
(Nguồn: Đánh giá từ chuyên gia) Lý giải
S1: Doanh nghiệp thực hiển cả công tác sản xuất và nhập khẩu để kinh doanh, các
sản phẩm phù hợp với đa dạng nhu cầu cũng như thương hiệu.
S2: Với sự liên kết rộng rãi của doanh nghiệp cũng như đàm phán giá thành tốt,
doanh nghiệp đã có được giá thành tối ưu hơn so với các doanh nghiệp bán được
các sản phẩm tương tự.
S3: Đội ngũ nhân công lắp đặt cũng như kỹ sư tư vấn đều có bằng cấp và thời gian công tác lâu năm. 40
S4: Ngoài công tác nhập khẩu, đối với hoạt động sản xuất, doanh nghiệp đã tự chủ
được công nghệ sản xuất với công nghệ Nhật.
W1: Tuy quy mô ngành LED tăng cao nhưng quy mô doanh nghiệp có tốc độ tăng
trưởng chậm tuy nhiên khá ổn định
W2: So với các doanh nghiệp cung cấp đèn LED khác thị phần của doanh nghiệp
đang tương đối hạn chế.
W3: Với quy mô doanh nghiệp nhỏ cũng như trình độ chuyên môn cùng với nguồn
nhân lực Marketing không lớn nên hoạt động Marketing chưa đạt hiệu quả cao.
O1: Với tốc độ tăng trưởng chóng mặt của Việt Nam, sự đô thị hóa lan rộng làm
nhu cầu về đèn Led đô thị ngày càng phát triển.
O2: Kinh tế phát triển làm nhu cầu tiêu dùng của cá nhân và doanh nghiệp ngày
càng lớn mạnh, ngoài các yếu tố đô thị thì cùng với đó là sự phát triển của nhiều các
doanh nghiệp mới với các hệ thống nhà xưởng, đây đều là tệp khách hàng tiềm năng.
O3: Tuy tập trung vào mảng LED đô thị nhưng doanh nghiệp cũng có đủ đa dạng
các mẫu mã phù hợp với cả nhu cầu gia đình hoặc doanh nghiệp, với sự phát triển
của thương mại điển tử , doanh nghiệp có tiềm năng lớn trong hoạt động quả bá.
O4: Nhà nước đã ban hành nhiều chính sách, văn bản pháp luật yêu cầu các doanh
nghiệp sử dụng sản phẩm tiết kiệm trong đó có hệ thống đèn LED cũng như các văn
bản đề xuất các vùng nôn thôn chuyển đổi sang các sản phẩm tiết kiệm điện.
T1: Ngoài sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, vấn đề lớn của ngành đèn LED đó
là chưa có hệ thống pháp lý rõ ràng, nhiều sản phẩm đến từ các thương hiệu tư
nhân, cơ sở sản xuất không đảm bảo chất lượng.
T2: Các sản phẩm đạo nhái là vấn đề nhức nhối của mọi doanh nghiệp
T3: Tình hình dịch bệnh ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng xuất khẩu cũng như nhu
cầu tiêu dùng của người dân. Cùng với đó là các biến động chính trị trên thế giới
cũng ảnh hưởng lến đến giá cả. Phân tích 41
Điểm mạnh: Hiện nay nhằm phục vụ cho quá trình bán hàng cùng với các
nhu cầu đa dạng doanh nghiệp đã có hệ thống sản phảm với hơn 70 loại với đa dạng
mẫu mã cũng như tính năng, các sản phẩm này tập trung cho môi trường doanh
nghiệp, sản xuất và đô thị. Ngoài ra tính ứng dụng cũng vô cùng đa dạng, ngoài việc
nhập khẩu các sản phẩm thì bản thân việc tự sản xuất cũng là yếu tố được bổ trợ
nhiều bởi các công nghệ nước ngoài. Vì tự chủ được dây chuyển sản xuất doanh
nghiệp cũng có thể tối ưu hóa giá thành hơn nhiều các đơn vị cạnh tranh khác trên
thị trường. Bản thân doanh nghiệp phát triển từ năm 2012, ngoài các công nhân thì
đa phần người làm vẫn duy trì và tiếp tục hoạt động đến nay tạo ra đội ngũ có
chuyên môn và hiểu biết về ngành nghề.
Điểm yếu: Không thể phủ nhận rằng doanh nghiệp đã thành lập từ lâu tuy
nhiên tốc độ tăng trưởng tuy ổn định nhưng chưa có sự bứt phá nhất định, nhất là
sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường đang chiếm thị phần tương đối bé. Khi
so sánh doanh thu từ hoạt động bán hàng ta có thể dễ dàng nhận thấy quy mô doanh
thu chỉ bằng 1/40 – 1/50 so với các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường với quy mô
doanh thu thường xuyên dưới 200 tỷ đồng. Ngoài ra hiện tại doanh nghiệp đang gặp
phải 2 vấn đề đó là chi phí giá vốn đang tương đối cao ở mức 70-85% tùy sản phẩm
cùng với đó là các chi phí doanh nghiệp đang chiếm tới hơn 10% từ đó đem lại
doanh thu thuần tương đối thấp từ 5-15%. Sau khi thực hiện các trách nhiệm pháp
lý cụ thể là các khoản thuế phí doanh nghiệp vẫn chưa đạt được mức lợi nhuận tối
ưu, điều này cho thấy doanh nghiệp đang quản trị nguồn vốn tương đối kém hiệu
quả. Cũng từ quá trình phân tích hoạt động bán hàng ta có thể thấy khả năng bán
hàng đa kênh của doanh nghiệp là rất hạn chế cùng với đó là hoạt động Marketing còn nhiều thiếu sót.
Cơ hội: Trong thực tế cơ hội cho doanh nghiệp là tương đối lớn khi mà quy
mô ngành chiếu sáng đã mở rộng hàng chục lần từ thời điểm doanh nghiệp thành
lập, quy mơ ước tính hiện nay trên 1 tỷ USD. Điều này được hưởng lợi trực tiếp từ
quá trình phát triển kinh tế mạnh mẽ, tạo tiền đề cho sự đô thị hóa cũng như việc
mở rộng, xây mới các cơ sở sản xuất, các đơn vị này đề có nhu cầu trong vấn đề
chiếu sáng. Cùng với đó là các văn bản, chính sách pháp luật của nhà nước trong
việc khuyến khích chuyển đổi và sử dụng các thiết bị tiết kiệm điện. 42
Thách thức: Đối thủ cạnh tranh về cơ bản là điều tất yếu mà doanh nghiệp
nào cũng phải có tuy nhiên với thị trường sản xuất sản phẩm nói chung và sản xuất
đèn led nói riêng một vấn đề còn tồn tại đó nhiều các sản phẩm đạo nhái từ Trung
Quốc hoặc chính các cơ sở sản xuất tại Việt Nam đang tràn lan trên thị trường. Tuy
với đặc thù là ngành chiếu sáng công nghiệp và có doanh số theo hình thức ký kết
hợp đồng chiếm tỷ trọng lớn do đó cũng ít bị cảnh hưởng hơn về khía cạnh này tuy
nhiên vẫn tác động lớn đến mặt bán lẻ của doanh nghiệp. Cùng với đó là vấn đề
tương đối ảnh hưởng hiện nay chính là vấn đề kinh tế chính trị bất ổn trên thế giới.
VIệc này không tác động trực tiếp đến doanh nghiệp nhưng tác động toàn diện trên
mọi khía cạnh, từ việc giá nhiên liệu, nguyên liệu tăng cho đến sự e dè của các chủ
doanh nghiệp trong quá trình thay cũ đổi mới,…
Kết hợp ma trận SWOT cơ bản
Chiến lược S-O: Kết hợp điểm mạnh để tận dụng cơ hội:
- S1-O3: Với những sản phẩm mẫu mã tương đối đa dạng để phục cho vấn đề
nhà xưởng, công cộng. Kết hợp với sự phát triển của các kênh bán hàng trực tuyến,
tạo điều kiện nhiều hơn nữa cho khách hàng được tiếp cận sản phẩm.
- S2-O2-O1: Với nền kinh tế đang phát triển tạo ra nhiều giá trị thặng dư hơn
thì nhu cầu của con người sẽ được đẩy lên cao hơn. Việc có chất lượng và giá thành
cạnh tranh sẽ tạo điều kiện cho doanh nhiệp chiếm được lợi thế trước đối thủ.
-S4-O4: Với các chính sách khuyến khích của nhà nước cũng như các ranh
rời pháp lý về chất lượng sản phẩm, việc có một dây chuyền sản xuất chủ động tạo
điều kiện tốt cho việc tinh chỉnh cũng như sản xuất với nhu cầu của thị trường.
Chiến lược S-T: Sử dụng điểm mạnh để ngăn chặn rủi ro
- S4-T1: tương tự như S4-O4 việc có dây chuyền riêng đảm bảo tốt hơn về
quy trình cũng như chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn.
- S2- T3- T4: Việc có giá thành cạnh tranh trong đa phần các hoàn cảnh sẽ
giúp doanh nghiệp đáp ứng được các nhu cầu mới của khách hàng, tuy nhiên nhu
cầu cơ bản nhất là giá thành và chất lượng. Cùng với đó việc ổn định và đảm bảo 43
được giá thành còn hỗ trợ tốt cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong khoảng thời kỳ khó khăn.
Chiến lước W-O: Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu.
-O1-W1-W2: Tận dụng cơ hội thị trường đèn LED trong giai đoạn các nằm
gần đây tăng cao làm bước đà cho quá trình phát triển mạnh mẽ của doanh nghiệp.
- O4-W3: Tận dụng chính các kênh thương mại điện tử với các hình thức
mới, hiện nay các hình thức bán hàng này thường kèm với đó là các hoạt động
tương tác trực tiếp, điều này hỗ trợ mạnh mẽ cho công cuộc Marketing của doanh nghiệp.
2.2.6 Đánh giá AHP
Quy trình lập AHP tại doanh nghiệp. 44
Hình 2.1 Quy trình đánh giá AHP
Trong quá trình đánh giá thực trạng Marketing của doanh nghiệp ngoài yếu
tố chủ quan đó là hướng đi trong việc nghiên cứu thì bản thân doanh nghiệp cũng sử
dụng mô hình SWOT-AHP trong việc đánh giá bản thân doanh nghiệp.
Quá trình nghiên cứu được thực hiện kết hợp giữa SWOT và AHP. Trong
bước 1 tới 4 cố sự tham gia trực tiếp của mô hình SWOT từ 4-6 thì là quá trình phân
tích trên cơ sở tính toán AHP.
Phương pháp nghiên cứu 45
Trên cơ sở dữ liệu từ phân tích SWOT, tác giả sẽ thực hiện quá trình khảo sát
và xin ý kiến lại từ các chuyên gia, đồng thời cho điểm và đánh giá mức độ quan
trọng so với các tiêu chi cùng loại.
Trong số của các tiêu chí là 1. Trong đó thang điểm được lấy từ 1-5 ứng với
mức độ quan trọng từ Không ý kiến, Bình thường, Khá, Quan trọng, Rất Quan Trọng. Câu hỏi khảo sát
- Các tiêu chí đưa ra đã đúng với thực tế của doanh nghiệp chưa.
- Các tiêu chí đưa có phù hợp với xu thế của thị trường không.
- Các tiêu chí đưa ra đã đúng với thực tế của ngành chiếu sáng tại Việt Nam chưa.
- Các tiêu chí về để mạnh có thực sự là điểm mạnh của doanh nghiệp so với
các doanh nghiệp cùng quy mô chưa.
- Các tiêu chí về điểm yếu đã được chọn lọc chính xác nhất chưa.
- Các tiêu chí về cơ hội đã đúng với tình hình hiện tại chưa.
- Các tiêu chí thách thức có phù hợp không.
- Có cần thực hiện chỉnh sửa, bổ sung thêm các tiêu chí không.
Thực hiện khảo sát
Tổ chuyên gia: Quá trình phân tích của tác giả được thực hiện cùng với
nhiệm vụ phân tích SWOT trong hoạt động Marketing của doanh nghiệp, dựa trên
cơ sở các tiêu chí của SWOT làm thành dữ liệu để phân tích AHP, quá trình phân
tích được tham khảo từ 5 chuyên gia. Quá trình lấy thông tin chuyên gia được thực
hiện thông qua việc hỏi trực tiếp, gửi mail lấy ý kiến. Được sự hỗ trợ trong công tác
liên hệ của Tổng Giám đốc trong quá trình tìm hiểu về các chuyên gia trong thị
trường đèn Led tại Việt Nam.
- Tổng giám đốc Trần Anh Cương.
- Tiến sĩ Nguyễn Trí Hiếu 46
- Nguyễn Đức Tài, CEO của Lumi Việt Nam, Công ty chuyên về thiết bị thông minh.
- Ông Trần Mạnh Tuấn – Tổng Giám Đốc CTCP Tập đoàn TLC Việt Nam
- Ông Nguyễn Đoàn Thăng, Phó Chủ tịch Thường trực Hội Chiếu sáng Việt Nam. Kết quả
Sau khi thực hiện khảo các, các chuyên gia đã đồng ý với những đề mục, tiêu
chí đã được đánh xây dựng trong quá trình thực hiện ma trận SWOT, không cần sự
thay đổi và bổ sung nhất định nào đối với hệ thống các tiêu chí đã được xây dựng.
Tiếp đó các chuyên gia thực hiện cho điểm các tiêu chí với kết quả sau.
Bảng 2.8 Kết quả khảo sát chuyên gia Tiêu Chu Chu Chu Chu Chu Điểm chí yên gia 1 yên gia 2 yên gia 3 yên gia 4 yên gia 5 trung bình S1 1 1 1 1 1 1 S2 1 1 1 1 1 1 S3 3 1 2 1 3 2 S4 1 1 1 1 1 1 W1 1 1 1 1 1 1 W2 4 2 5 3 2 2 W3 2 2 3 1 2 2 47 W4 5 4 4 4 3 4 O1 1 1 1 1 1 1 O2 3 1 2 1 3 2 O3 3 4 2 1 5 3 O4 5 4 3 4 4 5 T1 1 1 1 1 1 1 T2 1 1 1 1 1 1 T3 2 2 3 1 2 2 T4 4 5 4 3 4 5
(Nguồn: Tác giả thu thập)
Phân tích kết quả AHP
- Ma trận chuẩn hóa về điểm mạnh
Theo ý kiến của các chuyên gia đối với tiêu chí điểm mạnh, S1,S2,S4 được
đánh giá ngang nhau và xếp hạng =1, trong đó tiêu chí S3 được đánh giá là quan trọng hơn 2 lần.
Bảng 2.9 Thành lập ma trận điểm mạnh Điểm mạnh S1 S2 S3 S4 S1: Sản phẩm phong phú 1 1 2 1
S2: Đảm bảo giá thành và chất lượng cạnh tranh 1.00 1 1 2
S3: Đội ngũ lao động chuyên môn 0.5 1 1 2 48
S4: Công nghệ sản xuất khép kín 1 0.5 0.5 1 Tổng số 3.50 3.5 4.5 6
(Nguồn: Tác giả thực hiện tính toán)
Từ đây có kết quả sum cho S1->S4 lần lượt là 3,5;3,5;4,5;6. Ta lấy ma trận/ Sum từ
đó có kết quả của Ma trận chuẩn quá.
Bảng 2.10 Ma trận chuẩn hóa điểm mạnh Trọng Điểm mạnh Ma trận chuẩn hóa số S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 0.44 S1: Sản phẩm phong phú 1 1 2 1 0.286 0.2857 0.167 0.296 4
S2: Đảm bảo giá thành và 1.0 0.22 chất lượng cạnh tranh 1 1 2 0.286 0.2857 0 0.333 0.282 2 S3: Đội ngũ lao động 0.22 0.5 1 1 2 0.143 0.2857 chuyên môn 0.333 0.246 2 S4: Công nghệ sản xuất 0.11 1 0.5 0.5 1 0.286 0.1429 khép kín 0.167 0.177 1 3.5 Tổng số 3.5 4.5 6 1 1 1 1 1 0
(Nguồn: Tác giả thực hiện tính toán)
Từ kết quả trọng số đạt kết hợp với ma trận ban đầu. Sử dụng phương pháp
nhân ta đạt được kết quả vector nhất quán.
Bảng 2.11 Vector nhất quán điểm mạnh 0.24603 Tổng Vecto nhất 0.295635 0.281746 2 0.176587 trọng số Trọng số quán 0.49206 1.24603 S1 0.295635 0.281746 3 0.176587 2 0.295635 4.214765101 0.24603 1.17658 S2 0.295635 0.281746 2 0.353175 7 0.281746 4.176056338 49 0.24603 S3 0.147817 0.281746 2 0.353175 1.02877 0.246032 4.181451613 0.12301 0.73611 S4 0.295635 0.140873 6 0.176587 1 0.176587 4.168539326
(Nguồn: Tác giả thực hiện tính toán) RI 0.9 lmax 4.1875 CI 0.0625 CR 0.06944
Ta thấy số tiêu chí là 4 và Imax ở mức 4.185 từ đây có thể thấy độ phù hợp đã hợp lý. 4.185−4
Từ công thức ta có chỉ số CI ¿ = 0.0625 4−1
Từ CI ta tính được CR = CI/RI= 0.06944 trong đó dựa trên thang tiêu chí ta chọn được RI = 0,9
Ta có chỉ số CR đạt 0.069 dưới mức 0.1 từ đó đảm bảo được kết quả của ma
trận chuẩn hóa đã đảm bảo được tính chính xác phù hợp để sử dụng trong nghiên cứu.
- Ma trận chuẩn hóa về điểm yếu
Theo các chuyên ra mức độ quan trọng của tiêu chí W1=1 từ cơ sở đó
W2,W3 và W4 được đánh giá bằng 4.
Bảng 2.12 Ma trận chuẩn hóa điểm yếu Ma trận chuẩn hóa Điểm yếu Trọng W1 W2 W3 W4 số W1 W2 W3 W4 0.40
W1: Tốc độ tăng trưởng chậm 1 2 2 4 0.444 0.4444 0.5 0.4472 0 50 0.20 W2: Thị phần hạn chế 0.5 1 1 1 0.222 0.2222 0.125 0.1924 0
W3: Quản lý vốn kém hiệu 0.20 0.500 1.000 1 2 0.222 quả 0.2222 0.25 0.2236 0 0.20
W4: Marketing kém hiệu quả 0.250 1.000 0.500 1 0.111 0.1111 0.125 0.1368 0 1.00 2.250 5.000 4.500 8.000 1.000 1.000 1.000 1.000 Tổng 0
(Nguồn: Tác giả thực hiện tính toán)
Tương tự như cách tính từ kết quả tính toán từ điểm mạnh ta có bảng tóm tắt.
Bảng 2.13 Vector nhất quan điểm yếu Vecto Tổng
0.447222 0.192361 0.223611 0.136806 Trọng số nhất trọng số quán W1 0.447222 0.384722 0.447222 1.826389 0.447222 4.083851 0.547222 W2 0.223611 0.192361 0.223611 0.776389 0.192361 4.036101 0.136806 W3
0.223611 0.192361 0.223611 0.273611 0.913194 0.223611 4.083851 W4
0.111806 0.192361 0.111806 0.136806 0.552778 0.136806 4.040609
(Nguồn: Tác giả thực hiện tính toán) RI = 0.9 lmax = 4.06875 CI = 0.02292 CR = 0.02546
Ta có chỉ số CR đạt 0.02546 dưới mức 0.1 từ đó đảm bảo được kết quả của
ma trận chuẩn hóa đã đảm bảo được tính chính xác phù hợp để sử dụng trong nghiên cứu.
- Ma trận chuẩn hóa về cơ hội
Ta mức độ quan trọng được đánh giá từ các chuyên gia là O1=1, O2=2, O3=3,O4=5
Bảng 2.14 Ma trận chuẩn hóa cơ hội Cơ hội O1 O2 O3 O4 Ma trận chuẩn hóa Trọng 51 số O1 O2 O3 O4 O1: Nhu cầu đèn LED tăng 1 2 3 0.5455 0.625 0.3333 0.4545 0.4896 cao 5 O2: Kinh tế Việt Nam đang
trong giai đoạn phát triển 0.5 1 5
0.2727 0.3125 0.5556 0.4545 0.3988 mạnh. 5
O3: Mạng xã hội tăng cơ hội 0.33333 0.2 1
0.1818 0.0625 0.1111 0.0909 0.1116 bán hàng 1 O4: Chính sách nhà nước
khuyến khích sử dụng sản 0.2 0.2 1 1
0.1091 0.0625 0.1111 0.0909 0.0934
phẩm tiết kiện năng lượng Tổng 1.83333 3.2 9 11 1 1 1 1 1
(Nguồn: Tác giả thực hiện tính toán)
Bảng 2.15 Vertor nhất quán cơ hội Vecto Tổng
0.489583 0.398832 0.111585 0.093403 Trọng số trọng số nhất quán O1 0.489583 0.797664 0.334754
0.467014 2.089015 0.489583 4.266925 O2 0.244792 0.398832 0.557923
0.467014 1.668561 0.398832 4.183617 O3 0.163194 0.079766 0.111585
0.093403 0.447948 0.111585 4.014427 O4 0.097917 0.079766 0.111585 0.38267 0.093403 4.096992 0.093403
(Nguồn: Tác giả thực hiện tính toán) RI =0.9 =4.20 lmax 552 =0.06 CI 851 =0.07 CR 612
Ta có chỉ số CR đạt 0.07612 dưới mức 0.1 từ đó đảm bảo được kết quả của ma trận
chuẩn hóa đã đảm bảo được tính chính xác phù hợp để sử dụng trong nghiên cứu.
- Ma trận chuẩn hóa thách thức. 52
Mức quan trọng của các tiêu chí được đánh giá lần lượt là
T1=1,T2=1,T3=2,T4=7. Trong đó T4 được đánh giá được biệt vì đây được các
chuyên gia đánh giá là một sự kiện thiên nga đen chắc chắn sẽ gây tác động tiêu cực
và không thể hoàn toàn đánh giá hết kết quả có thể gây ra.
Bảng 2.16 Ma trận chuẩn hóa thách thức Trọng Thách thức Ma trận chuẩn hóa số T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1: Sự cạnh tranh lớn do chưa có chính 1 1 2 5 0.3784 0.3871 0.2667 0.3927 sách trong chất lượng sản phẩm 0.5385 T2: Hệ thống pháp lý trong việc ngăn cản 1 1 4 3 0.3784 0.3871 0.5333 0.3824 hàng giả chưa cao 0.2308 T3: Người tiêu dùng ngày càng thông 0.5 0.25 1 2 0.1892 0.0968 0.1333 0.1433 minh, tâm lý ưa chuộng hàng ngoại 0.1538 T4: Tình hình dịch
bệnh, ảnh hưởng kinh 0.14286 0.3333 0.5 1 0.0541 0.129 0.0667 0.0817 tế chính trị 0.0769 Tổng 2.64286 2.5833 7.5 13 1 1 1 1 1 RI 0.9 lmax 4.16191 CI 0.05397 CR 0.05997 Vecto 0.39265 0.38239 0.14328 0.08166 Tổng Trọng số nhất 1 4 6 9 trọng số quán 0.39265 T1 0.38239 0.28657 0.57168 0.39265 4.15967 1 4 1 1.6333 3 1 5 0.39265 T2 0.38239 0.57314 0.24500 1.59319 0.38239 4.16636 1 4 3 7 5 4 6 0.19632 T3 0.09559 0.14328 0.16333 0.59854 0.14328 4.17730 5 9 6 8 8 6 2 53 0.05609 0.12746 0.07164 0.08166 4.12481 T4 0.08166 3 5 3 0.33687 9 9 6
(Nguồn: Tác giả thực hiện tính toán)
Ta có chỉ số CR đạt 0.05997 dưới mức 0.1 từ đó đảm bảo được kết quả của
ma trận chuẩn hóa đã đảm bảo được tính chính xác phù hợp để sử dụng trong
nghiên cứu. Ứng với đó trọng số được tính toán theo thức tự T1,T2,T3,T4.
Phân tích AHP về các thành phần SWOT
Sau quá trình lập các ma trận chuẩn hóa, tiếp tục thực hiện tính toán Vector
nhất quá trừ đó cho ra kết quả về thứ tự ưu tiên về các thành phần của SWOT. Kết
quả được tính toán dưới đây.
Bảng 2.17 Phân tích AHP về các thành phần SWOT Yếu tố SWOT Vect nhất Lmax CI CR Xếp quán hạng Điểm mạnh S1: Sản phẩm phong phú 4.214765101 1
S2: Đảm bảo giá thành và chất lượng cạnh 4.176056338 3 4.188 0.0625 7% tranh
S3: Đội ngũ lao động chuyên môn 4.181451613 2
S4: Công nghệ sản xuất khép kín 4.168539326 4 Điểm yếu
W1: Tốc độ tăng trưởng chậm 4.083850932 1 W2: Thị phần hạn chế 4.036101083 3 4.069
0.0229 3% W3: Quản lý vốn kém hiệu quả 4.083850932 2
W4: Marketing kém hiệu quả 4.040609137 4 Cơ hội
O1: Nhu cầu đèn LED tăng cao 4.266924565 1
O2: Kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn 4.183616937 2 4.206
0.0685 8% phát triển mạnh.
O3: Mạng xã hội tăng cơ hội bán hàng 4.014427157 4
O4: Chính sách nhà nước khuyến khích sử 4.096992227 3
dụng sản phẩm tiết kiện năng lượng Thách thức
T1: Sự cạnh tranh lớn do chưa có chính sách 4.159674798 3
trong chất lượng sản phẩm
T2: Hệ thống pháp lý trong việc ngăn cản 4.166366084 1 hàng giả chưa cao 4.162 0.054
6% T3: Người tiêu dùng ngày càng thông minh, 4.177302406 2
tâm lý ưa chuộng hàng ngoại
T4: Tình hình dịch bệnh, ảnh hưởng kinh tế 4.124816050 4 chính trị 54
(Nguồn: Tác giả thực hiện tính toán)
Với chỉ số CR của kết quả phân tích ra có thể thấy chỉ số này nằm dưới 10%
cho thấy kết quả của quá trình phân tích là đáng tin cậy.
Điểm mạnh: Theo lời khuyên của các chuyên gia về các nhân tố điểm mạnh,
thì hiện tại doanh nghiệp nên giữ vững thế mạnh về mặt hàng, mẫu mã đa dạng của
doanh nghiệp làm cơ hội để lấn át đối thủ. Đồng thời với đó là đảm bảo đội cũng lao
động có trình độ chuyên môn có thể xử lý mọi vấn đề phát sinh của sản phẩm, tiếp
theo đó giá cả cũng là một lợi thế, cuối cùng mới là dây chuyền sản xuất vì bản thân
doanh nghiệp tương đối nhỏ, quy mô sản xuất cũng không phải quá lớn.
Điểm yếu: Từ ý kiến của chiên gia ta có thể thấy yếu tố đáng quan ngại nhất
đó là vấn đề doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng đang rất chậm, từ chính việc đó
cũng ảnh hưởng đến khả năng chiếm linh thị trường. Một trong những nguyên nhân
cấu thành cũng chính là điểm yếu của doanh nghiệp đó là vấn đề quản trị vốn chưa
hiệu quả và bản thân công tác quả bá doanh nghiệp cũng chưa đem lại hiệu quả cụ thể.
Cơ hội: Từ bảng phân tích ra có thể thấy cơ hội lớnn nhất của doanh nghiệp
đó chính là vấn đề thị trường đèn LED đã có quy mô mở rộng nhiều lần. Tiếp theo
là vấn đề chung của việc thị trường mở rộng do nền kinh tế đang đi lên. Cùng với
đó là các chính sách hỗ trợ và khuyến khích của nhà nước, thứ tự ưu tiên cuối cùng
dành cho vấn đề khả năng bán hàng và tiếp thị thông qua các kênh thương mai điện
tử tạo cơ hội mới cho doanh nghiệp.
Thách thức: Thách thức lớn nhất không đến từ đối thủ trong ngành mà đến
trực tiếp từ thị trường hàng giả, hàng nhái với giá thành rẻ mà mẫu mã tương tự,
tiếp theo đó là người tiêu cùng ngày càng thông minh sẽ có xu hướng lựa chọn sản
phẩm hợp lý hơn cả nhất là tại Việt Nam lại là vấn đề giá cả, vấn đề thứ 3 là yếu tố
chất lượng, không nói đến các sản phẩm đại nhái thì bản thân việc nhiều cơ sở kinh
doanh, sản xuất tự phát hoặc nhập hàng về để lắp đặt thủ công thường không đảm
bảo chất lượng đầu ra sản phẩm, tuy nhiên mẫu mã phổ thông với giá thành rẻ
thường được nhiều người lựa chọn, cuối cùng là vấn đề dịch bênh và tình hình chính trị 55
Phân tích AHP về SWOT
Bảng 2.18 Phân tích AHP về SWOT Lma CI CR SWOT Vect nhất Xếp x quán hạng Điểm mạnh 2.14180120 4 0.02 4.09 3% Điểm yếu 5.12915327 3 8 Cơ hội 9.29560566 1 Thách thức 5.25676828 2
(Nguồn: Tác giả thực hiện tính toán)
Từ kết quả đánh gia má trận, dựa trên cơ sở là chỉ số CR=3% ra đã kết luận
được thứ tự ưu tiên là 1. Cơ hội 2. Thách thức 3. Điểm yếu 4. Điểm mạnh
Từ đây có thể thấy các vấn hiện tại doanh nghiệp cần tập trung vào đó là vấn
đề về cơ hội và thách thức, các điểm yếu của doanh nghiệp còn tồn tại nhưng da
phần có thể tinh chỉnh thông qua trình độ chuyên môn. Cuối cùng là điểm mạnh của
doanh nghiệp, các điểm mạnh này chỉ đúng với doanh nghiệp chứ chưa hẳn có tác
động lớn đối với các doanh nghiệp khác.
2.3 Kết quả đánh giá hoạt động Marketing của Công ty
2.3.1 Điểm mạnh
Đối với các hoạt động marketing trong doanh nghiệp
Hoạt động quan hệ công chúng 56
Hoạt động quan hệ công chúng của doanh nghiệp trên thực tế không có quá
nhiều hiệu quả tuy nhiên trên phương diện hệ thống thì hoạt động này của doanh
nghiệp cũng đã cung cấp và đảm nhiệm đầy đủ hoạt động của một bộ phận quan hệ công chúng cơ bản.
Hoạt động chăm sóc khách hàng
Hoạt động chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp có thể đánh giá là hoạt
động tố nhất về Marketing của doanh nghiệp khi hoạt động này đảm bảo được về cả
tính chất chăm sóc cũng như đảm bảo tính kỹ thuật trong doanh nghiệp.
Hoạt động nghiên cứu thị trường
Hoạt động nghiên cứu thị trường của doanh nghiệp đã thực hiện được đủ các
nghiệp vụ trong nghiên cứu thị trường.
Phân tích Marketing thông qua SWOT-AHP
Bản thân doanh nghiệp đã thực hiện được nghiệp tương đối tốt trong hoạt
động xây dựng mô hình SWOT, các tiêu chí trong quá trình xây dựng mô hình là
những ảnh hưởng thực tế doanh nghiệp đã và đang gặp phải, không mang tính chất
làm cho có hoặc sơ sài dựa theo các mẫu cố định.
Từ kết quả AHP doanh nghiệp cũng đã đưa gia được các thứ tự ưu tiên trong
doanh nghiệp để từ đó có các hoạt động, chiến lược định hướng cho tương lai.
2.3.2 Điểm yếu
Đối với các hoạt động marketing trong doanh nghiệp
Hoạt động quan hệ công chúng
Trên lý thuyết doanh nghiệp đã thực hiện đầy đủ các nhiệm vụ của hoạt động
này tuy nhiên trên thực tế có thể do nguồn lực và trình độ chuyên môn có hạn do đó
hoạt động này được thực hiện tương đối sơ sài, cũng như không đem lại kết quả
cao. Một trong những mặt trương đối quan trọng trong hoạt động quan hệ công
chúng đó là Website doanh nghiệp thì ngoại hình tương đối ổn định tuy nhiên
không có sự thu hút đối với người xem ngoài vấn đề tìm hiểu thông tin sản phẩm
cũng như không có cách thức tương tác trực tiếp với doanh nghiệp trên Web. 57
Hoạt động nghiên cứu thị trường
Tổng thể các hoạt động còn sơ sài thể hiện chính qua 2 yếu tố.
Đầu tiên hoạt động thu thập thông tin về tìm hiểu nhu cầu, hành vi khách
hàng còn quá đơn giản, các chỉ tiêu không sát với tính hình thực tế hoặc giá trị sử
dụng để nghiên cứu không cao.
Thứ hai đối với hoạt động nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, tuy trong bài tác
giả chỉ tóm gọn tuy nhiên cũng tương đối đầy đủ, hoạt động này của doanh nghiệp
còn ở mức cơ bản, thiếu chiều sâu và khó để đánh giá thực sự đúng về đối thủ. Thực
tế hoạt động này chỉ có thể coi là thu thập thông tin doanh nghiệp trong ngành chứ
chưa thể gọi là phân tích đối thủ cạnh tranh.
Hoạt động bán hàng
Hoạt động bán hàng của doanh nghiệp hiện đang có ít kênh tiêu thụ, phân
phối hạn chế khả năng phát triển của doanh nghiêp, hoạt động bán lẻ không có hiệu
quả thực sự lớn, doanh thu đến từ hoạt động ký kết các hợp đồng doanh nghiệp là
chính tuy nhiên việc không đề cao tầm quan trọng của thị trường bán lẻ đang là
điểm yếu chí mạng của doanh nghiệp. Nó hạn chế khả năng chiếm lĩnh thị trường
cũng như doanh thu doanh nghiệp có thể có được, trong khi quy mô ngành hiện
đang rất lớn và còn nhiều chỗ trống cho doanh nghiệp.
Phân tích Marketing thông qua SWOT-AHP
Bản thân hoạt động phân tích SWOT có tính chất định tính, việc thu thập ý
kiến chuyên gia tuy có hiệu quả cao nhưng không đúng tại mọi thời điểm. Các ý
kiến của các chuyên gia bản chất vẫn là các ý kiến chủ quan. Điều này yêu cầu
doanh nghiệp phải thường xuyên thực hiện phân tích lại.
Đây là điểm yếu cố hữu của phương pháp cùng với đó cũng bị ảnh hưởng
nhiều từ kinh nghiệm cũng như quan điểm về kinh doanh, tầm nhìn thị trường của chuyên gia. 58
Chương 3: Định hướng và đề xuất giải pháp cho hoạt động
marketing của doanh nghiệp.
3.1 Định hướng phát triển về hoạt động Marketing của Công ty trong tương lai
3.1.1 Dự báo về ngành chiếu sáng trong các năm tới
Thế giới đang bước vào cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4 - kỷ nguyên
mà các công nghệ như thực tế ảo, vạn vật kết nối internet, in 3D, dữ liệu lớn, trí tuệ
nhân tạo được ứng dụng vào mọi lĩnh vực của đời sống, kinh tế, xã hội. Cuộc cách
mạng này là một xu thế lớn có tác động đến phát triển kinh tế - xã hội mỗi quốc gia,
từng khu vực và toàn cầu, trong đó có Việt Nam.
Ngành chiếu sáng đô thị cũng như nhiều ngành công nghiệp, dịch vụ khác sẽ
chịu tác động mạnh mẽ từ cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4. Các tổ chức, cá
nhân hoạt động trong lĩnh vực chiếu sáng cần nắm rõ hơn các tác động chủ yếu để
từ đó có chương trình hành động, có các giải pháp kỹ thuật phù hợp nhằm thích ứng phù hợp.
Với sự phát triển của công nghệ 4.0, sẽ kéo theo tất cả các nghành nghề, lĩnh
vực thực hiện công nghệ số. Và nghành công nghiệp chiếu sáng cũng vậy. Phát
triển, phát triển không ngừng để tạo ra những sản phẩm mới. Đặc biệt là các sản
phẩm của hệ sinh thái chiếu sáng thông minh nhằm đáp ứng các nhu câu của nhà
thông minh. Dự báo và phân tích thị trường thì chiếu sáng thông minh sẽ ước đặt 30
tỷ đô vào năm 2025. Thị trường tiềm năng, hướng phát triển tốc độ và bền vững.
Mặc dù trên thế giới chiếu sáng các công trình kiến trúc bằng đèn LED đã có
từ rất lâu nhưng đến ngày nay, chiếu sáng tòa nhà mới thực sự trở nên thịnh vượng
và có bước nhảy vọt. Láng giềng Trung Quốc của chúng ta đã có những tòa nhà cao
chọc trời san sát nhau đầy màu sắc và có thể coi như một màn hình LED chiếu sáng
xuyên màn đêm. Những bảo tàng, trung tâm thương mại, những cây cầu vượt sông,
… hiện nay đều được thắp sáng bằng những bóng đèn LED.
Với sự phát triển như vũ bão của công nghiệp chiếu sáng LED, vấn đề quy
hoạch đô thị sẽ là bài toán nan giải của chính quyền địa phương. Quy hoạch đô thị
đã là một vấn đề khó, quy hoạch chiếu sáng lại càng khó hơn. Những tòa nhà riêng 59
lẻ chiếu sáng thì khả thi, nhưng làm sao để đồng bộ chiếu sáng những tòa nhà lại
với nhau sẽ là một vấn đề lớn liên quan đến cả kĩ thuật và kinh tế.
3.1.2 Phương hướng phát triển của công ty trong những năm tới
Từ thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty, các xu thế phát triển của thị
trường, xu hứớng phát triển của ngành da giầy nói chung của các doanh nghiệp giầy
Việt Nam nói riêng, Công ty đã đề ra phứơng hứớng hoạt động cho những năm tới
với mục đích mở rộng quy mô sản xuất, nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ công nhân
viên đáp ứng nhu cầu sản xuất và kinh doanh.
Mục tiêu chính của Công ty trong những năm tới là tăng cường vốn kinh
doanh, mở rộng quy mô thị trường nội địa, phát huy tối đa lợi thế và tiềm năng của
Công ty. Mở rộng các kênh phân phối và tầm hoạt động của doanh nghiệp.
Nhập các dây chuyền sản xuất hiện đại bổ sung cho thiết bị cũ để đáp ứng
nhu cầu sản xuất và xu hướng công nghệ đèn LED trong bối cảnh toàn cầu hóa. Dần
dần chuyển sang dùng nguyên vật liệu trong nứớc hoàn toàn thay cho một số
nguyên liệu nhập khẩu hiện nay.
Tiếp tục bồi dứỡng nâng cao trình độ cho đội ngũ kỹ thuật, cán bộ marketing
đặc biệt là cán bộ chuyên môn nghiên cứu thị trường, tiếp thu nhanh chóng sự
chuyển dịch sản xuất, sự chuyển giao kỹ thuật, công nghệ phục vụ sản xuất. Tiếp
tục nâng cao chất lứợng sản phẩm để thỏa mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng. Tiến
hành các hoạt động xúc tiến quảng cáo, bán hàng rộng rãi, tham gia các hội chợ
triển lãm, quảng bá sản phẩm đến rộng rãi người tiêu dùng và các khách hàng. Xây
dựng hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh gồm các cửa hàng, các đại lý ở các thị
trường hiện có và những khu vực thị trường mới trong nứớc.
3.2 Các giải pháp đề xuất
3.2.1 Các giải pháp cho hoạt động marketing của công ty
Chính sách tập trung vào sản phẩm ưu việt
Hiện nay doanh nghiệp đã có các sự đa dạng trong mẫu mã cũng như tính
năng sản phẩm, tuy nhiên trong hệ thống chiến lược bán hàng của doanh nghiệp
chưa tồn tại một sản phẩm được tập trung xây dựng làm sản phẩm chủ lực. Chiến 60
lược phân tán làm cho khách hàng có thể nhìn nhận chung về hệ thống sản phẩm
của doanh nghiệp tuy nhiên lại không cung cấp điểm nhấn sản phẩm, từ đó gây khó
khăn trong quá trình ra quyết định của khách hàng.
Chiến lược sản phẩm ưu việt thường được dùng với mục đích làm nột bật
một sản phẩm, lấy đó làm sản phẩm chủ lực, sản phẩm chủ lực có thể chiếm tới
50% doanh số và đẩy mạnh khả năng thâm nhập cũng như chiếm lĩnh thị trường.
Trong quá trình xây dựng sản phẩm chủ lực doanh nghiệp sẽ cần dành một nguồn
lực về cả tài chính và còn người cho sản phẩm này. Xây dựng sản phẩm:
Bước 1: Chọn sản phẩm với những lưu ý sau
- Nên chọn sản phẩm có nhu cầu thị trường lớn, trong trường hợp bạn muốn
đánh vào thị trường ngách thì cần xác định ngân sách “ educate” giáo dục thị trường sẽ khá cao.
- Nên chọn sản phẩm có lợi nhuận tốt.
- Nên chọn sản phẩm phù hợp với khả năng sản xuất của doanh nghiệp
- Nên chọn sản phẩm liên quan đến sản phẩm phễu mình đang xây dựng. Bước 2: Thực hiện
- Đăng bài chuẩn SEO cho sản phẩm chủ lực.
- Làm ảnh đại diện chuyên nghiệp, có logo, có thương hiệu.
- Nên có video mô tả về sản phẩm, video có nội dung cụ thể.
- Nên có chiến lược khuyến mãi cụ thể cho sản phẩm
- Sử dụng các công cụ Marketing nội sàn như: công cụ CEM, seeding hoặc
dùng email để để quảng bá sản phẩm đến với khách hàng. Bước 3: Đẩy mạnh
- Củng cố thêm niềm tin khách hàng để rút ngắn hành trình đưa ra quyết định mua hàng của họ.
Bước 4: Đo lường và điều chỉnh: 61
- Dựa trên thông số phân tích kỹ thuật chúng ta đưa ra các mốc thời gian:
tuần, tháng, quý để so sánh và điều chỉnh kịp thời.
Giải pháp mở rộng hệ thống phân phối
Hiện tại doanh nghiệp phân phối theo 2 hướng chính. Trong đó hoạt động
bán lẻ chưa đạt hiệu quả kinh doanh cao. Trong các đơn hàng bán lẻ của doanh
nghiệp có nhiều các đơn hàng đến từ các của hàng điện, kim khí, chiếu sáng,…
Thay vì bán lẻ bị động hiện tại doanh nghiệp có thể mở rộng thêm một kênh
phân phối đó là các cửa hàng một cách chủ động.
Các vấn đề cần lưu ý khi xây dựng kênh phân phối:
Đảm bảo chất cho điểm phân phối
Trang bị công cụ quản lý hiện đại cho các điểm phân phối. Nắm được tình
hình hoạt động của từng điểm phân phối. Đảm bảo chất lượng hàng hoá phân phối,
cũng như hạn chế được tình trạng phá giá, chồng lấn tuyến bán hàng. Thiết lập dịch
vụ dms tạo các chương trình hỗ trợ bán hàng. Thực hiện chiến lược khuyến mãi
nhằm thu hút Khách Hàng. Gia tăng độ phủ và tăng cường năng lực cạnh tranh.
Xây dựng lòng tin cho chủ cửa hàng phân phối
Để xây dựng lòng tin cho chủ cửa hàng. Doanh Nghiệp cần có các chính sách
chiết khấu thích hợp cho từng cửa hàng khi họ đạt mức Doanh số mà Doanh Nghiệp
đặt ra. Song song đó, chăm sóc Khách Hàng phải đến từ các cấp quản lý để có thể
lấy được lòng tin của Khách Hàng nhiều hơn. Nhiệm vụ
- Thứ nhất – Availability là làm cho sản phẩm hiện diện, có mặt ở nơi cần
thiết sẵn sàng đón đợi khách hàng để mua.
- Thứ hai – Visibility là phải để cho người tiêu dùng nhìn thấy được sản
phẩm, tức là phải thực hiện tất cả những biện pháp cần thiết như trưng bày
sản phẩm, treo dán vật phẩm quảng cáo… để tác động đến người mua sắm,
khiến họ dễ dàng quyết định mua sản phẩm của chúng ta 62
- Thứ ba – Marketing at POS là biến điểm bán thành điểm tiếp thị, làm cơ
sở để tiếp nhận các chiến dịch quảng cáo tiếp thị…
Mô hình kênh phân phối
Doanh nghiệp nên lựa chọn mô hình:
Sơ đồ 3.1 Mô hình kênh phân phối Nhà sản Nhà phân Người xuất phối tiêu dùng
Đây là một mô hình phân phối hiện đại, nó giúp giảm chi phí vận hành, tỷ lệ
chiết khấu cũng như tăng cường khả năng quả lý của doanh nghiệp.
Giải pháp hoàn thiện chu trình sản xuất khép kin
Đối với Công ty ở thời điểm hiện nay một vấn đề tương đối lớn đó là còn
một số các linh kiện cho hoạt động sản xuất doanh nghiệp hiện vẫn đang phải nhập
từ thị trường Trung Quốc. Trong khoảng thời gian 2020-2021 vấn đề thiếu, đứt gãy
nguồn cung ứng xảy ra thường xuyên do hoạt động động cấm biên từ Trung Quốc,
điều nay đã gây gián đoạn không nhỏ cho quá trình sản xuất của doanh nghiệp.
Hiện tại với quy mô của thị trường chiếu sáng đã phát triển mạnh mẽ, các
vấn đề xung quanh việc sản xuất sản phẩm, linh kiện hoặc cung cấp nguyên liệu sản
xuất đã được nhiều đơn vị tại Việt Nam thực hiện triển khai,
Công ty có thể thực hiện chuyển đổi nguồn cung cấp linh kiện từ thị trường
Trung quốc về thị trường Việt Nam. Cùng với đó là thương thuyết nhằm tăng tỷ lệ
chiết khấu hoặc giảm giá thành nguyên vật liệu với những đơn hàng lớn và dài hạn.
Việc này sẽ giúp Công ty chủ động nguồn cung một cách hiệu quả và giảm thiểu rủi ro tốt hơn. 63
Đồng thời doanh nghiệp cần triển khai các hoạt động đào tạo tay nghề cho
nhân công nhằm hạn chế rủi ro cũng như tối ưu hóa dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp.
Giải pháp xây dựng hệ thống Marketing
Hiện tại quy mô bộ phận Marketing trong doanh nghiệp còn hạn chế với số
lượng nhân lực chỉ là 5 người, trong khi đó khối lượng công việc cần hoàn thành
của bộ phận là tương đối lớn. Điều này gây nhiều hạn chế về chất lượng hoạt động
marketing trong doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có thể tái cơ cấu và chuyển đội ngũ Marketing từ bộ phận
thành một phòng ban riêng với quy mô từ 7-10 người với cơ cấu như sau:
- Trưởng phòng marketing hay leader. Đây là vị trí quan trọng, quyết định
hướng đi của các chiến dịch marketing. Đồng thời cũng chịu trách nhiệm cho sự
thành bại của các chiến dịch. Trách nhiệm của người đứng đầu phòng marketing là
lập kế hoạch, chiến lược, quản lý chi tiêu, phân bổ ngân sách cho hợp lý, đặt ra chỉ
tiêu KPI cho nhân sự và chịu trách nhiệm trước Ban Giám đốc
- Nhóm đảm nhận vai trò sáng tạo nội dung (content). Nhóm này gồm có các
vị trí copywriter, designer và video editor. Copywriter là người đảm nhiệm về phần
text, concept, script trên các nền tảng, kênh truyền thông. Họ sẽ sáng tạo ra nội
dung hoặc có thể sử dụng lại các ý tưởng đã có rồi viết lại hay hơn, sáng tạo ra
những tagline, thủ pháp viết bài, lên concept... Designer là người hỗ trợ copywriter
sáng tạo ra các nội dung mới, họ chịu trách nhiệm đảm bảo mặt thẩm mỹ, thiết kế
sao cho chuyên nghiệp, giữ đúng hình ảnh nhận diện của thương hiệu và đảm bảo
truyền tải được thông điệp do copywriter tạo ra hay đạt được mục tiêu của chiến dịch marketing.
- Nhóm quản lý kỹ thuật (technique). Nhóm này thường gồm các vị trí SEO,
quảng cáo, CRM, email marketing, kỹ thuật web, coder...
- Nhóm booking – được biết đến là những người chuyên làm công việc liên
hệ với các đối tác truyền thông, đặt các bài PR trên báo hay trên các hot fanpage, 64
liên hệ book KOLs, làm việc với bên tổ chức sự kiện… Nếu khối lượng công việc
không lớn thì CMO sẽ đảm nhận luôn phần công việc này.
Đối với hoạt động quan hệ công chúng
- Với hoạt động Website: Doanh nghiệp có website tương đối chỉn chu tuy
nhiên hiện chưa có khả năng tương tác tốt với đội ngũ chăm sóc khách hàng của
doanh nghiệp, từ đó hạn chế việc tìm hiểu thông tin sản phẩm từ khách hàng.
Công ty có thể yêu cầu đội ngũ lập trình thiết lập các hệ thống tương tác trực
tiếp, cụ thể và dễ thực hiện nhất là các hộp thu trò truyện trực tiếp với nhân viên
chăm sóc khách hàng. Ngoài ra mở rộng thêm một số các phần mục liên quan đến
thông tin của ngành chiếu sáng như một table blog nhằm chia sẻ kiến thức đến cho
người tìm hiểu, đồng thời cũng là nơi thảo luận và ghi nhận ý kiến trực tiếp của khách hàng.
- Ngoài ra vấn đề thương hiệu quả doanh nghiệp còn khá đơn giản và chưa
tạo lại ấn tượng được với khách hàng khi tìm hiểu về Công ty: cần thực hiện một số
hoạt động quan hệ công chúng như: Xây dựng câu chuyện cho thương hiệu, thực
hiện kết nối doanh nghiệp đến với các nền tảng mạng xã hội có thể xây dựng hoặc
thuê các KOL, influencer,….
Đối với hoạt động nghiên cứu đối thủ cạnh tranh
- Hoạt động nghiên cứu đối thủ cạnh tranh của công ty còn yếu, chưa có
chiều sâu cần xây dựng một hệ thống tiêu chí với chiều sâu lớn hơn, chi tiết hơn. Có
thể tham khảo các tiêu chí đến từ chuyên gia,…
Dưới đây là một bảng nghiên cứu thị trường cạnh tranh cơ bản, doanh nghiệp
có thể xây dựng, bổ sung để hoạt động nghiên cứu có thêm chiều sâu và tính hiệu quả cao hơn. 65
Bảng 3.1 Hoạt động nghiên cứu đối thủ cạnh tranh Ngoài ra
Trong trường hợp còn nhiều hạn chế về kinh phí, khả năng chuyển đổi cơ
cấu tổ chức, Công ty có thể lựa chọn giải pháp thay thế đó là thuê các Công ty tiếp
thị. Hiện nay số lượng các công ty tiếp thị trên thị trường tương đối nhiều, có trình
độ chuyên môn cao và có thể sử dụng nhằm hướng đến một số sự kiện nhất định
hoặc thuê đội ngụ ngắn hạn.
Doanh nghiệp có thể sử dụng phương pháp này trong khoảng thời gian 6-12
tháng nhằm chuẩn bị cho hoạt động cơ cấu lại tổ chức hoặc bộ máy Marketing trong doanh nghiệp.
3.2.2 Đề xuất, kiến nghị đến ban bộ ngành chính quyền Đề xuất 1:
Tạo ưu đãi về ngành nghề cho các đơn vị sản xuất kinh doanh thiết bị chiếu
sáng. Các ưu đãi ở đây chủ yếu là các ưu đã về thuế cho doanh nghiệp, các thị bị
điện tử hiện nay đang ở mức 10% đây mà mức tiêu chuẩn. 66
Tuy nhiên Nhà nước có thể ưu đã thuế cho ngành này ở mức tỷ lệ 8-9% cũng
sẽ là một sự hỗ trợ rất lớn cho doanh nghiệp. Đề xuất 2:
Nhà nước cần thực hiện các quyết sách trong việc cấm hoặc hạn chế hàng giả
hàng nhái nhất là với các thiết bị điện tử. Ngoài ra kết hợp với bộ nghiên cứu đưa ra
các hệ thống tiêu chuẩn kỹ lưỡng hơn đối với sản phẩm đèn chiếu sáng được phép
sử dụng. Từ đó đảm bảo chất lượng sản phẩm cho người tiêu dùng đồng thời cũng
hạn chế các tác động của việc mất thị phần do các sản phẩm kém chất lượng. 67 Kết luận
Ngày nay nhằm cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường doanh nghiệp luôn
phải nộ lực hoàn thiện mọi mặt của doanh nghiệp để doanh nghiệp có thể phát triển trong dài hạn.
Một trong các yếu tố nhằm triển khai tốt được việc nâng cao hiệu quả kinh
doanh đó là chiến lược Marketing nó sẽ giúp phân tích và đánh giá bản thân doanh
nghiệp, để thực hiện được tác vụ này người ta sử dụng cô cụ cơ bản đó là phân tích ma trận SWOT.
Cùng với tốc độ đô thị hóa và sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam trong
một thập kỷ vừa qua, tiềm năng phát triển của công ty trong thời gian tới là vô cùng mạnh mẽ.
Nhằm tìm hiểu vào hỗ trợ cho quá trình Marketing của doanh nghiệp, bài
tiểu luận đã giải quyết được các vấn đề:
Phần 1: Tác giả đã hết thống hóa được cơ sở lý thuyết của quá trình phân tích Marketing
Phần 2 tác giả đã giới thiệu tổng quan được về doanh nghiệp mà bài tiểu luận
đề cập đến đồng thời nêu ra các vấn đề
- Phân tích hiệu quả các hoạt động kinh doanh - Phân tích SWOT - Đánh giá AHP
- Đánh giá thực trạng doanh nghiệp thông qua kết quả phân tích
- Nhận xét các ưu nhược điểm còn tồn tại ở doanh nghiệp
Phần 3 tác giả đã đưa ra các định hướng cơ bản cùng với đó là một số giải
pháp cho vấn đề còn tồn tại ở doanh nghiệp.
Bài tiểu luận không chỉ giải quyết nhu cầu môn học mà còn nêu lên được
tình trạng thực của doanh nghiệp. Từ đó đưa ra các nhận định và định hướng hỗ trợ 68
cho công tác Marketing nói riêng và định hướng phát triển doanh nghiệp cho nhà
quả trị trong tương lai nói chung. 69 Tài liệu tham khảo
1. O.C. Ferrel, Michaeld. Hartline (2013), Marketing Strategy Text and Cases.
2. Smith & Ze Zook (2011) Marketing Communications Integrating offline and online with social media PR.
3. Auala Kiado (2006), Basic Marketing.
4. Saaty T.L (1995), "Decisions Making for Leaders: The Analytic Hierarchy
Process for Decisions in a Complex World". RWS Publications, Pittsburgh,
4. Nguyễn Đức Trí (2002), Các giải pháp hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường
nhằm thoả mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng nội địa tại Công ty Giầy Hà Nội
5. Trần Thị Mỹ Dung (2012) , “Tổng quan về việc ứng dụng phương pháp phân tích
thứ bậc (Analytic Hierarchy Process – AHP) trong quản lý chuỗi cung ứng".: Tạp
chí Khoa học 2012:21a 180-189. Trường Đại học Cần Thơ,
6. Nguyễn Thế Quân (2015), "Áp dụng phương pháp phân tích thứ bậc (AHP) để
lựa chọn phương án công nghệ thi công xây dựng".: Tạp chí Kết cấu và Công nghệ
Xây dựng, Hội Kết cấu và Công nghệ xây dựng Việt Nam, ISSN 1859-3194, số 17 (II/2015), trang 21-29.
7. Preeti Wadhwani, Prasenjit Saha(2020), Residential Lighting Products Market, Global Market Insigh.
8. Smriti (2021), Role of Marketing: Top 10 Important Role of Marketing in
Making a Product Successful, Your Arcticle libraly.
9. Mintools Content team (2020), SWOT Analysis.
10. Hồng Hạnh (2022), Phát triển chiếu sáng đô thị hiệu quả, Báo thời nay.
11. American Marketing Association
12. Báo cao kết quả kinh doanh 2019-2021, Công ty đầu tư và phát triển Công nghệ NTD
13. Báo cáo nhân sự 2022, Phòng nhân sự, Công ty đầu tư và phát triển Công nghệ NTD 70

Báo cáo thực tập - Quản trị kinh doanh | Trường Đại học Lao động - Xã hội

Thông tin :

Tài liệu liên quan:

Tiểu luận học phần " phương pháp nghiên cứu khoa học" | Trường Đại học Lao Động - Xã Hội

Đề cương ngành Quản trị kinh doanh | Trường đại học Lao động - Xã hội

Báo cáo thực tập tốt nghiệp - Quản trị kinh doanh | Trường đại học Lao động - Xã hội

Tiểu luận: Tìm hiểu về doanh nghiệp - Quản trị kinh doanh | Trường Đại học Lao động - Xã hội

Tài liệu ôn tập Quản trị kinh doanh | Trường Đại học Lao động - Xã hội