Câu hỏi lý thuyết và bài tập tình huống - Quản trị chiến lược | Trường Đại Học Duy Tân

CHƯƠNG 1 - KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CÂU HỎI LÝ THUYẾT
1. Chiến lược là gì ? Phân tích vai trò của chiến lược đối với sự thành công của công ty ?
2. Khái niệm quản trị chiến lược ? Cho biết vai trò và thách thức của quản trị chiến lược ?
3. Mô hình quản trị chiến lược gồm những bước nào ? Nêu cụ thể các bước đó.
4. Có các cấp quản trị chiến lược nào trong công ty ? Nêu đặc điểm của các cấp quản trị chiến lược đó.
5. Định nghĩa bản sứ mệnh công ty ? Những nội dung nào cần có trong bản sứ mệnh công ty ?
6. Mục tiêu chiến lược là gì ? Mục tiêu tài chính là gì ? Nêu một số ví dụ về mục tiêu chiến
lược và mục tiêu tài chính.
7. Hãy phân tích vai trò của mục tiêu chiến lược trong công ty và các yêu cầu cần đạt
được khi xây dựng mục tiêu chiến lược.
-----------------  ---------------- 
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Bài 1: Bình luận (Đúng, sai, giải thích) một số quan điểm sau:
a. Một công ty không có chiến lược chẳng khác nào hình ảnh chú gà què ăn quẩn cối xay.
b. Chiến lược là kế hoạch.
c. Chiến lược là ổn định và không đổi.
d. Chiến lược chỉ dành cho nhà quản lý cấp cao.
e. Sự thành bại của chiến lược do các nhà quản trị cấp công ty quyết định.
f. Chiến lược và quản trị chiến lược là không cần thiết khi môi trường luôn thay đổi.
g. Quản trị chiến lược vạch đường đi và đích cuối cùng. Bài 2:
Tình huống: Công ty Kinh Đô
Trong thị trường hàng thực phẩm, Kinh Đô là một thương hiệu không quá xa lạ đối với
người tiêu dùng Việt Nam. Khởi đầu (năm 1993) với một phân xưởng sản xuất bánh snack nhỏ
tại Phú Lâm, Quận 6, Tp. Hồ Chí Minh với vốn đầu tư là 1,4 tỉ VNĐ và khoảng 70 công nhân
viên. May mắn thành công với sản phẩm bánh Snack đã trở thành bước đệm quan trọng cho sự
phát triển không ngừng của công ty Kinh Đô sau này. Năm 1996 đánh dấu cột mốc quan trọng
với việc nhập khẩu dây chuyền Cookies của Đan Mạch trị giá 5 triệu USD – ngành Cookies ra
đời. Những năm tiếp theo, là chuỗi thành công liên tiếp với ngành bánh mì, bánh bông lan
công nghiệp, Chocolate, kẹo cứng, kẹo mềm. Điểm nổi bật nhất là năm 2000, khi Kinh Đô
nhập khẩu dây chuyền Cracker từ Châu Âu và sự ra đời của nhãn hàng AFC đã tạo nên tên tuổi của Kinh Đô.
Trải qua 17 năm, đến nay, hơn 90% doanh thu của cả Tập Đoàn có được từ thực phẩm
và chiến lược đầu tư tài chính của Tập Đoàn cũng tập trung vào ngành này. Hiện tại, Kinh Đô
phát triển với nhiều công ty họat động trong lĩnh vực thực phẩm trong đó nổi bật là Công ty
Cổ Phần Kinh Đô và Kinh Đô Miền Bắc chuyên kinh doanh ngành bánh kẹo, và Công ty Ki
Do chuyên về ngành kem, sữa chua...
Sự thành công của Kinh Đô trong những năm qua bắt nguồn từ việc công ty đã lựa chọn
và kiên trì theo đuổi các chiến lược trong ngành kinh doanh đã chọn. Và để tìm hiểu về các
chiến lược này, đầu tiên hãy phân tích bản sứ mệnh và mục tiêu của Kinh Đô: Sứ mệnh
Sứ mệnh của chúng tôi đối với người tiêu dùng là tạo ra những sản phẩm phù hợp, tiện
dụng bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống.
Chúng tôi cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất
cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm.
Với cổ đông, sứ mệnh của chúng tôi không chỉ dừng ở việc mang lại mức lợi nhuận tối
đa trong dài hạn mà còn thực hiện tốt việc quản lý rủi ro từ đó làm cho cổ đông an tâm với
những khoản đầu tư của họ.
Với đối tác, sứ mệnh của chúng tôi là tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả các thành
viên trong chuỗi cung ứng bằng cách đảm bảo một mức lợi nhuận hợp lý thông qua các sản
phẩm, dịch vụ đầy tính sáng tạo. Chúng tôi không chỉ đáp ứng đúng xu hướng tiêu dùng mà
còn thỏa mãn được mong ước của khách hàng.
Chúng tôi luôn ươm mầm và tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu và kỳ vọng
trong công việc nhằm phát huy tính sáng tạo, sự toàn tâm và lòng nhiệt huyết của nhân viên.
Vì vậy Kinh Do Food luôn có một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, trung thành, có khả
năng thích nghi cao và đáng tin cậy.
Để góp phần phát triển và hỗ trợ cộng đồng, chúng tôi chủ động tạo ra đồng thời mong
muốn được tham gia và đóng góp cho những chương trình hướng đến cộng đồng và xã hội. Mục tiêu
- Cung cấp những sản phẩm đạt chất lượng với giá cả hợp lý.
- Nâng cao chuỗi giá trị của Kinh Đô thông qua tinh thần tham gia hợp tác trách nhiệm của
người chủ và đào tạo thích hợp.
- Giữ vững sự phát triển, tăng trưởng, mức tăng trưởng hàng năm từ 15% trở lên và khả năng
sinh lời trên vốn chủ sở hữu từ 25% trở lên thông qua sự phát huy thương hiệu.
- Phát triển một mạng lưới phân phối hiệu quả.
- Mở rộng các hoạt động của các đơn vị trực thuộc thông qua các đối tác trên toàn cầu.
Tình huống: Công ty Trung Nguyên
Được thành lập năm 1996, ban đầu Trung Nguyên chỉ là một nhãn hiệu cà phê mới nổi
của Việt Nam, nhưng Trung Nguyên đã nhanh chóng tạo dựng được uy tín và trở thành thương
hiệu cà phê nổi tiếng của Việt Nam và nước ngoài. Chỉ trong vòng 10 năm, từ một hãng cà phê
nhỏ bé nằm giữa thủ phủ cà phê Buôn Mê Thuột, Trung Nguyên đã trổi đậy thành một tập
đoàn lớn mạnh với 6 công ty thành viên với các ngành nghề chính bao gồm: sản xuất, chế
biến, kinh doanh trà, cà phê; nhượng quyền thương hiệu và dịch vụ phân phối, bán lẻ hiện đại.
Lịch sử hình thành và phát triển của Trung Nguyên được đánh dấu qua các mốc thời gian quan trọng sau:
- Ngày 16.06.1996: Khởi nghiệp ở Buôn Mê Thuột (sản xuất, kinh doanh trà, cà phê).
- Năm 1998: Trung Nguyên xuất hiện ở Tp. Hồ Chí Minh bằng khẩu hiệu “mang lại nguồn
cảm hứng sáng tạo mới” và con số 100 quán cà phê Trung Nguyên.
- Năm 2000: Đánh dấu sự phát triển bằng sự hiện diện tại Hà Nội và lần đầu tiên nhượng
quyền thương hiệu đến Nhật Bản.
- Năm 2001: Trung Nguyên có mặt trên khắp toàn quốc và tiếp tục nhượng quyền tại
Singapore và tiếp theo là Camphuchia, Thái Lan.
- Năm 2002: Sản phẩm Trà Tiên ra đời.
- Năm 2003: Ra đời cà phê hòa tan G7 và xuất khẩu G7 đến các quốc gia phát triển.
- Năm 2004: Mở thêm quán cà phê Trung Nguyên tại Nhật Bản, mạng lưới 600 quán cà phê
tại Việt Nam, 121 nhà phân phối, 7.000 điểm bán hàng, 59.000 cửa hàng bán sỉ và lẻ sản phẩm.
- Năm 2005: Khánh thành nhà máy rang xay tại Buôn Mê Thuột và nhà máy cà phê hòa tan
lớn nhất Việt Nam tại Bình Dương. Đạt chứng nhận EUREPGAP (thực hành nông nghiệp tốt
và chất lượng cà phê ngon) của thế giới. Chính thức khai trương khu du lịch văn hóa Trà Tiên
Phong Quán tại Lâm Đồng. Phát triển hệ thống quán cà phê lên đến con số 1.000 quán cà phê
và sự hiện diện của nhượng quyền quốc tế bằng các quán cà phê Trung Nguyên tại các nước
Nhật Bản, Singapore, Thái Lan, Campuchia, Trung Quốc, Uckraina, Mỹ, Ba Lan.
- Năm 2006: Xây dựng phát triển hệ thống phân phối G7 Mart lớn nhất tại Việt Nam và xây
dựng, chuẩn hóa hệ thống nhượng quyền trong nước, đẩy mạnh phát triển nhượng quyền ở
quốc tế. Ra mắt công ty truyền thông bán lẻ Nam Việt và công ty liên doanh Vietnam Global
Gateway (VGG) có trụ sở đặt tại Singapore. Sứ mệnh
Tạo dựng thương hiệu hàng đầu qua việc mang lại cho người thưởng thức cà phê nguồn
cảm hứng sáng tạo và niềm tự hào trong phong cách Trung Nguyên đậm đà văn hóa Việt.
Kết nối và phát triển những người yêu và đam mê cà phê trên toàn thế giới. Mục tiêu
- Tập trung phát triển từ 6 công ty thành viên lên 10 công ty thành viên trong thời gian đến.
- Phát triển một mạng lưới kênh phân phối nội địa thông suốt, bao gồm khoảng 100 nhà phân
phối nội địa hàng đầu trên 64 tỉnh thành.
- Ráo riết chuẩn bị lộ trình lên sàn giao dịch chứng khoán tại Việt Nam và Singapore.
- Xây dựng một thiên đường cà phê tại Buôn Mê Thuột.
- Phát triển mở rộng ra thị trường quốc tế vào năm 2012 với các thị trường trọng điểm là Mỹ,
Trung Quốc và Singapore, trong đó sẽ thành lập hai trung tâm điều hành tại Mỹ và Singapore. Câu hỏi
1. Hãy cho biết các nội dung (khách hàng, thị trường, sản phẩm, mối quan tâm của công ty về
khả năng sinh lời, hình ảnh trước công chúng, triết lý kinh doanh) chứa đựng trong bản sứ mệnh của mỗi công ty.
2. Trong các mục tiêu mà mỗi công ty đã đề ra ở trên, mục tiêu nào là mục tiêu chiến lược,
mục tiêu nào là mục tiêu tài chính ?
3. Đánh giá xem mục tiêu của mỗi công ty nêu trên đã đảm bảo được tính định lượng, tính dễ
hiểu, tính nhất quán chưa ? Tại sao ?
-----------------  ---------------- 
CHƯƠNG 2 - PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CÂU HỎI LÝ THUYẾT
1. Hãy cho biết sự cần thiết của việc phân tích môi trường bên ngoài.
2. Có mấy loại môi trường bên ngoài ? Nêu tên của các loại môi trường bên ngoài đó.
3. Hãy liệt kê và phân tích các yếu tố của môi trường tổng quát ?
4. Khái niệm ngành là gì ? Cho biết sự cần thiết của phân tích môi trường ngành đối với hoạt
động cạnh tranh của công ty.
5. Những mô hình nào thường được dùng để phân tích môi trường ngành ?
6. Nêu các yếu tố trong mô hình 5 tác lực cạnh tranh.
7. Mức độ cạnh tranh của các công ty hiện tại trong ngành thường phụ thuộc vào các yếu tố
nào ? Hãy phân tích các yếu tố đó.
8. Trong những trường hợp nào nhà cung cấp có thể trở thành tác lực cạnh tranh mạnh đối với
các công ty hiện tại trong ngành ?
9. Trong những trường hợp nào người mua có thể trở thành tác lực cạnh tranh mạnh đối với
các công ty hiện tại trong ngành ?
10. Hãy phân tích các rào cản nhập cuộc mà công ty hiện tại trong ngành thường tạo ra để
ngăn sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn.
11. Tại sao sản phẩm thay thế có thể trở thành một tác lực cạnh tranh đối với các công ty hiện tại trong ngành ?
12. Cho biết thủ tục xây dựng bản đồ nhóm chiến lược và vai trò của nhóm chiến lược đối với công ty ?
13. Trình bày các bước xây dựng hệ thống thông tin quản lý (MIS).
-----------------  ---------------- 
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Bài 1: Tình huống: Orion Hanel – cái chết được báo trước
Từng có một thời kỳ kinh doanh phát đạt với sản phẩm bóng đèn hình, lượng hàng
không đủ đáp ứng cho cả xuất khẩu và tiêu thụ nội địa, lượng nhân công làm việc có lúc lên
đến 2.500 người, việc đệ đơn xin phá sản của công ty TNHH Orion Hanel được xem là không có gì bất ngờ.
Nhận giấy phép đầu tư vào tháng 2.1993, với tổng vốn đầu tư là 178 triệu USD, trong
đó phía công ty điện tử Hà Nội góp 30%. Đây là nhà máy sản xuất đèn hình cho tivi CRT đầu
tiên tại Việt Nam. Năm 2004, liên doanh Orion – Hanel tiếp tục xây dựng nhà máy sản xuất
bóng đèn huỳnh thứ 2 cũng tại khu công nghiệp Sài Đồng B (Hà Nội). Giới kinh doanh đánh
giá khá cao sự đóng góp của liên doanh này vào sự phát triển của lắp ráp điện tử tại Việt Nam.
Trước hết, ở thời điểm này, số vốn gần 200 triệu USD được xem là rất lớn. Nguồn hàng từ liên
doanh có giá thấp hơn khi nhập từ các nguồn khác từ 10 – 15%.
Kết thúc một giấc mơ
Dù lượng sở hữu tivi bình quân đầu người ở Việt Nam vẫn không phải là cao, nhiều hộ
dân ở nông thôn vẫn chưa mua được tivi, nhưng các doanh nghiệp sản xuất tivi tại Việt Nam
đã giảm hẳn lượng sản xuất tivi CRT. Giám đốc một nhà máy sản xuất hàng điện tử đặt tại Thủ
Đức (Tp. HCM) nói :”Bây giờ sản xuất tivi CRT không còn ăn nữa. Các hãng nước ngoài còn
có mặt hàng này để bán là vì họ mua linh kiện với số lượng lớn nên giá rẻ”. Bình luận về sự
kiện này, ông Lê Văn Chính, cố vấn kỹ thuật của công ty Sơn Ca Media, một trong những
chuyên gia về sản xuất tivi nói: ”Không chỉ riêng gì Orion Hanel mà trên thế giới còn nhiều
nhà máy chuyên sản xuất bóng đèn hình cũng rất khó khăn”. Việc liên doanh Orion Hanel
buộc phải phá sản không chỉ liên quan đến công nghệ mà còn năng lực về vốn của các doanh
nghiệp điện tử trong nước. “Tôi không hiểu liên doanh này xin cấp cứu 10 triệu USD để làm
gì? Muốn chuyển từ nhà máy sản xuất bóng đèn hình CRT sang panel để sản xuất LCD phải
cần vài chục lần số tiền trên mới đủ sức xây dựng một nhà máy sản xuất panel”, ông Chính bình luận.
Sự khốn đốn của Orion Hanel, theo ông Hùng, là do thiếu nhanh nhạy trong nắm bắt
công nghệ, đánh giá, phân tích xu hướng của thị trường. Theo ông Lê Đăng Doanh, chuyên gia
Viện nghiên cứu phát triển (IDS) cho rằng, với quá trình hội nhập hiện nay, cộng thêm tác
động lớn của cuộc khủng hoảng tài chính, suy thoái kinh tế ở nhiều nước, các doanh nghiệp
sản xuất, lắp ráp hàng điện tử phải chuyển hướng nhanh để có thể tồn tại, phát triển. Tuy
nhiên, người am tường hàng điện tử đều hiểu rằng, một đơn vị sản xuất linh kiện, phụ kiện khó
lòng tồn tại ở một nền công nghiệp trình độ tuốc – nơ - vít . Giai đoạn gọi là ăn nên làm ra của
các doanh nghiệp trong nước tồn tại dựa trên hàng rào bảo hộ về thuế, với hy vọng sau thời kỳ
phôi thai, hình thành một ngành điện tử đủ sức cạnh tranh. Trong bối cảnh doanh nghiệp trong
nước thỏa mãn với lợi nhuận mà không có định hướng chiếm lĩnh công đoạn nào đó trong
chuỗi giá trị hàng điện tử, doanh nghiệp nước ngoài tận dụng thời cơ ngắn hạn để thu lợi, thì
khó có nhà đầu tư nào, ngoài Orion Hanel, có thể yên tâm bỏ tiền đầu tư vào ngành phụ trợ.
Trước những khó khăn, công ty đã quyết định bán bớt cổ phần công ty cho đối tác
nhưng nổ lực bất thành, khi công ty quản lý tài sản ProAm, đơn vị đã ký thỏa thuận mua lại cổ
phần của đối tác Hàn Quốc trong liên doanh đã ngừng đàm phán do phía Hanel định giá phần
đất sở hữu tới 11 triệu USD, được xem là quá cao. Trong khi đó, đến tháng 8.2008, Orion
Hanel đã lỗ lũy kế lên đến 47 triệu USD, trong đó nợ ngân hàng 34 triệu USD, nợ lương hơn
1.500 lao động 1,9 triệu USD, nợ thuế 0,62 triệu USD. UBND thành phố Hà Nội cũng không
chấp nhận thông qua gói cứu trợ trị giá 10 triệu USD mà lãnh đạo liên doanh này đề nghị. Câu hỏi
1. Phân tích những sai lầm chiến lược của Orion Hanel.
2. Phân tích các thách thức, khó khăn mà Orion Hanel gặp phải và theo bạn nên giải
quyết như thế nào, tại sao ?
-----------------  ---------------- 
CHƯƠNG 3 - PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CÂU HỎI LÝ THUYẾT
1. Phân tích chiến lược hiện tại của công ty bao gồm những vấn đề nào ? Hãy trình bày các
tiêu chí để đánh giá hiệu quả của chiến lược hiện tại của công ty.
2. Như thế nào là điểm mạnh và điểm yếu của công ty so với đối thủ ? Điểm mạnh và điểm
yếu có thể tồn tại dưới dạng nào, hãy nêu và phân tích các dạng ấy ?
3. Như thế nào là một công ty có lợi thế cạnh tranh ? Như thế nào là một công ty có có lợi thế cạnh tranh bền vững ?
4. Yếu tố cơ bản quyết định và có tác động đến tỷ lệ lợi nhuận của công ty là gì ? Hãy trình
bày những hiểu biết của bạn về yếu tố đó.
5. Trong 4 khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh: Hiệu quả, Chất lượng, Cải tiến và Đáp ứng
khách hàng, theo bạn khối nào quan trọng nhất. Lý giải tại sao ?
6. Các nguồn lực của một công ty được hiểu như thế nào ? Công ty có mấy loại nguồn lực ?
Hãy trình bày về các loại nguồn lực đó.
7. Trong hai loại nguồn lực hữu hình và vô hình, nguồn lực nào có tác dụng hữu hiệu và nổi
trội hơn trong việc tạo ra năng lực cốt cho công ty ? Lý giải tại sao ?
8. Năng lực tiềm tàng có vai trò như thế nào trong việc giúp công ty tạo lập lợi thế cạnh tranh
của mình so với đối thủ ?
9. Như thế nào là năng lực lõi ?
10. Cho biết mối quan hệ có thể có giữa nguồn lực, năng lực tiềm tàng, năng lực lõi và lợi thế cạnh tranh của công ty.
11. Cho biết có các công cụ nào để phát hiện một năng lực tiềm tàng là năng lực lõi của công ty ?
12. Trình bày các hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ trong chuỗi giá trị. Cho biết ý nghĩa của chuỗi giá trị.
13. Trình bày bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững.
14. Làm cách nào để có thể duy trì lợi thế cạnh tranh cho công ty ?
-----------------  ---------------- 
CHƯƠNG 4 - LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÂU HỎI LÝ THUYẾT
1. Hãy cho biết có những loại chiến lược cấp công ty nào ? Kể tên những chiến lược đó.
2. Trình bày đặc điểm, mục đích, điều kiện áp dụng và biện pháp thực hiện của các chiến lược
tăng trưởng tập trung sau: chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường,
chiến lược phát triển sản phẩm. Cho ví dụ về các công ty theo đuổi các chiến lược này.
3. Cho biết ưu và nhược điểm của các chiến lược tăng trưởng tập trung.
4. Trình bày đặc điểm, điều kiện áp dụng và biện pháp thực hiện của các chiến lược tăng
trưởng hội nhập dọc sau: hội nhập dọc ngược chiều, hội nhập dọc thuận chiều. Cho ví dụ về
các công ty theo đuổi các chiến lược này.
5. Cho biết ưu và nhược điểm của các chiến lược hội nhập dọc.
6. Trình bày đặc điểm, điều kiện áp dụng và biện pháp thực hiện của các chiến lược đa dạng
hóa sau: đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hàng ngang, đa dạng hóa hỗn hợp. Cho ví dụ về
các công ty theo đuổi các chiến lược này.
7. Hãy nêu ưu và nhược điểm của các chiến lược đa dạng hóa.
8. Có những chiến lược cạnh tranh cấp ngành nào ?
9. Tại sao Chi phí thấp và Khác biệt hóa là 2 chiến lược cơ bản giúp công ty đạt được lợi thế
cạnh tranh (sử dụng khái niệm Giá trị cảm nhận của khách hàng để lý giải) ?
10. Trình bày đặc điểm, ưu/nhược điểm của chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa
sản phẩm, và chiến lược tập trung. Cho ví dụ về các công ty theo đuổi các chiến lược này.
11. Trình bày sự phù hợp giữa chiến lược, vị thế cạnh tranh của công ty và các giai đoạn phát
triển khác nhau của ngành mà công ty tham gia.
-----------------  ---------------- 
CÔNG THỨC TÍNH CÁC THÔNG SỐ KINH TẾ TRONG MA TRẬN BCG/GE 1/ Thị phần (của SBU): Q(SBU) P= à n ng à nh Q¿
2/ Thị phần tương đối của SBU: Q(SBU nghi ê n c ứ u)
P= Qđố ithủ mạ nh nh ấ ttrong ng à
3/ Tốc độ tăng trưởng:
(Q¿ à n ng à nh n ă m t−Q¿ à n ng à nh n ă) m t−1 V (%)=
à n ng à nh n ă m t −1¿∗ Q ¿
4/ Q toàn ngành năm t = Q của SBU năm t + Q các đơn vị dẫn đầu năm t + Q phần còn lại của thị trường năm t 5/ Chu vi (C) mỗi SBU: Q(SBU nghi ê n c ứ u)
C=T ổ ng Q c á c SBU n ă mnghi ên c 6/ Bán kính (r) mỗi SBU: Chu vi(C) r= 2 π
Trong đó: Q là Doanh số/Sản lượng; π = 3,14
HƯỚNG DẪN LỰA CHỌN CÁC CHIẾN LƯỢC TRONG MA TRẬN BCG 20%
Ngôi Sao (Chọn chiến lược
Dấu hỏi (Chọn chiến lược Xây dựng)
Xây dựng (Đầu tư cho sản phẩm, máy móc,…) hoặc Tốc
Thu hoạch (Bán, thanh lý,....) độ tăng trưởng
Bò Sữa (Chọn chiến lược Giữ
vững (tận thu lợi nhuận, đầu Chú Chó (Chọn chiến tư hạn chế cho SBU này))
lược Thu hoạch và loại bỏ) 0% 0 10 Thị Phần tương đối
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Xí nghiệp Liên hiệp Sản xuất Rau quả X được thành lập năm 1978, với chức năng là
sản xuất các sản phẩm rau quả xuất khẩu. Sản phẩm của xí nghiệp gồm các sản phẩm đông
lạnh, và các sản phẩm đóng hộp, nước ép trái cây cô đặc. Trực thuộc xí nghiệp liên hiệp có hai
nông trường chuyên canh thơm và một nhà máy với 3 dây chuyền công nghệ (dây chuyền sản
xuất các sản phẩm đông lạnh, dây chuyền sản xuất đóng hộp, dây chuyền nước quả cô đặc).
Một số đặc điểm cơ bản của xí nghiệp như sau:
 Hoạt động cung ứng nguyên liệu: Nguồn nguyên liệu thơm do hai nông trường trực thuộc
sản xuất ra đáp ứng đủ yêu cầu sản xuất của nhà máy mà không phải mua thêm từ bên ngoài,
nhưng loại trái cây nguyên liệu khác như chôm chôm, nhãn, vải, ổi, trái điều, chuối,…xí
nghiệp phải mua từ các hộ nông dân trong vùng hoặc từ vùng khác.
 Các sản phẩm đông lạnh, và đóng hộp được sản xuất theo đơn đặt hàng của các công ty
xuất khẩu chuyên ngành, gần như không tiêu thụ nội địa. Như vậy khách hàng ở đây là các
khách hàng trung gian, không phải là khách hàng tiêu dùng cuối cùng.
 Các sản phẩm nước trái cây cô đặc, thực chất là một loại nguyên liệu cho ngành sản xuất
nước trái cây, được bán trực tiếp cho khách hàng Hà Lan và Thụy Sỹ (họ là các nhà sản xuất nước trái cây).
Phương hướng sắp tới:
 Đưa sản phẩm của xí nghiệp vào tiêu thụ tại thị trường nội địa, đặc biệt là tại các thành phố lớn nhất tại Việt Nam.
 Đầu tư thêm một dây chuyền sản xuất nước trái cây từ nguyên liệu nước quả cô đặc, sản
phẩm nước ép trái cây này sẽ được bán ở thị trường nội địa cũng như sẽ xuất khẩu sang các nước khác. Câu hỏi
1. Hãy cho biết tên gọi chiến lược của xí nghiệp X hiện nay là gì ? sắp tới là gì ?
2. Xí nghiệp X có nên hay không mở ra tất cả các nông trường sản xuất đủ các loại trái cây
nhằm khép kín phía đầu vào nhằm chủ động hoàn toàn nguồn nguyên liệu cho nhà máy sản
xuất ? (giá định rằng nó có đầy đủ các yếu tố nhân lực, vốn, đất đai cho việc sản xuất và canh tác các loại trái cây).
3. Trong chiến lược đầu tư vào dây chuyền công nghệ sản xuất nước ép trái cây, xí nghiệp nên
xem xét những yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài và bên trong như thế nào ? Hãy xếp các
yếu tố của môi trương bên ngoài và bên trong theo thứ tự quan trọng. BÀI TẬP
Bài 1: Ngân hàng X có 4 đơn vị kinh doanh chiến lược bao gồm: 1,2,3,4. Các số liệu kinh
doanh được thống kê như sau: Doanh số Doanh số Doanh Doanh phần còn phần còn số của số của
Doanh số 3 đơn vị Doanh số 3 đơn vị lại của thị lại của thị SBU SBU SBU dẫn đầu (năm dẫn đầu (năm trường trường (2011) (2012) 2011) 2012) (năm (năm 2011) 2012) 1 100 120 120 100 100 100 130 80 300 350 2 190 230 210 200 180 100 200 170 540 850 3 197 200 180 150 170 150 140 160 400 540 4 500 540 500 350 300 450 300 280 1,200 1,600 1090
- Theo đánh giá của ngành thì SBU có tốc độ tăng trưởng cao nhất là 20%, thấp nhất là 0% và trung bình là 10%.
- Yêu cầu: Hãy biểu diễn các SBU trên ma trận BCG và nêu các chiến lược có thể lựa chọn đối với từng SBU. HƯỚNG DẪN: (1) DS TOÀN NGÀNH NĂM 2011:
Q1= 100 + (120 + 100 + 100) + 300 = 720 Q2,3,4 = (2) DS TOÀN NGÀNH NĂM 2012:
Q’1= 120 + (100 + 130 + 80) + 350 = 780 => THỊ PHẦN SBU1 =. 120/780 = 0,15 = 15% Q’2,3,4 =
=> THỊ PHẦN SBU2 = 230/1550 = 0,148 = 14,8%
=> THỊ PHẦN SBU3 = 200/1190 = 0,168 = 16,8%
=> THỊ PHẦN SBU4= 540/3170 = 0,17 = 17%
(3) TỐC ĐỘ TĂNG TRƯỞNG T.TRƯỜNG:
V1 = (Q’1 – Q1)*100/Q1 = (780 – 720)*100/720 = 8,33 % V2,3,4 =
(4) THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI: P1 = 120/130 = 0,92 P2,3,4 = (5) CHU VI CỦA MỖI SBU: C1 = 120/1090 = 0,11 C3 = 200/1090 = 0,18 C2 = 230/1090 = 0,21 C4 = 540/1090 = 0,49 (6) TỔNG HỢP SBU V% P C Ô CHIẾN LƯỢC 1 8,33 0,92 0,11 C.CHÓ TH&LOẠI BỎ 2 17,42 1,15 0,21 N.SAO XÂY DỰNG 3 8,48 1,25 0,18 B.SỮA GIỮ VỮNG 4 11,23 1,20 0,49 N.SAO XÂY DỰNG (7) SƠ ĐỒ MA TRẬN BCG 20% 14,8% 17,42 2 N.SAO DẤU HỎI TỐC 17% 11,23 4 ĐỘ 10% 3 8,48 16,8% 8,33 1 15% TĂNG BÒ SỮA C.CHÓ 0% 10 1,25 1,21,15 1 0,92 0 THỊ PHẦN TƯƠNG
Bài 2: Công ty X có 4 đơn vị kinh doanh chiến lược. Các số liệu kinh doanh được thống kê theo bảng sau: Doanh số Doanh số 3 Doanh số phần còn Doanh số SBU của SBU đơn vị dẫn đầu
lại của thị trường toàn ngành (2013) (năm 2013) (năm 2013) (năm 2012) A 93 93 113 173 313 703 B 333 163 153 143 523 1193 C 443 193 293 223 413 1533 D 693 443 343 193 763 2193
Theo đánh giá của ngành thì SBU có tốc độ tăng trưởng cao nhất là 20%; thấp nhất
là 0% và trung bình là 10%. Thị phần tương đối thấp nhất là 0,1; trung bình là 1 và cao nhất là 10.
Yêu cầu: Dùng ma trận BCG phân tích và đề xuất chiến lược đầu tư cho các SBU của Công ty X? Chú thích: -
Doanh số 3 đơn vị dẫn đầu không bao gồm doanh số các SBU của Công ty. -
Tốc độ tăng trưởng và thị phần tương đối làm tròn đến 1 chữ số thập phân, bán kính (r)
làm tròn đến 2 chữ số thập phân. Độ lớn của vòng tròn thể hiện cho từng SBU có thể đảm bảo
chính xác ở mức tương đối.
Bài 3: Công ty Nam Thắng có 5 đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), từ kết quả kinh doanh
năm 2012, các nhà phân tích chiến lược đã đưa ra bảng đánh giá như sau: Đơn vị A Đơn vị B Đơn vị C Đơn vị D Đơn vị E Yếu tố TS Đ TS Đ TS Đ TS Đ TS Đ Vị thế cạnh tranh Thị phần 0.2 3 0.15 2 0.1 3 0.15 2 0.25 4 Giá cả sản phẩm 0.05 3 0.1 3 0.1 2 0.1 2 0.1 3 Chất lượng sản phẩm 0.15 3 0.2 3 0.15 3 0.2 2 0.2 4 Danh tiếng thương hiệu 0.1 4 0.2 1 0.1 4 0.1 3 0.1 4 Mạng lưới phân phối 0.1 4 0.05 2 0.1 3 0.1 2 0.05 5 Khả năng sản xuất 0.05 3 0.05 2 0.05 3 0.05 3 0.1 3
Chi phí đơn vị sản phẩm 0.1 4 0.1 1 0.05 4 0.1 2 0.05 4 Hiệu quả bán hàng 0.1 4 0.05 3 0.15 2 0.05 3 0.05 3 Nguồn nguyên liệu 0.1 4 0.05 2 0.1 4 0.1 2 0.05 4
Nghiên cứu và phát triển 0.05 5 0.05 2 0.1 3 0.05 3 0.05 5 Tổng 1 1 1 1 1
Tính hấp dẫn của thị trường
Quy mô của thị trường 0.25 5 0.2 4 0.25 4 0.1 2 0.2 4 Tốc độ tăng trưởng 0.2 4 0.1 4 0.2 3 0.25 2 0.15 2 Tỷ lệ lợi nhuận 0.1 5 0.2 3 0.15 4 0.2 1 0.15 2 Cường độ cạnh tranh 0.15 4 0.2 5 0.1 4 0.2 3 0.2 3 Yêu cầu về kỹ thuật 0.1 4 0.1 5 0.1 3 0.1 4 0.15 3 Yếu tố xã hôi 0.15 4 0.1 3 0.1 2 0.1 3 0.05 3
Tác động của Nhà nước 0.05 4 0.1 4 0.1 3 0.05 4 0.1 3 Tổng 1 1 1 1 1
Biết rằng doanh số của ngành mà các SBU tham gia là: SBU A B C D E Doanh số 400 150 400 100 200
Yêu cầu: Hãy biểu diễn các SBU trên ma trận GE (Mc Kinsey) và nêu các chiến lược có thể
lựa chọn đối với từng SBU?
Ghi chú: Vị thế cạnh tranh và Tính hấp dẫn của thị trường làm tròn đến 1 chữ số thập phân,
bán kính (r) làm tròn đến 2 chữ số thập phân. Độ lớn của vòng tròn thể hiện cho từng SBU có
thể đảm bảo chính xác ở mức tương đối. Điểm quy đổi .>= 3,5 là cao/mạnh; <=2,5 là thấp/yếu
Bài 4: Công ty Z có 4 đơn vị kinh doanh chiến lược. Các số liệu kinh doanh được thống kê theo bảng sau: Doan Doanh Doanh số Doanh số SBU h số số Doanh số 3 đơn vị Doanh số 3 đơn vị còn lại còn lại 2012 2013 dẫn đầu (2012) dẫn đầu (2013) 2012 2013 1 125 135 120 100 100 200 240 80 300 220 2 180 240 210 200 180 100 280 320 540 541 3 197 220 180 150 170 160 300 160 400 398 4 555 572 500 350 300 600 400 280 1200 1454
Yêu cầu: Dùng ma trận BCG phân tích và đề xuất chiến lược đầu tư cho các SBU của Công ty Z?
Bài 5: Xét 5 đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) của công ty X với các số liệu kinh doanh
được thống kê trong năm 2013 như sau: Số lượng ĐTCT Tốc độ tăng Doanh số các SBU Doanh số 3 DN dẫn SBU (Triệu USD) trong ngành đầu (Triệu USD) trưởng thị trường (%) A 50 8 70 70 50 15 B 160 22 160 160 100 18 C 180 14 80 120 100 7 D 320 5 20 80 70 4 E 50 10 250 180 170 4 Tổng 760
Yêu cầu: Dùng ma trận BCG phân tích và đề xuất chiến lược đầu tư cho các SBU của Công ty X?
Bài 6: Công ty X có 6 đơn vị kinh doanh chiến lược, các số liệu kinh doanh được thống kê như sau: Số Phần còn lại Doanh số 3 đơn vị Đơn vị Doanh số dẫn đầu đối của thị thủ trường 2009 2010 A 104 120 240 200 200 9 980 B 70 80 115 100 80 7 300 C 193 200 500 450 380 5 720 D 122 140 140 117 100 12 900 E 288 320 320 320 250 8 1200 F 445 480 480 240 180 6 600
Dùng ma trận BCG phân tích và xây dựng chiến lược mới cho công ty X.
Bài 7: Công ty Z là một tổng công ty hoạt động trong ngành nhựa, gồm có 5 công ty con sản
xuất các sản phẩm nhựa dân dụng khác nhau. Thời gian trước năm 1999 phần lớn sản phẩm
chủ yếu cuả các công ty con đều xuất sang thị trường Campuchia với phương thức các doanh
nghiệp Campuchia sẽ cung cấp nguyên vật liệu chủ yếu (nhựa PVC …) và nhận bao tiêu sản
phẩm. Tuy nhiên trong thời gian gần đây, thị trường Campuchia có sự biến động lớn, các đối
thủ cạnh tranh từ Thái lan, Trung quốc và ngay ở Campuchia đã gia tăng cạnh tranh và đã có
những thành công trong việc chiếm lĩnh thị trường làm cho công ty Z mất đi một phần quan
trọng thị trường vốn có và phải quay về thị trường trong nước. Để thực hiện sự trở lại thị
trường trong nước, Tổng công ty đã liên kết với một công ty thương mại chuẩn bị mở một siêu
thị có qui mô khá lớn tại thành phố Hồ Chí Minh. Đồng thời tiến hành điều chỉnh cơ cấu đầu
tư trong Tổng công ty. Được biết số liệu kinh doanh trên thị trường nội điạ trong năm qua
(2010) cuả các công ty con cho bởi bảng sau : Công ty Doanh
Doanh số các đơn vị dẫn % tăng số đầu trưởng A 20 30 28 24 16 B 40 80 60 50 8 C 10 60 50 40 4 D 20 20 10 8 6 E 40 80 70 60 12
Hãy dùng kỹ thuật BCG để đề ra chiến lược điều chỉnh cơ cấu đầu tư hợp lý cho tổng
công ty Z trong giai đoạn kinh doanh tới.
Bài 8: Công ty Vietview có 6 đơn vị kinh doanh chiến lược
SBU A : sản xuất đá hoa xây dựng SBU B : sản xuất ngói ép
SBU C : sản xuất khung cưả các loại
SBU D : sản xuất tấm ép trần nhà
SBU E : khai thác cát đá xây dựng
SBU F : sản xuất gạch bông, gạch men
Doanh số của các SBU trên thị trường và mức tham gia thị trường tương đối của các
SBU trên những thị trường cạnh tranh ngành của chúng như sau : SBU A B C D E F
Doanh số (Tỷ đồng) 600 150 250 300 200 420
Thị phần tương đối 2 0.4 0.7 1.2 0.3 1
Các nhà phân tích chiến lược đã thiết lập được một bảng điểm của công ty như sau: Yếu tố SBU A SBU B SBU C SBU D SBU E SBU F TL Đ TL Đ TL Đ TL Đ TL Đ TL Đ Vị thế cạnh tranh Phần phân chia thị 0.2 4 0.2 2 0.15 2 0.2 3 0.2 1 0.2 3 trường Chất lượng sản phẩm 0.15 4 0.15 2 0.2 2 0.15 4 0.1 1 0.15 3 Danh tiếng nhãn hiệu 0.05 5 0.1 2 0.15 2 0.1 4 0.05 2 0.1 3 Mạng lưới phân phối 0.1 3 0.1 2 0.1 3 0.1 3 0.2 2 0.1 3 Sức sản xuất 0.05 4 0.05 3 0.05 3 0.05 4 0.05 3 0.05 4 Chi phí đơn vị sản 0.1 4 0.1 2 0.05 2 0.05 5 0.1 1 0.05 4 phẩm Hiệu quả bán hàng 0.05 5 0.1 2 0.05 2 0.05 4 0.05 3 0.1 3 Cung cấp nguyên liệu 0.05 4 0.05 3 0.1 2 0.1 3 0.05 3 0.05 5 Nghiên cứu phát triển 0.05 5 0.05 3 0.05 3 0.05 4 0.05 2 0.1 3 Giá cả sản phẩm 0.2 4 0.1 2 0.1 2 0.15 3 0.15 1 0.1 3 1 1 1 1 1 1
Tính hấp dẫn của thị trường
Độ lớn của thị trường 0.2 4 0.25 5 0.2 4 0.2 5 0.25 2 0.15 4 Tốc độ tăng trưởng 0.1 4 0.1 4 0.2 3 0.1 4 0.15 2 0.1 5 Biên lợi nhuận 0.2 3 0.1 4 0.05 4 0.1 4 0.1 3 0.2 3 Cường độ cạnh tranh 0.2 4 0.1 4 0.05 4 0.2 4 0.1 2 0.05 5 Đòi hỏi về kỹ thuật 0.1 3 0.25 4 0.25 3 0.2 4 0.15 2 0.25 3 Yếu tố xã hội 0.1 3 0.1 3 0.15 3 0.1 5 0.15 2 0.15 3 Chu kỳ phát triển 0.1 4 0.1 4 0.1 4 0.1 5 0.1 2 0.1 4 1 1 1 1 1 1
1. Lập ma trận GE và phân tích chiến lược cho công ty.
2. Trong 6 SBU của công ty, SBU nào bị đối thủ trong ngành của nó đeo bám quyết liệt nhất ?
Bài 9: Công ty Y có 5 đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), từ kết quả kinh doanh trong năm
2010, các nhà phân tích chiến lược đã đưa ra một bảng đánh giá như sau: Yếu tố
Đơn vị A Đơn vị B Đơn vị C Đơn vị D Đơn vị E TL Đ TL Đ TL Đ TL Đ TL Đ Vị thế cạnh tranh
 Phần phân chia thị trường 0.2 3 0.15 2 0.1 3 0.15 2 0.25 4  Giá cả sản phẩm 0.05 3 0.1 3 0.1 2 0.1 2 0.1 3
 Chất lượng sản phẩm 0.15 3 0.2 3 0.15 3 0.2 2 0.2 4  Danh tiếng nhãn hiệu 0.1 4 0.2 1 0.1 4 0.1 3 0.1 4
 Mạng lưới phân phối 0.1 4 0.05 2 0.1 3 0.1 2 0.05 5  Sức sản xuất 0.05 3 0.05 2 0.05 3 0.05 3 0.1 3
 Chi phí đơn vị sản phẩm 0.1 4 0.1 1 0.05 4 0.1 2 0.05 4  Hiệu quả bán hàng 0.1 4 0.05 3 0.15 2 0.05 3 0.05 3  Cung cấp nguyên liệu 0.1 4 0.05 2 0.1 4 0.1 2 0.05 4
 Nghiên cứu phát triển 0.05 5 0.05 2 0.1 3 0.05 3 0.05 5 1 1 1 1 1
Tính hấp dẫn của thị trường 
Độ lớn của thị trường 0.25 5 0.2 4 0.25 4 0.1 2 0.2 4  Tốc độ tăng trưởng 0.2 4 0.1 4 0.2 3 0.25 2 0.15 2  Biên lợi nhuận 0.1 5 0.2 3 0.15 4 0.2 1 0.15 2  Cường độ cạnh tranh 0.15 4 0.2 5 0.1 4 0.2 3 0.2 3  Đòi hỏi về kỹ thuật 0.1 4 0.1 5 0.1 3 0.1 4 0.15 3  Yếu tố xã hội 0.15 4 0.1 3 0.1 2 0.1 3 0.05 3 
Tác động của Nhà 0.05 4 0.1 4 0.1 3 0.05 4 0.1 3 nước 1 1 1 1 1
Thiết lập ma trận GE và phân tích chiến lược cho công ty Y?
-----------------  ---------------- 